Resistência à Adopção de Tecnologias de Informação e Estratégias para a sua Superação: Estudo de um Caso de Implementação de um Sistema ERP

Resistência à adopção de tecnologias de informação e estratégias para

a sua superação: Estudo de um caso de implementação de um sistema

ERP

José Carvalho Mendes

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras Instituto Politécnico do Porto, Felgueiras, Portugal

(jcmendes@netc.pt) João Álvaro Carvalho

Departamento de Sistemas de Informação Universidade do Minho, Guimarães, Portugal

(jac@dsi.uminho.pt) Carolina Feliciana Machado Escola de Economia e Gestão Universidade do Minho, Braga, Portugal

(carolina@eeg.uminho.pt)

Resumo

A resistência do factor humano à implementação das TI em geral e aos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) em particular, permanece um tema controverso cuja investigação se reveste da maior importância para a compreensão dos fenómenos contemporâneos da transformação das organizações, constituindo ainda um desafio em termos de investigação na área dos SI.

A procura de uma melhor compreensão deste fenómeno motivou a realização do trabalho descrito neste artigo, cuja finalidade foi identificar os principais factores de resistência à adopção de sistemas ERP, assim como sugerir um conjunto de estratégias que, reconhecendo a influência do contexto organizacional, possibilitem a redução das mesmas. Assim, efectuou-se um estudo de caso numa organização que implementou um sistema SAP R/3. Os resultados desse estudo apontam, nessa organização, para a dificuldade de adaptação, como principal factor de resistência e para a informação, participação e formação como principais estratégias para a sua minimização.

Palavras Chave: ERP, SAP, resistência à mudança, gestão da mudança. 1 Introdução

As organizações têm vindo a investir vultuosos recursos em sistemas ERP (Entreprise Resource

Planning) com o objectivo de desenvolver um Sistema de Informação (SI) que cubra toda a

investimentos os resultados têm vindo a revelar-se, muitas vezes, aquém dos desejados, nomeadamente no que diz respeito ao grau de satisfação dos utilizadores e disponibilidade de informação relevante para a tomada de decisão. As principais razões desse insucesso prendem-se com os aspectos humanos, muitas vezes esquecidos no processo de implementação. De facto, o maior desafio, no que diz respeito à implementação dos sistemas ERP, reside na necessidade de organizar e motivar os agentes organizacionais, de os ‘ganhar’ como componentes dessa mudança, para que possam participar, de um modo activo, na prossecução dos objectivos pretendidos pela organização.

Neste sentido, este artigo aborda a resistência do factor humano à implementação dos sistemas ERP e é composto essencialmente por duas componentes. Na primeira, procuramos apresentar uma síntese dos principais factores de resistência à implementação dos sistemas ERP assim como das principais estratégias/metodologias de modo a minimizar as mesmas. Na segunda, apresentamos os principais resultados de um estudo de caso da implementação do sistema SAP R/3 numa organização de modo a confrontar/verificar alguns conceitos da componente anterior.

2 A Resistência aos Sistemas ERP e Estratégias de Superação 2.1 Resistência à mudança

Segundo Ganhão [1995:95], a resistência à mudança define-se “como a reacção que exercem os indivíduos ou os grupos nas organizações perante a modificação de alguns parâmetros do sistema organizativo”. A resistência à mudança proveniente da introdução de uma nova tecnologia não representa um fenómeno novo, no entanto, esse problema coloca-se com maior acuidade quando se trata da introdução de um sistema ERP, na medida em que estes possuem características distintivas face a outro tipo de tecnologia, nomeadamente:

• Horizontalidade, ou seja, têm a capacidade de alterar não só um sector específico mas toda a organização;

• Multidimensionalidade, porque os impactos da sua introdução são múltiplos. Modificam o anterior ‘saber-fazer’ e os conhecimentos técnicos a ele associados, pode alterar o conteúdo do próprio trabalho, as qualificações, as funções, o regime de trabalho, os métodos de gestão e organização.

A resistência à mudança não representa apenas uma questão psicológica (e.g., medo do desconhecido, gosto pela rotina, inércia do ser humano), mas também tem a ver com aspectos sociológicos, organizacionais e individuais, nomeadamente, a reorganização das competências, a falta de informação e conhecimentos, a segurança do emprego, as relações de poder e as oportunidades de carreira. Esta multidimensionalidade leva a que as causas da resistência à mudança raramente correspondam a situações lineares do tipo causa-efeito, podendo-se perspectivar, como uma ‘mescla’ ou combinação de factores históricos, organizacionais e emocionais, tornando ainda mais complexa a determinação dos factores de resistência.

