4- Implementação do Lean
V1-2008
Programa
Programa
1- Introdução
4- Implementação do Lean
2- Os 7 tipos de desperdício
3- Técnicas e ferramentas do Lean
5- Conclusões
Anexos
1- A visão Lean
4- Os recursos
2- Por onde começar ?
3- Diagnóstico Lean
5- O benchmarking
6- Formação e treino
7- Liderança e participação
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A visão
A visão
Lean
Lean
A FÁBRICA PERFEITA
FORNECEDOR CLIENTE • Balanceada • Sincronizada • Simplificada • Sem desperdícios • Racionalizada•
O estado que a Organização pretende atingir.
•
Indicar o rumo que a Organização vai tomar.
•
A Definição da Visão tem de ser compartilhada com
toda a Organização.
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Por onde come
Por onde come
ç
ç
ar ?
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Primeiro tem que se reconhecer que não existe “uma única via”
para o Lean Manufacturing. Cada Empresa é diferente das
outras.
Produção peça-a-peça, Kanban, Produção Celular, Redução do
Lote e Nivelamento da Produção não são aplicáveis
universalmente.
A Gestão terá que avaliar e decidir sobre o caminho a seguir e
onde está “A fruta ao alcançe da mão” ou a “Mina de ouro”.
As técnicas e ferramentas a escolher e os métodos a aplicar
deverão reflectir as realidades do negócio da Empresa.
Por onde come
Por onde come
ç
ç
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UMA ABORDAGEM PRÁTICA
1.
Escolha uma família de produtos em cujo processo
queremos reduzir desperdícios.
2.
Realize o VSM do estado actual.
3.
Realize o VSM do estado futuro.
4.
Identifique as oportunidades de melhoria necessárias para
passar do estado actual ao estado futuro.
5.
Crie um acontecimento Kaizen para cada oportunidade.
6.
Implemente os Kaizens, imediatamente e com agressividade.
Não tenha receio de cometer erros. Seja persistente, trabalhe
sem interrupções e derrube as barreiras que surgirem no
caminho.
Por onde come
Por onde come
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ç
ar ?
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•
Dispender 10% do tempo em planeamento e 90% na
implementação
•
Saber qual é a maior necessidade da Empresa é a chave
para iniciar um programa Lean com grande possibilidade
de sucesso
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Diagn
Diagn
ó
ó
stico Lean
stico Lean
Antes de se inicar a “Caminhada Lean” é essencial
conhecer-se o estado actual da organização.
Um bom processo para se obter este conhecimento é
realizar o “Diagnóstico Lean”.
Diagn
Diagn
ó
ó
stico Lean
stico Lean
ASPECTOS A CONSIDERAR NO DIAGNÓSTICO
•
Efectuado por pessoa(s) experiente(s) em colaboração com
colaboradores da empresa
;
•
Utilização de questionários adaptados à empresa;
•
Baseado em visitas às áreas operacionais, seguindo os fluxos de
valor e em entrevistas;
•
São necessários alguns dados quantitativos;
•
Duração de 1 a 3 dias, dependendo da dimensão e complexidade da
empresa;
•
Elaboração de relatório contendo duas partes:
•
Tem de acrescentar valor, permitindo que a empresa retire de imediato
um retorno tangível;
•
O diagnóstico deve ser considerado pela empresa como o primeiro
passo da “Caminhada Lean”.
O que foi observado (identificando as oportunidades de melhoria)
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Os recursos
Os recursos
•
Dependendo dos recursos humanos e materiais
disponíveis, poderão, ou não, ser contratados
Consultores
•
Não desperdice os recursos disponíveis na Empresa
•
Outras Empresas da sua zona geográfica que
pretendam aumentar a sua produtividade poderão
estar interessadas em criar uma pool de recursos
•
As Universidades e Institutos Tecnológicos poderão
dispor de pessoas com conhecimentos para efectuar
seminários e acções de formação.
