UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CAMILO DE NEGREIROS PINTO
FORÇA DE VENDAS
CAMILO DE NEGREIROS PINTO
FORÇA DE VENDAS
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Prof. Orientador: Carlos Manta Pinto de Araújo
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
P727p Pinto, Camilo de Negreiros.
Força de vendas para a gestão de uma marca / Camilo de Negreiros Pinto. – 2013. 66 f.; il.; enc.; 30 cm.
Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, 2013.
Orientação: Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo.
1. Vendas 2. Marca de produtos I. Título.
CAMILO DE NEGREIROS PINTO
FORÇA DE VENDAS
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade da Universidade Federal do Ceará, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em _____/_____/_____.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________ Prof.Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
______________________________________________________________ Prof. Luís Carlos Murakami
Universidade Federal do Ceará (UFC)
______________________________________________________________ Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
AGRADECIMENTOS
À meus pais, pelo amor e carinho que me devotaram durante toda minha vida e pela incrível força que proporcionaram nessa jornada que é a universidade.
À minha namorada, pela compreensão, parceria e dedicação que me faz cada vez mais forte e capaz de todo tipo de realização.
“O saber a gente aprende com os mestres e os livros. A sabedoria, se aprende é com a vida e com os humildes”.
RESUMO
Esta monografia tem por objetivo analisar a influência da força de vendas para obtenção de relacionamentos duradouros entre clientes e as marcas que eles vendem. Para tanto foi realizada uma pesquisa de campo com dois grupos de vendedores. Um grupo formado por vendedores de uma empresa de refrigerante e o outro grupo formado por colaboradores de um portal imobiliário. Procurou-se saber o quanto o trabalho dos mesmos pode ser importante para o fortalecimento e crescimento da empresa e de suas marcas. Através de um questionário formado por questões objetivas e subjetivas constatou-se a importância dessa força de vendas preparada e motivada. Além disso, reforçou-se o entendimento subjetivo dos próprios vendedores quanto a sua participação na geração de valor para os clientes e para as empresas.
ABSTRACT
This monograph aims to analyze the influence of the sales force to achieve lasting relationships between customers and brands they sell. Therefore we conducted a field study with two groups of sellers. A group of vendors a company of soda and the other group of employees of a real estate portal. We sought to know how much work the same may be important for the strengthening and growth of the company and its brands. Through a questionnaire composed of objective and subjective questions noted the importance of this sales force prepared and motivated. Furthermore, strengthened the subjective understanding of themselves as salespeople to participate in creating value for customers and firms.
LISTA DE GRÁFICOS, TABELAS E FIGURAS
Gráfico 1 - Tempo em que ocupa o cargo de vendedor na empresa ... 45
Gráfico 2 - Sexo dos participantes ... 45
Gráfico 3 - Escolaridade dos participantes ... 46
Gráfico 4 - Considerações sobre o salário ... 46
Gráfico 5 - Motivação salarial ... 47
Gráfico 6 - Treinamento na empresa ... 48
Gráfico 7 - Motivação pela marca ... 48
Gráfico 8 - Treinamento específico da marca... 49
Gráfico 9 - Motivos para o fechamento da venda... 50
Gráfico 10 - Divulgação dos vendedores ... 50
Gráfico 11 - Contribuição do vendedor para com a marca ... 51
Gráfico 12 – Visão dos vendedores sobre a contribuição das marcas ... 52
Gráfico 13 – Nível de informação sobre as marcas ... 52
Gráfico 14 - Materiais de divulgação ... 53
Gráfico 15 - Fatores esperados para que se possa vender mais ... 54
Gráfico 16 - A principal função de uma marca ... 55
Gráfico 17 - Contribuições concretas das marcas com trabalho do vendedor ... 55
Tabela 1 - Estruturas alternativas para a força de vendas ... 14
Tabela 2 - Implicações da lógica baseada em serviços para as empresas ... 17
Tabela 3 - Principais passos no desenvolvimento de uma marca forte ... 26
Tabela 4 - Funções da marca para os clientes ... 32
Tabela 5 - Funções da marca para as empresas ... 33
Figura 1 - Etapas do processo de vendas ... 15
Figura 2 - A venda de envolvimento ... 16
Figura 3 - Processo de treinamento de vendas ... 18
Figura 4 - O papel do símbolo ... 30
Figura 5 - A formação do brand equity ... 36
Sumário
AGRADECIMENTOS ... i
RESUMO ... iii
ABSTRACT ... iv
LISTA DE GRÁFICOS, TABELAS E FIGURAS ... v
1.INTRODUÇÃO ... 7
2. A FORÇA DE VENDAS ... 10
2.1 A venda pessoal e tipos de vendedores... 10
2.2Tipos de Estratégias e de estruturas da força de vendas ... 13
2.3 Etapas da venda ... 14
2.4 Treinamento da força de vendas ... 18
2.5 Motivação e recompensas ... 21
2.6 Considerações sobre o capítulo ... 23
3. GESTÃO DE MARCAS ... 24
3.1 Conceituação de marca ... 24
3.2 Desenvolvimento e funções de marca ... 26
3.3 Importância e patrimônio de marca ... 34
3.4 Brand Equity ... 35
3.5 Considerações sobre o capítulo ... 42
4. ESTUDO DE CASO ... 43
4.1 Considerações sobre a pesquisa, método, instrumento de coleta, tratamento e análise dos dados .... 43
4.2 Exposição dos resultados ... 43
4.3 Análise dos Resultados ... 56
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 59
REFERENCIAS ... 61
1. INTRODUÇÃO
A abertura do mercado nacional às empresas estrangeiras forçaram as empresas locais a repensarem suas estratégias para a conquista de market share. O foco dessas empresas eram as políticas de promoções, guerras de preços e outras práticas de comercialização que reduzem os resultados financeiros no longo prazo.
