UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO - FEAACS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
HALINE DE CARVALHO SILVA
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DOS LIDERADOS: PESQUISA EXPLORATÓRIA EM UM GRUPO DE ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
UFC
HALINE DE CARVALHO SILVA
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DOS LIDERADOS: PESQUISA EXPLORATÓRIA EM UM GRUPO DE ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO UFC
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
S58i Silva, Haline de Carvalho.
A influência da liderança na motivação dos liderados: pesquisa exploratória em um grupo de estudantes do curso de administração UFC / Haline de Carvalho Silva – 2013.
71 f.; il.; enc.; 30 cm.
Monografia (graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2013.
Orientação: Prof. Me. Carlos Manta Pinto de Araújo.
1.Liderança 2.Motivação (Psicologia) I. Título
HALINE DE CARVALHO SILVA
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DOS LIDERADOS: PESQUISA EXPLORATÓRIA EM UM GRUPO DE ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO UFC
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ____/ ____/ ____.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________ Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo ( Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
____________________________________________________ Prof. Ms. Laudemiro Rabelo de Sousa e Moraes,
Universidade Federal do Ceará (UFC)
____________________________________________________ Prof ª. Elidihara Trigueiro
AGRADECIMENTOS
Ao meu Deus, que ao longo de toda a minha caminhada não desistiu de mim, me guiando e não permitindo que eu caísse ou desistisse diante às dificuldades. Que me ensinou e me ensina a perseverá em busca do impossível.
A minha família: aos meus pais Luiza e Valdir que sempre estiveram presente em todos os momentos de minha vida, aos meus irmãos Michelly e Hedilenno pelo apoio e incentivo ao longo desta caminhada, ao meu tio Eridimar pelo amor e por sempre acreditar em minha vitória, a minha avó Tereza e ao meu primo Carlinhos, pelo carinho e força, as minhas sobrinhas Beatriz e Maria pela alegria que juntas me proporcionam.
Aos meus amigos, em especial, Thiago Oliveira e Helem Ribeiro, pelo apoio, pela força e incentivo não permitindo que eu desistisse dos meus objetivos.
Ao professor e orientador, Carlos Manta pelo apoio, paciência, atenção, orientação e principalmente por não ter permitido que eu desistisse.
À banca examinadora por aceitarem prontamente o meu convite.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram pela concretização de mais um sonho em minha vida.
“O maior líder é aquele que reconhece sua pequenez, extrai força de sua humildade e experiência da sua fragilidade.”
RESUMO
O objetivo geral deste trabalho é demonstrar que o líder e o estilo de liderança adotado pelo mesmo em uma organização têm o poder de influenciar positivamente ou não na vida dos colaboradores, seja no âmbito profissional ou pessoal. Diante disso, são abordados conceitos de motivação e liderança, tais como abordagens históricas e teorias. Baseado nestes conceitos de Liderança e Motivação tenta-se demonstrar que ambos os conceitos estão interligados. A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica e exploratória, através de questionário junto a estudantes do Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará. A intenção é de identificar e analisar a influência e a importância do líder na motivação dos colaboradores através da percepção dos próprios liderados. O trabalho conclui com a análise dos entrevistados através de suas percepções sobre o tema e a influência sobre os mesmos.
ABSTRACT
The aim of this work is to demonstrate that the leader and leadership style adopted by an organization even have the power to positively influence or not in the lives of employees, whether in professional or personal. Thus, concepts are addressed motivation and leadership, such as historical approaches and theories. Based on these concepts of Leadership and Motivation tries to demonstrate that both concepts are interconnected. The methodology used in this study was a literature search and exploratory, using a questionnaire to students of the Administration of the Federal University of Ceara. The intention is to identify and analyze the influence and importance of the leader in employee motivation through the perception of the own led. The paper concludes with an analysis of respondents by their perceptions of the subject and the influence on them.
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Quadro 1 – Alguns traços de Liderança considerados pelos defensores da Teoria do Grande Homem . 14
Quadro 2 – Os três estilos de liderança e suas características ... 21
Figura 1 – A grade gerencial ... 24
Quadro 3 – Os estilos principais do Grid gerencial ... 25
Quadro 4 – A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana ... 32
Figura 2 – A Hierarquia das Necessidades de Maslow ... 34
Quadro 5 – Resumo da Toeria de Frederick Herzberg ... 36
Figura 3 – A Teoria da Expectativa (Vroom) ... 39
Quadro 6 – Perspectiva de Gestão das Teorias Motivacionais do Conteúdo e do Processo ... 40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Gênero dos respondentes ... 48
Tabela 2 – Faixa etária dos respondentes ... 49
Tabela 3 – Estado civil dos respondentes ... 49
Tabela 4 – Situação acadêmica e profissional ... 50
Tabela 5 – Ano de conclusão do curso ... 51
Tabela 6 – Relação entre as questões 04 e 05 ... 55
Tabela 7 – Relação entre as questões 06 e 07 ... 56
Tabela 8 – Comentários e questões: Liderança e Motivação ... 65
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Gêneros dos respondentes ... 48
Gráfico 2 – Faixa etária dos respondentes ... 49
Gráfico 3 – Estado civil dos respondentes ... 50
Gráfico 4 – Situação acadêmica e profissional ... 51
Gráfico 5 – Ano de conclusão do curso ... 52
Gráfico 6 – Atuação em cargo ou função de liderança ... 53
Gráfico 7 – Líder e chefe tem as mesmas responsabilidades ... 53
Gráfico 8 – O Líder nasce com traços de Liderança ... 54
Gráfico 9 – Líder exemplo ... 55
Gráfico 10 – Líder que aceita críticas e sugestões ... 56
Gráfico 11 – Líder: Interesses individuais ou da equipe ... 57
Gráfico 12 – Líder que compartilha vitórias ou não ... 58
Gráfico 13 – Avalição dos líderes ... 58
Gráfico 14 – Líder: Habilidades técnicas e humanas ... 59
Gráfico 15 – Líder; Autocrático x Liberal ... 60
Gráfico 16 – Líder atuante no problema ... 60
Gráfico 17 – Interesse em participar de cursos de Liderança ... 61
Gráfico 18 – Principais características apontadas para um chefe ser considerado líder ... 62
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
2 LIDERANÇA: CONCEITOS E TEORIAS ... 69
2.1 Abordagens históricas sobre as Toerias da Liderança ... 18
2.1.1 Teoria dos Traços de Personalidade ... 18
2.1.2 Teoria Comportamental (Estilos de Liderança) ... 20
2.1.3 Teoria Situacional (Contingencial) ... 25
3 MOTIVAÇÃO: CONCEITOS E TEORIAS ... 29
3.1 As primeiras visões sobre motivação ... 30
3.2 Teorias motivacionais: um sistema de classificação ... 32
3.2.1 Teorias de conteúdo da motivação ... 33
3.2.2 Teorias de processo da motivação ... 37
3.3 Relação entre Liderança e motivação ... 40
4 RELATO DA PESQUISA SOBRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ... 42
4.1 Pesquisa ... 42
4.2 Apresentação dos resultados ... 47
4.2.1 Primeira parte: Perfil do entrevistado ... 47
4.2.2 Segunda parte: Percepção dos estudantes de Administração em relação à atuação de seus líderes ... 52
4.2.3 Terceira parte: Relação entre liderança e motivação ... 61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 66
REFERÊNCIAS ... 67
1 INTRODUÇÃO
Durante o século XXI, o mundo vem passando por enormes e contínuas mudanças, seja nos âmbitos tecnológico, demográfico, cultural, científico ou econômico. Com a globalização dos mercados e com o desenvolvimento tecnológico das informações, a liderança ganhou certa importância diante às empresas, considerando que a liderança é essencial para que a empresa mantenha-se forte no mercado competitivo.
