GESTÃO
DE
PROJETOS
Professor
Rui Pinto
, PMP
profruipinto@transsolucoes.com.br
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 1
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 2
2. TEXTO PARA ESTUDO 3
2.1 INTRODUÇÃO 3
2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA 5
2.3 A INFLUÊNCIA DE PROJETOS NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES 7
2.4 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS 9
2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS 9
2.6 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS 11 2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12
2.8 OS DEZ MANDAMENTOS DA EAP 14
2.9 EAP / WBS: TOP-DOWN X BOTTOM-UP 17
2.10 ESCOPO X TEMPO X CUSTOS 18
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 19
3.1 EXEMPLO DE EAP/WBS 19
3.2 EXERCÍCIOS 21
3.3 CASO ROSALINA E O PIANO (ALONSO SOLLER) 25
3.4 MODELOS DE DOCUMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 32 3.5 ORIENTAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO DA DISCIPLINA 39 3.6 ROTEIRO DO TRABALHO EM GRUPO DA DISCIPLINA 40
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Gestão de projetos no contexto de negócios; Projeto e gestão de projeto; Ciclo de vida de um projeto e seus processos; Áreas de conhecimento pertinentes a gerência de projetos; Características principais do gerente de projetos; Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento de Projeto;
1.2 Carga horária total
24 horas / aula.1.3 Objetivos
Identificar a gestão de projetos como instrumento de implementação de mudanças aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas para a gestão de projetos.
1.4 Conteúdo programático
Negócios e Gestão de Projetos;Definições: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portfólio e Gestão de Projetos, Stakeholders em projetos;
Metodologia de Gestão de projetos: Ciclo de vida, áreas de conhecimento seus processos de gestão de projetos;
Iniciação e Planejamento de projetos;
Execução, Controle e Encerramento de projetos.
1.5 Metodologia
Exposição da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exercícios e relatos da vivência profissional.
1.6 Critérios de avaliação
A avaliação acadêmica será efetuada através de critérios a estabelecer em sala de aula.
1.7 Bibliografia recomendada
1. PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. USA: PMI, 2008.
2. Vargas, Ricardo Viana Manual Prático do Plano de Projeto 4ª edição. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009.
3. Xavier, Carlos Magno (co-autor) Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009.
Curriculum vitae do professor
Rui Manuel F. Pinto é Doutorando em Administração pela Universidade Nacional de Rosário (UNR-Argentina), Mestrado em Engenharia de Produção pela UFF/RJ, Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciência da Computação. Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional), atua há mais de vinte e sete anos em diversas áreas de gestão e em empresas de segmentos diversificados. Trabalhou no Núcleo de Computação Eletrônica da UFRJ (NCE), foi Diretor de TI e Diretor de Negócios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce. Co-autor do livro PMO-Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na Prática. Professor, consultor e palestrante nas áreas de projetos, planejamento estratégico, tecnologia e gestão, tendo atuado em empresas como Petrobras, Vale, IBM, Oi/Telemar, Coca-Cola/Femsa, Atacadão,
2. Texto para estudo
2.1 Introdução
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos.
Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os primeiros detalhes, mas que características da embarcação irão manter você flutuando e vivo?
Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar ou nadar.
Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na gerência de projetos. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integração dessas diversas equipes de
DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O
pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Técnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management).
Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. uso de melhores métodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos nos EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000, o que pode ser verificado no gráfico da figura a seguir.
Evolução do sucesso e fracasso
em projetos
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1994
2000
Projetos que
obtiveram
sucesso
Projetos que
fracassaram
Total de
Projetos
A evolução do sucesso e fracasso de projetos (1994 2000)
O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, o PMI é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado
The Project
Management Body of Knowledge
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
do sido atualizado em 2000 e 2004. Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, processos.
2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida
claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Proj
grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto.
Projetos são utilizados em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar:
Lançamento de um novo produto ou serviço; Construção de uma garagem;
Desenvolvimento de um software; Implantação de uma nova tecnologia; Realização de uma viagem;
Publicação de um livro;
Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.);
Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; Pesquisa de um novo produto;
Construção de um edifício;
Implantação de um novo treinamento para os funcionários; Construção de um complexo industrial; e
Diferenciando projetos de processos de uma
Organização
Não são exemplos de projetos, procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização, como por exemplo:
Compra de materiais; Fabricação de um carro;
Gerenciamento da rede de computadores; Manutenção preventiva da planta industrial; Venda de produtos; e
Pagamento de fornecedores.
Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra de um determinado equipamento.
Programas
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas estes tem em comum uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico.
Portfólio (carteira de projetos)
É o conjunto de todos os projetos ou programas de uma Unidade de Negócios ou de toda uma Corporação.
O Ciclo de Vida de um Projeto
Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em nores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução.
