Curso para
Agentes de Desenvolvimento
Etapa 1 – Básica
Módulo 4 – Agente de Resultados
Unidade 3 – Estruturação e o Gerenciamento de
Projetos de Desenvolvimento
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Ficha Catalográfica
VERAS, Claudio; BARCELLOS, Flávio; OLIVEIRA, Inocêncio; SOUZA,
Carlos; DIAS, Antônio Carlos.
Curso para Agentes de Desenvolvimento: Agente de Resultados -
Estruturação e o Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento -
Brasília: FNP, CNM e Sebrae NA, 2010.
23p.
1. Agente 2. Desenvolvimento 3. Pequenas Empresas
I - Título
SUMÁRIO
1 A estruturação e o gerenciamento de projetos de desenvolvimento ... 4
2 Gerenciamento de projetos... 7
3 Ciclo Básico de um Projeto ... 10
4 Gerenciamento de projetos por área do conhecimento ... 13
1 A estruturação e o gerenciamento de projetos de desenvolvimento
Este módulo será aplicado após o término da Unidade 2 – Pesquisa de Informações.
O facilitador apresenta T03M4U3 com o tema desta unidade: A estruturação e o gerenciamento de projetos de desenvolvimento. Explica que o Agente de Desenvolvimento terá grande parte de suas atividades organizadas como projetos – com início, meio e fim – e que será um dos responsáveis por dar estrutura e gerenciar esses projetos, todos certamente relacionados ao desenvolvimento do território. Daí a importância de conhecer melhor esse tema.
Utilizando T04M4U3 apresenta a origem da palavra projeto, em sua raiz latina relacionada à “projícere”, ou seja, a ação de lançar para frente. Explica que até o século XVII era utilizado simplesmente com o sentido de uma idéia de ação. A partir do século XVIII começa a ser utilizada com o sentido de planejar a ação que realizará essa idéia. E esse tem sido, desde então, o sentido mais utilizado quando se fala de “projeto”.
Conceituando o termo “Projeto”, usa T05M4U3 e explica as características de um projeto. São muitas as definições, que eventualmente divergem em um ou outro ponto, mas as características que seguem são comuns a todas essas definições:
Um projeto tem seu objetivo pré-estabelecido, formalmente definido e conhecido dos seus promotores.
Um projeto tem um início e um fim pré-estabelecidos, caracterizando-se por sua temporalidade.
Um projeto tem sua duração e recursos para a execução pré-definidos, sendo tipicamente fatores que estabelecem limites para a ação.
Um projeto tem uma seqüência de atividades relacionadas entre si, encadeadas de forma a otimizar o atendimento do objetivo pré-estabelecido, no tempo e com os recursos disponibilizados.
Uma dúvida comum ao se trabalhar com projetos é entender a distinção ou a relação entre projetos e programas. Utilizando T06M4U3 explica a distinção entre projeto e programa. Um Programa é um conjunto de projetos diferentes, mas com objetivos relacionados e coordenados de tal maneira que o benefício seja maior na sua execução conjunta do que na sua execução individual seja pelo compartilhamento de recursos, de encadeamentos de etapas que tenham sinergia e vários outros. O facilitador pode reforçar aos participantes que o desenvolvimento de um território certamente não dependerá de um único projeto, mas de um conjunto de projetos associados que – se geridos conjuntamente – caracterizarão um programa de desenvolvimento do território.
Com T07M4U3 explica que então foram distinguidos dois tipos de projetos, quanto ao foco: os projetos de implementação e os projetos de desenvolvimento. Os projetos de implementação são aqueles para os quais os métodos e técnicas de gerenciamento de projetos foram originalmente concebidos. Esses projetos são aqueles que visam produzir algo tangível e mensurável, como uma estrada, uma ponte, um edifício, ou qualquer outro bem, cuja variável mais importante para o seu sucesso é a técnica. Perceba que dissemos a mais importante, certamente não a única. Já os projetos de desenvolvimento, como apresentado antes, visam principalmente produzir uma transformação social, mesmo que estejam associados a obras físicas. Como exemplo, imagine um projeto de desenvolvimento territorial que visa transformar a realidade econômica e social daquele território e que dentre
suas estratégias tem a implantação de unidade de beneficiamento de mel, de forma a agregar valor a um produto do território. Mesmo tendo um projeto de implementação em sua estratégia, ele é orientado pelo objetivo de transformação social, sendo então um Projeto de Desenvolvimento.
