Gestão da qualidade em organizações construtoras: procedimentos
para análise crítica do sistema
Micheli Soares Alves (UFF) micheli_sa@yahoo.com.br
Carlos Alberto Pereira Soares (UFF) carlos.uff@uol.com.br
Resumo
O trabalho apresenta a questão da responsabilidade da Direção de uma organização da construção civil em relação ao sistema de gestão da qualidade baseado na norma NBR ISO 9001:2000. Mais especificamente, o requisito de análise crítica pela Direção. São apontadas as diferenças do texto revisado da norma para sua versão de 1994, a fim de mostrar as adaptações necessárias à nova versão. É mostrada também a correlação com os requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H, visto tratar-se da construção civil. Além disso, são destacados os processos correlatos nas organizações, e recomendações para a implantação do item, com base na norma NBR ISO 9004:2000, mostrando modelos práticos de implantação.
Palavras chave: Sistema, Qualidade, Análise.
1. Introdução
O mercado atual, globalizado, exige que as empresas se enquadrem num padrão de melhoria contínua, para que possam atender adequadamente as necessidades dos clientes internos e externos, buscando exceder suas expectativas. Essa é a qualidade valorizada, ou seja, a que o cliente é capaz de perceber.
Neste contexto, as normas da série ISO, para gestão da qualidade, têm possibilitado a implantação e administração de sistemas da qualidade projetados de forma que a qualidade permeie por todos os níveis organizacionais. No que diz respeito a Alta Direção, esta deve assumir a responsabilidade por adotar e documentar o sistema da qualidade.
A NBR ISO 9001:2000, que apresenta os requisitos para certificação, tem um capítulo dedicado à Responsabilidade da Direção (capítulo 5), que é dividido em 6 partes: Comprometimento da Direção; Foco no cliente; Política da qualidade; Planejamento; Responsabilidade, autoridade e comunicação; e Análise crítica pela Direção.
Este trabalho tem como objetivo analisar o item “Análise Crítica pela Direção”, no contexto das organizações construtoras. Para tanto foram considerados o texto da norma, a correlação com a versão de 1994 e com os requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat). Também são apresentados os processos correlatos nas empresas construtoras, além de recomendações para a implementação.
Na NBR ISO 9001:2000, o item referente à análise crítica pela Direção (5.6) é dividido em três tópicos: 5.6.1 - Generalidades; 5.6.2 - Entradas para análise crítica; e 5.6.3 - Saídas da análise crítica.
Na versão de 1994 da norma, só existe correlato do item generalidades, não havendo entradas e saídas específicas. Nos requisitos do SiQ-Construtoras do PBQP-H também não encontramos equivalentes para as entradas e saídas da análise, pois ele é baseado naquela.
2. Análise do tópico “generalidades”
De acordo com o item 5.6.1 – Generalidades da norma, a Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Essa análise crítica deve incluir avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. (NBR ISO 9001:2000)
Tem-se ainda que devem ser mantidos registros das análises críticas pela Alta Direção (ver 4.2.4). (NBR ISO 9001:2000)
O item 4.2.4 citado trata do controle de registros: Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade... (NBR ISO 9001:2000)
O texto da norma expressa claramente o que é esperado com a implementação desse item: um acompanhamento constante que possibilite inferir se o sistema está evoluindo conforme planejado, e se há necessidades de mudanças nos rumos da organização, visto que o mercado está em constante mutação, podendo a organização ter que se adaptar a uma nova realidade que torne impertinentes políticas e objetivos pré-estabelecidos.
Os registros da qualidade são uma forma pela qual a organização evidencia que os requisitos foram cumpridos, por ocasião de auditorias efetuadas por organizações certificadoras. Além disso, um registro de uma reunião servirá como entrada para a próxima reunião, para análise da situação anterior e comprovação de que as ações oriundas de decisões tomadas foram implementadas.
As análises críticas do sistema de gestão da qualidade são efetuadas em reuniões periódicas (normalmente semestrais), sendo a sua freqüência definida pela própria Direção, tendo em vista a velocidade com que são gerados os dados de entrada que deverão ser analisados e o tempo necessário para sua assimilação. Podem ser necessárias reuniões não programadas, quando da ocorrência de eventos imprevistos como, por exemplo, mudanças organizacionais, ou ocorridas no mercado.
