PLATIX – UMA FERRAMENTA PARA APOIAR A ELABORAÇÃO E GESTÃO DO PDTI
Wagner Nascimento Silva
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Sistemas e Computação, COPPE, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Sistemas e Computação.
Orientador: Jano Moreira de Souza
Rio de Janeiro Junho de 2012
PLATIX – UMA FERRAMENTA PARA APOIAR A ELABORAÇÃO E GESTÃO DO PDTI
Wagner Nascimento Silva
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE SISTEMAS E COMPUTAÇÃO.
Examinada por:
________________________________________________ Prof. Jano Moreira de Souza, Ph.D.
________________________________________________ Profa. Cláudia Maria Lima Werner, D.Sc.
________________________________________________ Prof. José Augusto Rodrigues Neto, D.Sc.
________________________________________________ Prof. Valter de Assis Moreno Júnior, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JUNHO DE 2012
iii Silva, Wagner Nascimento
PATIX – Uma Ferramenta para Apoiar a Gestão de Planejamento de TI/ Wagner Nascimento Silva. – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2012.
XIV, 74 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jano Moreira de Souza
Dissertação (Mestrado) – UFRJ/ COPPE/ Programa de Engenharia de Sistemas e Computação, 2012.
Referencias Bibliográficas: p. 70-73.
1. Plano Diretor de Tecnologia da Informação. 2. Estratégias de Tecnologia e Informação. 3. Planejamento Estratégico. I. Souza, Jano Moreira. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Sistemas e Computação.
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AGRADECIME TOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus, por me amparar nos momentos difíceis, me dar força interior para superar as dificuldades, mostrar os caminhos nas horas incertas e me suprir em todas as minhas necessidades.
À minha mãe, Elenice, à minha irmã Viviane, ao meu avô Dilmo (in memorian) e à minha avó Helena (in memorian), que sempre me incentivaram em meus estudos e me deram apoio nos momentos difíceis.
Aos meus companheiros de estudo e de trabalho, e, principalmente, aos amigos que consegui conquistar em minha trajetória pela COPPE.
A todos os professores, pelo aprendizado que me foi dado durante esse tempo e pelas ajudas nas mais diversas dificuldades.
Ao meu co-oriendator Marco Vaz, por estar sempre presente me auxiliando e me motivando.
Ao meu orientador Jano Moreira de Souza, por me aceitar como orientando e confiar na minha capacidade.
À Patrícia e à Ana Paula, por estarem sempre à disposição para ajudar os alunos do programa.
A DATAPREV, por me ajudar com um estudo de caso e a avaliação dos resultados. A todos que contribuíram de forma direta ou indireta para a conclusão desta dissertação.
MUITO OBRIGADO POR TUDO !
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Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
PLATIX – UMA FERRAMENTA PARA APOIAR A ELABORAÇÃO E GESTÃO DO PDTI
Wagner Nascimento Silva Junho/2012
Orientador: Jano Moreira de Souza
Programa: Engenharia de Sistemas e Computação
A Tecnologia da Informação está presente nas organizações como um importante recurso em seu planejamento estratégico, em instituições em que a TI é sua atividade-meio ou fim. A diferença é que, nas organizações em que a TI é atividade-meio, ela é uma ferramenta para atingir os objetivos estratégicos e, em organizações nas quais a TI é atividade-fim, ela é uma ferramenta e produto. O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) representa um instrumento indispensável para a gestão de TI, por meio dele, a organização pode fornecer uma visão completa do seu atual ambiente de Tecnologia da Informação (as is), o desejável (to be) alinhado ao planejamento estratégico da organização e o que fazer para alcançar o que se deseja. O governo brasileiro editou a Instrução Normativa 04/2008, que torna obrigatória a elaboração de um Plano Diretor de TI (PDTI) nos órgãos públicos federais que desejam contratar bens e serviços de TI. Fagundes (2011), em sua dissertação, descreve que, apesar da IN 04/2008 determinar a obrigatoriedade da criação do PDTI por parte dos órgãos integrantes do SISP (Sistema de Administração de Recursos de Informação e Informática), essa instrução não prevê uma metodologia para sua elaboração, o que o levou a propor um modelo de criação de PDTI genérico, ágil e simples. Mas o PDTI não acaba após a sua elaboração, é necessário manter o acompanhamento e gestão sobre ele. Assim, o objetivo desta dissertação é propor um modelo de gestão do PDTI baseado em métricas e indicadores complementares ao modelo de elaboração do PDTI proposto por (Fagundes, 2011) e construir uma ferramenta que implemente os modelos de elaboração e gestão do PDTI, buscando auxiliar as instituições nestes dois processos.
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Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
PLATIX – A TOOL FOR SUPPORT THE PREPARATION AND MANAGEMENT OF ITSP
Wagner Nascimento Silva
June/2012
Advisor: Jano Moreira de Souza
Department: Computer Science Engineering
The Information Technology is present in organizations where IT is the middle or end activity as an important resource in its strategic planning. The difference is that in organizations where IT is widdle-activity, it is a tool to achieve strategic objectives and in organizations where IT is a end activity, it is a tool and a product. The Information Technology Strategic Plan (ITSP) represents an indispensable tool for IT management, through it, the organization can provide a complete picture of its current environment of Information Technology (as is), the desirable aligned to the strategic planning of the organization and what to do to achieve what it wants (to be). The Brazilian government issued the Normative Instruction 04/2008, which obliges the preparation of an Information Technology Strategic Plan (ITSP) in federal agencies that want to contract goods and IT services. Fagundes (2011), in his dissertation, describes that although IN 04/2008 determines the creation of ITSP by members of SISP, it does not provide a methodology for its preparation, which led him to propose a generic, fast and simple model to create the ITSP. However ITSP does not end after its production, it is necessary to maintain the monitoring and management over it. The objective of this dissertation is to propose a management model based on ITSP metrics and indicators complementary to the development model of ITSP proposed by (Fagundes, 2011) and build a tool that
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implements the models of development and management of ITSP, seeking to help institutions in these two processes.
