ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
ESTRUTURA, PRINCÍPIOS E
COMPETÊNCIAS
IIª Parte
CAPÍTULO IV ATO ADMINISTRATIVO
Hely Lopes Meirelles, aproveitando o art. 81 do CC, dá um conceito ao ato administrativo: “ato administrativo é toda manifestação unilateral de vontade da Administração Pública que, agindo nessa qualidade, tenha por fim adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos ou impor obrigações aos administrados ou a si próprio”.
Para Hely se a palavra unilateral for retirada, o conceito se amplia para os contratos administrativos. Para a prática de um ato administrativo típico, a Administração não requer a manifestação de outra pessoa. Seja em sentido estrito ou amplo: agindo nesta qualidade, a Administração Pública está agindo com supremacia sobre os particulares. Se ela sai desta qualidade, aí pratica atos comuns.
Assim, se o Poder Público precisa de um determinado imóvel para a abertura de um museu, ele pode negociar com o proprietário e fazer um contrato de locação do mesmo, ou, simplesmente, desapropriá-lo. No primeiro caso, a Administração pratica ato comum, não está agindo como Administração Pública; já no segundo, pratica efetivamente um ato administrativo, porque está usando a sua supremacia sobre os particulares.
4.1 - Elementos do ato administrativo
São elementos do ato administrativo competência finalidade, forma, motivo e objeto, sendo verdadeiros requisitos de validades
4.1.1 - Competência
No ato administrativo, o agente competente é um elemento relacionado ao sujeito ativo do ato. A primeira coisa que deve ser verificada no exame de um ato administrativo é se o mesmo foi elaborado por agente competente.
Essa competência é distribuída pela Administração aos seus agentes públicos, por quantidade e qualidade.
Tanto a competência quanto o seu deslocamento, têm que estar previstos na lei, seja em ato vinculado quanto discricionário;
O vício produzido por esse ato é o excesso de poder ou abuso de autoridade.
4.1.2 Finalidade
A finalidade é um princípio básico da Administração Pública. Os atos têm que obedecer uma finalidade pública, que é o bem da coletividade, o bem comum.
Se não houver finalidade pública, o ato da Administração estará inviabilizado.
A finalidade é um elemento sempre previsto na lei, seja para ato vinculado ou discricionário.
4.1.3 - Forma
É o revestimento material do ato. No Direito privado, o ato jurídico tem a forma prevista ou não proibida na lei, ou seja, existe uma certa liberdade quanto a sua forma.
No Direito público não existe essa possibilidade, a forma está sempre prevista na lei. Por ex., com base na Lei 3365/41, o chefe do Poder Executivo pode desapropriar determinado imóvel que teve declarada a sua utilidade pública. A forma legal utilizada
para esta desapropriação é feita através de um decreto- sem ele, o ato será inválido. A forma sendo legal, admite-se a ocorrência de pequenos erros, que ao serem constatados, podem ser devidamente corrigidos. Mesmo em havendo erros, o ato é válido, começando, portanto, a gerar efeitos jurídicos.
Se o erro é de medida e pequeno, pode ser corrigido, publicando-se o decreto retificador. Na Administração, os atos são por regra, escritos. Entretanto, há exceções, previstas na lei.
4.1.4 Motivo
Pode ser legal (de direito) ou de fato. Motivo legal é quando temos um ato vinculado (todos os elementos estão previstos na lei); motivo de fato é quando temos uma situação de fato, que sempre atende a proporcionalidade, a conveniência e a oportunidade.
