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Unidade III
5 10 15 204 GESTÃO DOS RISCOS EM TI
Para poder gerenciar os riscos é necessário primeiramente entender o que é o risco. Assim, risco pode ser definido como a combinação da probabilidade de um evento acontecer e suas consequências ou simplesmente a chance de algo acontecer.
Em todos os projetos sempre existe um potencial para eventos e consequências que constituem oportunidades para benefícios ou ameaças ao sucesso.
Diante disso, o gerenciamento de riscos tornou-se fundamental, tanto do lado positivo quando do lado negativo, para o bom andamento de qualquer projeto de TI.
É fundamental o entendimento da diferença entre gerência de riscos e análise de riscos, assim segundo Alencar (Alencar & Schimtz, 2006), temos:
• gerência de riscos: define uma maneira previsível para
lidar com os imprevistos, fazendo com que os possíveis
cenários futuros fiquem dentro de uma faixa de variabilidade aceitável;
• análise de riscos: define um conjunto de atividades
que visam identificar os fatores de risco, avaliar seu possível impacto e definir ações a serem executadas para reduzir ou eliminar a influência destes fatores no resultado desejado.
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O gerenciamento de risco é uma disciplina que está se desenvolvendo rapidamente, possuindo assim várias visões e descrições sobre o que envolve a gerência de riscos, como deve ser conduzida e para que serve. Assim, alguns padrões foram escritos pela ISO no documento ISO/IEC Guide 73 Risk Management – Vocabulary – Guidelines for use in Standards que é um guia padrão para o gerenciamento de riscos.
O objetivo do gerenciamento de riscos em projeto é obter uma entrega com maior qualidade em termos de cronograma, custos e operação final.
O processo de gerenciamento de risco de projeto deve garantir que:
• todos os riscos significantes para o sucesso do projeto foram identificados;
• os riscos identificados foram compreendidos em termos das consequências finais;
• é realizada uma relação individual dos riscos em relação a todos os riscos para ajudar a definir prioridades;
• estratégias para tratar os riscos levam em conta oportunidades para endereçar mais de um risco;
• o processo e o tratamento de riscos sejam efetuados de forma rentável.
4.1 O caso Titanic
Todos conhecem a história do navio Titanic que naufragou no dia 15 de abril de 1912 levando a vida de 1522 pessoas das 2227 que estavam a bordo. Mas o que de fato aconteceu? Esta é uma pergunta que vem tentando ser respondida há muito tempo, por isso vamos fazer uma breve análise dos fatos. 5 10 15 20 25
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O Titanic era o maior navio transatlântico do mundo com uma extensão total de 277,7 metros e era considerado “inaufragável” pela mídia. Sabemos que hoje em dia todo navio construído passa por um longo período de testes a fim de avaliar e tomar conhecimento de todo o funcionamento da embarcação bem como testar planos de emergência. O Titanic passou por um período de testes de apenas meio-dia, onde constatou-se que para parar o navio a partir de uma velocidade de cruzeiro de 33 km/h eram necessários 3 minutos e 15 segundos, percorrendo uma distância de quase 1 Km.
Em sua viagem inaugural, mesmo o capitão sabendo que para parar o navio para desviar de algo levaria mais de 3 minutos e percorreria quase 1 km, o navio manteve uma velocidade de 20 nós ou 37 km/h. A alta velocidade tinha o objetivo de tentar bater o recorde de travessia do Atlântico, colocando assim o navio nas primeiras páginas dos jornais.
Como naquela época não existia radar, era necessário o uso de binóculos por marinheiros que ficavam no cesto da gávea1 para observar perigos a frente do navio.
No dia 12 de abril o Titanic recebeu o primeiro aviso de iceberg2 por um transatlântico francês. Em 13 de abril recebeu outro aviso de um transatlântico britânico. No dia 14 de abril, o Titanic recebeu seis avisos de iceberg a frente, sendo o último às 21 horas e 40 minutos, e mesmo assim não reduziu a velocidade.
No dia do acidente, os marinheiros responsáveis pela vigia no cesto da gávea não estavam utilizando binóculos, assim a visualização de bloco de gelo se tornava mais difícil.