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais
deliverables. Um deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável,
que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou
A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são idênticos. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor.
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas.
Alguns exemplos de ciclos de vida:
a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa Definição;
Estudo de viabilidade; Pesquisa;
Seleção de Tecnologia / Fornecedores; Implementação ou Construção; Implantação; e
Acompanhamento inicial da operação. b) Desenvolvimento de um novo produto
Concepção; Pesquisa; Projeto; Contratação Fabricação do Protótipo; e Fechamento.
c) Projeto de uma Festa Concepção;
Preparação do Evento; Realização da Festa; e Encerramento da Festa
2.3 A influência de projetos na estratégia das
organizações
O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negócio, para depois responder a pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e altamente competitiva.
Consideramos que a estratégia da Organização deve ser fruto de uma análise ambiental (que identifica oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências) e de uma análise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades).
A primeira faz com que o administrador analise as condições e as variáveis ambientais, considerando tanto a situação atual quanto as perspectivas futuras, enquanto a segunda permite que se conheçam os potenciais existentes na empresa. A estratégia adotada deve direcionar todos os esforços
competência de uma empresa não é a soma escalar de talentos individuais e objetivos convergentes, para metas comuns, para a mesma direção. Portanto, o objetivo empresarial deve estar bem definido e bastante difundido na Organização. E todas as áreas da empresa devem seguí-lo.
O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de decisão (diríamos que todos) percebem, em seu ambiente de negócios, as ameaças e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptação da administração é fruto de diferentes percepções dos executivos sobre a forma com que a Organização deve agir para atender aos seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indústria e sugere uma prospecção minuciosa da relevância de cada FCS para a Organização.
Uma vez identificada a situação atual e definida a situação desejada, devemos definir projetos que permitam, em função da estratégia escolhida, promover a mudança para a nova situação.
A Estrat
A Estrat
é
é
gia e a Gestão de Projetos
gia e a Gestão de Projetos
GESTÃO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS SELEÇÃO DE PROJETOS PROJETOS GESTÃO ESTRATÉGICA Definindo a Empresa do
FUTURO
Transformando o Futuro emREALIDADE
2.4 Análise de Stakeholders
Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders)
As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamadas de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido.Os stakeholders principais são:
Gerente do Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; Cliente pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do
projeto;
Membros da equipe pessoas que compõem a equipe do projeto;
Organização executora empresa em que o projeto está sendo
executado; e
Patrocinador (sponsor) pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização
executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.
2.5 O projeto como viabilizador de mudanças
O gerente do projeto
O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.).
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses, como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos:
classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo;
observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais;
permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com maior rigor; e
determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade; O enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de também utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc.
Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Escritório de Projetos
Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.
Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto,
2.6 Áreas de conhecimento da gerência de projetos
Áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK® propõe oito áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma nona área, denominada integração, o que pode ser visualizado na figura a seguir:
RH
Riscos
RH
Riscos
Integração
Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto são os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que haja o término do projeto no prazo correto.
Gerenciamento de custos do projeto são os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento de riscos do projeto são os processos relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos.
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de
projetos
Deve-de gerenciamento Deve-de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciando o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando o projeto; e Fechando o projeto.
Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo do resultado de um estudo de viabilidade.
Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o planejamento do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares.
ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício do controle é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas.
Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem.
Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. Os resultados de um processo são, geralmente, informações necessárias para outro processo de gerenciamento.
Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:
Informações necessárias (entradas): informações ou documentos que sofrerão ou gerarão algum tipo de ação no processo;
Como fazer (procedimentos): mecanis mos aplicados às entradas para geração dos resultados; e
Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são o resultado do processo.
responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades do projeto. Um dos dados necessários para esse processo é o calendário, com os períodos em que o trabalho estará autorizado. Um procedimento que é empregado é o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo é o próprio cronograma do projeto.
Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de
design (projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho
em andamento (controle) e formalizar o fim da construção (encerramento).
Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove áreas de conhecimento.
2.8 Os dez mandamentos da EAP
I Cobiçarás a EAP do próximoAprender com o passado é uma habilidade importante do gerente de projetos. Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique como foi estruturado o escopo de
projetos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a geração de produtos e serviços similares.
II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto.
O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto. Assim, não deixe nenhum de fora. Se durante a execução do projeto, algum membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja contribuindo para algum subproduto da EAP, ele estará trabalhando fora do escopo do projeto. Se esse trabalho for necessário ao projeto, devem ser utilizados os procedimentos para a sua inclusão no escopo, referentes ao controle de alterações do escopo.