ix ÍNDICE
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 1
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ... 5
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANO DIREOR DE TI(PDTI) ... 5
2.1.1 Planejamento estratégico ... 6
2.1.2 Plano Diretor de Tecnologia e Informação (PDTI) ... 11
CAPÍTULO 3 – MODELO DE GESTÃO DO PDTI ... 39
3.1 MÉTRICAS ... 40
3.1.1 Métricas de Tempo ... 40
3.1.2 Métricas de Custo ... 42
3.1.2 Métricas de Resultado ... 43
3.2 INDICADORES ... 44
3.3 PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO DAS AÇÕES ... 45
3.4 GESTÃO DAS AÇÕES ... 46
3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 47
CAPÍTULO 4 – PLATIX FERRAMENTA DE ELABORAÇÃO E GESTÃO DO PDTI ... 48
4.1 TECNOLOGIAS UTILIZADAS ... 48
4.1.1 Banco de Dados ... 49
4.1.2 Linguagem de programação e frameworks ... 49
4.2 MÓDULO DE CONSTRUÇÃO ... 50
4.3 MÓDULO DE GESTÃO ... 55
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 58
CAPÍTULO 5 – AVALIAÇÃO DA FERRAMENTA ... 59
5.1 PROJETO DO ESTUDO DE CASO ... 60
5.2 EXECUÇÃO DO ESTUDO DE CASO ... 62
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 67
5.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESTUDO DE CASO ... 70
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ... 71
6.1 CONTRIBUIÇÕES ... 71
6.2 LIMITAÇÕES ... 71
6.3 TRABALHOS FUTUROS ... 71
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LISTAGEM DE FIGURAS
Figura 1 - Fases do planejamento estratégico (Oliveira, 2010) ... 9
Figura 2 - Processo de formulação das estratégias (Mintzberg, 1994) ... 10
Figura 3 - Modelo de Criação de PDTI proposto por Fagundes (2011) ... 12
Figura 4 - Processo da etapa atividades preliminares (Fagundes 2011) ... 13
Figura 5 - Diagnóstico do Estado Atual (Fagundes, 2011) ... 15
Figura 6 - Análise e Proposição de Solução (Fagundes, 2011) ... 16
Figura 7 - Consolidação do PDTI (Fagundes, 2011) ... 17
Figura 8 - Aprovar PDTI (Fagundes, 2011) ... 18
Figura 9 - Metodologia Gartner (Gartner, 2009b com adaptações) ... 19
Figura 10 - Processo de Elaboração da EGTI (EGTI, 2011) ... 21
Figura 11 - Fases do Processo de Elaboração de PDTI (SISP, 2012) ... 22
Figura 12 - Fluxo dos processos da fase de preparação (SISP, 2012) ... 24
Figura 13 - Fluxo dos processos da fase de diagnóstico (SISP, 2012)... 26
Figura 14 - Fluxo dos processos da fase de planejamento (SISP, 2012) ... 28
Figura 15 - Metodologia de criação do PDTI do SERPRO (Fonte: Autor) ... 35
Figura 16 - Metodologia (PDTI SUSEP, 2011-2015) ... 36
Figura 17 - Metodologia PDGovTI/SISP (Fonte: Autor) ... 38
Figura 18 - Metodologia Gartner (Fonte: Autor) ... 38
Figura 19 - PDGovTI adaptado (Fonte: Autor) ... 38
Figura 20 - Escopo completo do PDTI (Fonte: Autor) ... 39
Figura 21 - Tela de login ... 48
Figura 22 - Arquitetura da ferramenta PLATIX (Fonte: Autor) ... 49
Figura 23 - Tela inicial ... 50
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Figura 25 - Atividades preliminares ... 52
Figura 26 – Questionários ... 52
Figura 27 - Diagnóstico de pessoal ... 53
Figura 28 – Diagnóstico de necessidades ... 53
Figura 29 - Planejamento / Gestão das ações ... 56
Figura 30 - Métricas de tempo ... 56
Figura 31 - Métricas de custo ... 56
Figura 32 - Resultados ... 57
Figura 33 - Rastreabilidade ... 58
Figura 34 – Resultados esperados ... 69
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LISTAGEM DE TABELAS
Tabela 1 - Níveis de P.E. e suas características (Allison & Kaye, 1997) ... 7
Tabela 2 - Avaliação das metodologias ... 37
Tabela 3 - Parâmetros de tempo (PMBOK, 2008 com adaptações) ... 40
Tabela 4 - Métricas de tempo (PMBOK, 2008, PDTI BH, 2010 com adaptações) ... 41
Tabela 5 - Resumo da análise das métricas de tempo (Fonte: Autor) ... 42
Tabela 6 - Parâmetros de custo (PMBOK, 2008 com adaptações) ... 42
Tabela 7 - Métricas de custo (PMBOK, 2008, Bennatam, 2000 com adaptações) ... 42
Tabela 8 - Resumo da análise das métricas de custo (Fonte: Autor) ... 43
Tabela 9 - Parâmetros de resultado (Fonte: Autor) ... 43
Tabela 10 - Métricas de resultado (Fonte: Autor) ... 43
Tabela 11 - Indicadores de investimento e custo (PDTI BH, 2010). ... 44
Tabela 12 - Indicadores de satisfação do cliente (PDTI BH, 2010) ... 44
Tabela 13 – Perfil da equipe (Comitê de TI) ... 61
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LISTAGEM DE ABREVIAÇÕES
ADM - Architecture Development Method
COBIT – Control Objectives for Information and related Technology CISR - Center for Information System Research
EGTI – Estratégia Geral de Tecnologia da Informação ENAP – Escola Nacional de Administração Pública EA - Enterprise Architecture
FEA - Federal Enterprise Architecture FHC – Fernando Henrique Cardoso
GCPDTI - Grupo de Consultores em Elaboração e Monitoramento do PDTI IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers
LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias LOA - Lei Orçamentária Anual
IN – Instrução Normativa IT - Information Technology
ITGI - Information Technology Governance Institute MCS - Microsoft Consulting Service
MIE - Modelo de Informações Empresariais ou Organizacionais MP – Ministério do Planejamento
MPOG – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão PAC - Programa de Aceleração do Crescimento
PDE - Plano de Desenvolvimento da Educação PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação PEI – Planejamento Estratégico da Informação
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PETI - Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação
PDGTI - Programa Desenvolvimento de Gestores de Tecnologia da Informação PPA - Plano Plurianual
PSI - Planejamento de Sistema de Informação
SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SISP – Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática SLTI – Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats TCU - Tribunal de Contas da União
TI – Tecnologia da Informação
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Capítulo 1 – Introdução
O princípio constitucional da eficiência, assim como as disposições contidas no Decreto-Lei nº 200/1967, aponta para um processo de planejamento que possibilite o melhor uso dos recursos públicos e o cumprimento dos objetivos institucionais do órgão. Esse processo de planejamento, que na área de TI chamamos de Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), colhe, das estratégias institucionais, as necessidades de informação e serviços de TI, propondo metas, ações e prazos, que com o auxílio dos recursos humanos, materiais e financeiros, possam satisfazer as demandas das áreas de negócio (PDTI CNPQ 2011-2012).
O Plano Diretor da Tecnologia de Informação (PDTI) é um mecanismo importante dentro das organizações. É por meio do PDTI que uma organização pode fornecer uma visão completa do seu ambiente atual de Tecnologia da Informação e, ao mesmo tempo, compará-lo a cenários alternativos que possam aperfeiçoar o retorno dos investimentos já feitos e dos ainda a serem realizados. O Plano Diretor da Tecnologia de Informação decorre de um estudo de viabilidade necessário para moldar a empresa para os próximos anos na utilização dos recursos de informática e busca sempre a modernização, eficiência técnica e administrativa alinhada aos demais planos estratégicos. Segundo vários autores, uma administração preocupada com o PDTI é uma empresa moderna que utiliza princípios de racionalização, uniformidade e qualidade, criando uma política voltada para o sucesso.
Uma preocupação constante da alta direção das organizações é a busca pelo alinhamento estratégico entre a área de Tecnologia da Informação e a área de negócios da instituição, com o objetivo de atender à demanda pela alta qualidade de seus serviços, economia, confiabilidade, flexibilidade, agilidade e racionalização de seus fluxos de trabalho.
Assim, um Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) representa um instrumento indispensável para a gestão dos recursos de TI. Por isso, na área pública, em que os recursos, de uma forma geral, são mais limitados do que na área privada, os órgãos de controle de governo, em especial, o Tribunal de Contas da União (TCU), há muito vem
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enfatizando a necessidade dos órgãos públicos elaborarem um PDTI que contemple todas as ações e as associem às metas de suas áreas de negócio antes de executarem seus gastos relacionados à TI.
A necessidade de gerir um orçamento anual de, aproximadamente, 4,5 bilhões de reais (MPOG, 2008), aliado ao “aumento na frequência de acórdãos e decisões do Tribunal de Contas da União – TCU – relacionados no âmbito das contratações de serviços de TI, em especial a partir de 2002, indica maior preocupação do TCU com o tema e sugere a existência de problemas de gestão de contratação de serviço de TI” (Cruz, 2008).