2.2. Formas de resistência à mudança

A resistência à mudança manifesta-se de diversas formas, umas mais visíveis ou subtis do que outras, mas todas provocam efeitos negativos para a organização. Mais concretamente, e no que diz respeito às formas de resistência possíveis, podemos destacar algumas formas de classificação, a saber:

Resistência Espontânea versus Organizada - A resistência espontânea caracteriza-se por

da produtividade, deterioração das relações com a clientela, aumento da retenção de informação. A resistência organizada manifesta-se através de uma estratégia de oposição, individual ou colectiva, voluntária e geralmente estruturada, assim como através de pedidos de reuniões, conflitos de trabalho, manifestações colectivas ou greves de zelo.

Resistência Racional versus Irracional - A resistência racional baseia-se em receios fundados

enquanto a irracional se baseia em emoções.

Resistência Passiva/Oculta versus Activa - A resistência passiva/oculta é menos visível,

provocando, todavia, efeitos negativos muitas vezes superiores aos da resistência activa. A resistência passiva caracteriza-se num cumprir apenas das regras e funções impostas, assumindo uma postura de apatia em relação ao trabalho. Não querer saber das alterações em curso, não procurar soluções para problemas novos que surgem e demonstrar falta de motivação para a formação representam posturas que dificultam a inovação tecnológica. A resistência activa é mais visível e consubstancia-se, normalmente, numa atitude de sabotagem à implementação do sistema, destruição do hardware, tentativas de destruição dos ficheiros, difamação do sistema, queixas constantes e recusa em utilizar o novo sistema.

2.3 Os Sistemas ERP

O controlo da globalidade da empresa, a integração da informação e o seu acesso em tempo real é crucial para a tomada de decisão, permitindo às empresas responder rapidamente à mudança. Nesse sentido, surgiram os sistemas ERP.

Um sistema ERP, ou sistema integrado de gestão, é um sistema de software dirigido ao negócio que permite à empresa:

• automatizar e integrar a maioria dos seus processos de negócio; • produzir e aceder à informação num ambiente de tempo real; • partilhar dados e práticas comuns através de toda a empresa.

A principal característica desse sistema é a integração da informação, inserida uma só vez no sistema, em vez de o ser em vários sistemas diferentes, ficando a informação registada numa única base de dados, imediatamente disponível em todo o sistema, organizada de forma a poder ser utilizada em tempo real nos vários centros de decisão da organização, melhorando a qualidade global da informação disponível. Ao interligar as várias áreas da organização, unificando-as num só processo de planeamento e gestão, o sistema confere a agilidade e a racionalidade que um mercado competitivo exige, constituindo uma arma poderosa para competir num mercado em permanente mudança.

O pré-requisito mais importante para uma implementação de sucesso de qualquer sistema ERP reside na análise e reengenharia dos seus processos de negócio. Várias vezes, a experiência desta fase de análise, permite restaurar uma vantagem competitiva, redefinir novos objectivos estratégicos e captar retornos directos ou indirectos do investimento. Para acelerar esta fase de BPR (Business Process Reengineering), os fornecedores deste tipo de sistemas têm desenvolvido metodologias específicas que permitem à empresa rever os seus processos, analisando simultaneamente as melhores práticas aplicadas pelas organizações líderes em cada sector.

No entanto, e porque ‘não há bela sem senão’, a instalação e configuração de um sistema ERP, de acordo com as necessidades de cada empresa, envolve perigos, custos escondidos e gera profundas alterações nas organizações, podendo provocar resistências à sua aceitação. Face à sua relevância apontamos alguns desses perigos, a saber:

• adaptar os utilizadores ao novo interface e aos procedimentos do software vai exigir elevados investimentos em formação;

• a não transferência dos conhecimentos para as equipas internas da organização coloca em risco não só o funcionamento presente, mas sobretudo a capacidade futura em termos de adaptações;

• pode ser difícil interligar o sistema com outros produtos de software específicos usados na empresa;

• verifica-se uma quebra de produtividade nos primeiros meses após o arranque do sistema. A justificação para a adopção de sistemas ERP encontra-se no vasto leque de vantagens que a sua utilização possibilita às organizações, tais como, a obtenção de vantagens competitivas, melhoria da produtividade e desempenho organizacional, desenvolvimento de novos negócios e de novas formas de gerir e organizar. Apesar das vantagens apontadas, a adopção de um sistema ERP levanta vários desafios. O principal problema prende-se com a resistência do factor humano à sua implementação, tornando-se essencial procurar uma maior compreensão deste fenómeno.