Recomenda-se que as primeiras reuniões, de análise de todos os dados, sejam realizadas pelo Representante da Direção juntamente com o comitê ou equipe da qualidade, possibilitando que os dados sejam analisados, julgados e refinados de forma a produzir um resultado adequado às necessidades da Alta Direção, visto que, devido ao volume de dados, essas reuniões normalmente são numerosas e cansativas. Dessa forma, o Representante da Direção comunica à Alta Direção as conclusões do comitê para seu julgamento, aprovação de sugestões, e elaboração de planos de ações. Em seguida é feita a comunicação dos resultados a toda a organização, de acordo com o item 5.5.3 – Comunicação interna, completando o procedimento.
Na versão de 1994 havia a seguinte citação no item 4.1.3 – Análise Crítica pela Administração: A Administração do fornecedor com responsabilidade executiva deve analisar criticamente o sistema da qualidade a intervalos definidos, suficientes para assegurar sua contínua adequação e eficácia em atender os requisitos desta Norma, a política e aos objetivos da qualidade estabelecidos do fornecedor (ver 4.1.1). Devem ser mentidos registros destas análises críticas (ver 4.16). (NBR ISO 9001:1994)
Analogamente à versão atual aquela cita o controle de registros, fazendo também referência ao item 4.1.1 – Política da Qualidade.
A diferença é que a versão de 1994 da norma trata da adequação e eficácia em atender os itens da norma, a política e aos objetivos, enquanto que a versão 2000 trata da pertinência, adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Nota-se uma evolução visto que antes o foco era satisfazer os requisitos normativos, enquanto que na versão 2000 o foco passa a ser satisfazer os requisitos do cliente, ou seja, qualquer requisito do sistema. Também não era prevista a possibilidade de mudanças para adaptação a novos rumos e necessidades.
De acordo com os requisitos do SiQ- Construtoras do PBQP-H (2001), no item 1.4 – Análise crítica da direção, a Direção da empresa construtora deve :
Nível B:
a) analisar criticamente o Sistema da Qualidade a intervalos definidos, suficientes para assegurar sua contínua adequação e eficácia em atender aos presentes itens e requisitos, bem como a Política da Qualidade e os objetivos da qualidade estabelecidos pela empresa; b) manter registros destas analises críticas.
Nível A:
c) acompanhar permanentemente os indicadores da qualidade, utilizando-os na Análise Crítica para avaliação e melhoria do Sistema.
Este requisito do SiQ-Construtoras do PBQP-H é semelhante à NBR ISO 9001:1994, logo possui as mesmas diferenças desta para a versão atual (2000), porém nas normas ISO 9001 não é abordada a questão dos indicadores.
Este acréscimo agregou grande valor ao procedimento, visto que os indicadores são o meio mais direto de visualização da evolução da organização em direção aos seus objetivos.
Os indicadores são mensuráveis e mostram, em números, o progresso em direção às metas estabelecidas para cada objetivo. Tais números são formados a partir de dados coletados em medição e monitoramento.
A Norma NBR ISO 9001:2000 traz o capítulo 8, Medição, análise e melhoria, que relaciona os requisitos de coleta de dados que formarão a base para o cálculo dos indicadores. Estes dados são referentes a monitoramento e medição de processos e produtos, satisfação dos clientes, auditorias, controle de produto não-conforme, análise de dados e melhorias.
Cita-se o exemplo de um indicador desenvolvido para monitorar a evolução de um objetivo global de uma organização referente a treinamento. O caráter global se deve ao fato de que ele envolve toda a organização. Poderia ser também específico a uma área ou departamento. O desenvolvimento se deu de acordo com os seguintes passos:
− 1 º- detectou-se a necessidade de prover maior treinamento aos funcionários, propondo-se o seguinte objetivo global: treinar os funcionários;
− 2 º- decidiu-se qual a meta a ser alcançada e em quanto tempo: atingir média maior ou igual a 10 horas de treinamento por funcionário no 1º semestre de 2003;
− 3 º- definiu-se o indicador: média do número de horas de treinamento no período por funcionário;
− 4 º- planejou-se a coleta dos dados: mensalmente, organizados em uma planilha, como a tabela 1;
Objetivo Treinar os Funcionários
Meta Atingir média maior ou igual a 10hs de treinamento individuais por funcionário no 1º semestre de 2003 Indicador Média do nº de horas no período por funcionário.