A competição que era apenas local passou a ser internacional e bastante intensa e, dessa forma, as empresas brasileiras passaram a competir contra gigantes transnacionais. Um efeito facilmente identificável desse fato é o aumento da preocupação de marketing das empresas nacionais. O marketing no Brasil era voltado especialmente para o produto. Quando essas mesmas empresas passaram a perder mercado e lucros tiveram que repensar suas políticas e estratégias de marketing para poderem enfrentar a concorrência internacional que se alavancava.
A partir desse momento, o marketing nacional passa a evoluir para um marketing de foco no cliente, sendo este o ator mais interessado nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Lança-se mão de diversas ferramentas, tais como a gestão da qualidade, o serviço de atendimento ao consumidor, assistências técnicas, gestão do relacionamento com o cliente, customização de produtos e serviços e muitas outras.
Uma dessas ferramentas geralmente era relegada ao papel de geradora de vendas e anotadora de pedidos – a força de vendas da empresa. Atualmente, pensa-se a força de vendas em uma posição de liderança nas estratégias de marketing das empresas nacionais (BUZZO, 2010). Liderança fundamentada no novo papel desse conjunto de pessoas: monitoramento do ambiente, transmissão de informações do mercado para a empresa, percepção de tendências, etc.
Outra ferramenta de marketing bastante importante que passou a figurar como diferencial competitivo para as empresas brasileiras é a Marca. Um produto com uma marca forte no mercado consegue a lealdade dos clientes e ótimos resultados financeiros (KOTLER, 1998). As marcas prometem uma série de atributos e vantagens que os clientes almejam trazendo para as empresas responsabilidades e atenção total às demandas de seus consumidores.
A inabilidade de um grupo de vendedores pode causar um impacto negativo muito forte para uma marca seja na forma de vendas ou em rentabilidade e faturamento.
ofertada por uma empresa. O pressuposto em que se fundamenta esta pesquisa é o seguinte:a força de vendas de uma empresa contribui significativamente para o sucesso de longo prazo de uma marca.
Esta pesquisa justifica-se pelo fato de trazer a tona os motivos pelos quais uma marca pode obter sucesso ou fracasso através da postura da força de vendas. Além disso, procura ser uma contribuição para gestores e profissionais de marketing no que se refere à atenção dada aos grupos vendedores de suas empresas e no trato correto com as marcas que oferecem aos consumidores. Procura também contribuir com a Ciência da Administração ao ser uma fonte de consulta para estudantes e pesquisadores que objetivam encontrar literatura referente ao tema.A pesquisa procura responder ao seguinte questionamento: como a força de vendas atua de modo a impulsionar relacionamentos através das marcas?
Para a elucidação desta questão faz-se necessário o atendimento de alguns objetivos. O objetivo principal desta pesquisa é investigar a contribuição da força de vendas de uma empresa e qual a visão dos vendedores sobre as contribuições das marcas com que trabalham. Os objetivos secundários são: a identificação dos fatores essenciais que levam uma força de vendas ao sucesso; a apresentação elementos que conduzem uma marca ao êxito de longo prazo e; relacionar estratégias de um grupo vendedor com a gestão de marcas.
No que se refere a metodologia este trabalho é uma pesquisa exploratória devido ao pouco estudo do pesquisador com relação ao tema em estudo. Além disso, pode ser classificado como qualitativo uma vez que os dados coletados não trarão tratamento estatístico e procura-se relacionar as variáveis através de conceitos, definições e abstrações.
No que tange aos procedimentos este trabalho é pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. É bibliográfica graças a necessidade de um embasamento conceitual que sirva de coluna vertebral para o desenrolar da pesquisa. Para tanto far-se-á uso de livros, artigos científicos publicados em períodos acadêmicos, publicações em meio eletrônico disponível e outras fontes. A pesquisa bibliográfica servirá como um guia para a formulação do instrumento de pesquisa. Trata-se de pesquisa de campo devido a aplicação do questionário com um grupo de vendedores que servirá como amostra.
A plataforma teórica toma conta do segundo e do terceiro capítulo. No segundo define-se a força de vendas, evidencia-se sua relevância, suas motivações, seu treinamento, sua estrutura e capacidade para a geração de informações importantes para que a empresa obtenha vantagens e, por fim, sua capacidade para a obtenção de vendas.
O terceiro capítulo trata da gestão de marcas. Procura-se definir o que é marca,qual seu poder de atração de novos clientes e manutenção dos atuais, quais as principais promessas que as marcas fazem aos seus clientes e quais os retornos que as marcas trazem às suas empresas.
No quarto capítulo apresenta-se metodologia aplicada na coleta dos dados, bem como o instrumento de pesquisa e a caracterização do grupo a ser estudado.Os resultados e as implicações da pesquisa, bem como seus desdobramentos para futuras investigações são apresentados no quinto capítulo. Logo após o quinto capítulo tem-se as considerações finais em que se apresentam os pontos positivos da pesquisa, suas limitações e suas principais contribuições, sugestões e proposições para futuras investigações.
2. A FORÇA DE VENDAS
Neste capítulo tem-se a oportunidade de demonstrar a relevância de uma força de vendas capaz de alavancar pedidos, cooptar novos clientes e cuidar da manutenção dos clientes atuais. Porém, mais importante que gerar vendas, o grupo de vendedores precisa ser um instrumento que traz novas e valiosas informações para a empresa sobre o mercado em que atua. Dessa forma, este capítulo também tem o propósito de demonstrar um novo papel da força de vendas: criar relacionamentos duradouros entre a empresa e os consumidores.