Outro problema observado foi que o navio não possuía botes salva-vidas suficientes, sendo que apenas 53% dos passageiros poderiam ser atendidos pelos botes em caso de necessidade.
1Ponto de observação no mastro mais alto do navio.
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Avaliando os pontos apresentados, podemos entender que diversos fatores contribuíram para o acontecimento da tragédia, assim, se o capitão tivesse achado que naquela velocidade não seria possível desviar de um iceberg, talvez tivesse diminuído a velocidade. Se o oficial responsável pelos marinheiros soubesse que os mesmos estavam sem binóculos, poderia ter enviado um par de binóculos. Se a empresa responsável pelo barco soubesse que, em caso de acidente, não haveria botes salva-vidas para todos talvez pudesse ter colocado mais botes e treinado as pessoas para sua utilização.
É importante observar que a velocidade do navio, a ausência de binóculos e a quantidade insuficiente de salva-vidas constituem o fator de risco, que é qualquer evento que venha prejudicar um projeto, que neste caso era a viagem entre Southampton e Nova York.
Diante deste exemplo, se o capitão do navio (gerente de projeto) e os oficiais (equipe de projeto) tivessem identificado previamente os fatores de risco, poderiam ter criado planos de contenção de forma a reduzir as chances de um fator de risco acontecer. Poderiam também ter criado um plano de contingência que tem a finalidade de reduzir o impacto dos fatores de risco.
Analisando este caso fica claro como o gerenciamento de riscos pode contribuir para o sucesso de um projeto, pois se o capitão tivesse todas as informações acerca dos fatores de risco, provavelmente teria reduzido a velocidade do navio e atentado para o fato dos marinheiros utilizarem binóculos, o que provavelmente teria evitado a colisão do navio com o iceberg. 4.2 O processo de gerenciamento de riscos
O processo de gerenciamento de riscos é a combinação da análise e do controle de risco, onde temos a seguinte composição: 5 10 15 20 25 30
cio - 09/09/1 0 Fatores críticos de sucesso Monitoração FR Executa contingências
Processo de controle de risco
Processo da gerência de risco
Análise de risco Controle de risco
Define resposta ao FR Identifica objetivos
do projeto Identifica fatores de risco (FR) Estima impacto do FR
Redefine plano de projeto Pr ocesso de gerência de risco Pr ocesso de análise de risco
Figura 25: Processo de gerenciamento de riscos.
Fonte: Prof. Edilson de Andrade Barbosa (Análise de risco em gerência de projeto)
• Processo de análise de risco:
— identifica objetivos do projeto: identifica quais são os objetivos do projeto e seus respectivos critérios de sucesso;
— identifica fatores de risco: o objetivo é identificar quais são os fatores de risco que podem comprometer os critérios de sucesso do projeto. Esta atividade é imprescindível e está diretamente relacionada com a experiência das pessoas envolvidas no projeto, pois como é uma atividade de descoberta, fica muito difícil criar um modelo capaz de descobrir os fatores de risco de um projeto;
— estima impacto do fator de risco: após a identificação dos fatores de risco, torna-se necessário estimar qual o impacto causado caso o fator de risco venha a acontecer. É também muito importante estimar quais as probabilidades do fator de risco acontecer para ajudar no tratamento das prioridades;
— define resposta ao fator de risco: com a estimativa do impacto dos fatores de risco é necessário criar um plano
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de resposta, que basicamente pode ter as seguintes ações:
– eliminar o fator de risco: um plano que extermina o fator de risco do projeto;
– contingenciar o fator de risco: muitas vezes não é necessário eliminar um fator de risco do projeto pelo fato de sua probabilidade de acontecer ser muito baixa ou mesmo pelo custo para eliminar ser alto. Cria-se, então, um plano para tentar minimizar o impacto do fator de risco caso este venha a acontecer;
– ignorar o fator de risco: alguns fatores de risco têm a probabilidade muito baixa de acontecer, assim pode-se ignorá-los desde que possam ser tratados sem afetar o custo ou prazo do projeto.