2 Gerenciamento de projetos
O facilitador explica que em função dessas diferenças no foco para cada um desses tipos de projetos tem uma metodologia diferente de gerenciamento, que até têm um eixo comum, entretanto com significantes diferenças em sua abordagem. O eixo comum parte dos conceitos do Instituto de Gerenciamento de Projetos - PMI (Project Management Institute), entidade internacional referência para o gerenciamento de projetos. Com T8M4U3 apresenta o conceito do GPD (Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento).
O GPD possui características específicas que o distinguem de um projeto de implementação. Abre a T9M4U3 e explica que em função dessas características é essencial a análise do ambiente político-institucional na concepção, para a construção do alinhamento de interesses dos parceiros no projeto. Também é essencial o nivelamento da percepção de que o “cliente” do projeto é a comunidade local, e não os seus patrocinadores.
Com T10M4U3 apresenta uma das características dos projetos de desenvolvimento e explica que diante da realidade dos projetos de desenvolvimento, onde as dinâmicas sociais e as relações interpessoais têm uma importância significativa para a obtenção dos resultados, o gestor desses projetos precisa de competências comportamentais adequadas e tipicamente maiores do que no gerenciamento de projetos de implementação.
Com a T11M4U3 explica que o gerenciamento de projetos de desenvolvimento possui três elementos básicos: o ciclo de vida, os processos e os instrumentos de gerenciamento.
Para avançar, é importante nivelar o entendimento do conceito de Processo. Com T12M4U3 explica que um processo é a transformação de entradas em saídas com características e valor diferentes.
3 Ciclo Básico de um Projeto
Continuando o facilitador apresenta a T13M4U3 e explica o ciclo de vida dos projetos, explicando que esse conceito se aplica a qualquer tipo de projeto. Partindo da idéia ou demanda original um projeto é inicialmente concebido. Com a proposta de projeto concebida inicia-se a fase de planejamento, detalhando a proposta em um plano executável. A terceira fase é a de implementação onde as ações propostas são realizadas, transformando a situação. Na quarta e última fase – Finalização – conclui-se o projeto com a entrega-se do resultado aos beneficiários e o encerramento administrativo do projeto e a prestação de contas.
Cada fase dessas é um processo, ou seja, tem entradas e atividades que as transformam em saídas com novo valor agregado.
Usando T14M4U3 o facilitador explica as entradas, atividades, saídas e os principais instrumentos que devem ser utilizados, começando pela primeira fase do ciclo de vida, a fase de Concepção. Explica então as entradas típicas da fase de Concepção, suas atividades principais e as saídas resultantes. Apresenta os principais instrumentos, destacando que a fase de levantamento de informações (ou prospecção) será tratada na unidade inicial do módulo 4 – Agente de Resultados.
A próxima fase – Planejamento – é apresentada em T15M4U3. A partir da “entrada” Proposta de Projeto aprovada, explica as principais atividades e a saída proposta, o plano do projeto detalhado. Os principais instrumentos aplicáveis são explicados. Alguns deles serão destacados mais adiante em função de sua importância para o sucesso do projeto.
Com T16M4U3 apresenta a terceira fase: Implementação. Partindo do projeto aprovado, explica as principais atividades e a saída proposta que é o plano do projeto realizado e seus decorrentes resultados. Os instrumentos sugeridos são também explicados.
Com a T17M4U3 explica a última fase: Finalização. A partir dos resultados mensurados do projeto aprovado e implementado, as principais atividades são de entrega e transferência formal do resultado do projeto aos beneficiados, a avaliação da execução, o preparo da documentação para arquivamento e encerramento administrativo do projeto, dando a devida transparência aos resultados, processos e recursos utilizados, formalizados em um Relatório Final do Projeto. Os instrumentos para tal são explicados.
Continuando com o gerenciamento de projetos o facilitador abre a T18M4U3 e explica que para o gerenciamento do projeto são utilizadas algumas ferramentas, como o PDCA visto no Módulo 2, utilizado em todas as fases.
4 Gerenciamento de projetos por área do conhecimento
Através T19M4U3 informa que o gerenciamento de projetos envolve e integra diversas áreas do conhecimento, sendo importante que o gestor do projeto conheça esses temas, com algumas técnicas e instrumentos relativos.