Diante deste cenário, com comunicações mais rápidas e integração dos mercados, as organizações vêm investindo cada vez mais em seus recursos humanos, principalmente nos níveis estratégicos e gerenciais. Dessa forma, a liderança é um dos assuntos mais discutidos atualmente nas organizações, principalmente por profissionais que lidam diariamente com os recursos humanos, considerando que os seus efeitos são extremamente significativos, sendo necessárias em todos os tipos de organizações.
A liderança, assim como as atitudes de um líder, constitui uma forma de conduta que pode influenciar o comportamento e o desempenho das pessoas, além de auxiliar na conquista dos objetivos organizacionais. Dessa forma, pessoas inteiramente comprometidas com as organizações, motivadas e capacitadas para o desempenho da função se constituem no principal recurso para a obtenção de resultados satisfatórios.
A partir de situações vivenciadas na empresa em que trabalho e das inquietações e talvez insatisfações com o perfil e atitudes adotados pelos meus gestores, surgiu a necessidade de analisar a percepção de outros estudantes em relação aos seus líderes. E, verificar, se os gestores de hoje ainda conseguem influenciar os seus colaboradores através de seu exemplo e caráter.
Diante deste cenário surge a seguinte questão de pesquisa: Os estudantes da Universidade Federal do Ceará ainda acreditam no poder de influência dos líderes em suas atitudes e em sua motivação?
para posterior aprofundamento, se for o caso. A pesquisa adotou a técnica de aplicação de questionários junto a estudantes da Universidade Federal do Ceará. O trabalho sugeriu, ao seu final, indícios de efeitos da liderança sobre a motivação dos entrevistados. Procurou-se neste trabalho realizar todo um embasamento teórico em volta do assunto.
O trabalho está estruturado nos seguintes capítulos conforme descritos abaixo:
Capítulo 1– O primeiro capítulo refere-se à introdução da Monografia.
Capítulo 2– O segundo mostra uma abordagem histórica da Liderança, assim como as teorias e os estilos de liderança através de um levantamento bibliográfico.
Capítulo 3 – Este capítulo demonstra os conceitos e as teorias de Motivação, além da relação existente entre liderança e motivação no desempenho dos subordinados.
Capítulo 4– O quarto capítulo mostra a metodologia utilizada para a realização desta pesquisa, assim como a análise dos resultados obtidos.
2 LIDERANÇA: CONCEITOS E TEORIAS
A liderança constitui hoje um dos temas mais discutidos na sociedade, seja em faculdades, palestras, grandes organizações, este tema quase sempre está presente. Em razão dessa importância, a liderança tem sido o objetivo de incontáveis estudos, todos com o intuito de entender o seu conceito.
Embora tenham sido propostas muitas definições de liderança, a maioria apresenta pontos de convergência conforme pode ser aferido em Vecchio (2008): liderança pode ser definida como um processo pelo qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organização a fazer algo que ela deseja. [...]. Portanto, a liderança precisa ser encarada como um processo de influência1
.
Para Gibson et al (2006, pg. 313) liderança “implica o envolvimento do uso de influência e,
também, que todas as relações interpessoais possam envolver liderança.” Os autores ainda afirmam que “a importância de ser um agente de mudanças – a capacidade de influenciar o comportamento e o desempenho dos liderados“ constitui outro elemento da definição.
Segundo Kotter (1992) a palavra liderança pode ser usada de duas formas básicas: a primeira seria para se referir ao processo de mover um grupo de pessoas em alguma direção através de meios não coercitivos; e a outra seria para se referir a pessoas que ocupam posições onde se espera liderança.
Para Chiavenato (1999), liderança não é sinônimo de administração, pois o administrador é responsável por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar os objetivos. Um bom administrador deve ser necessariamente um líder, mas um líder nem sempre é um administrador.
Liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos (CHIAVENATO, 2004, p.448).
O autor acima afirma ainda que a liderança é uma forma de exercer influência sobre as pessoas
independente do ambiente ou cargo. Chiavinato (2004, p.446) afirma também que “a influência é uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional”.
1
Goleman (1999, p. 184) também aborda influência ao afirmar que:
As pessoas que possuem essa competência são peritas em persuasão; Fazem a sintonia fina das apresentações a fim de atrair quem as ouve; Usa estratégias complexas, como a influência indireta para obter consenso e apoio; Orquestram eventos espetaculares a fim de marcar um ponto de vista.
Segundo a citação acima, independente da forma como se conquista, o poder de influenciar é um dos principais fatores para se exercer a liderança e conseguir que os liderados atinjam os objetivos do grupo e os individuais.
Goleman (1999) afirma ainda que o poder de influenciar as pessoas é algo que pode nascer com o individuo como um dom ou ser algo adquirido com o tempo onde a pessoa passa a aprender técnicas para exercer o mesmo.
Para Trewatha e Newport (1982, p. 454):
Dirigir o comportamento dos membros da organização para a realização de metas exige um certo grau de relacionamentos pessoais entre líderes e seguidores. Por meio destes relacionamentos, os líderes se tornam mais cônscios das necessidades dos empregados, das situações de operação, dos clientes e das forças externas. A comunicação aberta é chave para obter esta espécie de entendimento. [...]. Em suma, a influência interpessoal é exercida através de comunicação aberta e comportamento apropriado do líder.
A liderança possui uma relação estreita com o poder2, porém envolve mais do que simplesmente o poder atribuído a uma posição na organização ou alegado por um membro ou pelos membros das organizações. Liderança é algo atribuído às pessoas pelos seguidores. (Meindl, Ehrlich e Dukerich, 1985).