2.1 A venda pessoal e tipos de vendedores
Dentro do composto de marketing a promoção1 procura ligar a empresa ao seu público-alvo. A promoção utiliza de diversos meios para mostrar seus produtos e serviços aos seus consumidores atuais e potenciais, quais sejam: publicidade, propaganda, merchandising, venda pessoal, etc. Através destes elementos a empresa pretende atingir metas de vendas e faturamento (KOTLER, 1998).
Entre estes elementos destaca-se a venda pessoal que exerce a função precípua de apresentar a empresa aos clientes. Na venda pessoal existe uma via de mão dupla que comunica empresa e consumidor, sendo este o principal interessado em produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. Desta forma, o grupo vendedor pode acentuar forças da empresa e de seus produtos ou provocar reações negativas à empresa ou aos produtos por ela oferecidos.
Segundo Ingram et al (2008) a venda pessoal pode ser definida como a comunicação pessoal com um público por intermédio de pessoal remunerado de uma organização ou seus agentes, de modo que o público consumidor perceba que a organização do transmissor da mensagem é a fonte desta.
A venda pessoal é aquela realizada por um grupo de pessoas que são conhecidas como a força de vendas da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (1995), esta força de vendas pode ser definida como o conjunto de vendedores que desempenha uma série de papeis: realização de pedidos, prospecção de clientes, adaptação da oferta de marketing para solução de problemas dos consumidores, coleta de informações, trabalho com os atacadistas e varejistas para conseguindo o apoio necessário para a venda mais eficiente dos produtos da empresa.
1
Esta força de vendas, de acordo com Kotler (1999) é uma das ferramentas mais dispendiosa entre as formas de comunicação da empresa com seus clientes. Ao mesmo tempo, apresenta como vantagem ser mais eficaz que uma série de anúncios e peças de mala-direta.
De acordo com Kotler (1998) estes vendedores devem estudar os clientes de forma a conhecer melhor seus problemas e necessidades de modo a adaptar a oferta de marketing e atender especialmente tais interesses. A ideia principal é o engajamento dos vendedores no “compromisso da venda” de maneira a diagnosticar oportunidades, obstáculos e proposição de soluções criativas e interessantes aos clientes. Por causa desse motivo as empresas devem se empenhar no planejamento da estratégia de vendas e, principalmente, no planejamento das pessoas que estarão à frente desta tarefa.
Os clientes esperam que os vendedores forneçam respostas com conhecimento e precisão e, apesar de não serem experts nos produtos reconhecem a eventual ignorância dos vendedores. Assim, de acordo com Longeneckeret al (2007) o conhecimento profundo dos atributos, dos benefícios e dos valores de um produto são condições necessárias para um processo de vendas bem sucedido.
Dada a maior complexidade do produto ou serviço mais necessário e crítico é a manutenção e contratação de profissionais de vendas (KOTLER, 1999).
Esses grupos vendedores devem olhar para além das vendas imediatas para influenciar os clientes e deixá-los satisfeitos de modo a conquistar sua confiança para transações futuras e perenes (LONGENECKER et al, 2007). Os vendedores contribuem melhor com seus clientes quando são bons ouvintes, atentam para a cortesia, além de atentar para os detalhes dos clientes e apresentar boa aparência.
Buzzo (2010) inspirado em Blythe esclarece que a força de vendas, tem sido categorizada por vários autores. Muitos pesquisadores tem apresentado posições de vendas ou cargos entre grupos vendedores, uma vez que nem todos eles tem as mesmas dificuldades e necessidades e, além disso as atividades que exercem podem divergir entre eles. Porém, para Blythe, segundo Buzzo (2010) existem nove tipos de situações de vendas e em decorrência disso, existem nove posições de vendas: tomador de pedido interno, entregador, tomador de pedidos externo, vendedor missionário, vendedor técnico, vendedor criativo (intangíveis), vendedor criativo (tangíveis), vendedor político ou indireto, vendedores múltiplos.
Tomador de pedidos externo;
Missionários: dispersa o conhecimento sobre os produtos da empresa a pessoas que não usam elas próprias os produtos, por exemplo, os propagandistas das indústrias farmacêuticas que passam informações sobre os medicamentos para que os médicos os prescrevam, não fazem a venda diretamente;
Vendedor entregador:a atividade primária é a entrega de produtos, contudo realizam prospecção;
Suporte a vendas: realiza o suporte à equipe de vendas, ao pessoal de campo, esta classificação inclui gerentes e pessoal de apoio;
Vendedor de contas chave:é a classificação mais recente e reflete a orientação de marketing para o cliente. Envolve a segmentação de grupos de clientes e a alocação de profissionais específicos para atenderem clientes-alvos predeterminados;
Com o advento da globalização, a rapidez com que a tecnologia invade as casas e as mudanças gerenciais que estas exigem, os profissionais de vendas assumem novas posições como destaca Buzzo (2010) logo abaixo:
Vendedores consultivos: focam suas atividades nos relacionamentos atuais (realizam mínima prospecção) e gastam boa parte do tempo em suporte aos clientes e atividades promocionais;
Novos negócios / desenvolvedores de canais: responsáveis pelo desenvolvimento de novos negócios e novos canais de vendas para as empresas;
Vendedores múltiplos.