5
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-
O
O
benchmarking
benchmarking
•
Procure saber o que as outras Empresas estão a
fazer
•
Permute experiências, problemas e compare
resultados mesmo com Empesas concorrentes
•
Promova ou participe em encontros ao nível de
associações empresariais ou profisionais
•
Lembre-se que o benchmarking não é copiar mas sim
adaptar as boas práticas à nossa Organização,
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Forma
Forma
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ão
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e
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treino
treino
•
A longo prazo, os resultados alcançados e a sua
manutenção dependerão dos conhecimentos e aptidões
das Equipas da Empresa
•
Assim, a implementação do Lean Manufacturing deverá
começar por basear-se num plano de formação alargado
•
Ser-se apenas capaz de repetir os “chavões” não é
suficiente
•
Toda a Equipa de Gestão, desde os Supervisores de
Linha até à Administração ou Direcção-Geral, deverão, no
mínimo, possuir os conhecimentos básicos sobre Lean
Manufacturing
O que se aprendeu neste seminário deve considerar-se como
conhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean”
O que se aprendeu neste seminário deve considerar-se como
conhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean”
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Lideran
Lideran
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participa
participa
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ão
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Para finalizar, alguns aspectos importantes:
•
Todos deverão participar
•
O Lean é uma “caminhada colectiva”
•
A adopção do Lean será um esforço para determinar
que tipo de Empresa é a sua e saber onde estão os
verdadeiros Líderes.
Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negócios:
Os que são rápidos e excelentes e os que morrem
-Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua!
Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negócios:
Os que são rápidos e excelentes e os que morrem
-Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua!
Lideran
Lideran
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a
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participa
participa
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ão
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FACTOR DE SUCESSO: O PAPEL DA GESTÃO DE TOPO
•
Definir e partilhar a Visão.
•
Envolvimento em todas as fases do Lean.
•
Assegurar a liderança do processo de transformação
cultural.
•
Demonstrar claramente o seu empenho no atingimento
dos objectivos.
•
Reconhecer e premiar o esforço e dedicação dos
Colaboradores.
Lideran
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a
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,
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participa
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ão
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……
……
……
……
e
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muito
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trabalho
trabalho
!
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Thomas Edison em 1888 após 72 horas
de trabalho consecutivas no seu fonógrafo
ANEXOS
ANEXOS
Os 14 princípios de gestão da TOYOTA
Sites Lean
O sistema de produção TOYOTA (TPS)
Bibliografia Lean
Glossário Lean
Os 14
Os 14
princ
princ
í
í
pios
pios
de
de
gestão
gestão
da
da
TOYOTA
TOYOTA
1.
Tomar decisões baseadas numa perspectiva de longo prazo
mesmo que elas sejam à custa de objectivos financeiros de curto prazo
2.
Criar um fluxo de processos contínuo para expor os problemas
3.
Usar “sistemas de puxar” para evitar a sobre-produção
4.
Nivelar a carga de trabalho
5.
Estabelecer uma cultura onde se parem os processos para resolver os
problemas, permitindo que a qualidade seja obtida à primeira
6.
Padronizar as tarefas constitui as fundações para melhorias
contínuas e para empenhar e dar poder aos empregados
7.
Usar sistemas visuais para expor os problemas
8.
Usar apenas tecnologias fiáveis e testadas que ajudem os empregados
e os processos
9.
Desenvolver gestores que realmente compreendam o trabalho, vivam
estes princípios e os transmitam aos outros
10.
Desenvolver empregados e equipas excepcionais que sigam a filosofia
da empresa
11.
Respeitar a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os
a melhorar
12.
Vá e veja pelos seus próprios olhos para compreender realmente as
situações (genchi genbutsu)
13.
Tome decisões lentamente, por consenso e considerando todas as opções.
A seguir, implemente-as num ritmo muito rápido
14.
Transformar a empresa numa organização que aprende, através de uma
reflexão persistente (hansei) e de melhorias contínuas (Kaizen)
Os 14
Os 14
princ
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í
í
pios
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de
O
O
sistema
sistema
de
de
produ
produ
ç
ç
ão
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TOYOTA (TPS)
Bibliografia
Bibliografia
Lean
Lean
The Machine that Changed the World – James Womack e Daniel Jones Lean Thinking – James Womack e Daniel Jones
The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production – Taiichi Ohno