Stoner e Freeman (1985, p. 344) definem poder como a capacidade de exercer influência, isto é, de mudar as atitudes ou o comportamento dos indivíduos ou grupos. Segundo os autores a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os membros do grupo. Os membros do grupo não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vários modos as atividades grupais. Mesmo assim o líder geralmente tem mais poder.
Portanto, pode-se observar que a liderança possui vários conceitos, porém, no contexto geral, tem a mesma finalidade, cabendo à organização a escolha de perfil ideal de líder que mais se adapte a sua realidade.
2
2.1Abordagens históricas sobre as Teorias de Liderança
Salim (2012) ratifica a constatação feita anteriormente, ou seja, que existem diversos conceitos de liderança, sendo que todos os conceitos apresentados possuem um ponto em comum, a capacidade de influenciar as pessoas para o alcance de um determinado objetivo. “A palavra liderar tem origem no
verbo inglês to lead, que significa conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, entre outros.” (SALIM, 2012 [S.l.: s.n.]).
Diante do que já foi abordado até agora, podemos considerar que a Liderança gira em torno de três palavras básicas: influência; objetivos; bem comum.
Para Chiavenato (1999) a liderança é “como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos
específicos”.
A complexidade e a importância da Liderança resultaram em inúmeros estudos que geraram teorias3 e pesquisas ao longo dos séculos, tais como: as teorias dos traços da personalidade; a comportamental e a contingencial-situacional; entre outras conforme serão detalhadas posteriormente.
2.1.1 Teoria dos traços de personalidade
Os primeiros indícios da teoria dos traços ocorreram entre as décadas de 1930 e de 1940. Segundo esta teoria, a liderança é prerrogativa das pessoas que detêm uma série de traços - características de personalidade - e o bom líder, ou o mais apto, seria aquele que apresentasse mais características consideradas necessárias para liderar.
A Teoria dos Traços define traços universais de personalidade, ou seja, inúmeras características que todos os líderes deveriam apresentar e considera que tais características são natas, nascem com o indivíduo.
De acordo com Trewatha, Newport. (1982, p. 457), a base teórica para esta abordagem é que determinados traços físicos, sociais, da personalidade e pessoais são considerados inerentes a certos
indivíduos e, portanto, podem ser usados para distinguir os que são líderes e os que não o são como vemos no quadro 1 abaixo:
Quadro 1 – Alguns dos traços de Liderança considerados pelos defensores da Teoria do Grande Homem.
TRAÇOS FÍSICOS TRAÇOS SOCIAIS
Altura Empatia
Peso Tato
Atratividade física Paciência
Vitalidade Confiança (Fé)
Resistência física Status
Participação
TRAÇOS DA PERSONALIDADE TRAÇOS PESSOAIS
Ambição Habilidade verbal
Confiança Sabedoria
Integridade Julgamento
Iniciativa Habilidade intelectual
Persistência Capacidade de trabalho
Imaginação Realização
Responsabilidade Fonte: Trewatha, Newport. (1982, p. 458) – Adaptado pelo autor.
Segundo Chiavenato (2003, p. 123), as características e os traços que definem o líder são: [...] o líder é aquele que possui alguns traços específicos depersonalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. [...]
Traços físicos – energia, aparência pessoal, estatura e peso.
Traços intelectuais – adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. Traços sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traços relacionados à tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa.
Segundo os autores, esses traços são transferíveis de uma situação para outra e são essenciais para uma liderança eficaz.
Para alguns estudiosos, tais como Robbins (1998) esta teoria aponta algumas limitações, são elas:
Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação; Estes parecem prever a liderança mais em situações “fracas” do que em situações “fortes”; As evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito;
Os traços funcionam melhor para o surgimento da liderança e não para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes estabelecidos exclusivamente pelo líder.
Tais limitações assim como poucos resultados significativos levaram ao surgimento de uma nova teoria denominada comportamental que tem como base a análise do comportamento dos líderes.
2.1.2 Teorias Comportamentais (Estilos de Liderança)
As teorias comportamentais tiveram origem no pós-guerra, ocorrendo entre as décadas de 1940 e de 1960. Esta teoria tem como ênfase o comportamento do líder, dessa forma, a liderança pode ser aprendida e os líderes apresentam certos estilos de liderança. Vale ressaltar que a liderança como forma de comportamento pode ser aprendida desde que a pessoa esteja disposta a tal, pois, nem todos se propõem a exercer papel de líder.
Em seu livro, Stoner e Freeman (1985, p. 346) mencionam que os pesquisadores, ao invés de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, eles tentaram determinar o que os líderes eficazes faziam, ou seja, como delegavam tarefas, como se comunicavam com os subordinados e tentavam motivá-los, como realizavam suas tarefas, e assim por diante.
As teorias sobre estilos de liderança enfocam três abordagens: a) os três estilos de liderança; b) a liderança orientada para tarefas ou pessoas e c) a grade gerencial na expressão original em inglês
managerial grid.
a) Os três Estilos de Liderança
Conforme situa Chiavenato (2003, p.124-125) a teoria identifica três estilos diferentes de liderança no desempenho e na satisfação dos integrantes do grupo:
Autocrático ou autoritário –o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. É ele quem determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. Democrático – o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das
pessoas. Líder e subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se
aos “fatos” nas críticas e elogios.
Liberal ouLaissez-faire – o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum, ou seja, há uma mínima participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comanda as atividades quando perguntado.
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. [...] O desafio da liderança em saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstâncias e atividades. Chiavenato (2003, p.125).
Quadro 2 – Os três estilos de liderança e suas características.
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo. As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
O líder determina as providencias e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
O próprio grupo esboça as providencias e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates.
A participação do líder no debate apenas material variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas e elogios.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.
b) Liderança orientada para tarefas ou pessoas
Segundo Stoner e Freeman (1985, p. 346) diferentemente das características, os comportamentos podem ser aprendidos, donde se deduziu que os indivíduos treinados em comportamentos de liderança apropriados seriam capazes de liderar com maior eficácia. Segundo os autores, os pesquisadores se concentraram em dois aspectos do comportamento de liderança: as funções de liderança e os estilos de liderança.
Para atuar com eficácia um grupo precisava de alguém que realizasse duas funções principais:
funções “relacionadas à tarefa” ou funções de solucionar problemas; e funções “de manutenção do grupo” ou funções sociais, como mediar disputas e garantir que os indivíduos se sentissem valorizados pelo grupo. (Stoner e Freeman, 1985).