Pela Teoria dos motivos determinantes é o motivo que enseja a prática do ato. No motivo legal, há uma situação de direito, prevista em lei, sobre a qual o administrador vai fazer a motivação do que está acontecendo. Nele, o que existe é um tipo de ato vinculado que enseja uma previdência legal (motivação). No motivo de fato, há um desdobramento. Nele, o legislador deixou para o administrador, uma liberdade para praticar o ato, sem precisar motivar. Havia uma categoria dos servidores admitidos a título precário, prevista na CF (art. 37, inc. IX), que pela nova ordem constitucional, deixou de existir. Atualmente, os servidores públicos devem ser estatutários (regime jurídico único). Entretanto, a CF admite outro tipo de servidor a título precário, de permanência também transitória, regulamentada pela LE 500/74, cuja admissão não lhe dá nenhum direito frente à Administração. Hoje a Administração permite contratar por esse regime.
4.1.5 - Objeto
Envolve a criação, a modificação ou a comprovação de uma situação jurídica referente a pessoas, coisas e atividades sujeitas a ação do Poder Público.
O objeto do ato é o conteúdo do ato. Utiliza-se da decomposição para se fazer o exame da validade do ato administrativo.
4.2- Atributos do ato administrativo em geral 4.2.1 Presunção de legitimidade
A Administração Pública deve praticar atos segundo a lei, a moralidade administra-tiva, com impessoalidade (esta impessoalidade é em relação ao administrador ou em re-lação a ele mesmo).
Diante deles, todos acreditam que seus atos são legítimos. Como a Administração só cumpre a lei, genericamente se acredita que seus atos são legítimos. Não é uma certeza, é até prova em contrário. É um atributo do ato administrativo.
4.2.2 Imperatividade (coercibilidade)
O ato administrativo tem força para fazer com que as pessoas atendam o comando que está implícito no ato administrativo. A lei tem essa coercibilidade.
O ato administrativo é a concretização da lei. Ele também tem imperatividade, as pessoas são obrigadas a cumpri-lo.
Quando o agente administrativo, no exercício da fiscalização de uma publicidade, diz que tem que ser retirada uma faixa que está infringindo as regras de publicidade (poluição visual), o comerciante acredita, por presumir ser o ato legítimo e por ele ser coercitivo;
4.2.3 - Auto executoriedade
Significa a possibilidade que a Administração tem de auto executar os seus atos não precisando do consentimento ou de ordem de outro Poder. Significa decidir algo e executar (lembrar das jacas caindo no telhado do vizinho).
Embora a Administração Pública possa se utilizar quando quiser, da a auto executoriedade, freqüentemente solicita suporte ao Judiciário, principalmente para impedir invasões de áreas públicas por grande número de pessoas.
4.3 - Vícios dos atos administrativos 4.3.1 - Ato administrativo inexistente
É aquele que contém vicio essencial e por isso não chega ter existência jurídica. O ato tem aparência de ato administrativo, mas jamais chega a existir. Esse tipo de ato não pode absolutamente ser saneado, corrigido.
Ele não produz efeito jurídico, mas pode haver possibilidade de acarretar conseqüência penal. Ocorre quando determinada pessoa, que não pertence a Administração, produz esse tipo de ato (usurpação - art. 328 do CP).
4.3.2 - Ato administrativo nulo
Este tem um “sopro de vida” muito curto, que vai desaparecer em razão de grave vício de legitimidade que contem relacionado com os requisitos de validade ou, com seus elementos integrantes (do ato).
O ato nulo entra no mundo jurídico, mas não produz o efeito de direito correspondente.
Aqui também, ele pode acarretar responsabilidade das pessoas. O ato nulo também é incorrigível. Como a deficiência é de algum de seus elementos, aqui o ato é de um agente capaz, mas que não é competente para produzi-lo.
4.3.3 - Ato administrativo anulável
Neste, a vontade do agente é maculada por erro, dolo, coação ou simulação. O ato não é perfeito, dadas estas imperfeições, porém sua invalidade é relativa, caracterizando a anulabilidade, que é a possibilidade de anulação pela provocação de qualquer interessado. Trata-se de um vício relativo. O ato tem existência jurídica, até a decretação da nulidade, ou seja, o ato anulável produz efeitos até a sua anulação. O ato anulável pode ser corrido ou saneado.