2.4 Factores de resistência às tecnologias da informação

Os principais factores de resistência à adopção de tecnologias da informação incluem:

a) Receio de perda de emprego

Muitos trabalhadores associam a palavra computador à redução no nível de emprego. Essa ameaça constante de perda de emprego cria um clima de desmotivação e medo, levando frequentemente à rejeição dessa tecnologia. Esta situação deve-se ao facto de muitas das implementações de sistemas ERP terem tido por principal objectivo reduzir os custos e a diminuição dos recursos humanos (RH). Essas implementações são frequentemente associadas às ‘curas de emagrecimento’ das organizações, nomeadamente através de políticas de reestruturação, reorganização, reengenharia ou downsizing1_.

b) Ameaça ao estatuto e ao poder

Os utilizadores resistem frequentemente às mudanças tecnológicas devido às transformações sociais que elas provocam, nomeadamente em relação ao nível do estatuto, poder ou influência que detêm na organização [Regan e O’Connor 1994]. Um novo método de trabalho ou uma nova tecnologia altera a distribuição das funções, as relações existentes entre as pessoas e, consequentemente, o estatuto, reconhecimento ou prestígio adquirido por uma determinada pessoa numa determinada organização. Quem for ameaçado na sua profissão, nas recompensas que recebe, nos rendimentos que aufere, no prestígio que lhe é atribuído ou reconhecido, reage de forma negativa perante as mudanças [Katz e Kahn 1978].

Intimamente ligado à ameaça de perda de estatuto surge frequentemente a perda de poder. Nas organizações existe um esquema, formal ou informal, que define o grau de poder de cada actor dentro de uma organização. A introdução dos sistemas ERP rompe frequentemente com esse esquema, provocando perda de poderes para uns e oportunidades para outros. Quando as pessoas sentem que podem perder poder, é natural que tentem, dentro das suas margens de actuação, resistir à mudança, por forma a manter o seu poder na organização.

c) Falta de informação

A falta de informação afigura-se como um factor importante na origem da resistência aos SI, gerando uma onda de desconfiança em relação a esse processo. Ninguém está disposto a mudar de comportamento se não tiver uma visão clara dos objectivos que se pretendem alcançar, do

1

O termo ‘downsizing’ tornou-se, na década de noventa, sinónimo de despedimentos, por vezes indiscriminados, como forma de aligeirar os custos de estrutura.

caminho que é necessário percorrer, do nível de intervenção de cada um, dos papéis, responsabilidades e das competências que deverão possuir. Ganhão [1995] considera que a informação é imprescindível para suavizar um processo que consiste na substituição de um tipo de conhecimento por outro. A falta de informação provoca ainda o aparecimento de um sentimento de alienação e frustração nos utilizadores (um dos graves problemas sociais da actualidade).

d) Factores individuais

Existe um conjunto de factores individuais que potenciam o surgimento da resistência à mudança, nomeadamente o sexo, a idade, o nível de conhecimentos/educação, a aversão ao risco, a insegurança e o receio de fracassar. As pessoas menos habilitadas, ou com menores conhecimentos informáticos, as mulheres e os idosos, tendem a ser as classes com maiores níveis de ansiedade face às TI e, deste modo, com maior tendência para as rejeitar [Compeau et al. 1999]. Outro dos factores individuais que está na base da resistência prende-se com uma atitude natural de inércia ou comodismo por parte do ser humano. Katz e Kahn [1978] consideram que existe uma tendência do ser humano de oposição sistemática à mudança por uma questão de comodidade. A inércia representa um estado de inacção, indolência, apatia, letargia, preguiça, gosto pela rotina, provocando, deste modo, a resistência passiva à inovação.

e) Factores organizacionais

Existem determinados factores organizacionais que dificultam a implementação de sistemas ERP, nomeadamente o centralismo das decisões, sistemas burocráticos, excesso de monitorização do trabalho, moral baixo, insuficiente valorização do conhecimento dos RH, fraca capacidade organizativa e de liderança.

f) Modo de condução da implementação

A forma como a implementação do sistema ERP é conduzida afecta a aceitação do mesmo. Muitas das resistências resultam de questões psicossociológicas derivadas da imposição das soluções propostas. O não envolvimento dos utilizadores, a falta de sensibilização, negociação e participação destes na definição e implementação do sistema, gera um baixo moral, o alheamento e, em última estância, a resistência. A resistência, devida à falta de participação, é ainda mais latente nas situações em que os utilizadores não reconhecem capacidade técnica aos próprios mentores da mudança por desconhecerem a complexidade das tarefas envolvidas no processo de mudança.

Conforme referimos inicialmente a resistência à mudança é fruto de uma combinação complexa de factores organizacionais e individuais, alguns deles referidos ao longo deste ponto. A dificuldade em definir claramente quais os factores que determinam a resistência do factor humano à implementação dos sistemas ERP, condiciona a determinação das estratégias ou metodologias no sentido de minimizar essa resistência, assunto que iremos abordar de seguida.