Freqüência Mensalmente (acumulado a partir de janeiro de 2003)
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Mensal
Medição
Acumulado
Responsável Gerente de Recursos Humanos
Tabela 1: Objetivo Global - Treinar os Funcionários
Vale ressaltar que os indicadores devem ser o mais simples possível pois, dessa forma, produzem um resultado de fácil compreensão, que proporciona uma visão clara e rápida de uma evolução do objetivo traduzida em números, produzindo um resultado adequado às necessidades da equipe de análise.
Algumas organizações possuem sistemas complexos de indicadores, outras adotam indicadores somente de variáveis consideradas altamente relevantes para o controle do sistema. Durante o processo de elaboração do sistema de indicadores, aos benefícios proporcionados por estes devem ser contrapostos os custos de monitoramento. É justamente esta análise custo/benefício que determinará o nível de detalhamento do conjunto de indicadores.
3. Entradas e saídas da análise crítica
Segundo o item 5.6.2 – Entradas para a análise crítica:
As entradas para a análise crítica pela Direção devem incluir informações sobre a) resultados de auditorias,
b) realimentação de cliente,
c) desempenho de processo e conformidade de produto, d) situação de ações preventivas e corretivas,
e) acompanhamento de ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção, f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade,
g) recomendações para melhoria. (NBR ISO 9001:2000)
Este item incorporado à norma na versão 2000 garante que sejam analisados os dados mais relevantes de todo o sistema, algo não previsto na versão de 1994. Nesta versão, a ausência dessa relação básica permitia que as análises fossem realizadas sem critérios, não havendo exigência do que exatamente deveria ser analisado, tampouco dos resultados esperados. A organização poderia analisar os dados que julgasse convenientes, e isso seria o suficiente para satisfação do requisito de análise crítica. A relação acima norteia as questões que são críticas para o controle da evolução da organização e seu sistema.
Com estes dados de entrada são analisados:
check-list’s, gerando ações imediatas para sanar as não-conformidades, caso ainda estejam pendentes, e permitindo a análise do tempo de solução das mesmas. Podem constar nos relatórios observações referentes a pontos positivos encontrados, que deverão ser estimulados. Tais auditorias podem ser realizadas por clientes externos, pela própria organização ou por organismos independentes. As auditorias permitem que a realidade dos processos seja analisada de uma maneira externa aos mesmos, permitindo a
descoberta de falhas que passam despercebidas pelos envolvidos;
− A percepção do cliente, cujos dados são provenientes de avaliação pós-ocupação, assistência técnica pós-entrega, SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), pesquisas de mercado e outros. Assim, é possível avaliar as necessidades de adequação do produto ou serviço, corrigindo problemas e planejando melhorias de acordo com o manifestado. São consideradas quaisquer manifestações do cliente como reclamações, elogios e
esclarecimento de dúvidas;
− O desempenho dos processos, com dados provenientes de indicadores, de inspeções periódicas e finais no local de aplicação, de inspeções de materiais e serviços de obra, apropriação de tempos e consumos em geral para composições de custos, e outros medidores julgados pertinentes, além de planos de ações corretivas e preventivas. É possível assim, fazer correções em locais que geram ou podem vir a gerar
não-conformidades, eliminando atividades que não agregam valor, para sempre desenvolver os processos com base em medições e monitoramento, conforme o item 8 da norma;
− Situação das ações, pois estas devem ser registradas em planos de ação, que vão conter data de abertura do registro, responsável pela ação e prazo para solução do problema, além de data de fechamento do registro após avaliação da eficácia de sua ação. Dessa forma, tem-se uma clara visão do que se tem feito corretivamente, preventivamente e para melhoria. Também possibilita identificar se os problemas são repetitivos, pois uma não conformidade deve ser eliminada permanentemente. Como exemplo, pode-se citar o caso em que os resultados do controle tecnológico do concreto usinado em várias obras de uma organização eram insatisfatórios. Os engenheiros responsáveis pelas obras adotaram a postura de aceitar o material mediante autorização do engenheiro calculista dos projetos estruturais. A falha do sistema estava na ocorrência repetida da não-conformidade em várias obras, para a qual não foi dado tratamento adequado. Houve, portanto, uma falha no requisito de controle de produto não-conforme, e tomada de ação corretiva e preventiva, permitindo a reincidência ocasionada pela comunicação inadequada entre os responsáveis pelas obras. Somente na reunião de análise crítica é que foram observados a existência de vários formulários de tratamento de não-conformidade oriundos das obras, o que
ocasionou a desqualificação do fornecedor;
− Número de ações abertas, concluídas e em andamento, dando ênfase àquelas que necessitam de recursos da Alta Direção para sua conclusão;
− Mudanças que possam afetar o sistema, garantindo sua adequação a realidade da organização e ao mercado;
− Recomendações para melhoria que possam surgir a partir de novas tecnologias, de experiência de funcionários e diretores, entre outros. Neste sentido, podem ser utilizadas técnicas como empowerment, treinamento e sensibilização para a qualidade.