Em 2006, novas evidências de problemas recorrentes nesses contratos (Acórdão 786, 2006-TCU – Plenário), Voto do Relator, (itens 68 e 69) levaram o TCU a recomendar à Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão a edição de norma que regulasse o processo de contratação de serviços de TI na Administração Pública Federal (Cruz, 2008).
Diante deste problema, o governo brasileiro editou a Instrução Normativa 04/2008, conhecida como IN 04/2008, que, em seu capítulo I, das disposições gerais, no artigo 3º, determina que “As contratações de que trata esta instrução normativa deverão ser precedidas de planejamento, elaborado em harmonia com o Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI, alinhado à estratégia do órgão ou entidade”. Sendo assim, os órgãos públicos federais, que desejarem contratar de bens e serviços de Tecnologia da Informação – TI, deverão elaborar um Plano Diretor de TI (Fagundes, 2011).
Em seu artigo 4º, a IN 04/2008 determina que o Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática (SISP) deverá elaborar, em conjunto com os órgãos setoriais e seccionais do SISP, a Estratégia Geral de Tecnologia da Informação (EGTI) para a Administração Pública, revisada anualmente como subsídio à elaboração dos PDTI dos órgãos e entidades integrantes do SISP (Fagundes, 2011).
A EGTI determina que os órgãos governamentais devam elaborar um PDTI, como se observa nos item 3.2.1.1, “Existência e uso do PDTI”, e 3.2.2.1, “Existência de quadro permanente em quantidade suficiente para gestão da área de TI e, em especial, para elaboração e gestão do PDTI e processos de Contratação” (DOU, 254/2008, p. 207).
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Com a obrigatoriedade imposta pela IN 04, todas as organizações públicas passaram a construir os seus PDTIs, porém observou-se que eram construídos sem seguir um padrão ou uma metodologia. As próprias organizações criavam os seus modelos. Diante deste cenário, várias instituições, incluindo a EGTI, elaboraram modelos para a construção do PDTI, a maioria tomando como referência o modelo proposto pela própria EGTI.
Segundo Fagundes (2011), apesar da IN 04/2008 determinar a obrigatoriedade da criação do PDTI por parte dos órgãos integrantes do SISP, essa instrução não descreve uma metodologia mostrando como elaborá-lo. Da mesma forma, a EGTI, no ato de sua criação, não propunha uma metodologia de balizasse a criação do PDTI, pois somente um autodiagnóstico foi liberado para que se conhecesse o estado atual dos órgãos. Em sua dissertação, o autor propôs um modelo de criação do PDTI genérico, ágil e simples, sintetizado a partir das referências selecionadas, procurando descrever claramente todo o processo de como desenvolver um PDTI, identificando modelos existentes e comparando-os com o modelo proposto.
O modelo proposto por Fagundes (2011), conhecido como PDGovTI, possibilita a elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação pelos órgãos públicos brasileiros, independentes do ramo de atuação e nível de conhecimento para elaborá-lo. O modelo se baseia no recomendado pela EGTI, porém extrapola as suas indicações, ao incluir conceitos como planejamento estratégico, indicações do COBIT 4.1, modelos de elaboração de PDTI constantes na literatura, e frameworks de arquitetura corporativa. Desta forma, o processo de elaboração ganha agilidade e padronização, permitindo que os órgãos adquiram conhecimento suficiente para a criação de seu PDTI.
O PDGovTI descreve uma metodologia para a elaboração de um Plano Diretor de TI, porém o PDTI não acaba após a sua elaboração, é necessário realizar o acompanhamento e a gestão sobre a execução do plano, a fim de garantir que as ações definidas durante a elaboração possam ser concretizadas de acordo com o planejado, ou, até mesmo, remodeladas, gerando uma nova versão do PDTI. Assim, o objetivo desta dissertação é propor uma ferramenta para elaboração e gestão do PDTI, complementar ao modelo de elaboração do PDTI proposto por Fagundes (2011).
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O restante desta dissertação está organizado da seguinte maneira: No Capítulo 2, discute-se a revisão da literatura abordando tópicos relacionados ao Planejamento Estratégico e Plano Diretor de Tecnologia da Informação. Neste último, são abordados alguns modelos e casos reais, incluindo o modelo PDGovTI utilizado na ferramenta desenvolvida neste trabalhoe o PDCA. No Capítulo 3, é apresentado o modelo de Gestão do PDTI proposto nesta dissertação. No Capítulo 4, apresentamos a ferramenta PLATIX que implementa o modelo de elaboração e de gestão do PDTI. No Capítulo 5, fazemos uma avaliação da ferramenta e, por fim, no Capítulo 6, discutimos as conclusões da dissertação e propomos trabalhos futuros. Ao final de cada capítulo, apresentamos algumas considerações finais com opiniões, conclusões, avaliações e justificativas. Nas considerações finais do Capítulo 2 apresentamos uma justificativa para a metodologia escolhida neste trabalho e para a adaptação feita na mesma.
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Capítulo 2 – Revisão da literatura
Apresentaremos neste capítulo uma breve revisão da literatura deste trabalho, abordando definições de Planejamento Estratégico e alguns conceitos sem entrar em grandes detalhes (Seção 2.1.1), e Plano Diretor de TI (Seção 2.1.2), onde discutiremos alguns modelos, incluindo o modelo de gestão PDCA que não necessariamente se aplica somente ao PDTI e alguns casos.
2.1 Planejamento Estratégico e o Plano Diretor de TI (PDTI)
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Tem como objetivo, antecipar o futuro da empresa.
O PDTI não é muito diferente, porém o seu foco, como o nome sugere, é TI (Tecnologia da Informação). Conforme já mencionado, o princípio constitucional da eficiência, assim como as disposições contidas no Decreto-Lei nº 200/1967, aponta para um processo de planejamento que possibilite o melhor uso dos recursos públicos e o cumprimento dos objetivos institucionais do órgão. Esse processo de planejamento, na área de TI, chamamos de Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI).
O Plano Diretor da Tecnologia de Informação (PDTI) é um mecanismo importante dentro das organizações. É por meio do PDTI que uma organização pode fornecer uma visão completa do seu ambiente atual de Tecnologia da Informação e, ao mesmo tempo, compará-lo a cenários alternativos que possam aperfeiçoar o retorno dos investimentos já feitos e dos ainda a serem realizados.
Nas próximas seções, serão apresentados mais definições e conceitos relacionados ao Planejamento Estratégico e o Plano Diretor de Tecnologia da Informação.
6 2.1.1 Planejamento estratégico
Planejar, segundo Pereira (2004), é pensar antecipadamente em objetivos e ações. Isto deve ser feito baseado em algum método, não apenas em palpites. O planejamento gera plano (estratégias, diretrizes, táticas ou procedimentos) de modo que os objetivos sejam alcançados (Pereira, 2004).
Segundo Kotler (1996), planejamento estratégico é o processo gerencial que permite desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e capacidades da instituição e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, apoio a metas e objetivos, estratégia sólida e implementação adequada. Ainda de acordo com Kotler (1997), o termo planejamento estratégico surgiu nos anos 70, após grandes crises nas indústrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variáveis e com habilidades estratégicas. Ainda segundo Kotler (1997), o Planejamento Estratégico surgiu nos anos 70, após grandes crises nas indústrias norte-americanas.
Segundo Mintzberget et al. (2001), a multiplicidade de definições e entendimentos é favorável à aplicação do conceito, por isso fazem questão de não formular uma definição única para o termo estratégia. Para eles, estratégia pode ser entendida como:
• Plano – algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação;
• Pretexto – apenas uma manobra específica para iludir o concorrente;
• Padrão – consistência num determinado comportamento (pretendida ou não); • Posição – uma maneira de colocar a organização perante seu ambiente,
concentrando seus recursos num nicho ou situação que gera retorno;
• Perspectiva – é a “personalidade” da organização, um conceito que existe na mente das pessoas interessadas que define seu comprometimento em relação à maneira de agir e reagir.