Outros estudos realizados procuraram abordar a liderança identificando grupos de características que pareciam relacionadas entre si. Estes estudos afirmam que as duas funções de liderança mencionadas anteriormente tendem a ser expressas em dois estilos de liderança, que foram denominados de orientação para as pessoas que apoia as necessidades destes e as necessidades de manutenção do grupo; e orientação para as tarefas que visa à direção e a produção. Segundo os estudos da Universidade de Ohio State e Michigan:
...os líderes orientados para o empregado acentuam o aspecto de relacionamento da sua função. Acham que cada empregado é importante e se interessam por cada um, aceitando sua individualidade e suas necessidades pessoais. Já a orientação para a produção enfatiza a produção e os aspectos técnicos da função; os empregados são vistos como instrumentos pelos quais se atingem os objetivos da organização. Essas duas orientações são paralelas aos conceitos do comportamento do líder autoritário (tarefa) e democrático (relacionamento). (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
.
Chiavenato (2004) também divide em dois grupos os estilos de liderança. Para o autor existem os líderes orientados para tarefa, que são aqueles que estão preocupados com a execução da tarefa e com seus resultados imediatos, e os líderes orientados para as pessoas, que são os que estão preocupados com os aspectos humanos dos subordinados e que procuram manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões.
que Administradores com um estilo orientado para os empregados tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. Buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que freqüentemente têm permissão para participar das decisões que os afetam.
De modo semelhante, pesquisadores da Universidade de Ohio State e Michigan, nos Estados Unidos da América, distinguiram administradores centrados na produção daqueles centrados no empregado. Os primeiros determinavam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas até os menores detalhes, prescreviam métodos de trabalho a serem seguidos e supervisionavam atentamente o trabalho dos subordinados. Por outro lado, os administradores centrados no empregado encorajavam a participação dos subordinados no estabelecimento de objetivos e em outras decisões de trabalho e ajudavam a assegurar um alto desempenho, inspirando confiança e respeito. STONER E FREEMAN (1985, p. 346).
Stoner e Freeman em seus estudos realizados emMichigan descobriram ainda que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados no empregado do que centrados na produção. Também descobriram que os líderes mais eficazes tinham um relacionamento de apoio para com os subordinados, tendiam a depender mais da tomada de decisões realizadas em grupos do que de decisões tomadas individualmente, e ainda encorajavam os subordinados a estabelecer e a alcançar objetivos de alto desempenho.
c) Grid Gerencial
Figura 1 - A grade gerencial
Fonte: (CHIAVENATO, 1999, cap. 16, p 569)
Estes autores ao criarem uma grade gerencial quiseram demonstrar que a preocupação com a produção e com as pessoas são aspectos complementares e que podem interagir mutuamente. Para eles, os líderes devem unir essas duas preocupações, a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas.
O Grid Gerencial apresenta cinco tipos diferentes de liderança baseados na preocupação com a produção (tarefa) e pessoas (relacionamento) que são dispostos em dois eixos: horizontal e vertical. Cada eixo está subdividido em nove graduações sendo que a graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador, enquanto a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível.
Segundo Chiavenato (1999) o administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado na grade gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas atitudes e comportamentos.
Quadro 3: Os estilos principais do Grid gerencial.
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO INTERGRUPAIS FRONTEIRAS
1.1 Mínima preocupação com a
produção e com as pessoas Pouco envolvimento e pouco comprometimento. coordenação intergrupal. Isolamento. Falta de
1.9 Enfatiza as pessoas, com mínima preocupação com a
produção
Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo
denominador comum.
Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter
a harmonia.
9.1 Ênfase na produção, com a mínima preocupação com as
pessoas.
Não há participação das pessoas. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/
perder.
5.5 Estilo meio-termo. Atitude de Conseguir alguns resultados sem muito esforço.
Meio caminho e acomodação que
deixa todos descontentes. Trégua inquieta. Transigência, rateios e acomodação para manter a paz.
9.9 Estilo de excelência. Ênfase na
produção e ênfase nas pessoas. envolvimento. Comprometimento Elevada participação e das pessoas.
Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude
para o tratamento construtivo dos problemas.
Fonte: Chiavenato (1999) – Adaptado pela autora.
2.1.3 Teoria Situacional (Contingencial)
As Teorias Situacionais surgiram a partir da década de 1960 chamando atenção para a importância das contingências (ambiente) ao combinar a abordagem dos traços e as teorias
comportamentais. Estas teorias procuraram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em consideração o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos, etc.
Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determinada situação. A idéia é que vários estilos de comportamento de líder podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos elementos da situação. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, cap.4, p.117).
Ocorreram várias contribuições para a abordagem situacional, tais como o Modelo Contingencial de Liderança Eficaz; a Liderança Situacional e o Modelo caminho-objetivo.
a) Modelo Contingencial de Liderança Eficaz
O modelo de Fred Fiedler se baseia em três fatores situacionais: poder de posição do líder, estrutura da tarefa e relação entre líder e membros. Segundo Fiedler, estas três variáveis situacionais parecem determinar se uma dada situação é favorável ou não aos líderes. (HERSEY e BLANCHARD, p. 118, 1986).
Poder de posição (cargo): corresponde ao poder inerente ao cargo ou posição formal ocupada pelo líder e a autoridade atribuída a ele independente de suas características pessoais.
Estrutura da tarefa: esta variável ajuda a determinar o poder do líder. Ou seja, nas tarefas estruturadas os líderes têm automaticamente grande poder, já nas desestruturadas seu poder é reduzido.
Relação líder-membros: é a influência mais importante de todas. Nesta variável, se o líder se dá bem com o grupo e este o respeita por conta de sua personalidade, caráter ou capacidade, o líder pode não depender de sua posição formal.
A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em que ele é estimado pelos membros (boas relações líder- membros), tem uma posição de grande poder (alto poder de posição) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturação da tarefa). Por outro lado, a situação mais desfavorável para um líder é aquela em que ele não é estimado, tem pouco poder de posição e enfrenta uma tarefa não estruturada (HERSEY e BLANCHARD, p. 118, 1986).
b) Teoria da Liderança Situacional
A principal diferença deste tipo de liderança em relação às demais são as habilidades em diagnosticar o liderado, considerando o seu desempenho atual nas tarefas, não na pessoa que é ou no seu potencial, e conhecer quais são os estilos de liderança para usá-los nos momentos adequados.
Hersey e Blanchard acreditavam que o relacionamento entre um administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) à medida que os subordinados se desenvolvem e amadurecem e que os administradores precisam variar seu estilo de liderança a cada fase. (Stoner e Freeman, p. 351, 1985).