— redefine plano do projeto: com o levantamento das ações necessárias para resposta aos fatores de risco (mitigação) novas atividades precisam ser inseridas no projeto e estas provavelmente vão influenciar no custo e no prazo do projeto.
• Processo de controle de risco:
— monitoramento do fator de risco: é necessário que uma pessoa do time, geralmente o gerente de projetos, monitore os fatores de risco para sinalizar quando realmente acontece;
— executa contingências: uma vez que um fator de risco aconteceu, deve-se então executar o plano de contingência criado.
4.3 Avaliação dos riscos
Para gerenciar um risco é necessário conhecer todos os aspectos referentes ao fator de risco, logo é imprescindível
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avaliar o impacto, a probabilidade, a prioridade e o custo para mitigar o risco.
4.4 Identificação dos riscos
É extremamente importante a identificação dos riscos, que não deve ser confundida com incertezas, que é a probabilidade de um fato ocorrer, enquanto o risco é avaliado pelo impacto da ocorrência de um fato. Para identificar os riscos, as técnicas mais utilizadas são:
• entrevistas com especialistas: estas pessoas têm conhecimento suficiente para identificar riscos dentro de um projeto;
• analogias: fazendo analogias é possível identificar riscos. Para ajudar na correta identificação dos riscos é possível construir uma matriz contendo todas as fases do projeto:
Dimensão risco Concepção Desenvolvimento Instalação
Técnico
Objetivo Prover alta disponibilidade Estratégias Alocar recursos com conhecimento Riscos Atraso do projeto pela falta de profissionais
Tabela 9: Matriz de riscos
A tabela acima mostra o exemplo de um projeto em que na fase de desenvolvimento é necessário atingir um objetivo técnico, que é a criação de um ambiente com alta disponibilidade, assim como a estratégia para este objetivo, é necessário alocar um profissional que tenha conhecimento sobre ambiente de alta disponibilidade. Um possível risco para o projeto seria não encontrar profissionais qualificados para desenhar a solução de alta disponibilidade.
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Desta mesma forma podemos identificar outros objetivos e riscos associados para qualquer fase do projeto e qualquer tipo de atividade, sendo ela técnica, legal, operacional, etc.
Com os riscos identificados é necessário agora identificar se vale a pena mitigar o risco e então estabelecer prioridades entre eles. Do ponto de vista financeiro só vale a pena mitigar o risco se o custo para mitigá-lo for menor que a probabilidade do risco acontecer multiplicado pelo impacto do risco. Assim, temos:
C<(I x P)
Em que: C = Custo, I = Impacto, P = Probabilidade
Desta forma, suponha que o impacto de um fator de risco acontecer seja de R$ 5.000,00 e sua probabilidade de ocorrer seja 0,2, assim o impacto esperado seria em torno de R$ 1.000,00. Se o custo para mitigar este risco for maior que R$ 1.000,00, a mitigação do risco não valeria a pena. Outra conta que pode ser utilizada é o custo para mitigar o risco versus o custo do projeto, assim se o custo de mitigação for maior que o custo do projeto, não vale a pena mitigar o risco.
4.5 Quantificação dos riscos
De forma a tentar mitigar os riscos identificados, é necessário quantificá-los para que fique mais claro como tratá-los. Seguindo o exemplo do risco “Atraso do projeto pela falta de profissionais”, podemos fazer uma pesquisa com especialistas com a finalidade de levantar qual o tempo médio para alocar um profissional para desenhar a solução de alta disponibilidade. Cada especialista definiu três períodos necessários para alocação de um profissional, atribuindo uma probabilidade a cada uma, com as quais foi construída a seguinte tabela:
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Período
Especialista 1 Probabilidade Especialista 1 Especialista 2Período Probabilidade Especialista 2 Período (∑) Probabilidade (∑)
5 dias 0,1 5 dias 0,05 5 dias 0,075 28 dias 0,7 25 dias 0,6 26,5 dias 0,65 40 dias 0,2 40 dias 0,35 40 dias 0,275
Tabela 10: Quantificação da probabilidade
Esta tabela resulta no seguinte gráfico:
Tempo
5 dias 26,5 dias 40 dias 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0
Dias de alocação de recurso
Média
Pr
obabilidade
Figura 26: Dias de alocação de recurso 1
Outra forma seria definir previamente os períodos e então, com a entrevista dos especialistas, identificar as probabilidades, conforme tabela abaixo:
Período Probabilidade 1 Probabilidade 2 Probabilidade (∑)
5 – 10 dias 0,03 0,05 0,04 11 – 20 dias 0,07 0,1 0,085 21 – 25 dias 0,1 0,3 0,2 26 – 30 dias 0,5 0,35 0,425 31 – 40 dias 0,3 0,2 0,25 Tabela 11
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Esta tabela resulta no seguinte gráfico:
Tempo 5 - 10 dias
Dias de alocação de recurso
Média
11 - 20 dias 21 - 25 dias 26 - 30 dias 31 - 40 dias 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 Pr obabilidades
Figura 27: Dias de alocação de recurso 2
Diante dos dados obtidos é possível avaliar melhor o prazo necessário para alocar um profissional para desenhar a solução de alta disponibilidade.