O facilitador informa que irá apresentar cada um dos processos de gerenciamento utilizados em cada uma dessas áreas do conhecimento, apresentando inclusive algumas ferramentas.
Inicia explicando o que é escopo segundo o PMBOK: conjunto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o
trabalho exigido, para alcançar os resultados esperados. Com T20M4U3 explica a finalidade do gerenciamento do escopo.
Através da T21M4U3 explica que o 4Q1POC (5W2H), já visto no M2U3, é uma ferramenta adequada para o gerenciamento do escopo.
Abrindo a T22M4U3 apresenta uma planilha exemplo para utilização da ferramenta 4Q1POC e explica como preencher.
Utilizando T23M4U3 explica o gerenciamento do tempo e informa que para esta área do conhecimento pode-se usar as ferramentas 4Q1POC e o cronograma, este também visto no M2U3.
Abre T24M4U3 e mostra um dos modelos mais comuns de cronograma conhecido como Cronograma de Barras ou Diagrama de Gantt. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle. Nele podem ser visualizadas as ações de um projeto ou as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-las. Assim, pode-se analisar o andamento do projeto.
A questão do tempo em projetos é crítica, especialmente nos projetos de desenvolvimento, onde o tempo depende não somente de variáveis técnicas, mas também de variáveis sociais, como o tempo de maturação
para uma mudança de paradigma cultural, que varia de pessoa a pessoa. O economista brasileiro Renato Caporalli contribui com a chamada Tempística ou o estudo do tempo nos projetos de desenvolvimento. Com T25M4U3, o facilitador deve chamar a atenção do participante para o fato que os projetos de desenvolvimento envolvem mudanças e as mudanças requerem certo tempo. Não se pode querer acelerar esse tempo indefinidamente. Caporalli caracteriza o tempo quanto à sequência (ordem das atividades na linha do tempo do projeto), cadência (ritmo de implementação de ações de projeto na linha do tempo do projeto), intensidade (concentração de recursos utilizados na linha do tempo do projeto) e prontidão (disposição de aceitar colocar em questão o seu próprio lugar, seus hábitos, seus métodos usuais para que o projeto avance, se consolide e tenha eficácia) para atingir os resultados desejados. Dar a essas características do tempo ritmo adequado individual e coletivamente para atingir os resultados desejados no prazo proposto é o grande desafio do gerenciamento do tempo nos projetos de desenvolvimento.
Utilizando T26M4U3 e informa a finalidade do gerenciamento do custo e apresenta uma ferramenta frequentemente utilizada: a planilha financeira. A história dos controles financeiros é tão antiga quanto à própria história da civilização. Está ligada às primeiras manifestações humanas da necessidade social de proteção à posse e de perpetuação e interpretação dos fatos ocorridos com o objeto material de que o homem sempre dispôs para alcançar os fins propostos. Deixando a caça, o homem voltou-se à
organização da agricultura e do pastoreio. A organização econômica acerca do direito do uso do solo acarretou em separatividade, rompendo a vida comunitária, surgindo divisões e o senso de propriedade. Assim, cada pessoa criava sua riqueza individual. Ao morrer, o legado deixado por esta pessoa não era dissolvido, mas passado como herança aos filhos ou parentes. A herança recebida dos pais (pater, patris), denominou-se patrimônio. O termo passou a ser utilizado para quaisquer valores, mesmo que estes não tivessem sido herdados. A origem dos controles financeiros e, posteriormente, da contabilidade está ligada a necessidade de registros do comércio. Há indícios de que as primeiras cidades comerciais eram dos fenícios. A prática do comércio não era exclusiva destes, sendo exercida nas principais cidades da Antiguidade. No continente americano, os incas faziam registros com marcas na madeira. Os conceitos de custo, orçamento e finanças são relativamente recentes, e a planilha nada mais é do que uma evolução dos antigos controles dos valores financeiros.
Em seqüência abre T27M4U3 e explica como utilizar uma planilha financeira. Os itens de custo são colocados individualmente ou agrupados na coluna à esquerda. O valor previsto no orçamento do projeto para cada item segue na próxima coluna. À medida que cada item vai sendo pago ou realizado seu valor real é registrado na coluna correspondente. Por item, calcula-se na mesma linha do item a diferença entre o valor previsto e o realizado, em número absoluto (moeda) e em valor relativo (%). Na última
linha da planilha se tem a visão dos valores totalizados, dando a informação necessária ao controle geral de execução do orçamento.