Oliveira (2010) diz que planejamento estratégico “é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada”. O autor complementa dizendo que
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planejamento estratégico estabelece um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo em uma situação em que o futuro tende ser diferente do passado.
Allison & Kaye (1997, p. xxiii), na introdução de seu manual de Planejamento Estratégico para organizações sem fins lucrativos, fazem uma contribuição importante abordando esta questão. É muito importante escolher o nível correto de intensidade para as questões de planejamento, afirmam os autores. Não é muito sensato aplicar um processo extensivo quando a organização requer apenas um planejamento leve ou moderado. Errar na dose pode levar o planejamento a ser interrompido no meio e deixar muitas pessoas sentindo-se frustradas e derrotadas, ao invés de motivadas e energizadas. Às vezes, isto pode sentindo-ser pior do que não fazer planejamento nenhum. O quadro a seguir resume a classificação dos níveis de planejamento feita pelos autores.
Tabela 1 - Níveis de P.E. e suas características (Allison & Kaye, 1997)
Nível do
planejamento Abreviado Moderado Abrangente
Tempo disponível
1 ou 2 dias 1 a 3 meses 6 meses ou mais
Pessoal envolvido Em organizações pequenas, usualmente toda a diretoria e equipe; Em grandes organizações, usualmente toda a diretoria e representantes da equipe (somente stakeholders internos) Em organizações pequenas, usualmente toda a diretoria e equipe; Em grandes organizações, usualmente toda a diretoria e representantes da equipe; Alguns stakeholders externos (como usuários e fundadores) provêm insumos. Grande número, incluindo insumos abrangentes de todos os maiores grupos de stakeholders internos e externos. Profundidade da análise e novas informações a reunir
Pequena ou nenhuma Alguma Grande: no
mínimo, inclui dados dos stakeholders e dados objetivos sobre o ambiente em que a
8 organização opera. Resultados básicos perseguidos pelo processo de Planejamento Estratégico
Consenso entre a diretoria e equipe acerca da
missão, principais estratégias para o futuro, relação de ações de curto e longo prazos e
prioridades gerenciais e operacionais;
Direção para que a equipe desenvolva planos operacionais anuais detalhados. Consenso entre a diretoria e equipe acerca da missão, principais estratégias para o futuro, relação de ações de curto e longo prazos e prioridades gerenciais e operacionais; Articulação do planejamento com objetivos e metas gerenciais e operacionais; Melhor conhecimento do ambiente onde a organização opera (SWOT); Alguma discussão das alternativas estratégicas Direção para que a equipe desenvolva planos operacionais anuais detalhados. Consenso entre a diretoria e equipe acerca da missão, principais estratégias para o futuro, relação de ações de curto e longo prazos e prioridades gerenciais e operacionais; Articulação do planejamento com objetivos e metas gerenciais e operacionais Melhor conhecimento do ambiente onde a organização opera (SWOT); Discussão profunda das alternativas estratégicas; Direção para que a equipe desenvolva planos operacionais anuais detalhados.
Ao falarmos de planejamento estratégico, podemos pensar na arquitetura, no modelo ou processo e na condução do planejamento (Carvalho, 2004). A arquitetura do planejamento define qual o nível da organização em que o planejamento será feito. Ele poderá ser pensado para a corporação como um todo ou, existindo diferentes unidades estratégicas de negócio, poderá ser desenvolvido para cada uma delas de forma independente (Stonerat et al., 1992). O segundo aspecto do Planejamento Estratégico é o modelo que define o processo a ser percorrido durante a definição e a gestão da estratégia. Há diversos modelos possíveis com sequências e quantidade de passos diferentes. O terceiro aspecto é a forma pela qual o
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processo de planejamento é executado. Normalmente, as organizações definem suas estratégias por meio da moderação de um consultor que coordena a discussão e conclusões de uma equipe de planejamento interna. Este facilitador pode ser alguém de fora da organização ou uma pessoa da equipe treinada para esta finalidade (Carvalho, 2004).
Modelos para elaboração do Planejamento Estratégico são propostos por vários autores, entre eles, Oliveira (2010) considera que, na metodologia para desenvolver o planejamento estratégico, há duas possibilidades: na primeira, a empresa como um todo define aonde quer chegar para, depois, se estabelecer o ponto em que a empresa se encontra em relação à situação desejada; já na segunda, a empresa como um todo define como está e, depois, estabelece aonde quer chegar (Oliveira, 2010).
A figura abaixo apresenta o modelo proposto por Oliveira.
Figura 1 - Fases do planejamento estratégico (Oliveira, 2010)
O modelo proposto por Oliveira (2010) (apud Fagundes, 2011) é dividido em quatro fases:
• Diagnóstico estratégico: determina como a organização encontra-se posicionada estrategicamente. Essa fase é realizada por meio de pessoas responsáveis pelas informações, as quais analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa;
• Missão da empresa: estabelece a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico;
• Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: estabelece aonde e como se quer chegar à situação desejada;
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• Controle e Avaliação: verifica como a empresa está se encaminhando para a situação desejada.
Mintzberg (2001) apresenta uma estrutura central com três etapas: criação da estratégia, avaliação, e escolha da estratégia e implementação. Essa estrutura recebe informações, na parte superior, das avaliações do ambiente externo e interno, que representam o diagnóstico estratégico obtido através do modelo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), ou seja, força, fraqueza, oportunidades e ameaças. Também geram entrada para a estrutura central a responsabilidade social e os valores gerenciais, conceitos que podem ser traduzidos como missão, visão, valores e objetivos (Mintzberg, 2001 e Fagundes, 2011).
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2.1.2 Plano Diretor de Tecnologia e Informação (PDTI)
A instrução normativa número 47, Art. 2º, parágrafo X, descreve o PDTI como instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de Tecnologia da Informação que visa a atender às necessidades de informação de um órgão ou entidade para um determinado período (MPOG, 2008). De acordo com Vicente et. al. (2005), o Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação (PDTIC) avalia a situação atual, projeta as necessidades de tecnologia da informação e comunicação, e recomenda o processo mais adequado para realizá-lo. O autor complementa que o PDTIC é composto por uma sequência de processos inter-relacionados, que servem para determinar os objetivos e metas a serem atingidos com o emprego dos recursos de informática e telecomunicações, bem como indicar os recursos necessários para o seu desenvolvimento (Fagundes, 2011).
Neste capítulo, serão abordados assuntos relacionados ao Plano Diretor de TI, normatizadores, metodologias, modelos, uma análise de alguns PDTIs de organizações públicas e as considerações finais do capítulo, nas quais é realizada uma análise crítica.
2.1.2.1 Modelo de construção de PDTI (PDGovTI)
Esta seção apresenta a proposta do Modelo PDGovTI (Fagundes, 2011), baseado no modelo recomendado pela EGTI, porém estendendo as suas indicações ao inserir nele conceitos como planejamento estratégico, indicações do COBIT 4.1, modelos de elaboração de PDTI constantes na literatura, e frameworks de arquitetura corporativa. Desta forma, o processo de elaboração ganha agilidade e padronização, permitindo que os órgãos adquiram conhecimento suficiente para a criação e gestão de seu PDTI. O objetivo não é detalhar o modelo, mas sim apresentá-lo de modo que a metodologia de elaboração do PDTI proposta no modelo PDGovTI possa ser entendida. Maiores detalhes do modelo PDGovTI pode ser adquirido em (Fagundes, 2011).