Fase 1: este nível corresponde ao período em que os liderados iniciam na organização não conhecendo ainda as regras e procedimentos. Aqui a maturidade dos liderados é baixa para executar determinada tarefa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades. Dessa forma, cabe ao líder delegar e acompanhar de perto a execução das tarefas para que sejam cumpridas.
Fase 2: neste nível o colaborador começa a aprender as suas tarefas, porém não possui ainda as habilidades que as mesmas exigem. Neste caso, o líder deve continuar direcionando o trabalho, apoiando e incentivando o colaborador para que alcance a autoconfiança e motivação necessárias para agir.
Fase 3: neste nível o colaborador tem a maturidade entre moderada e alta, e as habilidades para executar a tarefa. Com a elevação da motivação dos subordinados e a procura por maiores responsabilidades por parte deles, o líder não necessitará mais direcionar como antes, porém, deve continuar dando apoio aos subordinados de forma que o interesse seja mantido.
Fase 4: no último nível temos um colaborador com maturidade alta e, com habilidades e a disposição que a tarefa exige. Neste nível o líder pode reduzir a quantidade de apoio, uma vez que o colaborador tem autonomia e a confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las, independente de seu acompanhamento.
c) Modelo caminho-meta ou Teoria voltada para os objetivos
Inspirados no modelo caminho-meta de Martin G. Evans e Robert J. House, Stoner e Freeman, (1985 p. 354), enfatizam o papel do líder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcançar altos níveis de desempenho e as recompensas associadas a eles.
dessa recompensa. Dessa forma o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las.
Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação, que enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999 [S.l.: s.n.]).
O trabalho do líder, de acordo com a teoria caminho – objetivo é manipular esses três fatores de maneiras desejáveis. Primeiro, os líderes precisam manipular as valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os líderes podem controlar. Segundo, os líderes também são responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores. Terceiro, os líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999 [S.l.: s.n.]).
3 MOTIVAÇÃO: CONCEITOS E TEORIAS
Tal qual a Liderança, a Motivação é um tema de grande importância que levou e tem levado estudiosos a realizarem inúmeras pesquisas e estudos e a criarem diversas teorias. Segundo Stoner e Freeman (1985, p. 322), assim como acontece em outras áreas do pensamento sobre administração,
nossas idéias sobre motivação evoluíram das primeiras abordagens, que buscavam um modelo “certo”
para motivar um individuo, para abordagens mais contemporâneas, que percebem que a motivação decorre entre fatores individuais e ambientais.
Para melhor compreensão do conceito de motivação faz-se necessário compreender alguns termos, tais como: comportamento, motivo e objetivo.
Segundo Hersey & Blanchard (1986, p. 17-19) temos que:
Comportamento: Nosso comportamento é geralmente motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo. A unidade básica do comportamento é a atividade. Logo, todo comportamento compõe-se de uma série de atividades. [...] A qualquer momento os indivíduos decidem passar de uma atividade para outra, daí a necessidade de se entender que motivos das pessoas originam determinada ação em dado momento.
Motivo: a motivação das pessoas depende da intensidade de seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do individuo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou inconscientes. Os motivos são os porquês do comportamento.
Objetivo: Os objetivos estão fora da pessoa. São as razões subjacentes ao comportamento.
De acordo com sua necessidade4 o individuo passa a se sentir motivado e a adotar um determinado comportamento em prol de seus objetivos, logo, o nosso comportamento geralmente é motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo. Portanto, a motivação é resultante de algo, de um motivo, tem uma causa.
4
Para Gibson et al (2006, p. 132) motivação é “ o conceito usado para descrever as forças
internas ou externas que atuam no individuo para iniciar ou direcionar comportamentos e também para
indicar a direção do comportamento.” Logo, para os autores acima, motivação é “um conceito
explicativo usado para dar sentido aos comportamentos observados”. Já para Stoner e Freeman (1985,
p. 322), motivação corresponde aos “fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um individuo”.
Para que uma organização alcance os seus objetivos, faz-se necessário que ela tenha colaboradores motivados e comprometidos com os objetivos da organização. Sabe-se que a motivação varia de individuo para individuo e que depende de cada situação. Desta forma, de acordo com a Teoria Situacional, o líder tem um papel importante na motivação de seus liderados, devendo se adequar a cada situação não somente às suas próprias necessidades, mas também, às necessidades de seus colaboradores, além de estimulá-los, criando um ambiente de trabalho propício.
De acordo com Hersey & Blanchard (1986, p.19) “os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis
com os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários.”
Diante deste contexto para que o líder consiga manter os seus liderados motivados, ele deve conhecê-los, compreender os seus comportamentos, as suas necessidades e o que os motivam. Após este conhecimento, se torna mais fácil para o líder propor planos de ação, estabelecendo metas e desafios para desenvolver cada liderado de acordo com suas necessidades, de forma particular, o que resultará posteriormente em mais produtividade, por exemplo. Vale ainda ressaltar que nos processos de recrutamento e seleção certas características são observadas no ingresso de novos colaboradores, nesta possibilidade, o que deve dar continuidade reforçando atitudes previamente comprometidas com os objetivos da organização.
Portanto, o objetivo deste capítulo é buscar conhecimento sobre Motivação atrelado a Liderança, baseando-se em fundamentação teórica.
3.1 As primeiras visões sobre motivação
modelo tradicional, o modelo das relações humanas e o modelo dos recursos humanos apresentavam visões diferentes a respeito dos seres humanos. (STONER & FREEMAN, 1985, p. 322). Estes autores fazem a referência destes três modelos abaixo:
a) Modelo Tradicional
Este modelo está associado a Frederick Taylor e à administração cientifica5. Os administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e em seguida motivavam os empregados com um sistema de incentivos salariais – quanto mais produzissem, mais ganhavam. A suposição básica era que os administradores compreendiam o trabalho melhor do que os trabalhadores, que eram essencialmente preguiçosos e só poderiam ser motivados pelo dinheiro. Este modelo também conhecido como mecanicista tinha uma visão rudimentar do ser humano (homo economicus) e também se baseava em um tipo ideal de trabalhador talvez por isto o modelo não se perpetuou por muito tempo. A princípio o modelo parecia funcionar já que a produção aumentava em várias situações. Em contrapartida, à medida que a eficiência foi aumentando, os administradores entenderam que menos trabalhadores eram suficientes para tarefas específicas. Este fato foi considerado a falha deste modelo.
b) Modelo das Relações Humanas
Segundo Elton Mayo e outros pesquisadores (apud STONER & FREEMAN, 1985) “o tédio e a
repetitividade de muitas tarefas na realidade reduziam a motivação, ao passo que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação. [...] Para os pesquisadores, os administradores se sentiam mais a vontade para dar liberdade aos empregados para tomar mais decisões. A experiência de Hawthorn que durante vários anos observou o comportamento de operárias em uma indústria tinha inicialmente o objetivo de estudar a produtividade acabou por identificar que a atenção dedicada a grupos de trabalhadoras tinha maior importância que incentivos pecuniários ou mesmo melhorias em seus postos de trabalho.
c) Modelo dos Recursos Humanos
Alguns teóricos criticaram o modelo das relações humanas, entre eles McGregor. Este teórico, segundo Stoner e Freeman (1985) identificou dois conjuntos diferentes de suposições que os administradores fazem sobre os seus subordinados. São elas:
Teoria X: trata-se de uma visão tradicional da motivação, afirmando que o trabalho é desagradável para os empregados, que devem ser motivados através de força, de dinheiro ou de elogios.