É importante lembrar que o conceito de subproduto do projeto também inclui os serviços (Ex: teste, alinhamento, treinamento, instalação etc.). O importante é que, tanto os produtos como os serviços, sejam tangíveis e verificáveis. A EAP não deve conter insumos / recursos físicos a serem utilizados na geração dos subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal e outros insumos devem ser alocados ao elemento da EAP para o qual eles contribuem. Devemos verificar se os subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto foram acrescentados à EAP.
III - Não usarás os nomes em vão
Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que gerem dúvidas semânticas acerca de que subproduto está sendo representado. Utilize substantivos para representar os produtos e serviços. Não indique o processo de geração dos mesmos, mas sim o resultado desse processo. Desta
IV Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionário da EAP para que fiq
documento que define e / ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da EAP.
V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
VI - Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.
Planejar e controlar tem o seu custo / tempo necessário a esse trabalho. Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como exemplo, não adianta decompor o escopo em subprodutos que durem 1 hora para serem gerados se o controle será realizado semanalmente. Por outro lado, foi citado riscos custos dos são determinantes do rigor a ser aplicado nos controles. Desta forma, caso um projeto tenha deliverables com altos níveis de incerteza (que implicam em altos riscos) e custos elevados, os controles necessários demandarão uma decomposição extremamente detalhada. Como exemplo, a EAP de um projeto de construção de um veículo lançador de satélites (que custa algumas centenas de milhões de dólares) será muito mais detalhada do que a EAP da construção de uma casa pré-fabricada de dois quartos (que custa alguns milhares de reais).
VII Honrarás o pai
Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do elemento pai ao qual está subordinado. Verifique se os elementos filhos na EAP são realmente componentes dos elementos pais. Por exemplo, o fato de um treinamento depender de um manual do equipamento ter sido disponibilizado não quer dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual.
VIII Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).
Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto. Por exemplo, ao decompor um Estudo de Viabilidade da fase de Concepção, não poderíamos esquecer do Relatório conclusivo do estudo.
IX - Não decomporás em somente um subproduto
Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele é igual ao pai. Se for, porque representá-lo duas vezes? Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade, não esqueceu de algum componente. Caso não tenha esquecido, é desnecessária a representação do elemento filho.
X Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto
Não podemos ter um elemento como (filho) componente de mais um subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos a mesma apostila, não devemos colocá-la como subproduto dos dois treinamentos a elaboração da mesma. É importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado diferente. Por exemplo, na figura a seguir, temos o mesmo nome em vários subprodutos.
CONDIÇÕES, SERÁ REPRESENTADO DIFERENTEMENTE NA EAP POR DEZ DIFERENTES EQUIPES DE PROJETO OU, PELA MESMA EQUIPE DE PROJETO, EM DEZ DIFERENTES
A frase acima significa que podemos organizar o escopo de um projeto de várias formas. O importante é que todos os produtos, serviços e o trabalho para produzi-los estejam representados adequadamente. Cada gerente de projeto irá organizar a EAP de maneira a facilitar o seu gerenciamento.
2.9 EAP / WBS: Top-down X Bottom-up
Foi apresentada acima uma estratégia para elaboração de uma EAP, utilizando a técnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de gerenciamento de projetos preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem
bottom-up (de baixo para cima).
O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos (deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos até chegar no nível zero (nível de projeto) da EAP. Com essa abordagem você pode perder um grande benefício! Você pode não conseguir uma visão completa do projeto, sendo possível você esquecer algum subproduto.
Se você achar que você (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em determinado projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui estão os passos para a construção da EAP:
1. Liste os subprodutos do projeto.
2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nível acima que contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento superior, criado em razão do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos agrupados.
3. Agrupe os elementos do nível mais alto, criado no passo 2, criando um nível acima, se possível, também contendo de dois a oito elementos.
4. Repita o agrupamento até que você chegue ao nível de projeto. 5. Revise a EAP perguntando: Está faltando alguma entrega do projeto? 6. Confira a EAP utilizando os dez mandamentos citados anteriormente.