Existem vendedores com talento indiscutível para fechar vendas. Os melhores profissionais conseguem vender de cinco a dez vezes mais que um vendedor médio. Dessa maneira, as empresas devem manter em seus quadros os melhores e pagá-los mais e melhor (KOTLER, 1999).
Deve-se esquecer o custo do vendedor e pensar na relação custo/vendas realizadas. Vendedores medíocres são demitidos ou abandonam a empresa causando novos processos de recrutamento, seleção e treinamento acarretando custos que não haveriam com vendedores bem remunerados.
2.2Tipos de Estratégias e de estruturas da força de vendas
Dada a competição acirrada por participação de mercado, as empresas empregam suas energias na captação de pedidos de clientes. Dessa forma, segundo Kotler (1998), os vendedores utilizam algumas abordagens:
Abordagem de um comprador – um vendedor contata pessoalmente um comprador;
Abordagem de um grupo de compradores – um vendedor contata o maior numero possível de compradores de um grupo de compradores;
Abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores – uma equipe de vendas trabalha diretamente com os participantes de um grupo de compradores da empresa cliente;
Reunião de vendas – um vendedor promove um encontro pessoal entre o pessoal de sua empresa e os compradores potenciais para discutir problemas ou oportunidades mútuas;
Seminário de vendas – uma equipe realiza um seminário com os clientes, visando colocá-los a par de desenvolvimentos que representam “o estado da arte” de seus negócios.
Tais abordagens, de acordo com Kotler (1998) transformam o vendedor de um simples anotador de pedidos em um gerente de contas dos clientes. A venda torna-se trabalho de uma equipe exigindo assim, o engajamento de outras áreas da empresa.
Após a decisão da abordagem de vendas caba a organização optar por uma força de vendas própria ou contratada. A força de vendas própria é formada por pessoal interno, que trabalha exclusivamente para a empresa em tempo integral ou parcial. A força de vendas contratada é formada por representantes comerciais, vendedores autônomos ou agentes de vendas, cuja remuneração consiste em uma comissão sobre as vendas realizadas (KOTLER, 1998).
Podem-se enumerar algumas vantagens de uma força de vendas própria: participação em eventos (feiras, congressos, seminários), entrega de relatórios, participação em reuniões sobre vendas, melhor supervisão e controle, etc.
Para que as abordagens de vendas funcionem a contento são necessárias estruturas que dêem suporte aos grupos vendedores, sejam eles terceirizados ou uma força de vendas própria da empresa. Assim, Kotler e Armstrong (1995) assumem que a estrutura é derivada da abordagem escolhida. O quadro abaixo resume tais estruturas.
Tabela 1 - Estruturas alternativas para a força de vendas
Fonte: Adaptado de Kotler (1998).
2.3 Etapas da venda
De acordo com Buzzo (2010) os vendedores são a própria empresa fabricante aos olhos de seus clientes, sendo estes clientes finais ou membros de um canal de distribuição. Estes vendedores quando sob baixa supervisão ou trabalhando sozinhos estão em contato direto com o principal alvo das empresas – o consumidor.
O processo de compra é bastante complexo, não se trata da simples aquisição de bens e serviços, exige a construção de um relacionamento duradouro e que proporcione uma boa reputação Força de vendas estruturada por território
Cada vendedor trabalha em um território exclusivo para representar toda a linha de produtos da empresa. Primeiro, resulta em uma definição clara das responsabilidades do vendedor. Por ser a única pessoa que trabalha em determinado território, recebe os créditos ou as reclamações dos clientes da área, à medida que seu esforço pessoal faz a diferença.
Força de vendas estruturada por produto
A importância de os vendedores conhecerem bem seus produtos, somada ao desenvolvimento de divisões e gerencias de produtos tem levado a estruturar suas forças de vendas por linhas de produtos. A especialização por produtos é particularmente garantida quando eles são tecnicamente complexos, não relacionados e numerosos.
Força de vendas estruturada por mercado
Freqüentemente, as empresas especializam suas forças de vendas por setores industriais ou por linhas de clientes. A vantagem mais óbvia da especialização por mercado é cada força vendas pode desenvolver um profundo conhecimento sobre as necessidades específicas de seus clientes.
Estruturas complexas de forças de vendas
à empresa e aos produtos. Outrora o foco era transacional, ou seja, o interesse era a troca dos bens e serviços por dinheiro.
O papel que força de vendas exerce atualmente é relacional em que o importante é criação e manutenção de relacionamentos baseados em resolução de problemas, proposição de soluções e atendimento de necessidades.
Segundo Buzzo (2010) existem sete etapas tradicionais no processo de vendas:
prospecção e qualificação (identificação de clientes potenciais),
pré-abordagem (o entendimento sobre os clientes potenciais e suas necessidades),
a abordagem (na qual também existe o entendimento sobre os clientes potenciais e suas necessidades, mas agora existe o engajamento profissional em realizar a venda),
apresentação e demonstração (há a demonstração e apresentação dos produtos aos clientes),
superação de objeções,
O fechamento (quando o vendedor tenta fechar a venda) e por fim o acompanhamento e a manutenção (em que o vendedor tentará assegurar a satisfação do cliente).
As três primeiras etapas correspondem à seleção do consumidor e à atenção, a quarta e a quinta etapa dizem respeito ao interesse e ao desejo (consciência, conhecimento, gosto e preferências), a quarta e a quinta estão associadas à ação no que diz respeito ao acompanhamento para vendas futuras, conforme ilustra a figura 1.