A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint – Shigeo Shingo Maitrise de la Production et Méthode Kanban - Shigeo Shingo
Le Systhème Poka-Yoke - Shigeo Shingo Le Systhème SMED - Shigeo Shingo
The Toyota Production System – Toyota Motor Corporation Aprendendo a Enxergar – Mike Rother e John Shook
Criando Fluxo Contínuo – Mike Rother e Rick Harris Criando o Sistema Puxado Nivelado – Art Smalley
Fazendo Fluir os Materiais – Rick Harris, Chris Harris e Earl Wilson Enxergando o Todo – Daniel Jones e James Womack
Lexico Lean - Chet Marchwinski e John Shook The Lean Toolbox – John Bicheno
Toyota Production System – Basic Handbook – Artoflean A Mina de Ouro – Freddy Ballé e Michael Ballé
Introduction to TPM – Seiichi Nakajima
TPM Development Program – Seiichi Nakajima New Directions for TPM – Tokutaro Suzuki
Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success – Masaaki Imai Gemba Kaizen - Masaaki Imai
The Toyota Way - Jeffrey Liker
Sites
Sites
Lean
Lean
www.lean.org - LEI – Lean Entreprise Institute
www.lean.org.br – Lean Institute Brasil
www.artoflean.com
http://leanlearningcenter.com
www.teachinglean.org
www.leanconstruction.org
www.strategosinc.com
http://leanforum.bus.utk.edu
http://lean.mit.edu
www.freewebs.com/leanemportugal
www.lean.pt
www.leanthinkingcommunity.org
Gloss
Gloss
á
á
rio
rio
Lean
Lean
• 5S - Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo
• Fluxo peça-a-peça – Ver Redução da dimensão do lote
• Fluxo de valor – Todas as acções (as que acresentam e não criam valor) necessárias para levar um produto ou serviço desde as matárias primas até à posse do Cliente (inclui os fluxos de informação) • Gemba – Local onde as coisas acontecem
• Gestão visual – A estratégia de disponibilizar informações visuais das actividades diárias, nos locais de trabalho e acessíveis a todos
• Gráfico de Gantt – Um diagrama dos acontecimentos que mostra a sua duração e sequência (inventado por Henry Gantt -1861-1919)
• Jidoka - Uma filosofia de Garantia da Qualidade que coloca a responsabilidade de atingir as especificações dos Clientes e as normas nos postos de produção
• JIT – O acrónimo de Just-in-Time – Uma filosofia de controlo da produção baseada no conceito: “Produzir o produto necessário, na quantidade necessária e na ocasião necessária”
• Job shop – Um equipamento/recurso produtivo não relacionado com uma linha de produtos
específica, cuja capacidade produtiva é simplesmente utilizada quando necessário (Ex.: Cabina de pintura, forno de tratamento térmico)
• Kaikaku – Inovação em japonês – Kaizen rápido
• Kaizen – Palavra japonesa que significa “Melhoria contínua” – Uma filosofia de gestão que põe ênfase na participação dos empregados e pela qual cada processo é avaliado continuamente, para eliminar desperdícios
• Kanban – Palavra japonesa que significa “Cartão” – Sistema de “Puxar a produção” combinado com instruções de movimentação dos materiais, simples e visual
Gloss
Gloss
á
á
rio
rio
Lean
Lean
• Manutenção Produtiva Total – Ver TPM
• Mapeamento do fluxo de valor – O processo de identificar e desenhar os fluxos de informação, processos e materiais, através da cadeia de abastecimento (desde os fornecedores das matérias primas até aos Clientes)
• Nivelamento e alisamento da produção – Estratégias para re-distribuir o volume e o “mix” de produção ao longo do tempo, no sentido de minimizar os extremos
• Poka-Yoke – Palavras japonesas que significam “À prova de erro” – Uma estratégia para melhoria da qualidade que se foca na prevenção de defeitos através da criação de dispositivos e métodos que impedem os erros
• Qualidade na origem – Ver Jidoka
• Redução da dimensão do lote – Uma abordagem da produção que põe enfase na redução dos lotes dos processos, pela eliminação das restrições do sistema produtivo que “obrigam” a lotes grandes • Retrabalho – Acções necessárias para pôr um produto de acordo com as especificações
• Setup – Tarefas necessárias para mudar de produto numa máquina/linha de produção
• Sistemas “No ponto de utilização” – Uma estratégia de produção que posiciona os recursos no local de produção onde são necessários
• SMED – Um acrónimo de “Single Minute Exchande of Dies” – Um grupo de técnicas para se obter uma mudança rápida de ferramentas/ produtos nas linhas de produção
Gloss
Gloss
á
á
rio
rio
Lean
Lean
• Takt Time – A cadência de produção necessária para satisfazer a procura (Takt – palavra alemã que significa “batida”): Tempo por unidade = Tempo disponível num centro de trabalho / Procura
• Tempo de Setup externo – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto para outro, enquanto a produção está a decorrer
• Tempo de Setup interno – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto para outro, em que a produção está obrigatoriamente parada
• TPM – Acrónimo de “Total Productive Maintenance” – Estratégias para criar o sentimento de posse do equipamento pelos Operadores que executam a manutanção autónoma
• TPS – Toyota Production System
• Treino transversal – Uma abordagem da formação pela qual os empregados são treinados para desempenhar todas as tarefas de produção de uma determinada área/processo, eliminando os monopólios de aptidões especializadas
• Trabalho padronizado – O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo do fluxo de valor