Com T28M4U3 apresenta a finalidade do Gerenciamento da Qualidade: assegurar que todas as necessidades explicitadas pelas partes envolvidas com o projeto e entendidas como objetivos do projeto tenham sido contempladas no planejamento do projeto e estejam sendo realizadas de forma satisfatória.
Se uma das diferenças dos projetos de desenvolvimento é ter como objeto mudanças sociais, ou seja, que envolvem pessoas, a competência de saber lidar com pessoas é essencial. Seja relacionada ao público-alvo, aos
promotores e, claro, também, a equipe envolvida no projeto. Com T29M4U3 explica a finalidade do gerenciamento dos recursos humanos.
Um dos processos a ser gerenciado é o de Comunicação. Com T31M4U3 explica a finalidade do gerenciamento da comunicação e a ferramenta comumente utilizada para isto.
A ferramenta referenciada é a Matriz de Comunicação, apresentada na T31M4U3. A origem da latina da palavra comunicação nos remete ao significado de “ação em comum”, onde o comum é um propósito e não algo material. Os primeiros usos da matriz de comunicação remontam às forças militares que definiam, em tempos de tecnologias limitadas de comunicação, matrizes com os responsáveis e os meios que deveriam
utilizar para fazer com que assuntos relevantes chegassem do front de combate ao comando da força e vice-versa. O facilitador explica como criar e preencher a Matriz de Comunicação, com exemplos.
Utilizando T32M4U3 explica que é necessário também gerenciar os riscos e que todo projeto apresenta riscos e incertezas. A palavra "risco" deriva do italiano risicare, por sua vez derivado do latim risicu, riscu, que significa "ousar". Neste sentido original, o risco é uma opção e não um destino. Uma das mais antigas citações conhecidas sobre a análise de riscos para a tomada de decisão está contida no Talmude, livro sagrado escrito pelos rabinos judeus entre os anos 200 e 500 dC. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de um projeto excedem o montante de recursos disponíveis para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente.
Ferramentas diversas foram e continuam sendo desenvolvidas para gerenciar riscos, algumas delas utilizando modelos matemáticos altamente complexos. Abre T33M4U3 e diz que, entretanto, um dos modelos mais utilizados é também um dos mais simples: a matriz de risco, vista no M2U3.
Continuando, usa T34M4U3 e explica que após a determinação do nível de risco prepara-se um plano de ação específico detalhando a forma de lidar com esse risco. Tipicamente são quatro as formas de tratar o risco: evitar, reduzir, assumir ou transferir (neste último, por exemplo, transferir pela contratação de uma apólice de seguros). Então apresenta o desdobramento da matriz de análise de risco, explicando seu uso.
Voltando aos processos de gerenciamento explica com T35M4U3 e explica a finalidade do gerenciamento de aquisições e contratos. O gerenciamento de
aquisições e contratos do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o projeto. Também inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.
Concluindo a explicação dos processos de gerenciamento usa T39M4U3 e explica a necessidade de garantir que os vários processos necessários à realização do projeto, apresentados até aqui, trabalharão integrada e harmoniosamente. Para tal, é importante que o gerenciamento da integração desses processos seja feito, otimizando o processo de gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.
Concluindo a unidade o facilitador apresenta T37M4U3 e convida os participantes a refletirem sobre a frase do inventor e empresário norte-americano Thomas A. Edison: “Um gênio é uma pessoa de talento que faz toda a lição de casa, sem pular nenhuma etapa”. Relacionando a frase a estruturação e gerenciamento de projetos de desenvolvimento reforça que o sucesso de um projeto também depende da atenção e disciplina que o Agente de Desenvolvimento tratará cada etapa do processo de gerenciamento de projetos.
5 Referências
AS-NZS 4360-2004 Risk Management (Australia Standards New Zealand – Risk management). 2004.
Caporalli, Renato; Volker, Paulo. Artigo Uma reflexão introdutória sobre o problema do tempo em projetos de desenvolvimento. 2008.
PMBOK. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª Edição. PMI.
Pfeiffer, Peter. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento. Caixa Econômica Federal. 2005.
Veras, Claudio. Artigo O Gerenciamento de projetos de desenvolvimentos. In Revista 150 maiores do Espírito Santo. Instituto Euvaldo Lodi - Espírito Santo. 2005.