2.5. Estratégias de superação

Após uma breve análise dos factores de resistência, chegou o momento de apontar algumas estratégias no sentido de minimizar alguns dos obstáculos referidos, sem contudo apresentar a melhor solução para o problema em apreço, porque na realidade não existe uma solução única. A mudança constante dos parâmetros envolventes do negócio, a velocidade com que ocorrem novos factos relevantes, a diversidade das forças em presença, a especificidade de cada organização e mercado, inviabilizam a formulação de receitas universais, que garantam uma implementação efectiva dos sistemas ERP.

a) Gestão do processo de mudança

A implementação bem sucedida de um sistema ERP requer uma boa gestão do processo de mudança e das várias fontes de resistência que normalmente acompanham a introdução deste tipo de sistema. Para gerir correctamente um processo de mudança é necessário ter consciência que este tipo de processo envolve essencialmente três fases2_:

1. Descongelamento do nível presente (unfreezing) 2. Movimento para o novo nível - mudança (change) 3. Recongelamento (assegurar) do novo nível (refreezing)

A primeira fase procura criar um ambiente favorável à mudança, nomeadamente proporcionando um maior nível de comunicação e informação sobre as vantagens da mudança. É no segundo momento que surgem as mudanças efectivas e o impacto nas tarefas. Deste modo, é necessário, nesta fase, um grande esforço ao nível do apoio e formação dos utilizadores. A última fase reconhece que depois de se ter operado o processo de mudança é necessário procurar consolidá-la de modo a evitar o recurso às práticas anteriores.

Estas fases são concretizadas através de um conjunto de passos que permitem, quando devidamente tratados, minimizar as resistências à mudança, nomeadamente:

1. Elaboração de um diagnóstico profundo sobre o sistema actual e sobre potenciais factores de resistência à mudança;

2. Definição clara da orientação e do grau da mudança, tendo consciência de que quanto maior for o grau de mudança, maior será a probabilidade da verificação de resistência; 3. Elaboração de um plano da mudança cuidadoso e flexível, de modo a preparar as diferentes

actividades do projecto de implementação, sem cair em exageros em termos de descrição dessas actividades;

4. Preparação da mudança, que visa a criação de um ambiente favorável à inovação tecnológica, nomeadamente através da comunicação dos motivos que justificam a mudança e do papel dos colaboradores nesse processo, assim como os meios de apoio disponibilizados pela organização;

5. Constituição de equipas multidisciplinares, ou híbridas, que combinem peritos das TI com os melhores profissionais da organização dos diferentes níveis;

6. Formação e apoio acrescido aos colaboradores na fase de implementação;

7. Seguir e controlar a mudança de modo a avaliar os resultados e realizar as necessárias adaptações.

b) Factores que afectam a adopção das TI

Existe um conjunto de factores que potenciam o uso e adopção das TI diminuindo, deste modo, o nível de resistência, a saber, a utilidade, a facilidade de uso, o nível de participação e a satisfação dos utilizadores.

b.1) A utilidade e a facilidade de uso

O Technology Acceptance Model (TAM) de Davis et al. [1989] é um dos modelos mais difundidos para explicar os factores chave que afectam a adopção das TI, usando como principais variáveis a utilidade e a facilidade de uso.

No que respeita à percepção da utilidade (ou utilidade percebida), Davis [1989] define-a como sendo o grau em que uma pessoa acredita que o uso de um sistema particular pode aumentar o

desempenho do seu trabalho. A percepção da utilidade está dependente de uma outra variável, a percepção da facilidade de uso (Figura 1.). Se o utilizador considerar que o sistema é demasiado difícil de usar e que, deste modo, a utilidade derivada do seu uso não compensa o esforço despendido, tende em não adoptar a tecnologia (paradigma do custo-benefício).

A percepção da facilidade de uso, refere-se ao grau em que uma determinada pessoa acredita que a utilização do sistema não implica um grande esforço. As tecnologias acessíveis, em termos de facilidade de uso, são aceites mais facilmente pelos utilizadores [Davis 1989].

V a riá v eis E xtern a s U s o A c tu a l U tilid a d e P erc eb id a F a c ilid a d e d e U s o In te n ç ã o d e U s o

Figura 1 - O Modelo de Aceitação Tecnológico [adaptado de Venkatesh 1999: 241]

Um dos resultados mais significativos da investigação de Davis [1989] é a relação de força entre o ‘uso-utilidade’ comparativamente com a relação de força ‘uso-facilidade’. As investigações realizadas pelo referido autor evidenciaram uma correlação mais estreita entre a utilidade e o uso3_{. No entanto, estudos realizados por Igbaria et al. [1997] em pequenas e médias empresas,} com reduzidos conhecimentos informáticos, verificaram que essa relação de força tende a inverter-se na fase de pré-adopção das TI.

b.2) A participação

O êxito da realização de um processo de implementação, com o mínimo de resistência, está dependente da participação dos elementos dos diferentes níveis da organização. A participação dos utilizadores no processo de mudança contém vários aspectos positivos:

• Provoca a diminuição da resistência à mudança; o utilizador ao ser envolvido sente-se co-autor da mudança.

• A participação activa no processo de mudança enriquece o próprio processo, na medida em que os colaboradores podem contribuir com a sua experiência e conhecimentos para a melhoria do mesmo.