4.3.4 - Ato administrativo irregular
É o ato de menor vício desta escala. Nele falta algum requisito não essencial, quase sempre relativo a formalidade de ordem procedimental. Produz efeito jurídico e é corrigível por ato retificador, em tempo hábil.
4.4 - Desfazimento dos atos administrativos
O desfazimento está ligado a um duplo aspecto: a Administração produz um ato que satisfaz o interesse da coletividade, e que mais tarde, por não mais satisfazer esse interesse, ela vai alterá-lo.
Ela também pode alterar os atos por considerá-los ilegais. Se o desfazimento é em relação ao mérito do ato, ele deve ser feito pela Administração, através da revogação; se o desfazimento é por ilegitimidade, ele deve ser feito pelo Judiciário, através de anulação. Esse sistema é considerado como um controle interno da Administração e um controle externo do Judiciário.
4.4.1- Revogação
Consiste na eliminação de um ato administrativo legítimo e eficaz realizada pela Administração e só por ela, por não mais convir nem ser oportuna a sua existência. No momento que não for conveniente e oportuno, a Administração manda retirá-lo
A revogação fundamenta-se no próprio poder discricionário da Administração. Constitui-se num meio da Administração avaliar oportunidade, conveniência e razoabilidade dos seus próprios atos, para mantê-los ou desfazê-los, no sentido de atender ao interesse público.
Em regra, todo ato administrativo é revogável, só encontrando obstáculo na estabilidade das relações jurídicas e no respeito ao direito adquirido por particulares.
Consideram-se válidos os efeitos do ato revogado até a revogação, ou seja, a revogação opera-se daquela data em diante. Trata-se de um efeito “ex-nunc”.
A revogação do ato inconveniente ou inoportuno precário que não tenha gerado direito subjetivo para o particular ou para o destinatário, independe de indenização. Por outro lado, a revogação daquele tipo de ato com caráter de definitividade, exige indenização.
4.4.2- Anulação
Consiste na eliminação de um ato administrativo ilegítimo pela Administração ou pelo Poder Judiciário.
A anulação encontra fundamento na legitimidade e na legalidade. A extensão para a anulação não é só a ilegalidade, mas também a ilegitimidade. A anulação dos atos administrativos retroage às suas origens, invalida as conseqüências passadas, presentes e futuras, e, não admite convalidação.
A anulação opera-se desde o nascimento do ato, desfaz todos os vínculos entre as partes e as coloca no mesmo estado anterior (efeito “ex-tunc”).
Excepcionalmente, na anulação se salvam os terceiros de boa-fé alcançados pelos efeitos incidentes do ato anulado, que estão amparados pela presunção de legitimidade. Os prejudicados devem ir ao Judiciário, utilizando-se das vias constitucionais, tais como o MS e a AP ou de outros remédios que poderão ser encontrados na legislação infraconstitucional, tais como a Ação Ordinária Declaratória, a Ação Ordinária com efeito de Ação Anulatória de ato administrativo, ou ainda a Ação de Repetição de Indébito (esta última é utilizada para que a Administração devolva dinheiro pago indevidamente).
Capítulo V
REFORMA NO SERVIÇO PÚBLICO E A NOVA GESTÃO PÚBLICA 5.1. Reforma no Serviço Público
O Governo Federal em 1995 iniciou o processo de Reforma Administrativa, prevista na Constituição Federal de 1988, com a publicação Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que vem sendo debatida e difundida entre as diversas esferas do Governo, além dos Estados e Municípios (PACHECO, 2005).
Para ampliar e dinamizar o processo da reforma administrativa no serviço público o Governo Federal criou em 2005 o Programa GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (MPOG, 2005), que consiste a fusão dos Programas da Qualidade no Serviço Público (PQSP) e Nacional de Desburocratização e tem a seguinte finalidade:
contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais (MPOG, 2005).