4.6 Priorização
Para priorizar os riscos é importante ter números que possam representá-lo. Geralmente avaliamos um risco utilizando fatores de escala, porém estes dificultam a sua priorização. Como padrão define-se os seguintes fatores de escala: nulo, muito baixo, baixo, médio, alto e muito alto.
Podemos então definir uma probabilidade e peso para cada fator de escala, desta forma teríamos a seguinte tabela:
Fatores de escala Probabilidade Peso
Nulo 0% a 1% 0 Muito baixo 2% a 5% 0,1
Baixo 6% a 15% 0,3 Médio 16% a 30% 0,5 Alto 31% a 60% 0,7 Muito alto Maior que 61 0,9 Tabela 12: Fatores de escala de probabilidade de risco
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Desta forma, se avaliar que um determinado risco tem uma probabilidade média de ocorrer, podemos verificar que esta probabilidade está entre 16% e 30% e seu peso é de 0,5. É importante lembrar que a coluna de probabilidade e peso deve ser definida pelo time de gestão de riscos e aplicada a todos os riscos do projeto.
É necessário ainda calcular o impacto que um risco pode causar, assim podemos utilizar também a tabela de fatores de escala para avaliar o impacto. Tome como exemplo o risco “Falta de profissionais qualificados”, identificamos que este risco poderia causar impactos de custo e cronograma ao projeto, conforme tabela abaixo:
Fatores de
escala (Atraso em dias)Tempo (% sobre o custo do projeto) PesoCusto
Nulo 0 – 2 dias 0% 0
Muito baixo 3 – 4 dias 1% a 3% 0,1 Baixo 5 – 6 dias 4% a 6% 0,2 Médio 7 – 9 dias 7% a 10% 0,4 Alto 10 – 11 dias 11% a 13% 0,7 Muito alto Acima de 11 dias Maior que 14% 0,9
Tabela 13: Fatores de escala de impacto de risco
Nesta tabela definimos o tempo de atraso do projeto em dias e a porcentagem de custo gerado pela falta do profissional sobre o projeto.
Com estas informações pode-se construir uma tabela de Impacto versus Probabilidade e calcular o índice de importância para o fator de risco, conforme tabela abaixo:
Fatores de
escala Nulo Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto
Nulo Muito baixo Baixo 5 10 15
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Em que:
$ = Custo; T = Tempo; P = Político
Assim, o índice de importância para o fator de risco é dado pela fórmula:
D=
{
T P Q C I xP}
d∑
$, , , ,Em que D é o conjunto dos diversos objetivos considerados no processo de análise de risco. ID é o impacto do risco na dimensão D e P é P e a probabilidade do risco acontecer.
Então temos:
Custo=
{
x}
+Tempo={
x}
+Pol tico={
x}
=∑
0 7 0 5, , 0 7 0 5, , í 0 4 0 5, , 0 9, Desta forma obtemos o valor 0,9 para o índice de importânciapara o fator de risco “Falta de profissionais qualificados”. Podemos realizar este cálculo para todos os riscos do projeto e criar uma tabela com os riscos e seus índices de importância,definindo qual a prioridade de cada risco.