• Os indivíduos devidamente envolvidos no processo, tendem a empenhar-se na fase de formação, assimilando os conceitos fundamentais para a implementação das TI, possibilitando melhores resultados em termos de evolução e manutenção futura do sistema.

b.3) A satisfação

Uma maior satisfação dos utilizadores em relação às TI conduz, normalmente, a um maior uso dessas tecnologias e, consequentemente, a um menor grau de rejeição ou resistência à implementação das mesmas. A satisfação dos utilizadores tem sido frequentemente usada como unidade de medida para a avaliação da aceitação e sucesso da implementação das TI [DeLone e McLean 1992; Igbaria et al. 1997]. Duas perspectivas parecem dominar os estudos sobre as causas da satisfação do trabalho. Uma sugere que a satisfação tem mais a ver com o carácter ou feitio da pessoa, a outra sugere que o contexto onde se realiza o trabalho é uma das causas da satisfação ou insatisfação em relação ao mesmo.

De reforçar que a primeira perspectiva se relaciona com os factores individuais (sexo, idade, habilitações literárias, estrato social, nível de domínio das TI e expectativas individuais), os quais influenciam, para além da satisfação, a percepção da utilidade, a facilidade de uso, o desejo de participação e, consequentemente, o uso e adopção das TI. O desconhecimento da influência desses factores pode levar a organização a aplicar estratégias de uma forma indiscriminada, não alcançando, deste modo, os efeitos pretendidos.

c) A Formação

Conforme tivemos oportunidade de referir, um dos factores de resistência deriva do fraco conhecimento das pessoas em relação às TI. A solução para este problema passa necessariamente pela formação dos colaboradores, de modo a assegurar a aquisição das competências críticas que permitem diminuir o nível de ansiedade em relação às TI [Venkatesh 1999]. Estudos realizados por Nelson e Cheney [1987] indicaram existir uma correlação positiva entre o nível de formação e o nível de aceitação das TI, fruto de um maior domínio dessa tecnologia (Figura 2).

T re in o d o s U tiliz a d o re s H a b ilid a d e d o s U tiliz a d o re s A c e ita ç ã o d a s T I

Figura 2 - O treino e a aceitação das TI [adaptado de Nelson e Cheney 1987:548]

A formação deve ser iniciada antes de qualquer tipo de mudança organizacional, de modo a minimizar os efeitos da resistência à implementação das TI e permitir a preparação dos recursos humanos para o uso do novo sistema. Esta medida tem pelo menos duas vantagens:

• o facto da pessoa já ter alguns conhecimentos antes do sistema estar implementado, diminui o nível de insegurança e permite uma participação mais activa no processo;

• o facto da pessoa ser chamada para a formação, permite-lhe criar o sentimento de que a organização pretende continuar a contar com ela, reduzindo o receio de perda do emprego e o sentimento de alienação.

As organizações que forem capazes de fomentar o espírito subjacente à noção de aprendizagem organizacional, tendem a reduzir o nível de resistência à implementação das TI, fruto de uma maior facilidade de aprendizagem e incentivos ao uso dessas tecnologias.

Apesar de não termos encontrado uma estratégia global, no sentido linear do termo, para a resolução do problema da resistência do factor humano à implementação das TI, a revisão da literatura realizada sugere a influência de determinadas estratégias na minimização de certos factores de resistência (Tabela 1).

Factor de resistência/Situação de uso Estratégia (s) para a sua superação

Receio de perda de emprego Informação, participação e formação Ameaça ao estatuto e ao poder Negociação, compensações

Falta de informação ou informação inadequada Maior nível de comunicação e participação

Sentimento de alienação Informação, participação e formação

Fraco nível de conhecimentos/receio de fracassar/

dificuldade de adaptação Formação

Falta de percepção da necessidade da mudança Informação, percepção da utilidade Modo de condução da implementação Informação, motivação e participação

3. Estudo de Caso – A Implementação do SAP R/34

Nos pontos anteriores procurámos efectuar uma síntese teórico-conceptual da problemática da resistência do factor humano à implementação das TI. Neste ponto pretendemos, através de um estudo de uma realidade concreta, relativa à implementação de um sistema SAP R/3 numa empresa portuguesa, verificar a adequação de alguns desses conceitos. Mais precisamente, procurámos a verificação/confrontação de alguns dos factores de resistência abordados, bem como analisar qual a influência das estratégias adoptadas pela empresa sobre o nível de resistência. O método de pesquisa escolhido foi o estudo de caso. A principal justificação para essa escolha assenta no facto desse instrumento ser considerado, por muitos investigadores, o método mais adequado para a realização de investigações na área dos SI, apesar das suas limitações em termos de generalização dos resultados [Darke et al. 1998; Hartley 1994]. Os resultados deste estudo basearam-se num conjunto de entrevistas semi-estruturadas, com perguntas diferenciadas, realizadas aos principais intervenientes no processo de implementação (responsável da empresa consultora, chefe do projecto da empresa, directores de dois departamentos e elementos da equipa de implementação) e nas respostas a um questionário distribuído praticamente a todos os utilizadores envolvidos nesse processo (65 utilizadores, tendo respondido 61), através do qual pretendemos verificar quais os principais receios e opiniões acerca do modo como decorreu a implementação. As entrevistas possibilitaram uma percepção sobre o modo como decorreu a implementação, constituindo uma explanação do contexto em que a mesma decorreu, explanação essa essencial para a interpretação dos resultados obtidos.