Teoria Y: trata-se da suposição de que as pessoas são inerentemente motivadas a trabalhar e a realizar um bom serviço. (STONER & FREEMAN, 1985, p.323).
Segundo Chiavenato (2004, p.337), McGregor ao comparar estes dois estilos opostos e antagônicos afirma: a Teoria X constitui um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática. Enquanto a Teoria Y corresponde a um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano. A seguir, o quadro 4 relaciona as pressuposições de cada teoria:
Quadro 4: A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana.
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 339).
Portanto, as duas teorias são opostas entre si, se diferenciando na crença que cada uma tem sobre a natureza humana na situação de trabalho.
3.2 Teorias motivacionais: um sistema de classificação:
Segundo Gibson et al(2006, pg. 133) “toda pessoa é atraída por algum conjunto de metas. Para
Com o intuito de compreender a relação comportamento - resultados surgiram várias teorias motivacionais que se dividem em duas categorias: teorias de conteúdo6 e teorias de processo7.
3.2.1. Teorias de conteúdo da motivação
As Teorias de conteúdo da motivação enfocam os fatores internos da pessoa que energizam,
direcionam, sustentam e interrompem o comportamento. Ou seja, “enfatizam o “quê” da motivação – o
conteúdo dos objetivos e aspirações do individuo”. (STONER & FREEMAN, 1985, p. 323). Entre as principais teorias desta categoria, podemos citar: a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria de ERG de Alderfer , a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria das necessidades aprendidas de
McClelland.
a) Hierarquia das necessidades de Maslow
Abrahan Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam das necessidades fisiológicas mais básicas até as necessidades mais elevadas de auto-realização. De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende do nível de satisfação, ou seja, da situação do individuo no momento e de suas experiências recentes. (STONER & FREEMAN, 1985, p. 324).
De acordo com Vecchio (2008, p.75), a hierarquia de necessidades de sobrevivência
(fisiológicas, segurança e sociais) precisa ser satisfeita para assegurar a própria existência e segurança do individuo. Já as necessidades de crescimento (estima e auto-realização) relacionam-se ao desenvolvimento pessoal e á realização do potencial de cada um.
Segundo Gibson et al (2006, p. 135) Maslow definiu as necessidades humanas como: 1. Fisiológicas: necessidades de alimento, bebida, abrigo e alívio da dor;
2. De segurança e estabilidade: necessidade de estar livre de ameaças, ou seja, segurança contra fatos ou situações ameaçadoras;
3. Sociais, de pertinência e de amor: necessidade de amizade, afiliação, interação e amor; 4. De estima: necessidade de auto-estima e do respeito dos outros;
5. De auto-realização: necessidade de se sentir realizado, maximizando o uso das habilidades, da capacidade e do potencial pessoal.
6 Teorias de conteúdo: Teorias da motivação que se concentram nas necessidades que motivam o comportamento.
Segue abaixo na figura 2 a pirâmide representando as cinco categorias de necessidades de Maslow:
Figura 2: A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Philip Kotler, Administração de Marketing, p. 194.
Segundo Maslow (apud VECCHIO, 2008) “as cinco categorias de necessidades seguiam um
ordenamento hierárquico em termos de potência. [...] caso surja uma carência, uma necessidade de
ordem inferior pode suplantar uma de ordem superior para exigir sua satisfação”. Maslow complementa
que as necessidades surgem de modo gradual, não súbito.
Grande parte das idéias de Maslow padecem de um grau de imprecisão e indefinição sob o aspecto de terminologia e conceitualização. Apesar desses problemas, ele ainda merece crédito por ser um dos primeiros a adotar um método humanista para o relacionamento dos colaboradores. Maslow (apud VECCHIO, 2008, p. 77).
b) Teoria de ERG de Alderfer
1. Existência: necessidades satisfeitas por fatores como comida, ar, água, remuneração e condições de trabalho. Estas são semelhantes às categorias fisiológicas e de segurança do modelo de Maslow;
2. Relacionamento: necessidades satisfeitas por meio de relações interpessoais e sociais significativas. Estas são semelhantes às sociais, de pertinência e de amor de Maslow;
3. Crescimento: necessidades satisfeitas pela contribuição criativa e produtiva do individuo. São similares às de estima e de auto-realização de Maslow.
Porém, segundo Stoner e Freeman (1985, p. 326), a teoria ERG é diferente da teoria de Maslow no seguinte aspecto:
[...] Alderfer enfatizou que, quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. Maslow, ao contrário, achava que uma necessidade, uma vez satisfeita, perdia seu poder de motivar um comportamento. Enquanto Maslow via as pessoas subindo sempre em sua hierarquia de necessidades, Alderfer via as pessoas subindo e descendo na hierarquia de necessidades de tempos em tempos e de situação em situação.
A teoria de Alderfer, assim como a de Maslow, é difícil de ser testada o que torna difícil avaliar a sua aplicação a situações organizacionais, à prática da administração ou até mesmo à realização pessoal dos empregados. Mesmo assim, as duas teorias oferecem insights8 úteis sobre as necessidades humanas.
c) Teoria dos dois fatores de Herzberg
No final da década de 1950, Frederick Herzberg e seus colegas realizaram um estudo das atitudes profissionais de 200 engenheiros e contadores. Herzberg montou uma escala de 16 categorias distribuídas em 02 conjuntos de fatores, um relacionado à satisfação no trabalho e outro à insatisfação. Herzberg apud (GIBSON et al, 2006, p. 326).
Entre os fatores de insatisfação (fatores “higiênicos”) ou insatisfacientes estavam o salário, as
condições de trabalho e a política da empresa – todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. Herberg apud (VECCHIO, 2008, p. 78) afirma que “os fatores de higiene, apesar de não
poderem induzir um colaborador a alcançar níveis de desempenho mais elevados, poderiam criar grande insatisfação, caso não recebessem atenção. Eles poderiam tornar um colaborador infeliz [...]”.