Figura 1 - Etapas do processo de vendas
Com o advento das tecnologias da informação e o avanço acelerado da internet os consumidores tornam-se mais exigentes e informados. Nesse sentido as sete etapas da venda sofreram algumas transformações como podem ser listadas, de acordo com Buzzo (2010):
Prospecção e qualificação: as transformações foram relacionadas ao
telemarketing, à venda pela internet a prospecção organizacional (departamentos ou setores específicos dentro das empresas destinados à prospecção, tirando essa função da força de vendas; com relação ao processo de venda de relacionamento houve mudança no que se refere à retenção de clientes);
Pré-abordagem:as mudanças são relacionadas com as informações que estão
disponíveis em laptops, palmtops, equipes de suporte e bancos de dados para gerenciamento de informações;
Abordagem: mudança para construção de relacionamentos, venda de
relacionamentos de longo prazo;
Apresentação e demonstração: utilização de softwares de apresentação
como o PowerPoint, utilização de recursos de multimídia, criação de espaços de vendas, etc;
Superação de objeções: predeterminação de necessidades e resolução de
problemas;
Fechamento: identificação de objetivos em comum visando a adição de valor
e satisfação de necessidades;
Acompanhamento e manutenção: aumento na efetividade da comunicação
através da tecnologia e manutenção de relacionamentos com os consumidores.
Segundo Moncrief e Marshall (2005apud Buzzo, 2010) existem as vendas de envolvimento, em que as fases da venda ocorrem o tempo todo, não seguem uma sequência determinada. O foco da venda de envolvimento é o consumidor, todas as etapas concorrem para a satisfação de suas necessidades como mostra a figura.
Fonte: Adaptado de Moncrief e Marshall (2005apud Buzzo, 2010).
A orientação de marketing das empresas cada vez mais foca os clientes e os coloca no centro das decisões importantes de vendas. Assim, a venda de envolvimento é eficaz no desenvolvimento e manutenção de relacionamentos rentáveis e duradouros com os consumidores. A força de vendas precisa obter ativos intangíveis da parte dos clientes como confiança e compromisso. Essa estratégia de relacionamento é defendida por Morgan e Hunt (1994) apud Buzzo (2010) e parte do pressuposto que a manutenção de relacionamentos com os clientes gerará maior pedidos para a força de vendas.
Cada vez mais a lógica tradicional focada nos bens e na troca de mercadorias, políticas de vendas, recursos tangíveis, transações e valores intrínsecos está dando lugar a uma lógica baseada em serviços que gerem para o consumidor e para a empresa novos conhecimentos, valor adicionado e relacionamentos.O quadro abaixo resume as implicações para a força de vendas dessa mudança:
Tabela 2 - Implicações da lógica baseada em serviços para as empresas Lógica
baseada em
bens
Lógica
baseada em serviços
Implicações para as empresas
Bens Serviços Durante oportunidades de descoberta/criação, foco maior no benefício ao consumidor do que no produto e em como será criado valor para o cliente e para a empresa.
Tangíveis Intangíveis Na formulação da proposição de negócio foco na criação de solução e sentido ao consumidor, mais do que em um produto físico.
Informação assimétrica
Conversa Uso de mais conversas estratégicas com consumidores e parceiros de negócios para criar relacionamentos mais valiosos que melhor explorem as oportunidades de negócio.
Propaganda Conversa Comunicações bi-direcionais, abertas e honestas, expandidas a todos os relevantes stakeholders, incluindo escutar a voz do consumidor bem como a disseminação das informações sobre a empresa.
Valor adicionado
Oferta de valor O consumidor é uma parte integral de descoberta, de co-criação de valor para uma empresa. Se uma oferta de valor for aceita, valor é co-criado com o consumidor.
Transacional Relacional Empresas e consumidores se engajam em um processo de troca simbiótico.
Maximização
Buzzo (2010) afirma que as funções tradicionais de venda cederão lugar aos processos de venda baseadas em relacionamentos. Esse processo de transição se deve ao uso de tecnologias que permitem uma maior interação cliente-empresa sem a necessidade de uma proximidade física. Os clientes mais interessantes aos profissionais de marketing perceberão uma melhoria nas suas interações com a empresa e, em decorrência disso haverá um aumento das vendas e dos relacionamentos.
Essas mudanças nos processosde vendas permitirão transformações nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, motivação e remuneração da força de vendas de uma empresa. Neste sentido, o papel que a força de vendas deve assumir é o de cooptar recursos internos e externos de modo a satisfazer as necessidades dos seus públicos-alvo. O foco deixa de ser a transação em si para a resolução de problemas e consequente satisfação de demandas dos consumidores.
2.4 Treinamento da força de vendas
Segundo Ingram et al (2008) o treinamento da força de vendas deve ser encarado como um investimento. O retorno deste investimento é o aumento da produtividade através do incremento das vendas. Treinamentos em vendas são caros e, dessa forma, o dinheiro deve ser eficazmente empregado. O processo de treinamento de vendas pode ser descrito na figura abaixo:
s
Fonte: Ingram et al (2008)
Para Ingram et al (2008) as necessidades de treinamento tornam-se mais latentes quando do declínio das vendas, aumento das despesas ou quando o moral da equipe está baixo. Treinamentos para corrigir estas imperfeições são extremamente necessários, porém é preferível que tais problemas sejam evitados em treinamentos que se antecipem a eles. A seguir será comentada cada uma das seis partes que compõem o processo de treinamento em vendas.
Avalie as necessidades de treinamento Estabeleça os objetivos do treinamento Avalie as alternativas de treinamento Trace o programa de treinamento de vendas Realize o treinamento de vendas Faça complementação e avaliações
Avaliação das necessidades de treinamento
O objetivo principal da avaliação das necessidades de treinamento de vendas é o de comparar as habilidades relacionadas ao desempenho, as atitudes e aos comportamentos específicos exigidos para o sucesso da força de vendas com o estado de prontidão.