3. Material complementar
3.1 Exemplo de EAP/WBS
1. Projeto "Correspondência Eletrônica nos Correios" 1.1. Gerenciamento do projeto 1.1.1. TAP 1.1.2. Plano do Projeto 1.1.2.1. EAP 1.1.2.2. Cronograma 1.1.2.3. Orçamento 1.1.2.4. Mapa de Comunicações 1.1.2.5. Plano de Riscos 1.1.2.6. Matriz de Responsabilidades 1.1.2.7. Plano de Aquisições
1.1.2.8. Plano Integrado de Mudanças 1.1.3. Controle
1.1.3.1. Atas de Reuniões
1.1.3.2. Relatórios de desempenho do projeto 1.1.4. Fechamento
1.1.4.1. Aceite do Projeto
1.1.4.2. Fechamento administrativo 1.1.4.3. Relatório de lições aprendidas 1.1.4.4. Fechamento de contratos 1.2. Estudo de Viabilidade 1.3. Pesquisa 1.3.1. Opções de tecnologia 1.3.2. Benchmarking 1.3.3. Fornecedores potenciais 1.3.4. Relatório consolidado
1.3.5. Apresentação relatório da pesquisa 1.4. Seleção
1.4.1. Avaliação
1.4.2. Relatório da Avaliação
1.4.3. Relação de tecnologias e fornecedores selecionados 1.5. Contratação
1.5.1. Negociação contratos 1.5.2. Parecer Jurídico 1.5.3. Contratos
1.6.1. Instalação hardware e software para desenvolvimento 1.6.2. Aplicativos desenvolvidos
1.6.3. Integração aplicativos 1.6.4. Testes integrados 1.6.5. Preparação Call Center 1.6.6. Plano de Contingência 1.6.7. Apresentação da solução 1.7. Implantação da solução 1.7.1. Marketing do produto 1.7.2. Call Center 1.7.3. Implantação Piloto
1.7.3.1. Instalação hardware e software para operação 1.7.3.2. Migração de dados
1.7.3.3. Documentação 1.7.3.4. Treinamento 1.7.3.5. Teste Piloto 1.7.4. Teste Integrado
3.2 Exercícios
Tendo em vista o texto abaixo, elaborar o Termo de abertura correspondente (contendo apenas: Justificativa, Produto(s) do projeto, Designação do Gerente do
Projeto, Restrições e Premissas).
No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%.
A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal à otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da empresa, tendo como público-alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratação estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias.
O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das Couves será o gerente do projeto.
OS FATOS:
Um proprietário acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um homem pedindo dinheiro. Ele abre a máquina registradora, o conteúdo é retirado e um homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado. Marque cada uma das declarações abaixo como:
(V) Verdadeiro, (F) Falso ou (D) Desconhecido
Avalie todas as declarações individualmente e depois discuta com o grupo.
Declarações sobre os fatos Resposta
Individual Resposta Grupo Mudou? Marque X 1. Um homem apareceu assim que o proprietário
acendeu as luzes de sua loja de calçados 2. O ladrão foi um homem
3. O homem pediu dinheiro ao proprietário da loja
4. O homem que abriu a máquina registradora era o proprietário
5. O proprietário da loja de calçados retirou o conteúdo da máquina registradora
6. Depois que o homem que pediu o dinheiro apanhou o conteúdo da máquina registradora, correu
7. Embora houvesse dinheiro na máquina registradora, a história não diz a quantidade 8. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário 9. A história registra uma série de acontecimentos que envolvem apenas três pessoas: o proprietário, um homem que pediu dinheiro e um membro da polícia
10. Nesta história: alguém pediu dinheiro; uma máquina registradora foi aberta; seu dinheiro foi retirado
Caso Paraíso do Gourmet*
Atualmente, a rede Paraíso do Gourmet tem 49 lojas no Brasil e no exterior. A sede fica em Novo Hamburgo, Rio Grande do Sul. Contando com empregados efetivos e temporários, a empresa emprega 5.500 pessoas, 200 delas no escritório central. A declaração
Recentemente, o Vice-Presidente de Marketing, Silvio Pancha, em uma inauguração da nossa 50o loja ! Será na região de Campinas São Paulo. Como
essa será a nossa loja de número 50, pretendemos ter uma celebração em grande
Geralmente as lojas do Paraíso do Gourmet ocupam de 180 a 360 m2 de espaço e normalmente utilizam-se empreiteiras locais para as obras. Nas últimas lojas inauguradas tem levado em torno de 120 dias a partir da data de aquisição da propriedade até a abertura das portas para o público e o custo total tem sido na faixa de US$ 1,5 a US$ 2 milhões.
negociar o aluguel, adquirir as prateleiras e os móveis da loja, contratar um empreiteiro para a obra e preparar as festividades de inauguração de nossa 50a
loja. A loja deverá estar aberta na primeira semana de fevereiro pois essa é a
Garden e Home Show
inicial da loja e da seleção e treinamento do pessoal que vai trabalhar nas
Exercício Riscos Usina de energia elétrica
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte fluxo de caixa.
Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção de uma nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina foram estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.
Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de receita por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar receitas adicionais de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existem 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu lucro na ordem de R$2 milhões por ano. Além disto, existem 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um incêndio provocado pela reflexão de heliostatos, capaz de reduzir a sua receita em R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por R$255.325, por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação.
Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.
Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que haja uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$ 5 milhões mais caros.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:
1. Qual o valor base do projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer ? 2. Identifique os riscos apresentados para o projeto, numerando-os. 3. Desenvolva a análise de riscos e responda:
a) Qual o novo valor base do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor base no pior cenário do projeto?
c) Qual o valor base no melhor cenário do projeto?
d) Você prefere adquirir o seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou aceitar o risco? Porque ?