O modelo consiste em determinar um processo de elaboração do PDTI, apresentando as atividades necessárias para cada módulo. O propósito desse modelo é servir como um referencial teórico, para os órgãos integrantes do SISP, permitindo que, a partir das descrições apresentadas nesta pesquisa, as instituições sejam capazes de elaborar o seu PDTI. A Figura 6 ilustra seus componentes. O modelo apresenta um fluxo de atividades dividido em cinco
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módulos, e organizados de acordo com as características de cada atividade e sua cronologia (Fagundes, 2011):
a) Atividades Preliminares; b) Diagnóstico do Estado Atual; c) Análise e Proposição de Solução; d) Consolidação do PDTI;
e) Aprovação e Apresentação do PDTI.
Figura 3 - Modelo de Criação de PDTI proposto por Fagundes (2011) 2.1.2.1.1 Atividades Preliminares
Neste módulo, a organização inicia a preparação do arcabouço que suportará todos os componentes das estruturas posteriores. É o momento em que a instituição demonstra claramente que está engajada na elaboração do PDTI, criando condições para que o processo siga o fluxo definido, bem como apoiando todas as atividades que giram em torno desta elaboração. Assim, o órgão deve seguir as premissas propostas no modelo para que todo o ciclo de atividades preliminares seja contemplado (Fagundes, 2011).
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Esse módulo tem um vínculo com o modelo de planejamento estratégico, proposto por Olsen (2007), que denomina essa fase de “preparação e organização”. O autor nos diz que devem ser identificados os problemas específicos e escolhas que o processo deverá abordar. Já a EGTI (DOU, 254/2008, p. 211) recomenda uma etapa de preparação, indicando que esse é o momento de elaboração do arcabouço para criação do PDTI. As atividades propostas nesse módulo são: definir escopo dos trabalhos e apontar sistemas estruturantes, setores e pessoas-chave; formar e apresentar a equipe de elaboração do PDTI; e definir metodologia e registrar fundamentação. A Figura 7 apresenta os fluxos, produtos, atores e insumos dessa etapa (Fagundes, 2011).
Figura 4 - Processo da etapa atividades preliminares (Fagundes 2011)
2.1.2.1.2 Diagnóstico do Estado Atual
Neste módulo, deve-se conhecer todo o ambiente organizacional, provendo um entendimento de todos os pontos de integração, bem como os pontos fortes e os fracos. Levanta-se, ainda, o organograma, as funções e as atribuições que compõem todo o ambiente (Fagundes, 2011).
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A maturidade do processo de TI, gerado nesse módulo, dará o exato entendimento das engrenagens internas e externas. Nesse momento, são identificados pontos de melhorias, oportunidades e desafios. Para efetivar o diagnóstico do estado atual, o modelo propõe a utilização do framework Zachman para um diagnóstico estruturado nos seguintes domínios: contextual, negócio, sistemas e tecnologia. Assim, as avaliações apresentam características comuns e integradas. Essa integração é possível, visto que, como descreve Hazan (2010), o framework de Zachman fornece uma visão global dos componentes relevantes de uma arquitetura da informação, permitindo um processo estruturado de mudanças, alinhado aos objetivos estratégicos da organização (Fagundes, 2011).
O diagnóstico do estado atual retrata o ambiente, constituindo-se insumo para o módulo de análise e proposição de solução. Suas saídas são: checklist; questionários; entrevista estruturada; registro de acordo de cada entrevista; inventário de recursos de TI; matriz da entrevista estruturada; avaliação da matriz estruturada nos domínios: contextual, negócio, sistema e tecnologia; matriz SWOT; maturidade do processo de TI; análise e conclusões do estágio atual. Esse módulo é dividido nas seguintes atividades: elaborar questionário de avaliação; aplicar questionário de avaliação; avaliar ambiente nos domínios: contextual, negócio, sistemas e tecnologia; identificar necessidades de TI; emitir diagnóstico do estado atual e identificar pontos de melhoria. A Figura abaixo apresenta o fluxo, produto, atores e insumos desse módulo (Fagundes, 2011).
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Figura 5 - Diagnóstico do Estado Atual (Fagundes, 2011)
2.1.2.1.3 Análise e Proposição de Soluções
Este módulo relaciona-se estreitamente com o módulo anterior, visto que as saídas do módulo diagnóstico do estado atual são entradas importantes para este. Além disso, para essa parte do modelo, o planejamento estratégico organizacional é também uma entrada imprescindível, pois o objetivo, agora, é analisar os resultados do diagnóstico, para que se possa integrar, de forma consistente, as necessidades e ações aos requisitos estratégicos do órgão (Fagundes, 2011).
As análises produzidas, nesse módulo, serão balizadas na técnica conhecida como gap analysis (consiste em comparar a situação atual de algo com um modelo predeterminado), amplamente utilizada no ADM de TOGAF para validar uma arquitetura que está sendo desenvolvida. Segundo Group (2009), a premissa básica é destacar um déficit entre a arquitetura atual e a arquitetura desejada, ou seja, identificar os itens que tenham sido deliberadamente omitidos ou acidentalmente deixados de fora ou, ainda, não definidos. Outro ponto fundamental nesse módulo é a análise de viabilidade das necessidades, pois estas são
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analisadas em relação ao valor agregado ao negócio e a exequibilidade da demanda. São, ainda, atividades desse módulo: integrar necessidades de TI aos objetivos estratégicos; elaborar análise de necessidades e desejos; e priorizar as necessidades de TI (Fagundes, 2011).
A equipe de elaboração do PDTI deve estar sintonizada com os líderes dos setores e as áreas de negócio para que a análise e proposição de solução apresentem resultados íntegros e confiáveis. A Figura 9 explicita, em forma de fluxo, esse módulo.
Figura 6 - Análise e Proposição de Solução (Fagundes, 2011)
2.1.2.1.4 Consolidação do PDTI
Este módulo é responsável pela integração de todos os documentos produzidos no PDTI, visto que as análises e recomendações produzidas na elaboração do plano serão consolidadas nesse módulo, de tal forma que um único documento represente todo o PDTI elaborado. Também faz parte desse módulo a elaboração dos planos de ação (que contemplará cada necessidade) e plano de gestão (que contemplará cada ação definida no plano de ação) (Fagundes, 2011).
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Figura 7 - Consolidação do PDTI (Fagundes, 2011)
2.1.2.1.5 Aprovação e Apresentação do PDTI
Este módulo é responsável pela integração de todos os documentos produzidos no PDTI, visto que as análises e recomendações produzidas na elaboração do plano serão consolidadas nesse módulo, de tal forma que um único documento represente todo o PDTI elaborado. Também faz parte desse módulo a elaboração dos planos de ação (que contemplará cada necessidade) e plano de gestão (que contemplará cada ação definida no plano de ação) (Fagundes, 2011).
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Figura 8 - Aprovar PDTI (Fagundes, 2011)
2.1.2.2 Metodologia Gartner
O Planejamento Estratégico de TI define como integrar TI e Estratégia de Negócios. Gartner propõe a adoção de uma estrutura progressiva para definir os documentos em que a primeira fase será focada nas Estratégias de TI em que o objetivo está focado em ajudar a ganhar o negócio. A chave é ser claro, conciso e focado em sucesso do negócio. A participação do CIO e TI no planejamento empresarial é fundamental para o sucesso do negócio (Gartner, 2009a).