O Programa GESPÚBLICA foi instituído para auxiliar o Prêmio Qualidade do Go-verno Federal – PQGF, criado em 1998 (MPOG, 2005), sua finalidade é reconhecer e pre-miar as organizações públicas que comprovem alto desempenho institucional, com quali-dade em gestão, em todo o país, principalmente os Municípios.
Para Bresser-Pereira (2002) a reforma administrativa no serviço pública vem ocor-rendo em diversos países desenvolvidos, e o Brasil precisava de uma mudança decisiva para habilitá-lo a competir em um mundo global em que os estados nacionais se tornaram mais estratégicos do que antes, embora tenham também se tornado mais interdependen-tes. Entre os países em desenvolvimento, o Brasil está na dianteira, embora haja também algum avanço no Chile e no México. E segundo o autor duas forças contribuíram para esta reforma, uma foi a globalização e outra foi a democracia, que instituíram grandes de-safios ao serviço público (Governo).
Para Pacheco (2005, p.40) a discursão da reforma administrativa gera oportunidades de debate na administração pública gerencial, mudando a visão do paradigma clássico da administração pública. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995 apud PACHECO, 2005, p.41) o paradigma clássico da Administração Pública foi desenvolvido no contexto do Estado liberal, em que os serviços prestados eram mínimos, basicamente a manutenção da ordem, a administração da
Justiça, a garantia dos contratos e da propriedade.
A questão da reforma administrativa, hoje, deverá rever e redimensionar o papel do Estado e suas áreas de atuação, cabendo a ela promover a eficiência da Administração Pública que segundo Pacheco (2005, p.41) é “a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário”.
A reforma na administração pública no Brasil trouxe à debate, conforme Pacheco (2005, p.43), temas como: “do fortalecimento da capacidade de governo, eficiência e melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos”.
Na questão destes temas os formuladores da proposta de reforma do Estado baseiam em quatro áreas, conforme Bresser-Pereira (1997 apud PACHECO, 2005, p.43):
Delimitação da área de atuação do Estado; Desregulamentação;
Governança: aumento da capacidade de governo;
Governabilidade: aumento da democracia e da accountability (responsabilização). E com base nestas áreas, os órgãos devem modificar ou modernizar os processos, controles e tecnologias de gestão utilizadas na prestação do serviço. Neste processo de reforma o administrador público será, também, um dos pontos principais de atenção, pois a reforma busca motivar os administradores públicos uma maior preparação profissional e, conforme Barzelay (1992 apud PACHECO, 2005, p.45), o administrador público ao invés de apenas seguir regras e procedimentos, eles passam a ser chamados para compreender e aplicar normas, para identificar e resolver problemas, para melhorar continuamente os processos, para simplificar estruturas e para gerenciar pessoas, buscando maior eficiência na realização da gestão.
Com a realização da reforma administrativa, Pacheco (2005, p.45) propõe uma comparação em o paradigma clássico da administração público (paradigma burocrático) e a proposta de reforma para o paradigma da administração pública gerencial (paradigma pós-burocrático), conforme tabela nº 05. Onde compara a realização da administração pública clássica como é realizada no Brasil, para um modelo de administração pública moderno que deverá ser aplicada durante e após a reforma em vigência, ou seja, um modelo que atenda as atuais necessidades dos cliente – cidadãos – voltada para qualidade, eficiência, produtividade, profissionalismo e eficácia, não só nas tarefas operacionais, mas também voltada para resultados.