4. Elabore as respostas aos riscos: escolha uma das opções (Evitar, Aceitar, Transferir, Mitigar) e descreva a resposta ao risco.
3.3 Caso Rosalina e o Piano (Alonso Soller)
01) Rosalina, a Gerente de ProjetosEra uma vez uma jovem e promissora profissional. Rosalina é Gerente de Projetos da empresa JJ&J S.A. Apesar de aparentar pouca idade, reflexo de uma estatura e silhueta miúda, cabelo curto, fala mansa e agradável, Rosalina dispõe de uma vasta experiência na condução de projetos complexos e é considerada uma das melhores profissionais da empresa. Rosalina é admirada por seus colegas devido às suas competências abrangentes em gerenc. de projetos.
02) Atarefada
Naquela manhã fria de segunda-feira Rosalina havia decidido chegar mais cedo ao local de trabalho, desejava terminar uma tarefa que ficara pendente da semana anterior e não queria atrapalhar as atividades que foram assumidas para serem entregues aquela semana.
03) Ops
Chegando ao elevador, no saguão ainda vazio do prédio, conferiu no relógio o horário que marcava, pontualmente 6:30 da manhã. Alguns segundos de espera, e para sua surpresa, quando a porta do elevador se abriu eis que surgiu no fundo da cabine, ninguém mais, ninguém menos que o presidente da JJ&J S.A., Dr. Agenor Rubens, homem sisudo, alto e de comportamento conservador, nesse instante Rosalina hesitou em entrar.
04) Abordagem
Para sua maior surpresa enquanto Rosalina ainda ponderava se devia ou não entrar Dr. Agenor Rubens abriu um sorriso largo, abriu os braços e a cumprimentou pelo nome, o botão do 15º andar já estava apertado, andar da presidência. Rosalina apertou o 4º andar, onde ficava a sua mesa. No trajeto do térreo ao 4º andar, Dr. Agenor Rubens dirigiu a conversa.
INICIAÇÃO DO PROJETO 05) Do que se trata mesmo ?
Agenor Rubens: Rosalina, que bom te ver, eu estava mesmo pensando em você !
Rosalina pensou Rosalina).
Agenor Rubens: Você está muito ocupada hoje durante o dia ?
Rosalina: Ah, um pouco, eu estou finalizando o projeto do novo produto da
empresa, mas nada que não possa esperar, o Sr. precisa de alguma coisa urgente ?
Agenor Rubens: Sim Rosalina, estou com um problemão e pensei que você poderia
me ajudar.
Rosalina: Bom, diga para mim o que você precisa (Rosalina, demonstrou interesse).
06) Detalhes do Problema
Agenor Rubens: Acontece que hoje, por volta das 17hrs eu convidei uns acionistas
e clientes muito importantes para um hapy hour aqui na empresa, e a minha esposa me convenceu a contratar um pianista para tornar o encontro mais agradável.
Rosalina: Muito bem, e ... ? (Rosalina demonstrou impaciência)
Agenor Rubens: E então que o pianista já foi contratado e eu fiquei de assegurar
que o piano estivesse no local do evento e em excelente afinação, p/ que ele pudesse tocar o seu repertório.
07) Declaração Preliminar de Escopo
Rosalina: Ainda não entendi Dr. Agenor, o que o Sr. espera de mim... ?
Agenor Rubens: Vamos lá então. Acontece que eu liguei para o nosso Diretor
Administrativo neste final de semana e ele me disse que o piano estava um tanto quanto sem uso ultimamente e que se encontrava encostado no 3º subsolo do prédio, na área de zeladoria. O que eu preciso é que alguém pegue a incumbência de organizar e coordenar os esforços para levar esse o piano até o nosso auditório no 18º andar e ainda que contrate um afinador para dar os ajustes necessários ao piano, tudo isso tem que acontecer até às 17 hrs, quando os convidados e o pianista deverão chegar.
08) Termo de Abertura do Projeto
Agenor Rubens: E então Rosalina, você faria isso por mim, ou melhor, por nossa
empresa, eu poderia enviar um email para o seu gerente, designando você para esse projeto.
09) Expectativas
Rosalina ainda estava meio atordoada com a situação, pensou que a sua carreira estava indo de vento em popa nos dois últimos anos, e que essa havia sido a primeira vez que o Dr. Agenor solicitava algo diretamente a ela e isso poderia implicar em maior visibilidade na empresa.
Rosalina meu forte, mas eu
penso que não há de ser uma tarefa difícil o que o Sr. me pede. Deixa comigo !!!
Rosalina foi enfática e transpareceu confiança.