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Figura 9 - Metodologia Gartner (Gartner, 2009b com adaptações)
A metodologia Gartner propõe a criação de três documentos, o primeiro é chamado Estratégia de TI (IT Strategy), neste documento, é identificada as estratégias de TI que comporão PDTI. O documento de estratégia de TI é parte de um conjunto de documentos que a organização deve manter. Outros incluem o plano estratégico de TI, o orçamento de TI, a arquitetura de TI e os procedimentos para todos os principais processos de TI, tais como operações de help desk e gestão de riscos. Esses documentos juntos com a estratégia de negócios, planejamento financeiro e outras estratégias funcionais (como produção e estratégias de marketing) fazem parte do conjunto global de documentos estratégicos da organização. É muito importante notar a diferença entre a estratégia de TI e o plano estratégico de TI. A estratégia define direção, enquanto que o plano estratégico delineia as iniciativas específicas e as despesas para os próximos (normalmente 2-3) anos, em diferentes níveis de detalhe (Gartner, 2009b).
O documento de estratégia deve ser breve, de alto nível, orientado às estratégias de TI. A experiência do Gartner é que um documento de estratégia de TI preparado desta forma é mais lido, mais bem compreendido e, portanto, mais influente, com uma série de interessados.
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Gartner relaciona alguns princípios orientadores para a criação do documento (Gartner, 2009b):
• Use uma linguagem de negócios, sempre que possível;
• Evite termos muito técnicos, e assegure que quaisquer termos especializados (siglas de TI, por exemplo) estão em um glossário no final;
• Seja o mais breve possível, remetendo o leitor para documentos mais detalhados (por exemplo, orçamento de TI, organograma de TI, arquitetura de TI);
• Evite afirmações genéricas do tipo: "TI é um insumo crítico para o negócio."; • Foco sobre o que é específico para sua empresa;
• Separe o documento de estratégia de TI do plano estratégico de TI. 2.1.2.3 Estratégia Geral de Tecnologia da Informação (EGTI)
A Estratégia Geral de Tecnologia da Informação (EGTI) é o instrumento base para que os órgãos do Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática (SISP) elaborem os seus Planos Diretores de Tecnologia da Informação (PDTI), visando ao aprimoramento institucional e a maturidade da governança de Tecnologia da Informação (TI) nos órgãos que compõem o sistema, em atendimento ao que determina o Art. 3º da Instrução Normativa (IN) SLTI nº 04, de 12 de novembro de 2010 (EGTI, 2011).
A EGTI 2011-2012 estabelece metas de curto e de médio prazo a serem cumpridas pelos órgãos do SISP, em diferentes perspectivas de atuação e propõe a mensuração objetiva de resultados por meio de indicadores, o que permitirá a avaliação de como a gestão de Tecnologia da Informação está sendo realizada nos órgãos (EGTI, 2011).
O processo de elaboração da EGTI 2011-2012 compreende várias etapas: definição do pensamento estratégico: missão, visão e valores; análise do ambiente interno e externo, resultando na Matriz SWOT; definição dos objetivos estratégicos; construção do mapa estratégico; e, por fim, a definição das metas, indicadores e iniciativas estratégicas. Neste processo, são utilizados os conceitos da metodologia do BalancedScorecard (BSC) para TI; o Cobit 4.1 – Guia de Referência de Governança de TI, para fazer a correlação dos processos nele contidos com os objetivos estratégicos, as metas e suas respectivas iniciativas
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estratégicas; e um método prático adotado e aperfeiçoado para a construção da EGTI, o qual foca no gerenciamento pelas diretrizes (EGTI, 2011).
Figura 10 - Processo de Elaboração da EGTI (EGTI, 2011)
Segundo EGTI (2011), para cada etapa compreendida no processo de elaboração, cabe uma definição:
Pensamento Estratégico: indica quais princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. A elaboração do pensamento estratégico consiste em construir as declarações de Missão, Visão de Futuro e Valores do SISP;
Análise Ambiental: análise do Ambiente Externo, que visa identificar as oportunidades e ameaças, e análise do Ambiente Interno, que identifica os pontos fortes e os fracos para o SISP;
Objetivos Estratégicos: elemento alavancador da estratégia. Por meio deles, é possível identificar os resultados que o SISP pretende atingir, e servem de base para a definição das metas e as iniciativas estratégicas;
Mapa Estratégico: instrumento de comunicação da estratégia e sintetização gráfica das inter-relações entre os objetivos estratégicos nas quatro perspectivas: Pessoas, Aprendizado e Conhecimento; Financeira; Processos Internos e Sociedade. As relações de causa e efeito estão representadas no mapa por meio de setas, de maneira que o alcance dos objetivos de uma perspectiva é tido como requisito para a consecução dos que estão acima, e assim por diante;
Meta: resultado a ser atingido no futuro. A definição da meta foi composta de três partes: propósito, valor e prazo;
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Indicadores: dados numéricos ou índices percentuais que medem o alcance das metas e permitem a mensuração do desempenho do SISP quanto à realização da estratégia planejada;
Iniciativas Estratégicas: indicam, em linhas gerais, as ações a serem implementadas em longo e médio prazos para assegurar a realização dos objetivos estratégicos, ajudar para que se alcancem as metas estabelecidas, e para preencher as lacunas existentes entre o desempenho atual do SISP e a situação desejada.
2.1.2.4 Modelo de construção do PDTI (SISP)
O Modelo de Elaboração de PDTI do SISP baseou-se em modelos de mercado e no material didático do curso Elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação do programa Desenvolvimento de Gestores de Tecnologia da Informação – DGTI da Escola Nacional de Administração Pública – ENAP. A partir daí, buscou-se uma adaptação da proposta considerando a realidade da TI dos órgãos do SISP e as práticas e modelos de PDTI usados por esses órgãos. O modelo alinha-se, também, à EGTI 2011-2012, quanto ao atendimento da meta “Promover o aumento do nível de maturidade de governança em TI no âmbito do SISP”, bem como observa as referências legais aplicáveis ao tema, a fim de prover conformidade normativa (SISP, 2012).
As fases que compõem o processo de elaboração do PDTI são: • Preparação;
• Diagnóstico; • Planejamento. 2.1.2.4.1 Preparação
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A Fase de Preparação representa o início do projeto de elaboração do PDTI. O projeto inicia-se com o Comitê de TI definindo a abrangência e o período do PDTI, e indicando a equipe de elaboração do PDTI. Essa indicação é formalizada por meio de um instrumento que confere as atribuições aos membros, por exemplo, uma Portaria de designação. Em seguida, são conduzidas as atividades de definição da metodologia de elaboração do PDTI, identificação dos documentos de referência e princípios e diretrizes, as quais compõem uma proposta de Plano de Trabalho a ser aprovada pelo Comitê de TI e Autoridade Máxima da organização, ao final da fase (SISP, 2012).
Portanto, essa fase reúne aspectos decisórios de caráter superior, aprovação de documentos e atividades diretamente voltadas à elaboração do Plano de Trabalho, o qual orientará a condução da elaboração do PDTI. Há a participação da equipe de elaboração do PDTI, do Comitê de TI e da Autoridade Máxima da organização (SISP, 2012).
Os processos que compõem a Fase 1 – Preparação, são: • Definir a abrangência e o período do PDTI; • Definir a equipe de elaboração do PDTI;
• Descrever a metodologia de elaboração do PDTI; • Identificar e reunir os documentos de referência; • Identificar Estratégias da Organização;
• Identificar princípios e diretrizes;
• Elaborar o plano de trabalho do PDTI (PT-PDTI); • Aprovar o plano de trabalho do PDTI (preliminar); • Aprovar o plano de trabalho do PDTI (final).
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Figura 12 - Fluxo dos processos da fase de preparação (SISP, 2012)
2.1.2.4.2 Diagnóstico
Após a fase de preparação, na qual foram organizadas as principais atividades do projeto de elaboração do PDTI, inicia-se a 2ª fase do processo: a fase de diagnóstico. Essa fase caracteriza-se por buscar compreender a situação atual da TI na organização para, em consonância com esse quadro, identificar as necessidades (problemas ou oportunidades) que se espera resolver (SISP, 2012).