4.7 Ficha de controle de risco
Com os riscos corretamente identificados é importante que a pessoa responsável pelos fatores de risco documente todas as informações de cada fator de risco para criar uma ficha. Um exemplo de ficha de controle de risco segue a seguir:
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Figura 29: Ficha de controle de risco (página 2)
4.8 Análise de riscos quantitativos
Os fatores de risco em geral podem ser classificados em dois tipos: qualitativos e quantitativos.
Os qualitativos são aqueles oriundos de incertezas que assumem valores em escalas ordinais como:
{sim, não}
{falso, verdadeiro}
{reais, dólares, pesos, euros}
{Peugeot, Volkswagen, GM, Fiat, Ford}
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Geralmente são associados à reação do usuário final com a interface do produto, experiência da equipe de projeto com determinada ferramenta ou metodologia ou mesmo a confiança da empresa contratante.
Já os quantitativos são oriundos de incertezas que assumem valores expressos em escala de razão como:
{1, 2, 3, 4, 5, 6}
{10 km, 11 km, 20 km, 30 km}
Geralmente são associados à duração e ao custo do projeto, número de pessoas no time, data de entrega, etc.
Diante do que foi exposto é importante lembrar que os riscos qualitativos podem assumir ou pertencem à escala nominal e ordinal enquanto que os quantitativos podem assumir ou pertencem à escala intervalar ou de razão.
Embora os fatores de risco possam ser tratados, registrados e gerenciados através da folha de controle de risco, para os fatores de risco qualitativos precisamos construir modelos estocásticos de forma a permitir avaliar corretamente seu comportamento no projeto.
Imaginem que uma empresa precisa contratar um especialista em desenvolvimento Java para um projeto. Os passos básicos para esta contratação seriam:
1. o indivíduo responsável pela vaga faz uma breve descrição dos requisitos do candidato e especifica a faixa salarial;
2. apresenta a solicitação ao corpo diretivo da organização com a justificativa para a vaga e os valores que serão gastos durante o período de um ano com o profissional;
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3. com a aprovação do corpo diretivo da organização o RH realiza a avaliação de alguns candidatos e envia ao responsável pela vaga para avaliação;
4. o responsável pela vaga ordena os candidatos para seleção e efetua entrevistas.
O exemplo anterior demonstra um caso que acontece diariamente nas organizações, porém um grande problema neste caso seria o de estimar os custos desta contratação, ou seja, identificar qual o valor do salário que deverá ser pago ao profissional.
Assim, pode-se notar que a estimativa é uma incerteza quantitativa e que o fator de risco associado a esta incerteza é o de fornecer uma estimativa com valor inferior ou superior ao necessário.
As seguintes estratégias poderiam ser utilizadas para estimativa:
• menor valor: através de uma pesquisa de mercado poderia verificar qual o menor valor pago a este tipo de profissional e estimar os custos para este valor. Adotando esta estratégia provavelmente seria muito mais fácil aprovar a vaga junto aos diretores, porém ele poderia ter um novo problema ao não conseguir contratar um profissional por este valor tendo, então, que justificar à diretoria um valor extra;
• valor da probabilidade: utilizando uma pesquisa podemos verificar quantos profissionais foram contratados pelo menor valor e assim verificar qual a probabilidade de contratação utilizando este valor. Digamos que de cem profissionais apenas dois foram contratados com o valor mínimo, nossa probabilidade seria de 2/100 ou 0,02 = 2%; 5 10 15 20 25 30
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• maior valor: se utilizar o maior valor pago ao profissional de acordo com a pesquisa, a probabilidade de contratação subiria para 100% ou seja, 100/100. Porém, se considerarmos a escassez de recurso da empresa ou mesmo a política de participação nos lucros poderia penalizar outros projetos ou colaboradores;
• valor médio: pode-se utilizar a média salarial feita na pesquisa, assim imagine que apenas 45 profissionais foram contratados com valor igual ou inferior a média. Desta forma teríamos uma probabilidade de contratação em torno dos 45%, ou seja, 45/100. Nenhum diretor gostaria que a chance de sucesso de um projeto fosse inferior a 50%;
• moda: neste caso é utilizado o valor com o maior índice de contratação. Se diante da pesquisa identificou-se que o valor com maior índice de contratação é inferior ao valor médio, tendo apenas 30 profissionais contratados a chance de sucesso seria de 30%;
• mediana: outra possibilidade seria o uso da mediana, ou seja, um valor que divide um conjunto ordenado. Como exemplo teríamos um valor cujo número de contratações supera 60 pessoas, ou seja, o sucesso chega a 60%.