Já entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) ou satisfacientes estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso – todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional. Herberg concluiu ainda que os fatores motivadores possuíam potencial para motivar os colaboradores a atingir níveis mais elevados de desempenho, pois, proporcionavam oportunidades para satisfação pessoal.
Entre todas as teorias de conteúdo, a de Herzberg parece ser a mais criticada. São diversas as razões que levam a isso. De acordo com Gibson (2006, p. 140), a teoria foi originalmente baseada em uma amostra de contadores e de engenheiros norte-americanos o que limitou os resultados, considerando que outros grupos não foram analisados. Stoner e Freeman (1985, p. 327) complementam
a ideia acima afirmando que “o trabalho de Herzberg não leva em consideração as diferenças
individuais. Um fator que causa insatisfação em uma pessoa pode trazer satisfação em outra.”
Porém, mesmo diante de tantas críticas, o argumento de Herzberg é único, pelo fato de diferenciar os fatores que motivam os empregados daqueles que conduzem à insatisfação.
Quadro 5: Resumo da Teoria de Frederick Herzberg.
FATORES QUE LEVAM À INSATISFAÇÃO
(FATORES HIGIÊNICOS) FATORES QUE LEVAM À SATISFAÇÃO (FATORES MOTIVACIONAIS) Política da empresa. Crescimento.
Condições do ambiente de trabalho. Desenvolvimento.
Relacionamento com outros funcionários. Responsabilidade.
Segurança. Reconhecimento.
Salário. Realização.
Fonte: http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6667-frederick-herzberg-e-a-teoria-dos-dois-factores.html (Acesso em 14 julho 2013).
d) Teoria das necessidades aprendidas de McClelland.
com base na cultura de uma sociedade. Três dessas necessidades aprendidas são as necessidades de realização, de afiliação e de poder. Gibson (2006, p. 141).
Para avaliar as diferenças as diferenças individuais das três necessidades propostas, pode-se adotar o Teste de Apercepção Temática (TAT)9, em que algumas figuras são mostradas a uma pessoa, que, então, é solicitada a escrever uma história sobre o que vê retratado.
McClelland acreditava que as necessidades de realização, afiliação e poder poderiam ser deduzidas com base em histórias escritas por uma pessoa sobre inúmeras figuras. Ele afirmava que:
Se quiser saber entender os motivos por trás...das ações, descubra o que existe na mente da pessoas. Se quiser descobrir o que existe na mente da pessoa, não lhe pergunte, porque nem sempre ela consegue descrever com precisão. Estude suas fantasias e sonhos. Se assim o fizer durante algum tempo, você descobrirá os temas recorrentes em sua mente. E esses temas podem ser usados para explicar suas ações. GIBSON (2006, p. 142).
Alguns críticos dizem que as teorias de conteúdo não se adaptam bem a todos os lugares, além disso, o modo como as pessoas reagem à satisfação de necessidades ou à ausência de satisfação varia.
Mesmo diante destas críticas, percebe-se que estas teorias têm valor, sendo extremamente úteis para ajudar os administradores a perceber que os valores mudam de pessoa para pessoas. Nenhum administrador pode esperar mudar seus empregados, mas os administradores podem tentar avaliar as necessidades pessoais e usar esse conhecimento para determinar trabalhos que aproveitem as forças motivacionais existentes. Stoner e Freeman (1985, p. 328).
3.2.2. Teorias de processo da motivação
As Teorias de processo da motivação descrevem e analisam como o comportamento é energizado, direcionado, sustentado e interrompido por fatores basicamente externos à pessoa. Para Stoner e Freeman (1985), estas teorias enfatizam o “como” da motivação – os processos de pensamento que se transformam em motivação.
Entre as principais teorias desta categoria, podemos citar: a teoria da expectativa e a teoria da
equidade que serão abordadas a seguir.
a) Teoria da Expectativa
De acordo com o modelo de Vroom explicitada por (VECCHIO, 2008, p. 79), a força psicológica que atua em um colaborador para que ele se empenhe é função das expectativas que alimenta sobre o futuro e a atratividade de resultados específicos esperados. Para o autor, há dois tipos de expectativa importantes em seu modelo: a dedicação conduzida ao desempenho e o desempenho resultará em reconhecimento.
1. Expectativa de Empenho – Desempenho (E => D): Os colaboradores, ao decidirem-se por um rumo de ação, considerarão se seu empenho resultará no sucesso desejado. Se os obstáculos forem de tal natureza, que não lhes permitam ter a expectativa razoável de que seu desempenho conduzirá a um nível aceitável de desempenho, sua motivação ficará diminuída.
2. Expectativa de Desempenho – Resultado (D => R): Outra consideração é se um determinado nível de desempenho resultará na obtenção de um resultado particular. Quanto mais firmemente um colaborador acreditar que o desempenho conduzirá a um resultado positivo (ou evitará um negativo), mais provável será que ele se motive a alcançar maiores níveis de desempenho.
Figura 3: A Teoria da Expectativa (Vroom).
Fonte: dynamiclab10
Portanto, a teoria da expectativa representa uma tentativa de explicação da motivação do colaborador em termos da retribuição prevista.
b) Teoria da Equidade
A teoria de equidade de J. Stacy Adams, explicitada por (VECCHIO, 2008, p.82) tem como premissa básica a crença de que os colaboradores controlam o grau de equidade ou desigualdade em suas relações de trabalho, comparando seus próprios resultados com os de uma pessoa muito similar.
De acordo com Stoner e Freeman (1985, p. 330) a avaliação que o individuo faz sobre a equidade ou a justiça da recompensa recebida constitui um importante fator para a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Logo, para o autor, equidade pode ser definida como: “uma
relação entre a contribuição que o individuo dá em seu trabalho (como o esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como o pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes”.
Em geral, as teorias de processo apresentam significativa importância considerando que elas ajudam a explicar o que acontece dentro das cabeças dos empregados e de seus colegas, e podem ajudar-nos a compreender – e até mesmo a prever – as reações das pessoas aos esforços de um
administrador liderar. Stoner e Freeman (1985, p. 331) diz que o maior problema dessas teorias é que só são úteis depois dos administradores conhecerem seus subordinados e suas personalidades individuais , e isto custa algum tempo e esforço.
A seguir, temos quadro 6 que sintetiza as duas teorias motivacionais abordadas: de conteúdo e de processo.
Quadro 6: Perspectiva de Gestão das Teorias Motivacionais do Conteúdo e do Processo
BASE TEÓRICA EXPLICAÇÃO TEÓRICA FUNDADORES DAS TEORIAS APLICAÇÃO NA GESTÃO
CONTEÚDO
Foca fatores internos da pessoa que energizam, direcionam, sustentam e interrompem o comportamento. Esses
fatores só podem ser inferidos.