Agenor Rubens: Yes Rosalina, muito bem! Então organize e coordene tudo o que for
preciso para que isso aconteça. Pode me procurar a qualquer momento do dia caso necessite de apoio.
10) Aceite da Designação
O elevador chegou ao 4º andar e Rosalina desceu, acenando com um cumprimento de cabeça afirmativo para o Dr. Agenor Rubens, Rosalina para sua mesa, deixou pertences e ponderou:
Rosalina: Bom, a primeira coisa que eu tenho que fazer é ver o estado desse tal
piano.
11) Primeiras Providências
Desceu ao 3º subsolo e encontrou o piano num canto, parecia em bom estado, ainda que bastante empoeirado, passou alguns minutos pensando como faria para cumprir o combinado.
12) Solicitando Ajuda
Resolveu ligar para o Gerente de Instalações, contou-lhe a incumbência que tinha em mãos. Extraiu dele a promessa que em menos de 30 mins ele estaria no prédio prestando-lhe ajuda.
13) Experiências Prévias
Procurou o zelador do prédio que já estava trabalhando e levantou com ele algumas informações. Ficou sabendo que da última vez que o piano esteve no auditório foram necessários dez colaboradores durante dois dias para levá-lo até lá pelas escadas e mais dois dias para trazê-lo de volta.
15) Abertura para as Novas Idéias
Nesse momento chegou o Gerente de Instalações, que pegou a conversa pelo meio. Gerente de Instalações: E se nós tentássemos içar o piano por fora do prédio.
Poderíamos contratar uma empresa especializada em içamento. Essa seria uma maneira rápida e garantida de levar o piano para o auditório (ponderou o Gerente
de Instalações)
16) Assumindo o Comando
Rosalina: Muito bom, vamos pedir para que eles venham até aqui o mais rápido
possível, vocês tem o telefone dessa empresa ?
Rosalina já estava tomando as rédeas da situação.
Gerente de Instalações: Por certo temos, deixe-me pedir para a minha secretária
completar a ligação. (complementou o Gerente de Instalações). 17) Identificação de Riscos
O Zelador que estava interessado no assunto argumentou:
Zelador: O Xente! Precisaremos do alvará do corpo de bombeiros para fazer o
içamento.
Rosalina: Você está certo. Poderia ligar e pedir que eles venham aqui o mais rápido
possível?
PLANEJAMENTO DO PROJETO
18) Detalhamento do Escopo do Projeto
Tomadas as primeiras providências, uma hora depois, em volta de uma mesa de reunião estavam Rosalina, coordenando a reunião, o Gerente de Instalações, o zelador do prédio, o representante da empresa de içamento, e o capitão do corpo de bombeiros, no decorrer da reunião o representante da empresa de içamento mencionou que o escopo de seus serviços não incluía a retirada e a colocação de janelas e que isso deveria ser feito por uma outra empresa especializada. Imediatamente Rosalina solicitou à secretária do Gerente de Instalações que identificasse e convidasse uma empresa de janelas prediais a comparecer ao local.
19) Necessidade de Recursos
Foi mencionado ainda que o içamento do piano se daria a partir do andar térreo e que caberia à JJ&J S.A. fazer com que o piano saísse do 3º subsolo e chegasse ao andar térreo. Rosalina concluiu então que necessitaria chamar o Gerente de Recursos Humanos que os ajudaria a identificar quatro especialistas em carregamento de piano dentro da empresa, que pudessem se incumbir de fazer com que o piano chegasse até o térreo, e mais outra coisa ponderou:
Rosalina:Preciso de um afinador de faça os ajustes no piano assim que ele chegue
ao auditório.
20) Montagem da Equipe
Uma hora a mais e a sala estava lotada, aos profissionais que deram início à reunião se juntaram o afinador de pianos, o representante da Empresa de Janelas, o Gerente de Recursos Humanos e dois profissionais, já identificados por esse último, como exímios carregadores de piano, ambos com pós-graduação no exterior nessa área, um deles trazia no currículo um MBA em Harvard, em carregamento de lado dianteiro direito de piano de calda, o outro tinha uma passagem pela NASA, onde atuou como especialista em lado traseiro esquerdo, o Gerente de Recursos Humanos tinha nas mãos mais alguns currículos que precisavam ser analisados por Rosalina para identificação dos outros dois especialistas, que formavam a equipe de carregamento do piano.
21) Trabalho Participativo
Aquele estava sendo um início de manhã bastante agitado. Rosalina, no centro da mesa, liderava os debates entre os gerentes, especialistas e fornecedores orientando a todos na elaboração de um plano de projeto viável capaz de permitir o alcance o objetivo de disponibilizar o piano afinado, no auditório do prédio até cinco da tarde.