Apesar de não estar explícito nas entradas para análise crítica, o treinamento é uma questão relevante que deverá ser considerada no momento da análise. A todo instante, são identificadas necessidades de treinamento a partir do estabelecimento das competências
necessárias. Tais necessidades são incorporadas a um plano periódico de treinamento. Além disso, todo treinamento deve ser avaliado quanto à sua eficácia.
Segundo o item 5.6.3 – Saídas da análise crítica:
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a
a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e seus processos, b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e
c) necessidade de recursos”. (NBR ISO 9001:2000)
Todas as decisões e ações tomadas na análise dos dados de entradas previstos no item 5.6.2 gerarão ações que vão satisfazer ao requisito 5.6.3, pois a eficácia dessas ações levará à melhoria do sistema de gestão da qualidade e seus processos, e dos requisitos do cliente, sendo que na elaboração de tais planos de ação há a previsão dos recursos necessários.
4. Pauta básica para a reunião de análise crítica
Tendo-se em vista os itens normativos referentes à análise crítica pela Direção, é possível estabelecer uma pauta básica para a reunião de análise crítica, como segue:
− Leitura da ata da análise crítica anterior: para a equipe tomar ciência do quadro que se apresentava anteriormente e verificar se existem pendências, analisando suas causas, redefinindo prazos, responsabilidades, ações e avaliando a necessidade de prover recursos; − Avaliação dos indicadores dos resultados obtidos com os objetivos da qualidade,
definindo novos e revendo os antigos, para estarem adequados à política, sempre observando a verdadeira possibilidade de atingir as metas, e estabelecer medição satisfatória. Essa revisão dos objetivos deve levar à melhoria contínua;
− Tratamento de assuntos relativos às alterações organizacionais, normas, leis, e tudo o que possa impactar o sistema da qualidade, propondo ações para as mudanças, como, por exemplo, os impactos causados por uma mudança na Alta Direção;
− Análise da situação dos treinamentos, avaliando a necessidade de reprogramação do plano previsto, eficácia e provisão de recursos. Deve haver uma análise das competências necessárias seguida de planejamento do treinamento a ser aplicado, com sua efetivação e posterior validação dos resultados por avaliação direta;
− Avaliação do desempenho em auditorias, revisando a programação em função dos resultados obtidos. Deve ser prevista a capacitação da equipe de auditores internos; − Avaliação dos dados relativos à satisfação do cliente, advindos do sistema de indicadores,
de avaliações pós-ocupação, assistência pós-entrega, entre outros;
− Avaliação do desempenho dos processos, através da análise dos dados de medição e monitoramento;
− Avaliação das ações corretivas e preventivas, visando a constatação de sua eficácia e eficiência e o provimento de recursos necessários para sua implementação;
− Tratamento de outros temas de interesse para a empresa tais como tecnologias, conceitos de qualidade, estratégia de marketing.
O procedimento de realização das análises críticas pela Direção poderá ser documentado no manual da qualidade, ou mediante um procedimento próprio documentado.
Recomenda-se a elaboração de um modelo de ata de reunião contendo: data da reunião, nome dos participantes, assuntos tratados e recomendações (planos de ação). Pode ser útil a elaboração de um check-list de todos os dados de entrada necessários para análise, com a confirmação de sua disponibilidade para realização da reunião e acionamento de responsáveis por sua obtenção no caso de não estarem disponíveis no momento.
Estando concluída a primeira série de reuniões da equipe ou comitê da qualidade, para refinamento dos dados, o Representante da Direção deve apresentar à Alta Direção os resultados obtidos para apreciação e julgamento. Tendo sido analisada e aprovada a ata, conclui-se o procedimento com a comunicação pela Alta Direção dos resultados obtidos a toda a organização, o que satisfaz outro item da responsabilidade da Direção, a comunicação interna, a fim de que toda a organização possa ter acesso às informações relevantes, obtendo-se com isso, o comprometimento dos envolvidos.