Segundo Ingram et al (2008) existem diversas abordagens proativas de avaliação de necessidades de treinamento: auditoria da força de vendas, testes de desempenho, observação, pesquisa de força de vendas, pesquisas com clientes e a análise do cargo. Cada método procura identificar oportunidades para melhoria da competitividade da força de vendas. Essas necessidades, uma vez encontradas, podem variar ao longo do tempo e dependem do tipo de empresa.
Existem categorias de necessidades de treinamento em vendas: treinamento em técnicas de vendas, conhecimento sobre o produto, conhecimento sobre o cliente, conhecimento sobre o concorrente, gerenciamento de tempo e território.
Objetivos do treinamento
Após a avaliação das necessidades de treinamento segue-se a proposição/elaboração dos objetivos do treinamento. Como as necessidades variam de organização para organização os objetivos também variam. Contudo, existem alguns objetivos gerais que podem ser elencados, segundo Ingram et al (2008):
Aumentar os lucros;
Criar atitudes positivas e melhorar o estado de espírito da força de vendas;
Ajudar na socialização da força de vendas;
Reduzir o conflito de funções e ambiguidades;
Apresentar novos produtos, mercados e programas promocionais;
Preparar vendedores para futuras posições de gerenciamento;
Fazer a conscientização de responsabilidades éticas e legais;
Assegurar a competência no uso de ferramentas de vendas e de apoio, como o CRM;
Minimizar a rotatividade da força de vendas;
Melhorar o trabalho em equipe e esforços cooperativos.
1. Objetivos escritos são bons veículos de comunicação para fornecimento de informação para a força de vendas e outras partes interessadas;
2. A gerência superior reage positivamente a objetivos específicos claramente escritos e pode estar mais disposta a fornecer orçamento para apoiar o treinamento;
3. Objetivos de treinamento específicos fornecem um padrão para medir a eficácia do treinamento;
4. Ao se estabelecer objetivos, o gerente de vendas acha mais fácil priorizar várias necessidades de treinamento, e a seqüência apropriada de treinamento torna-se mais evidente.
Avaliação das alternativas de treinamento
De acordo com Ingram et al (2008) o terceiro passo no processo de treinamento consiste na avaliação das abordagens de treinamento que sejam compatíveis com os objetivos pretendidos. Os recursos a disposição são melhores e em maior quantidade que outrora, assim o processo de avaliação se torna mais aprofundado. A tecnologia, a quantidade e a qualidade dos profissionais de treinamento em vendas aumentaram o que proporciona mais conhecimento disponível ao alcance das empresas.
Para a análise e avaliação de cada abordagem faz-se necessária rigorosa crítica, através de critérios concretos: custos, local do treinamento, flexibilidade, recursos materiais necessários, etc.
Existem três questões fundamentais a serem respondidas quando da avaliação de alternativas de treinamento:
Quem realizará o treinamento?
Qual o local do treinamento?
Qual método (quais métodos) e meios para a realização de treinamento?
No primeiro questionamento a resposta deve levar em conta a contratação de pessoal externo ou a utilização de treinadores internos. Segundo Ingram et al (2008) muitas são as vantagens de treinamentos internos: conhecimentos das atribuições do cargo; repasse de informações que um treinador externo não pode obter; simplificação de tarefas de controle e coordenação; controle de conteúdo e coordenação; controle de conteúdo do treinamento.
Por fim, a terceira questão aborda o método e os meios necessários para a realização do treinamento. Ingram et al (2008) recomenda a utilização de múltiplas abordagens para a manutenção da atenção dos treinandos e para aperfeiçoar a aprendizagem. Podem-se citar algumas abordagens: treinamento em sala de aula/conferencia, treinamento no cargo, simulações comportamentais, treinamento por absorção.
Os recursos utilizados podem variar de acordo com as necessidades de treinamento de cada empresa: videoconferência, softwares de treinamento, laptops, palmtops, ipads, etc.
Construir o programa de treinamento
Nesta fase os gestores procuram aprovar o orçamento por parte da administração superior. Neste momento, várias perguntas já foram respondidas: o que, quem, quando, onde e como. Tudo está agendado, arranjos concluídos, meios e recursos contratados e outros detalhes providenciados.
Realização do treinamento
O quinto passo no processo de treinamento, de acordo com Ingram (2008), é a realização do treinamento em si. Concomitantemente à realização do treinamento deve ser realizado um monitoramento do programa dos treinandos. Também devem ser avaliados a clareza dos materiais utilizados e assegurar a apresentação adequada dos tópicos do treinamento.
A realização de uma avaliação da motivação com os treinandos é recomendada para obtenção de feedback do processo de aprendizagem.
Complementações
Um problema sempre detectado é deficiência na medição do sucesso do treinamento em vendas. Outros fatores atuam de modo a afetar o desempenho de um profissional: motivação intrínseca, percepção da função e fatores ambientais.
Segundo Ingram et al (2008) para que o treinamento logre êxito de longo prazo são necessários um pós treinamento e um reforço. Esses elementos combinados com avaliações constantes aperfeiçoam o que foi aprendido.
2.5 Motivação e recompensas
sobre três prismas: intensidade (esforço mental empreendido pelo vendedor), persistência (descreve a escolha do vendedor de investir esforços ao longo do tempo, mesmo quando confrontado com condições adversas) e, direção (indica as escolhas que os vendedores farão nos investimentos de esforços).