22) Plano Detalhado de Projeto
Passava da onze da manhã e Rosalina dava-se momentaneamente por satisfeita. Pela escada Rosalina corria para o 15º andar buscando a concordância do Sr. Agenor Rubens. Tinha em mãos um plano detalhado para a execução do projeto, composto basicamente de uma declaração de escopo do projeto, uma wbs, um cronograma realístico, um orçamento de custos, uma matriz de responsabilidades, uma análise prévia de riscos e etc ou seja tal e qual ela havia aprendido nos cursos de gestão de projetos que ela havia assistido na J2DA Consulting.
23) Aprovação do Plano do Projeto
Rosalina conseguiu entrar imediatamente, assim que foi anunciada pela secretária. Explicou ao presidente a sua estratégia e demonstrou o plano elaborado pela equipe, agiu de modo direto e metódico, explicando e justificando cada premissa que justificava o plano, tanto que conseguiu dele a aprovação do orçamento, e o compromisso de seu apoio durante a execução do plano na parte da tarde daquele dia. Combinou ainda com o presidente que a cada hora enviaria a ele um status do andamento do projeto, através do rádio walk talk que carregava.
EXECUÇÃO E CONTROLE DO PROJETO 24) Reunião de Início do Projeto
Ao meio-dia Rosalina reunião no pátio frontal do prédio todos os envolvidos da equipe do projeto, os especialistas em carregamento de piano que nessa hora já estavam em número de quatro, um para cada lado do piano, o pessoal de içamento, o pessoal das janelas, o capitão do corpo de bombeiros e o afinador.
25) Integração e Motivação
Rosalina fez com eles um trabalho de integração e motivação. Repassou os objetivos e a meta desafiadora do projeto, repassou o plano na integra, mais uma vez, de modo que todos conhecessem o seu papel e o de seus colegas. Facilitou a integração da equipe como um todo, estabeleceu um clima agradável para a execução do projeto baseada na confiança mútua e na possibilidade de participação e desenvolvimento de todos.
26) Ferramentas de Apoio
Há uma hora todos estava apostos. Rosalina e alguns membros da equipe do projeto carregavam rádios walk talk na mão, Rosalina portava ainda um notebook aberto numa ferramenta de acompanhamento de cronograma de atividades. Rosalina parecia totalmente imersa, absolutamente concentrada na missão. Rosalina orientou a posição dos especialistas em carregamento de piano, repassou com eles a rota a seguir pelo corredor das escadas e as paradas programadas entre cada andar que evoluíssem.
28) Visão Geral
Rosalina estava coordenando a evolução do projeto, tinha a situação em suas mãos, as rédeas do projeto, como se diz. Enquanto os especialistas em carregamento de piano evoluíam em suas tarefas, Rosalina administrava a sua integração, afinal a visão de cada um deles estava prejudicada e precisavam de alguém que os guiassem e os orientassem para que conseguissem executar apropriadamente as suas tarefas.
29) Integração dos Esforços
Por sua vez Rosalina tinha uma visão geral do trabalho que se desenrolava. Conseguia analisar o trabalho de cada um dos especialistas, ajustando posicionamentos, velocidades, alturas, etc Era como se Rosalina tivesse a visão do teto, ou seja, nada lhe passava desapercebido.
30) Aceitação Pessoal
Se não fosse pelo trabalho de integração promovido por Rosalina com toda a equipe era de se esperar que os especialistas pudessem estar se perguntando:
Especialistas: Ih moleque quem é essa aí? Não está nem aqui, nem nada a nos ajudar a carregar piano, fica ai só dando ordem, meu!
Mas a situação não era bem assim, a posição de Rosalina como Gerente do Projeto era entendida e aceita por todos que valorizavam o seu trabalho.
31) Mudanças no Plano do Projeto !
Pelo rádio Rosalina verificava como estava indo o trabalho do pessoal do içamento, que neste momento estava colocando as cordas e amarras no teto do edifício, soube imediatamente quando uma das janelas que seriam retiradas emperrou, rapidamente e com o apoio do Gerente de Instalações tomou a decisão de optar por uma janela mais lateral, o que implicava no reposicionamento das cordas do içamento. Rosalina estava coordenando e controlando o projeto ao mesmo tempo em que orientava o trabalho dos especialistas e ainda fornecia relatórios de desempenho de hora em hora ao Dr. Agenor Rubens.
32) O Perfil do Gerente de Projetos
Rosalina sentia-se muito à vontade nesse trabalho, por mais complexo, de alto risco e diferente que pudesse parecer. Rosalina já há tempos decidira seguir a profissão de Gerente de Projetos e sabia que isso exigiria dela um perfil adequado para lidar com incertezas diante de compromissos assumidos.
Rosalina: Ah, não é por nada, mas esse trabalho não é para qualquer um, Né !?