3.1 Implementação do SAP R/3

O estudo de caso realizou-se numa empresa industrial do norte de Portugal com cerca de 1.500 funcionários e um volume de facturação da ordem dos 24 milhões de contos em 1999. As motivações na origem da tomada de decisão por este tipo de sistema, tiveram por base algumas limitações do sistema anterior, nomeadamente a falta de integração entre as diversas aplicações e a ausência de aplicações de apoio à tomada de decisão. Após a realização de um diagnóstico e pesquisa das soluções existentes no mercado, a escolha recaiu num sistema ERP, o SAP R/3, tendo sido apontado diversos benefícios para este tipo de solução, nomeadamente:

• uma melhor resposta às necessidades actuais e futuras; • um acesso mais rápido aos dados globais da organização.

A implementação foi realizada em colaboração com uma empresa consultora, que usou uma metodologia própria baseada no modelo Accelerated SAP (ASAP)5_{. O projecto foi constituído} pelas seguintes fases (cada fase é composta por um conjunto de objectivos e actividades essencialmente técnicas)6_:

Fase 0: Preparação do projecto;

Fase 1: Análise e desenho da organização;

Fase 2: Implementação - Parametrização do Sistema SAP; Fase 3: Preparação do arranque;

4 _{Estudo de caso realizado no âmbito da Dissertação de Mestrado de Mendes [2001]} 5 _{Bancroft, et al. (1998) apresentam um modelo de implementação do SAP R/3 similar.}

6 _{É possível verificar alguma semelhança com o modelo propostas por Lewin [1947]. A Fase 0 e 1,}

correspondem à fase do descongelamento (unfreezing), a Fase 2 e 3 à fase de mudança (change) e finalmente a Fase 4 à fase de recongelamento (refreezing).

Fase 4: Acompanhamento do arranque.

A equipa de projecto foi estruturada em três níveis de responsabilidade:

• Grupo de acompanhamento, formado pelo promotor do projecto (dirigente ao mais alto nível hierárquico da empresa - sponsor), pelos directores dos departamentos, chefe de projecto e por responsáveis da empresa de consultadoria, liderado pelo consultor coordenador.

• Direcção do projecto, formada pelo chefe de projecto, pelos responsáveis de cada sub-projecto (áreas funcionais) e por responsáveis do projecto da empresa consultora;

• Equipas de implementação e programação (core team), formadas por utilizadores chave de cada área, técnicos informáticos da empresa e reforçadas com elementos da empresa externa.

Coube às equipas de implementação, uma fatia substancial do trabalho de fundo. A participação activa dos elementos da empresa na implementação do sistema (levantamento de informações sobre os processos e respectivos fluxos, parametrização dos diversos módulos e formação dos utilizadores) permitiu a assimilação do modo de funcionamento do sistema, garantindo, desse modo, alguma autonomia em termos de manutenção futura.

O plano de implementação usado foi bastante pragmático, dando maior relevo aos aspectos técnicos e organizacionais do projecto do que propriamente aos aspectos comportamentais. O projecto demorou cerca de um ano a ser implementado.

3.2 Principais factores de resistência

O tratamento dos inquéritos, permitiu a obtenção dos resultados a seguir indicados.

a) Receio de perda de emprego

O receio, quanto à perda de emprego, apenas foi referido por 9 inquiridos. A relativa insignificância deste tipo de receio deveu-se, na organização em causa, ao espírito paternalista em relação ao emprego e à conjuntura económica favorável (empresa em fase de crescimento). No entanto, verificou-se um sentimento muito vincado no que respeita ao efeito do sistema sobre o nível do emprego. 80% dos inquiridos concordam que o SAP pode provocar a diminuição dos postos de trabalho. Este sentimento é mais forte nos inquiridos com conhecimentos informáticos fracos (Tabela 2).