Segundo Ingram et al (2008) a motivação pode ser intrínseca ou extrínseca. No caso de os vendedores acharem seu trabalho recompensador, eles estarão intrinsecamente motivados. Se a motivação vier de recompensas fornecidas por terceiros, tais como pagamentos e reconhecimento, eles estarão extrinsecamente motivados.
O gerenciamento de recompensas busca a seleção e uso de recompensas para guiar o comportamento dos vendedores aos objetivos da empresa.
Estas recompensas podem ser: remunerações e recompensas não relacionadas à remuneração. Recompensas na remuneração são dadas em retorno de esforços de desempenho e podem incluir remuneração não financeira, como por exemplo: reconhecimento e oportunidades de crescimento e promoção.
As recompensas não relacionadas à remuneração, segundo Ingram (2008), incluem fatores ligados à situação do trabalho e ao bem estar de cada vendedor: cargos e funções desafiadores, controle das próprias atividades, feedback constante, fornecimento de recursos adequados, entre outras.
O sistema de recompensas de uma empresa para suas equipes de vendas devem conciliar os interesses e objetivos de três atores muito importantes: os vendedores, a própria empresa e os clientes. Dessa forma, o sistema deve ter como metas:
Fornecer uma proporção aceitável de custos e de produção da força de vendas em volume, lucros e outros objetivos;
Incentivar atividades específicas consistentes com as estratégias, os objetivos gerais de marketing da força de vendas;
Atrair e reter vendedores competentes, aumentando com isso relacionamentos de longo prazo com clientes;
Permitir tipos de ajustes que facilitam a administração do sistema de recompensas. Um plano claramente estabelecido, razoavelmente flexível auxilia sua administração.
2.6 Considerações sobre o capítulo
Depois de um vislumbre sobre essas variáveis que interferem no trabalho dos diversos grupos vendedores pode-se criar uma sistemática de resultados e recompensas. Cada empresa tem sua metodologia de treinamento o que capacita o vendedor para as suas atividades. No entanto, mesmo com treinamento adequado imagina-se que sem os estímulos corretos por parte da organização (financeiros, desenvolvimento da carreira, etc) estes vendedores não utilizarão o máximo de suas capacidades.
3. GESTÃO DE MARCAS
Uma gestão de marcas voltada para clientes pode ser um diferencial competitivo de difícil superação por parte dos concorrentes e, por esse motivo, muitas empresas investem elevadas somas para criar marcas que se posicionem assertivamente nas mentes das pessoas. Assim, o propósito deste capítulo é mostrar a importância da criação e manutenção de marcas como meio de alcançar a lealdade de clientes atuais e potenciais.
3.1 Conceituação de marca
As decisões de marketing relativas aos produtos devem levar em consideração diversas variáveis: atributos, embalagens, rótulos, linhas de produtos, marcas etc. Entre os elementos citados encontram-se as decisões de marca. Os profissionais de marketing, segundo Kotler (1998), devem atentar para a relevância de se adotar uma marca dados os altos investimentos necessários para se construir um nome de sucesso.
Muitos são os fabricantes que transferem a tarefa de determinação da marca a terceiros. Ao mesmo tempo, estes mesmos fabricantes passam a entender que a lealdade dos consumidores pertence a uma marca e não ao fabricante (KOTLER, 1998). Marcas fortes mantêm clientes leais e são fontes de vantagens competitivas. Dada essa importância, torna-se necessária uma conceituação para marca:
A marca pode ser conceituada como uma forma verbal e/ou simbólica de identificar um produto (LONGENECKER et al, 2007).
A marca é um nome, termo, signo, símbolo ou design, ou uma combinação desses elementos que possam identificar os produtos ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los dos de seus concorrentes (KOTLER E ARMSTRONG, 1995)
Essas definições assim como outras posteriores baseiam-se na definição proposta pela AMA
– American Marketing Associaton. Na definição da AMA temos que marca é “um nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou uma combinação de tudo isso, destinada a identificar um fornecedor ou grupo de fornecedores para diferenciá-los dos seus concorrentes”.
Segundo Farquhar (1989 apud Marqui, 2004) existe uma diferença fundamental entre produto e marca. O produto é tudo aquilo que pode ser oferecido no mercado e satisfaça uma necessidade, neste sentido o produto oferece um benefício funcional. A marca é um termo, signo, sinal ou combinação que adicionam valor ao produto, ou seja, oferece benefícios que podem ser encarados como subjetivos.
As marcas identificam um fabricante ou uma empresa podendo ser um nome ou símbolo, insígnia, termo, design ou logotipo. O propósito precípuo da marca é oferecer um conjunto específico de atributos, benefícios e serviços de maneira única para seus consumidores. As melhores marcas segundo Marqui (2004) apresentam uma garantia de qualidade para os clientes.
As marcas segundo Batista (2011) procuram melhorar os benefícios aos clientes ao mesmo tempo em que procuram dar retornos financeiros apropriados às empresas fabricantes. Dessa forma, procuram não apenas agradar o consumidor como também melhorar significativamente a vida deste.
Todas essas formas de se enxergar as marcar visam identificar a origem do produto e a forma de proteção, implica que esses produtos protegidos por uma marca assumem características próprias que os mostram como de maior valor percebido para o cliente. Além disso, segundo Kotler e Keller (2006 apud Batista, 2011) uma marca permite que os clientes atribuam a responsabilidade de um produto ao seu fabricante.