33) Coordenação dos Trabalhos
Quando o piano chegou ao andar térreo, o pessoal do içamento estava acabando de acertar a posição das cordas, nesse instante Rosalina agradeceu aos especialistas e sugeriu que passassem pela lanchonete para se refrescar, antes de subirem para o 18º andar e concluir o trabalho de levar o piano para a posição correta dentro do auditório, eles eram esperados dentro de 20 minutos no 18º andar.
34) Monitoramento de Riscos
Enquanto isso, Rosalina avaliou com o capitão do corpo de bombeiros se a rua já estava cercada e deu a ordem para o pessoal do içamento começarem a subida. Acompanhou apenas o primeiro momento do trabalho, pois estavam tendo mais um problema com as janelas do 18º andar e ela precisou se deslocar para lá.
35) Administração de Problemas
Dentro do elevador, Rosalina continuava a comandar a ação lá fora pelo rádio, ao chegar no 18º andar ela já sabia que o problema da janela havia sido resolvido com a substituição de um vidro, ela mesma tomou essa decisão, desde que o pessoal das janelas se comprometesse a recolocar um novo vidro, ainda dentro do prazo estipulado para o final do projeto. Rosalina tomara uma decisão, sozinha, mesmo sabendo que esse seu posicionamento implicava em aumento de custos, porém ela sabia que a diferença no orçamento era relativamente pequena se comparada à possibilidade de não conseguir o intento que levar o piano ao lugar desejado, provocando insatisfação de acionistas e clientes da empresa.
36) Decisões Racionais
Somente durante o contato horário das 4 horas com o presidente Rosalina contou sobre a alternativa de substituição do vidro e o aumento de custos, seus argumentos foram aceitos e o orçamento do projeto foi revisto durante a execução.
37) Dependências das Atividades
O piano foi içado e passou pelas janelas retiradas. Os especialistas pegaram novamente o piano e o levaram ao ponto extremo esquerdo do palco, onde o afinador já o esperava.
38) Detalhes finais. Precisão e Qualidade
Rosalina agradeceu aos especialistas e acompanhou a finalização dos trabalhos da equipe de içamento retirando as cordas e a recolocação das janelas, bem como a liberação da rua que estava cercada pelo corpo de bombeiros esperou mais alguns minutos e o afinador entregou o piano tinind., Rosalina ainda chamou a moça da limpeza e pediu para dar um lustro.
ENCERRAMENTO DO PROJETO 39) Aceite do Projeto
Faltavam quinze minutos para as cinco horas quando Rosalina entrou na sala do Dr. Agenor Rubens e deu o projeto por encerrado. Seu desafio foi cumprido à risca e com qualidade.
40) Reconhecimento
Dr. Agenor Rubens ensaiou agradecer individualmente a ela, mas Rosalina imediatamente reconheceu o mérito da Equipe pelo sucesso do projeto e estendeu a todos qualquer tipo de reconhecimento que fosse cabível.
41) Encerramento de Contratos
Passou ainda pelo depto de contas a pagar e deixou agendado o pagamento dos fornecedores.
42) Avaliação do Desempenho dos Colaboradores
Na seqüência Rosalina visitou cada um dos gerentes funcionais dos especialistas e lhes passou um feedback sobre a atuação dos seus funcionários, enfatizando pontos fortes e pontos fracos de cada um deles.
43) Missão Cumprida!
Rosalina conseguiu retornar à sua mesa de trabalho apenas às sete e meia da noite.
Rosalina:Ah, uma jornada de 13hs de trabalho está terminando, nossa, estou
exausta e o duro é que o trabalho programado para hoje ainda está me esperando, puxa eu vou ter uma semana pesada pela frente. Mas eu estou feliz e orgulhosa do meu trabalho, tive a chance de aprender e amadurecer profissionalmente, principalmente evoluir, agora é melhor ir para casa descansar.
O dia seguinte não seria menos complexo, mas afinal essa era a profissão que ela escolheu para si e nessa profissão ela buscava a sua realização e felicidade.
THE END !
Nota 1: O vídeo correspondente a este caso e ainda outros materiais públicos se encontram disponíveis no site do autor, Alonso Soller, em www.j2da.com.br
Nota 2: Recomendamos ainda o livro que detalha e aprofunda o caso: Rosalina e o Piano: caso de aplicação de gerenciamento de projetos / Alonso Mazini Soller. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2008.
3.4 Modelos de Documentos de Gestão de Projetos
1) Project Charter / Termo de Abertura do Projeto
Nome
do
Projeto:
__________________________________
Justificativa
(visão do ambiente e do por quê deste projeto):
Premissas (
ências)
Restrições (obrigações a cumprir)
Identificação dos Stakeholders
(apenas os principais, podem serQuem Função/Posição Interesses/Atuação
Sponsor
Gerente do Projeto Equipe do Projeto