5. Processos correlatos
São processos correlatos à análise crítica em organizações construtoras aqueles que geram os dados de entrada, tais como:
− Análise crítica de contrato: gera registros das expectativas e necessidades dos clientes, gerando condições para que a organização possa avaliar suas condições de satisfaze-las e de como obter essas condições;
− Execução e inspeção dos serviços de obra: gera registros de inspeções periódicas e finais, além da medição de desempenho de processos, com apropriações de tempos, consumo e perdas, entre outros;
− Planejamento e acompanhamento de obras: gera dados como cronogramas de controle, que formam indicadores de desempenho de cada empreendimento;
− Recebimento de materiais em obra e inspeção: gera registros como as FVM’s (Ficha de Verificação de Material), possibilitando a avaliação e qualificação de fornecedores; − Controle de produto não-conforme, ação corretiva e preventiva e de melhoria: são
registradas em planos de ação;
− Assistência técnica pós-entrega do imóvel: gera análise das reclamações, dos problemas ocorridos e da insatisfação do cliente com o produto ou serviço;
− Inspeção final para entrega da obra: check-list’s do produto pronto;
− Serviço de atendimento ao cliente: gera dados de reclamações, elogios e dúvidas dos clientes;
− Auditorias internas e externas da qualidade: geram relatórios e check-list’s, que trazem informações sobre não-conformidades e também observações, além dos planos periódicos de auditorias que devem ser atualizados;
− Treinamento: gera dados como levantamento da necessidade, avaliação dos treinamentos e atualização do plano periódico de treinamento;
− Avaliação pós-ocupação do imóvel: gera dados de grande importância para o sistema, pois traduz a percepção do cliente sobre a qualidade do produto ou serviço prestado;
− Acompanhamento da evolução e adequação da política e dos objetivos, principalmente através de indicadores;
− Medições e monitoramento dos processos e produtos que gerem dados que possam alimentar o sistema de indicadores de desempenho.
Todos estes processos geram relatórios, registros, e outros tipos de dados que serão sintetizados para a análise, através de: fichas de verificação de material, fichas de verificação de serviços, planos de ação (corretiva, preventiva e de melhoria), relatórios de satisfação do cliente, com base nos questionários da APO e pedidos de assistência técnica pós-entrega, relatório de auditoria e check-list, levantamento da necessidade e plano de treinamento, cronograma de controle de obras, planilha de acompanhamento dos indicadores, entre outros, os quais formam a base de dados para os indicadores e análise de desempenho dos processos e produtos.
6. Considerações finais
A revisão da série de normas ISO 9000 possibilitou melhorias em vários aspectos. A norma passou a ser menos prescritiva, mais flexível e adotou uma mudança radical na forma de encarar o sistema, enfatizando a gestão dos processos em vez dos produtos e conduzindo à melhoria contínua através do ciclo PDCA. Outro aspecto importante é que o foco passa a ser a satisfação dos requisitos do cliente.
O requisito de análise crítica também sofreu melhoria, visto que, com a especificação das entradas e das saídas esperadas da análise, a organização não corre o risco de desconsiderar aspectos relevantes na avaliação do desempenho do sistema de gestão da qualidade.
Conhecendo-se os processos correlatos nas organizações construtoras, pode-se gerenciar as interfaces de relacionamento, garantindo a adequada relação entre os clientes e fornecedores internos, com a satisfação das necessidades dos envolvidos.
A satisfação do requisito vai agregar valor ao sistema, levando à garantia da conformidade, pelo entendimento de todos dos resultados obtidos com a implantação e possibilitando planos que possam ser alcançados, de acordo com o progresso já obtido.
É necessário que todos entendam o sentido do sistema de gestão da qualidade, da busca pela melhoria contínua, para que haja motivação e comprometimento.
Finalmente, a adoção de uma metodologia válida, como a sugerida acima, possibilitará que a análise crítica do sistema de gestão da qualidade em empresas construtoras seja implementada de forma eficiente e eficaz.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (1994) - NBR ISO 9001:1994: Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. Rio de Janeiro.
______ (2000) - NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro.
______ (2000) - NBR ISO 9004:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria do desempenho. Rio de Janeiro.
PBQP-H (2001) - Itens e Requisitos do Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras – Construtoras: SiQ-Construtoras – Subsetor de edifícios. Brasília.