Podemos verificar que existem diversas formas para a tomada de decisão. Analisando uma contra as outras através da criação de uma tabela facilita o entendimento e auxilia na escolha, diminuindo as chances de insucesso.
4.9 Avaliação do plano de projeto
É sempre muito importante realizar uma avaliação do plano de projeto para encontrar possíveis erros e/ou desvios, assim as
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informações utilizadas em um plano são tradicionalmente as seguintes:
• projeto; • qualidade; • comunicação;
• contratações e/ou compras; • desenvolvimento;
• testes; • treinamento; • etc.
Outros pontos importantes quando falamos da avaliação de projeto são:
• quebra analítica das atividades (WBS); • especificação do projeto;
• definição das atividades (SOW);
• contratos e outros documentos similares.
É notório que os planos têm o objetivo de definir os passos necessários para a implementação de um projeto, porém existem outros documentos críticos como a documentação com os stackholders. Desta forma, inconsistências ou omissões representam problemas para um projeto podendo introduzir riscos significativos.
4.10 Tomada de decisão
Muitas vezes temos diversas alternativas para solucionar um problema, porém como fazer para escolher uma das alternativas? Como garantir que a alternativa escolhida foi a melhor?
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É necessário adotar uma técnica para análise de decisão, mas é importante observar o tipo de situação para, então, escolher a técnica correta.
Podem-se classificar os tipos de situação em: • decisões realizadas com uma incerteza; • decisões realizadas com uma certeza. 4.11 Método do valor esperado
O método do valor esperado é muito utilizado para auxiliar na tomada de decisão, pois três técnicas estão envolvidas na formulação do problema da teoria da decisão:
1. definição do problema;
2. identificação das alternativas que podem ser consideradas, denominadas dj;
3. identificação dos eventos futuros relevantes que possam ocorrer e estejam sob o controle do tomador de decisões, denominado sj.
Para facilitar o entendimento tome o seguinte exemplo: um gerente de projetos deve decidir de que forma um membro de sua equipe deve realizar uma viagem. A viagem de carro leva cerca de 4 horas com 5% de probabilidade de atraso de 1 hora ou mais. A viagem aérea levaria aproximadamente 3,5 horas contando o tempo de deslocamento até os aeroportos com 30% de probabilidade de atrasar 2 horas ou mais.
Veja que dj é a decisão do gerente de projetos, assim para verificar qual o melhor meio, devemos efetuar o seguinte cálculo:
• viagem de carro: 4 horas e 3 minutos (4 horas + 60 min x 0,05) 5 10 15 20 25
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• viagem aérea: $ horas e 6 minutos (3,5 horas + 120 min x 0,3)
A seleção da alternativa tem como base o fato de que o membro da equipe não tenha nenhum atraso e chegue em 4 horas, logo é o critério de sucesso estabelecido, sj.
4.12 Software de controle de risco
Na seção anterior foram apresentados mecanismos para o gerenciamento de riscos em um projeto. É possível também fazer o gerenciamento de riscos utilizando softwares que vão desde macros no Excel até softwares complexos para análise de risco.
Dois produtos que podem ser utilizados no Excel para gerenciamento de projetos são:
1. @RISK: faz a análise de risco utilizando a simulação de Monte Carlo3·, assim você pode colocar os riscos e serão apresentadas as possibilidades do risco ocorrer, permitindo tomar uma decisão.
Download: <http://www.palisade.com/RISK/>.
2. Corisco: software desenvolvido pela UFRJ que permite criar modelos de risco de custo e de prazo e calcular valores de orçamentos contingenciados.
3É um método estatístico utilizado em simulações estocásticas com
diversas aplicações em áreas como a física, matemática e biologia. 5
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