Desemprego com o SAP

Conh. Informáticos Discordo concordo conc.plenam. Total

Muito fraco 0% 100% 0% 100%

Fraco 27% 18% 55% 100%

Razoável 14% 57% 29% 100%

Bom 22% 61% 17% 100%

Muito bom 33% 33% 33% 100%

Tabela 2 - Conhecimentos informáticos/Desemprego com o SAP

Verificamos resultados semelhantes em relação ao cruzamento deste item com o nível de habilitações. Ou seja, os inquiridos com menores habilitações manifestam um maior grau de convicção (concordo plenamente) no que concerne ao efeito negativo do SAP sobre o emprego.

b) Ameaça ao estatuto e ao poder

Nenhum inquirido demonstrou recear perder poder fruto da implementação do SAP. As entrevistas ajudaram-nos a interpretar este resultado. Houve, por parte da administração, indicações explícitas no sentido do respeito pelas hierarquias vigentes (sentimento típico das organizações fortemente hierarquizadas). No entanto, a implementação do SAP acabou por permitir o aumento de poder em 11 casos, tendo diminuído em apenas 3 (neste número não estão incluídos os elementos que fizeram parte da Core Team, equipa interna responsável pela implementação, que também viram aumentados os seus poderes). Verificámos a existência de uma relação directa entre o nível de conhecimentos informáticos e o aumento de poder (Tabela 3). Dos inquiridos que referiram um aumento de poder, 64% afirmaram possuir bons conhecimentos informáticos.

Conhecimentos Informáticos

Efeito poder muito fraco Fraco razoável Bom muito bom Total

Diminui 0% 0% 67% 33% 0% 100%

Manteve-se 2% 22% 48% 22% 7% 100%

Aumentou 0% 9% 27% 64% 0% 100%

Tabela 3 - Efeito poder/Conhecimentos informáticos

Verificámos ainda que à medida que aumenta o nível de habilitações, aumenta a percentagem de inquiridos que manifestaram um acréscimo do nível de poder (Tabela 4).

Habilitações 4º ano 6º ano 9º ano 12º ano bac/lic. Total

Aumento poder 9% 9% 18% 27% 37% 100%

Tabela 4 – Habilitações/Aumento poder c) A falta de informação

A generalidade das opiniões não foram muito favoráveis em relação ao nível de informação prestada, tendo sido considerado o principal motivo que contribuiu para os receios em relação à adaptação ao novo sistema (41 menções). Verificou-se uma insatisfação mais vincada nos utilizadores que manifestaram um menor uso do SI anterior (Tabela 5) e menores conhecimentos informáticos (Tabela 6).

Uso SI Uso SI/Falta Inform. Perc.

raramente 2 2 100%

algumas vezes 15 11 73%

frequentemente 44 28 64%

61 41 67%

Conh. Informát. Conh.Inf./F.Inform. Perc. muito fraco 1 1 100% fraco 11 8 73% razoável 28 17 61% bom 18 13 72% muito bom 3 2 67% 61 41 67%

Tabela 6 – Conhecimentos Informáticos/Falta de informação d) Receio de adaptação

A ansiedade em relação à dificuldade de adaptação constituiu o principal entrave à implementação do SAP R/3. Esta ansiedade foi sobretudo sentida por parte dos utilizadores com menores conhecimentos informáticos (Tabela 5), menores níveis de habilitações e escalões etários mais elevados.

Conh.Informáticos. Conh.Inf./R.Adapt. Perc.

Muito fraco 1 1 100% Fraco 11 10 91% Razoável 28 19 68% Bom 18 11 61% Muito bom 3 1 33% 61 42 69%

Tabela 5 - Conhecimentos informáticos/Receio de adaptação 3.3. Influência das estratégias para a superação das resistências

Neste ponto, procurámos verificar a influência de algumas das estratégias usadas pela organização na atitude dos utilizadores, tendo-se obtido os resultados a seguir indicados.

O modo de implementação do SAP, influenciou positivamente a aceitação do sistema, tendo a experiência da empresa consultora e a metodologia adoptada sido considerada eficaz por diversos entrevistados e utilizadores inquiridos. O processo de decisão foi bastante abrangente, todos os passos foram minuciosamente preparados e aprovados ao mais alto nível. Procurou-se evitar alterações radicais ao nível dos processos (realizaram-se apenas alguns ajustamentos), tendo este facto, segundo a opinião de várias entidades entrevistadas, contribuído favoravelmente para a aceitação do novo sistema. A constituição das equipas, formadas por profissionais da organização com reconhecida competência, foi considerada uma das chaves para o sucesso da implementação. Houve, por parte da organização, o cuidado de incluir um elemento ao mais alto nível da organização (sponsor), os responsáveis dos diversos departamentos e os melhores profissionais de cada sector, constituindo, deste modo, um factor de sucesso para a implementação deste tipo de sistema7_.

Verificamos ainda a influencia positiva da utilidade do sistema, a participação e a satisfação dos utilizadores no nível de aceitação/adopção do SAP R/3. Relativamente à utilidade do sistema, obtivemos resultados similares aos da investigação de Davis [1989], no que concerne à relação entre o ‘uso’ e a ‘utilidade’. Uma esmagadora maioria dos inquiridos (53 dos 61 inquiridos) concordou que o SAP melhorou a realização das suas tarefas, tendo sido considerado o principal factor que levou à sua adopção. Verificamos a inexistência de uma relação directa entre a

complexidade do sistema (facilidade de uso) e a satisfação em relação ao sistema. Na interpretação deste resultado é necessário ter em conta o nível razoável de conhecimentos informáticos antes da implementação deste sistema.