Paradigma Burocrático Administração pública gerencial (ou paradigma pós-burocrático)
Baseia-se na noção geral de interesse público Busca obter resultados valorizados pelos cidadãos
Eficiência Qualidade e valor
Administração Produção
Controle Ganhar a adesão as normas
Especificar funções, autoridade e estrutura Identificar missão, serviços, usuários e resultados
Justificar custos Transferir valor
Garantir cumprimento de responsabilidades Fortalecer as relações de trabalhoCriar accountability Seguir regras e procedimentos Identificar e resolver problemasCompreender e aplicar normas
Melhorar continuamente os processos
Operar sistemas administrativos
Separar serviços e controles Criar apoio para normas Ampliar a escolha do usuário
Encorajar ação coletiva Criar incentivos
Definir, medir e analisar resultados Estrutura hierárquica Redução de níveis hierárquicosGestão Participativa Definição rígida e fragmentada em cargos e
Alta especialização Flexibilidade nas relações de trabalhoMultifuncionalidade Chefias zelam pelo cumprimento de normas e
procedimentos Gerentes incentivam a obtenção de resultados e animam equipes
Tabela 5: Característica dos dois modelos de administração pública
Fonte: PACHECO, Regina Silvia. Administração Pública Gerencial: Desafios e Oportunidades para os Municípios Brasileiros. Gestão Estratégica do Município. v. único. 15 ago 2005. Disponível em: <
http://www.unijui.tche.br/dead/gp1/documentosij/Administracao%20publica%20gerencial.pdf> Acessado em: 31 mar 2006, p. 45.
5.1.1. Os Fundamentos da Gespública: Modelo de Excelência em Gestão Pública 1. Excelência dirigida ao cidadão
A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.
2. Gestão Participativa
O estilo de gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de informação e confiança para delegar, dando autonomia para alcançar as metas. Como resposta, as pessoas
tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.
3. Gestão baseada em processos e informações
O centro prático da ação da gestão de excelência é o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.
A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder inovar.
4. Valorização das pessoas
As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento de potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho.
5. Visão de Futuro
A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ap processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos. Agir persistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado.
A visão do futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém nesse rumo.
6. Aprendizagem Organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, seja na busca de inovação e na motivação das pessoas pela
própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. É importante destacar que este fundamento é transversal a toda a organização. Isso significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.
7. Agilidade
A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.
Papel importante desempenha a organização pública formuladora de políticas públicas, na medida em que percebe os sinais do ambiente e consegue antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.
8. Foco em Resultados
O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas.
9. Inovação
Inovação significa fazer mudanças significativas (tecnológicas, métodos e valores) para aperfeiçoar os processos, serviços e produtos da organização. A organização deve ser conduzida e gerenciada de forma que a inovação se torne parte da cultura.
10.Controle Social
A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiões de seus direitos e dês seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na
avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.
5.2. A Nova Gestão Pública
Com a proposta da reforma administrativa no serviço público brasileiro, vários mo-delos de Nova Gestão Pública (NGP) foram divulgados e discutidos como base para im-plementação nos órgãos públicos.
Segundo Barzelay (2001 apud MARINI, 2003, p.47) a Nova Gestão Pública é:
antes de tudo, um âmbito de debate, um diálogo profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública envolvendo a comunidade acadêmica e funcionários. Como tal, deve-se descartar a tentação de definições formais, concentrando-se o debate na busca de respostas, segundo determinadas circunstâncias, para as questões de como estruturar, gerenciar e controlar os sistemas burocráticos públicos.
Segundo Marini (2003, p.51) a Nova Gestão Pública está pautada nos seguintes princípios:
1) Focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa o resgate do serviço pública como instrumento do exercício da cidadania. O Estado deve ser entendido como o fórum onde o cidadão exerce a cidadania; todo e qualquer esforço de reforma, portanto, deve ter como objetivos melhorar a qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa e possibilitar o aprendizado social de cidadania.
2) Reorientação dos mecanismos de controle por resultados, o que significa evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos.
3) Flexibilidade administrativa que permita aos órgãos e pessoas alcançarem seus objetivos. Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas, sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados.
4) Controle social, o que significa desenhar mecanismos para a prestação social de contas e avaliação de desempenho próximos da ação.
5) Valorização do servidor, que representa, na verdade, uma âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa e construtiva.