Para isso, contempla processos relacionados à análise do planejamento anterior, análise estratégica e levantamento de necessidades. A análise do planejamento anterior visa a avaliar a situação das ações anteriormente planejadas: se estão em andamento, se foram canceladas, se já foram realizadas ou se há necessidade de realinhá-las aos objetivos do órgão e da TI. A análise estratégica é realizada para posicionar a TI do órgão no seu contexto organizacional. O levantamento de necessidades parte daquelas relacionadas à informação e
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se desdobra em todas as outras associadas à TI: serviços, infraestrutura, contratações e pessoal de TI (SISP, 2012).
É importante observar que essa fase exige grande interação com as outras áreas da organização, uma vez que realiza extensa coleta de dados e análise de documentos. Um dos principais artefatos produzidos nessa fase, e muito importante para todo o processo de elaboração do PDTI, é o Inventário de Necessidades. O inventário é consolidado, ao final da fase, a partir do levantamento de necessidades provenientes, basicamente, de todos os processos que compõem a fase de diagnóstico (SISP, 2012).
Na fase de diagnóstico, a execução de grande parte dos processos compete à equipe de elaboração do PDTI. O Comitê de TI também atua, porém especificamente para realizar a aprovação do inventário de necessidades, após a consolidação pela equipe de elaboração do PDTI (SISP, 2012).
Os processos que compõem a fase de diagnóstico são: • Avaliar os resultados Planejamento de TI anterior;
• Aprovar o Relatório de Resultados do Planejamento de TI anterior; • Analisar o Referencial Estratégico da área de TI;
• Analisar a Organização da TI; • Realizar Análise SWOT da TI;
• Identificar Necessidades de Informação; • Identificar Necessidades de Serviços de TI; • Identificar Necessidades de Infraestrutura de TI; • Identificar Necessidades de Contratação de TI; • Identificar Necessidades de Pessoal de TI; • Consolidar o Inventário de necessidades;
• Alinhar as Necessidades de TI às Estratégias da Organização; • Aprovar o Inventário de Necessidades.
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O fluxo do processo que representa a fase 2 – Diagnóstico – é apresentado na figura a seguir.
Figura 13 - Fluxo dos processos da fase de diagnóstico (SISP, 2012) 2.1.2.4.3 Planejamento
Após a fase de diagnóstico, na qual foi analisada a situação atual da TI na organização e identificadas as necessidades de TI, inicia-se a 3ª e última fase do processo: a fase de planejamento. Essa fase caracteriza-se por se planejar o atendimento das necessidades, estabelecendo-se os planos e as ações adequados para se alcançar os objetivos esperados. Para isso, contempla processos relacionados à priorização das necessidades e ao planejamento de metas e ações, abrangendo aspectos de pessoal, orçamentários e riscos (SISP, 2012).
Um dos principais artefatos produzidos nessa fase e muito importante para todo o processo de elaboração do PDTI, é o Plano de Metas e Ações. Nele, constam informações sobre os indicadores, os responsáveis, os prazos e os recursos (humanos e orçamentários) a serem utilizados pelas ações. Ao final dessa fase, a minuta do PDTI é consolidada pela equipe de elaboração do PDTI, aprovada pelo Comitê de TI e publicada pela Autoridade Máxima. Na
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fase de planejamento, a execução de grande parte dos processos compete à equipe de elaboração do PDTI (SISP, 2012).
O Comitê de TI também atua, porém especificamente para realizar a atualização dos critérios de priorização e de aceitação de riscos, para a aprovação dos planos, e, por fim, para a aprovação da Minuta do PDTI. O último processo dessa fase, a publicação do PDTI, compete à Autoridade Máxima (SISP, 2012).
Os processos que compõem a fase de planejamento são: • Atualizar critérios de priorização;
• Priorizar as necessidades inventariadas; • Definir metas e ações;
• Planejar a execução das ações; • Planejar ações de pessoal;
• Planejar Investimentos e Custeio;
• Consolidar a Proposta Orçamentária da TI; • Aprovar os Planos Específicos;
• Atualizar critérios de aceitação de riscos; • Planejar o gerenciamento de riscos;
• Identificar os fatores críticos para a implantação do PDTI; • Consolidar a Minuta do PDTI;
• Aprovar a Minuta do PDTI; • Publicar o PDTI.
O fluxo do processo que representa a fase 3 – Planejamento – é apresentado na figura a seguir.
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Figura 14 - Fluxo dos processos da fase de planejamento (SISP, 2012)
2.1.2.5 Modelo de Gestão PDCA
Segundo citações de Souza & Mekbekian (1993) apud Andrade (2003) e do CTE (1994) apud Andrade (2003), o método de melhorias PDCA pode ser definido como um instrumento valioso de controle e melhoria de processos que, para ser eficaz, precisa ser de domínio de todos os funcionários de uma organização.
Suzuki (2000) apud Andrade (2003) em seus estudos define a utilização do PDCA como forma de “embutir” qualidade no produto final, por meio da execução dos quatro módulos inerentes ao método.
O conceito do Método de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming o seu maior divulgador ficando mundialmente conhecido ao aplicar uso de estatísticas e métodos de amostragem. A análise e a medição dos processos são relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes. O uso dos mesmos pode ser assim relatado (Shvoong, 2007):
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• P (Plan = Planejar): Definir o que queremos planejar, o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder ao planejamento do Sistema.
• D (Do = Executar): Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar e executar o planejado conforme as metas e métodos definidos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.
• C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema.
• A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.
A utilização do Ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhoria provindas da alta administração, ou também de pessoas ligadas diretamente ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de melhoria contínua, enfatizando que cada programa de melhoria deve começar com um planejamento cuidadoso (definir uma meta), resultar em ações efetivas, em comprovação da eficácia das ações, para enfim, obter os resultados da melhoria, podendo ser reutilizado a cada melhoria vislumbrada (Andrade, 2003).
Outra aplicação do método é na resolução de problemas crônicos ou críticos, que prejudicam o desempenho de um projeto ou serviço qualquer, denominado por Campos (2001) apud Andrade (2003) como Gerenciamento da Rotina. A metodologia de trabalho é a mesma adotada no caso de um programa de melhoria, havendo sempre a definição de uma meta, ações a
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serem efetivadas e comprovadas a sua eficácia, bem como a atuação contínua sobre o problema detectado.
2.1.2.6 Casos
O objetivo desta seção é apresentar alguns exemplos de PDTIs focando na metodologia adotada pela instituição para a sua elaboração.
2.1.2.6.1 PDTI Previdência Social
A KPMG Consulting foi contratada em agosto de 2000 para desenvolvimento do Plano Estratégico de Tecnologia da Previdência Social, no âmbito do PROAST – Projeto de Assistência Técnica para Modernização da Previdência Social, como vencedora do processo licitatório (Previdência, 2001).
O objetivo de um plano desta natureza foi prover a Organização, composta pelas três instituições que a integram – Ministério da Previdência e Assistência Social, Instituto Nacional de Seguro Social e Empresa de Processamento de Dados da Previdência, com um instrumento direcionador de todos os investimentos e projetos na área de Tecnologia da Informação, visando, sobretudo, a impulsionar a Previdência Social rumo à uma completa transformação, por meio da modernização tecnológica, para melhor servir à sociedade brasileira (Previdência, 2001).
Para atingir os objetivos propostos, a KPMG Consulting utilizou a Metodologia WCIT – Word Class Information Technology, que estava sendo aplicada por seus consultores internacionais em todo o mundo para desenvolvimento de trabalhos semelhantes ao contratado (Previdência, 2001).