O nível de participação foi considerado razoável. Os utilizadores tiveram a oportunidade de participar de forma activa na fase de levantamento dos processos. No entanto, a maior fatia de participação pertenceu aos elementos do Core Team, visto ser inviável permitir a participação de todos os utilizadores no projecto de implementação.

A empresa desenvolveu algumas iniciativas no sentido de melhorar o nível de satisfação, dos utilizadores em relação ao sistema. Aumentaram o nível de comunicação e apoio, procuraram salientar as limitações do sistema anterior e os benefícios do novo sistema para a realização das funções de cada um, tendo ficado um sentimento implícito de que o domínio deste tipo de tecnologia poderia criar benefícios em termos de progressão na carreira (o que acabou por se verificar para os elementos mais activos). O ambiente da empresa era na altura muito positivo, tendo sido considerado um dos factores que contribuiu para o sucesso da implementação.

A formação representou o ‘calcanhar de Aquiles’, tendo sido, na opinião da maior parte dos inquiridos, insuficiente. Uma maior preocupação nesta área teria, na nossa opinião, contribuído favoravelmente para a diminuição do nível de ansiedade e receio quanto à dificuldade de adaptação em relação ao novo sistema, principalmente em relação aos utilizadores com menor nível de conhecimentos informáticos, menor nível de habilitações e mais idade.

Conforme referimos anteriormente as estratégias de gestão da mudança devem ter em conta as características individuais dos utilizadores. Com base nas entrevistas realizadas, verificamos que a estratégia de implementação não teve suficientemente em conta este aspecto, tendo este facto dado origem a algum descontentamento. Nomeadamente, a organização deveria ter dado maior atenção, em termos de informação, formação e apoio, aos utilizadores com menor nível de habilitações, menor nível de conhecimentos informáticos e maior nível de idade. Por outro lado , a organização deveria ter criado condições para uma participação mais efectiva dos profissionais com maior nível de experiência e habilitações, profissionais normalmente mais exigentes em relação a este aspecto.

4. Conclusões

O principal objectivo deste artigo consiste numa melhor compreensão dos motivos que levam o factor humano a resistir à implementação dos sistemas ERP e das estratégias existentes para minimizar essas resistências. As fontes de resistência incluem receios quanto à perda de emprego, falta de informação sobre os motivos da mudança, falta de conhecimento em relação aos ERP, receios de falhar ou de não se conseguir adaptar ao novo sistema, perda de poder, sentimento de insegurança e razões económicas.

De modo a minimizar o nível de resistência, as organizações devem preparar antecipadamente a mudança, informar e formar os RH e integrá-los activamente no processo de implementação. O conhecimento dos factores que contribuem para a adopção das TI, nomeadamente, a utilidade, facilidade de uso, participação e satisfação, é essencial para a aplicação das estratégias de superação. No entanto, é necessário ter em conta que os resultados da aplicação dessas estratégias dependem dos factores individuais, nomeadamente, a idade, grau de habilitações, cultura e nível de conhecimentos tecnológicos.

Os resultados obtidos no estudo de caso conferem uma maior relevância à dificuldade de adaptação ao novo sistema, como principal receio do factor humano à implementação do SAP R/3. Os restantes factores de resistência tiveram pouca expressão devido, em parte, a factores contextuais. As principais causas para o receio manifestado prendem-se com um insuficiente nível de informação e formação. Por outro lado, constatámos que o grau de insatisfação dos

utilizadores apresenta algumas relações com os factores individuais. As pessoas com mais idade, menos habilitações e menos conhecimentos informáticos tendem a ser utilizadores menos satisfeitos.

Finalmente, convirá destacar quatro factores que, na nossa opinião, contribuíram na organização para a minimização das resistências:

• Ambiente de trabalho da organização;

• Envolvimento e empenho da equipa de implementação; • Utilidade e qualidade do sistema SAP R/3;

• Gestão do projecto.

A verificação dos receios manifestados sustenta a opinião de que a formação constitui um elemento chave para a redução do nível de incerteza que se cria aquando da implementação de um sistema ERP. Apesar dos resultados obtidos, temos consciência de algumas limitações, nomeadamente, no que respeita à elaboração de uma espécie de ‘esquema-padrão’ que permitisse, perante um conjunto de factores de resistência, sugerir as respectivas estratégias de superação. Todavia este objectivo não foi plenamente conseguido primeiro, porque não podemos afirmar que existe uma estratégia única para a resolução deste tipo de problema e segundo, porque a solução depende em grande parte de factores contextuais.

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