Maslow – Hierarquia de cinco níveis das necessidades.
O gestor deve reconhecer as diferenças existentes nas necessidades, nos
desejos e nas metas, porque cada indivíduo é
único em diversos aspectos. Alderfer – Hierarquia
de três níveis (ERG). Herzberg – Dois fatores principais denominados
motivadores de higiene. McClelland – Três necessidades adquiridas da cultura: realização, afiliação e poder.
PROCESSO Descreve, explica e analisa como o comportamento é energizado, direcionado, sustentado e interrompido.
Vroom – Teoria da expectativa das escolhas.
O gestor precisa entender o processo de
motivação e como os indivíduos realizam as escolhas com base nas
preferências, recompensas e
realizações. Adams – Teoria da
equidade baseada nas comparações feitas pelos indivíduos.
Fonte: Adaptado – Gibson et al (2006, pg. 135)
Conforme as análises demonstradas acima, percebe-se que as várias abordagens estudadas até aqui apresentam características e bases específicas, porém, é importante ressaltar, que as teorias de motivação não se anulam entre si, pois as mesmas se complementam e juntas constituem uma importante ferramenta de uso pela liderança.
3.3 Relação entre liderança e motivação
Após a análise das abordagens históricas e teóricas acima percebe-se que há uma importante relação entre Liderança e Motivação, já que a liderança tem um poder de estimular a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos organizacionais. Dessa forma, toda vez que alguém tenta influenciar o comportamento de outra pessoa por meio do processo de liderança ela utiliza métodos motivacionais.
A associação entre Liderança e Motivação feita aqui neste trabalho deu-se porque é notório que o sucesso de um administrador está intimamente ligado ao trabalho dele com as pessoas. Além disso, entende-se que ambas constituem ferramentas essenciais para as organizações no mercado de trabalho atual, pois as organizações necessitam desenvolver a liderança e, consequentemente, estimular a motivação. Portanto, os conceitos de liderar e motivar estão interligados.
Portanto, eis o grande desafio do administrador, administrar e motivar as pessoas. Daí, a importância de um líder entender as teorias motivacionais.
4 RELATO DA PESQUISA SOBRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Este capítulo está dividido em duas partes, na primeira traz a metodologia utilizada para a realização desta monografia com o intuito de analisar a percepção da influência dos líderes e as variáveis desta análise. Para esta pesquisa utilizou-se alguns procedimentos relevantes, tais como: levantamento bibliográfico e questionário. E na segunda parte a análise dos resultados obtidos por meio da pesquisa. Nesta parte definiram-se as características da pesquisa. E posteriormente, analisou-se a população e a amostra através do instrumento utilizado para a coleta de dados (questionário). Finalmente, descreveu-se os resultados obtidos com a pesquisa.
4.1Pesquisa
O trabalho de pesquisa foi realizado através de estudo bibliográfico, enfatizando os principais autores sobre liderança e motivação além de suas teorias.
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferencias seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas. (MARCONI e LAKATOS, 2008, cap.9, p.183).
Complementando a idéia acima, os autores afirmam que “a pesquisa é, portanto, um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Vale ressaltar que a presente pesquisa apresenta natureza qualitativa, embora obtenha dados numéricos, pois esta visa identificar e compreender o pensamento segundo a percepção dos respondentes de acordo com os resultados obtidos pelo questionário elaborado.
Após a delimitação inicial da pesquisa (levantamento bibliográfico) cabe identificar a constituição da amostra que foi observada.
a) Característica da amostra
administração FEAACS. A pesquisa foi realizada no período de 10 a 12 de julho de 2013. Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 163), isto se faz necessário porque “nem sempre há possibilidade de
pesquisar todos os indivíduos do grupo ou da comunidade que se deseja estudar [...]”. Nesta pesquisa
adotou-se uma amostra de conveniência tendo em vista que se realizou uma sondagem pra aprofundamento posterior do tema.
Participaram da pesquisa 20 estudantes do curso de Administração da Universidade Federal do Ceará. Tal amostra foi selecionada por conveniência, por se tratarem de estudantes que estão concluindo ou que estão próximos da conclusão e que na maioria dos casos já estão inseridos no mercado de trabalho o que nos possibilita obter uma percepção considerável sobre os temas abordados anteriormente: Liderança e Motivação.
Dessa forma, a amostra foi realizada com os alunos concludentes ou próximos da conclusão da Universidade Federal do Ceará do curso de administração que, em sua maioria, estão inseridos no mercado de trabalho e atuantes na área de administração.
b) Instrumento de Coleta de dados
Após o levantamento bibliográfico e a definição da amostra, elaborou-se um questionário com questões baseadas nas observações e nos referenciais teóricos relacionados ao tema em questão para verificar a relação de importância da liderança motivacional e dos liderados. Vale ressaltar que o questionário utilizado foi adaptado de parte de outra pesquisa denominada publicada na revista Acadêmica Eletrônica Sumaré (2011) de Paulo Roberto Vidigal e Edemilson Bento de Godoy. A sua elaboração consistiu na formulação de perguntas que traduzam os objetivos da pesquisa para a obtenção de informações válidas. Informações que devem ser voltadas para a análise da percepção e as expectativas dos estudantes pesquisados em relação à postura (atuação) de seus líderes.
Alguns autores definem questionário como:
Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo. (MARCONI e LAKATOS, 2008, cap.9, p.201).
O questionário (APÊNDICE A) utilizado foi dividido em três partes com o intuito de seguir uma ordem lógica, ou seja, partindo de perguntas gerais até chegar às questões específicas conforme demonstrado a seguir:
Parte I – Informações Gerais – Constituído de cinco perguntas “fechadas” de múltipla
escolha demonstrando a caracterização dos participantes, tais como idade, sexo, estado civil, se trabalha ou não. Estas questões tiveram como objetivo retratar o perfil da população envolvida no estudo.
Parte II – Percepção dos estudantes da UFC em relação à atuação de seus líderes –
Constituída de doze perguntas objetivas e cada uma com possibilidades de respostas, seja com duas afirmações como resposta (SIM ou NÃO), ou através de um conjunto de alternativas onde o respondente pode escolher de acordo com sua opinião. Estas questões buscavam identificar a percepção dos estudantes da UFC em relação a atuação de seus líderes.
Parte III – Questões abertas: Liderança atrelada à Motivação – Constituída de quatro
perguntas “abertas”, que permitem respostas livres, sem restrições, com o intuito de explorar
informações mais precisas sobre a percepção dos entrevistados.