Esses princípios devem nortear as discurssões sobre a Nova Gestão Pública, para apresentar propostas de modelos da Gestão Pública após a mudança do paradigma clás-sico. Marini (2003) propõe um estudo de modelos da Nova Gestão Pública com base nos
exemplos anglo-americanos baseado na tipologia de Abrucio (1996 apud MARINI, 2003, p. 53), onde apresenta:
a) O primeiro modelo é chamado de gerencialismo puro, onde a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência; é o “fazer mais com menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente.
b) O outro, modelo, recebeu a denominação de consumerismo a partir do foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na prioridade às demandas do consumidor: é o “fazer melhor”.
c) O terceiro modelo, o Public Service Oriented (PSO) ou, na tradução, Serviço Público Orientado, está baseado na noção de eqüidade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountability).
Observa-se em relação as três perspectivas, que as mesmas se apresentam de forma evolutiva, desse modo, correlacionando-as se obtém: mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser feito”. Podendo recuperar e integrar todos os atores envolvidos.
Segundo Marini (2003, p.54-55) as propostas apresentadas não são totalmente aceitas no Brasil, mas devem ser observadas nos debates de criação de um modelo de Nova Gestão Pública brasileira.
Gaetani (2004) apresenta quatro modelos para a Nova Gestão Pública, segundo estudos do PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento:
1. O modelo Neo-Taylorista - “eficiência crua” 2. O modelo minimalista e decentralizador 3. O modelo orientado para o cliente
4. O modelo orientado para o serviço público
O primeiro modelo, segundo Gaetani (2004) baseia-se na criação dos controles fi-nanceiros de forma minuciosa, com o fortalecimento da cadeia hierárquica, a criação de parâmetros e padrões com um foco na capacidade de resposta. Mas em contrapartida ne-gativa este modelo leva a uma penetração dos regimes de trabalho privado, causando a uma erosão do poder corporativo das profissões e maior fortalecimento dos níveis de po-der superiores.
No segundo modelo a proposta é a substituição de hierarquias por mercados, foca-dos, uma mudança de uma gestão hierárquica por uma gestão por contratos, um estudo para aplicação do downsizing e redução da hierárquica sem perder a capacidade de tra-balho, financiamento e controle público com produção privada, com maior capacidade de atuação, um network ou um gerenciamento em rede e parcerias (PPP’s) e a alteração de processos ou formas padronizadas por processos ou formas flexíveis e variáveis para a fi-nalidade.
O modelo orientado para o cliente (terceiro modelo) está baseado, inicialmente em primeira parte, na questão do aprendizado levando a um desenvolvimento da organização com uma valorização da cultura organizacional, voltada para a descentralização “radical”, com ênfase no desempenho e nos resultados, buscando fornecer apoio individualizado e explícito aos líderes das mudanças por parte do topo. Na segunda parte do modelo bas-eia na liderança, incorporando a metáfora do CEO (gestor) com ênfase em lideranças ca-rismáticas para a implementação de projeção da imagem-objetivo a partir do topo, progra-mas gerenciados de mudança com estratégia explícita de comunicação por parte dos lide-res, onde recursos humanos devem ser gerenciados de forma estratégica e com pulso forte e a criação de programas de treinamento corporativo.
O quarto modelo orientado para o serviço público enfatiza a qualidade e agregação de valor na prestação do serviço, foco no usuário mais do que no cliente, valorizar de
fee-dback do usuário, proporcionando a participação e cidadania. Aplicar a descentralização e
desconcentração do poder com a “crença” no processo de aprendizagem social, ou seja, enfase na ótica do interesse público.
Todos os modelos são propostos para que estudo e o debate dos mesmos se ada-ptem a melhor realidade do país, para que a aplicação da reforma administrativa e por conseqüência uma Nova Gestão Pública possam ser implementados sem rupturas drásti-cas ou prejudiciais tanto a esfera pública quanto para a sociedade.