Ao aplicar a metodologia à Previdência Social, procurou-se avaliar os seguintes elementos de Controle de Gerenciamento e Garantia de Qualidade: a clareza dos objetivos da organização; como a organização comunica-se com seus clientes e dentro da própria organização; como a organização realiza seu autogerenciamento; e como ela se autoanalisa e confirma que está alcançando seus objetivos (Previdência, 2001).
A Metodologia WCIT está organizada em 4 (quatro) grandes fases na proposta apresentada:
31 Fase 1 – Entendimento do Negócio; Fase 2 - Análise da Situação Atual de TI; Fase 3 - Elaboração da Solução;
Fase 4 – Plano de Implementação.
Na condução dos trabalhos da Fase 2 – Análise da situação atual de TI, a equipe de trabalho da KPMG Consulting tomou conhecimento das iniciativas no âmbito do Governo Federal Brasileiro para implementar o conceito de “Governo Eletrônico” em todas as esferas do Poder Executivo Federal. Visando a adequar o Plano Estratégico de Tecnologia da Previdência Social às diretrizes emanadas do Comitê Executivo do Governo Eletrônico, especialmente no que tange a prestação de serviços ao cidadão. Subsidiariamente, as metodologias e produtos obtidos na Previdência Social serão repassadas às outras áreas do Governo Federal para que estas possam, também, alinhar-se às políticas de Governo Eletrônico (Previdência, 2001).
O escopo definido para o projeto abrange as seguintes atividades:
1. Entender a visão e a abrangência do Projeto de Governo Eletrônico do Governo Federal Brasileiro (Estratégia, Objetivos e Metas da Iniciativa “Governo Eletrônico” do Governo Federal);
2. Avaliar a que distância o Poder Executivo Federal se encontra em relação as melhores práticas em Governo Eletrônico (e-Government);
3. Apresentar as diretrizes do projeto de Governo Eletrônico para o Ministério da Previdência visando à adequação do Plano Estratégico de Tecnologia da Informação atualmente em execução no Ministério;
4. Avaliar o nível de preparo da Previdência para aderir a um Programa abrangente de Governo Eletrônico;
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5. Avaliar o estado de preparação para implantação do Governo Eletrônico na Previdência Social;
6. Avaliar, complementar se necessário e sistematizar o Inventário de Serviços prestados ao cidadão preparado pela Previdência Social, na elaboração do PDTI, definindo as prioridades e sequenciamento de implementação dos serviços dentro das práticas de Governo Eletrônico;
7. Avaliar, definir e implementar ações na Previdência Social e demais áreas de governo que garantam o necessário alinhamento estratégico, em termos de gestão, metodologia e tecnologia em Governo Eletrônico (e-Government). O projeto foi dividido em três fases, sendo que cada fase terá como resultado os produtos e serviços apresentados a seguir.
Fase 1: Entendimento da situação atual e alinhamento
1. Relatório contendo a visão e a abrangência do Projeto de Governo Eletrônico do Governo Federal Brasileiro e a avaliação do distanciamento do Poder Executivo Federal em relação as melhores práticas em Governo Eletrônico;
2. Relatório de análise do distanciamento em termos de preparo para a implantação de um e-Gov para posicionamento da Administração Pública Federal;
3. Apresentação em um ou mais “workshops” das melhores práticas em Governo Eletrônico, visando à transferência de conhecimento nas metodologias envolvidas nos trabalhos;
4. Análise e parecer sobre o inventário de serviços prestados ao cidadão pela Administração Pública Federal;
5. Relatório com a definição de áreas de consolidação de serviços para efeito de inventário e análise;
6. Relatório com os critérios de consolidação dos serviços prestados ao cidadão pela Administração Pública Federal, o que também se aplica à Previdência Social.
Fase 2: Sistematização
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2. Matriz de consolidação dos serviços em áreas de concentração. Fase 3: Priorização
1. Matrizes de prioridade de implantação dos serviços por área de consolidação;
2. Apresentação e detalhamento de um projeto-piloto de implantação por área de consolidação.
2.1.2.6.2 PDTI UFRJ
O Plano diretor de Tecnologia da Informação da Universidade Federal do Rio de Janeiro partiu da experiência e conhecimento adquiridos na elaboração do Plano de metas de 2009 para a criação de um Conselho Gestor responsável pelo planejamento e gestão do PDTIC (CG-TIC) da UFRJ. Para viabilizar esta dinâmica de construção conjunta, o CG-TIC implantou uma estrutura formada por grupos de trabalho, constituídos por professores e funcionários, responsáveis pelos desenvolvimentos dos 7 (sete) objetivos estratégicos. Dessa forma, o processo foi conduzido com o apoio e participação dos grupos de trabalho que formaram a espinha dorsal na elaboração do Plano (UFRJ, 2011).
Para a elaboração do PDTIC, foi adotada uma metodologia de trabalho que utilizou uma abordagem experimental para construção de um conjunto de ações específicas, a partir do levantamento e análise dos problemas de cada uma das áreas. O planejamento que guiou o desenvolvimento dos trabalhos seguiu, em geral, um processo que contemplou basicamente as etapas de Levantamento, Análise e Elaboração Documental (UFRJ, 2011).
Na fase de Planejamento, os membros do comitê Gestor realizaram uma reunião inicial como forma de nivelar os conceitos e obter a compreensão ampla das metas estratégicas das diversas áreas, para que, a partir dos estudos, pudessem identificar as necessidades de TIC e ações correspondentes (UFRJ, 2011).
As técnicas utilizadas para as etapas de levantamento e análise ficaram a critério de cada grupo, mas – de uma maneira geral – foram empregadas técnicas de reuniões em grupo, entrevistas individuais com os representantes/gerentes das áreas envolvidas, e exame de documentos. Para levantamento das informações estruturadas, foram utilizados questionários próprios e/ou os questionários disponíveis no Modelo de Referência de Plano Diretor de
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Tecnologia da Informação (2008- 2009) da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação que cobriram as informações técnicas e administrativas (UFRJ, 2011).
A etapa de análise incluiu a organização, possíveis ajustes e adaptações das informações coletadas nas reuniões e nos formulários de levantamento de dados, visando a um melhor aproveitamento no levantamento das informações que irão compor o plano, bem como o estabelecimento das ações identificadas (UFRJ, 2011).
2.1.2.6.3 PDTI SERPRO
O PDTI do SERPRO considera as necessidades de demandas, sejam internas ou de clientes, a partir do estudo do Contexto da Organização, Processos Organizacionais, Sistemas, Arquitetura de Suporte e Tecnologia e Governança na perspectiva de Dados, Funções, Relacionamentos, Pessoas, Tempo e Motivação.
O SERPRO elaborou seu PDTI considerando os seguintes objetivos:
• O PDTI deve ter como objetivo consolidar um direcionamento para o SERPRO de modo a garantir que a TI sirva como instrumento para sustentar e ampliar o negócio da organização;
• Fornecer uma visão do ambiente atual de Tecnologia da Informação;
• Ter uma visão consolidada dos especialistas sobre os problemas e dificuldades de cada segmento ou área;
• Fazer as comparações necessárias entre a situação atual da estrutura de TI e as necessidades futuras;
• Buscar uma visão do cenário projetado com a finalidade de aperfeiçoar o retorno dos investimentos já feitos e dos ainda a serem realizados;
• Propiciar insumos para tomar decisões com maior nível de segurança sobre modificações, melhorias ou acréscimos na infraestrutura de TI;
• Subsidiar o planejamento da estrutura de TI para apoiar as estimativas de investimentos para os projetos prioritários;