A decisão de possuir ou não uma marca é de fundamental importância para uma empresa uma vez que a presença daquela pode ser um sinal de redução de riscos por parte do consumidor. Para Kapferer (2003 apud Batista, 2011) a marca incute no imaginário das pessoas a idéia de segurança devido aos seus atributos intangíveis. Através da contínua experimentação da marca os consumidores saberão se elas satisfazem ou não suas necessidades, o que por sua vez simplificará a tomada de decisão futura quanto ao uso ou desuso de uma marca.A marca pode englobar quatro níveis de significado, a saber:
Atributos – as primeiras lembranças que um produto vem à lembrança dos clientes são seus atributos. Tome-se como exemplo a Mercedes que sugere atributos como:
“alto prestígio”, “alto preço”, “durável”, “bem construído” etc (KOTLER, 1998).
Benefícios – segundo Kotler e Armstrong (1995) os consumidores não compram atributos, compram benefícios. Desta forma, os atributos correspondem a benefícios funcionais e emocionais.
Personalidade – a marca projeta personalidade. De acordo com Kotler e Armstrong (1995) a marca atrai pessoas cujas auto-imagens reais ou desejadas se encaixam na sua imagem.
Marcas fortes mantêm clientes leais e são fontes de vantagens competitivas. De acordo com Kotler (1999) as marcas são fortes quando seus nomes, nas mentes dos compradores, conotam atributos positivos, benefícios, valores, personalidade e os usuários. Dessa forma, a tarefa do gestor de marca é criar uma identidade para ela e a desenvolva nessas dimensões.
Esses níveis de significados devem ser estrategicamente analisados de forma a criar uma marca sólida e que possa comandar a lealdade dos consumidores. Percebe-se que os significados mais duradouros são os valores e a personalidade, pois eles definem a essência da marca. Assim, segundo Kotler (1998), a empresa deve orientar os esforços estratégicos para a criação e proteção da personalidade da marca.
3.2 Desenvolvimento e funções de marca
Como já mencionado, a força de uma marca é resultado de várias decisões de marketing com foco no cliente. Para o desenvolvimento de uma marca é necessário seguir certos passos listados no quadro a seguir.
Tabela 3 - Principais passos no desenvolvimento de uma marca forte
Desenvolvimento da proposta de valor
1. Escolha de um posicionamento amplo para o produto
2. Escolha de um posicionamento específico para o produto
3. Escolha de um posicionamento de valor para o produto
4. Desenvolvimento da proposta total de valor para o produto
Construção da marca
1. Escolha um nome de marca
2. Desenvolvimento de associações e promessas fortes para esse nome de marca
3. Administração de todos os contatos dos clientes com a marca, de modo que esses contatos atendam ou superem as expectativas geradas em relação a ela.
Fonte: Kotler (1999)
Sabe-se que as empresas possuem recursos limitados e devem fazer as melhores escolhas para a alocação dessas somas de dinheiro. Nenhuma empresa pode ser excelente em todos os aspectos, dessa forma, deve decidir em que aspectos quer ser superior e gerar satisfação para seus clientes.
O posicionamento amplo deve ser entendido como a forma em que a empresa deseja competir. Para Porter (1996 apud Kotler, 1999), existem três alternativas de posicionamento amplo: diferenciação de produtos, foco em nicho específico ou liderança em custo total. No entanto, muitos profissionais argumentam ser possível praticar diferenciação de produtos ao mesmo tempo em que os custos de fabricação são reduzidos.
Alternativamente a teoria de Porter, Kotler (1999) relata que dois consultores Michael Tracy e Fred Wiersema propuseram um modelo de três alternativas que chamaram de disciplinas de valor, disciplinas estas que as empresa deveriam ser: líder em produto, operacionalmente excelente ou
íntima do cliente. Essas disciplinas de valor partem daí déia que existem três tipos de clientes: os que preferem as empresas que estão a frente em termos de tecnologia (liderança em produto); clientes que necessitam de um desempenho confiável a qualquer momento, mas não precisam dos produtos mais avançados (excelência operacional); e por fim, o grupo de clientes que prefere que a empresa atenda de imediato e com flexibilidade a suas necessidades individuais (intimidade com o cliente).
Ao se escolher uma das disciplinas de valor a empresa deve seguir quatro regras de sucesso:
1. Tornar-se o melhor em umas das disciplinas de valor;
2. Alcançar um nível adequado de desempenho nas outras disciplinas;
3. Continuar com investimentos na melhoria de sua posição na disciplina escolhida;
4. Continuar o esforço para se tornar cada vez melhor nas outras disciplinas, elevando as expectativas dos clientes quanto ao que consideram adequado.
O posicionamento específico diz respeito à apresentação ao mercado de um benefício ou razão concreta para a compra. Segundo Kotler (1999) muitas empresas optam por escolher um único benefício entre uma gama de possibilidades:
O melhor desempenho;
A melhor qualidade;
A maior confiabilidade;
A maior segurança;
A maior velocidade;
O menor preço;
O melhor valor pelo preço pago.
Outras empresam utilizam um posicionamento de duplo ou até mesmo triplo benefício. Exemplos não faltam: creme dental com triplo benefício (proteção anti-cárie, clareamento dental e melhor hálito), carros duráveis e com altos níveis de segurança, entre outros.
No esforço pela escolha da melhor estratégia de posicionamento a empresa deve empenhar-se em comunicá-la da forma mais eficiente. Quando da escolha do posicionamento específico a empresa deve considerar os seguintes cursos de ação:
Posicionamento por atributo: a empresa se posiciona com certo atributo ou aspecto.
Posicionamento por benefício: O produto promove um benefício.
Posicionamento por uso/aplicação: O produto é posicionado como o melhor para determinado fim.
Posicionamento por usuário: O produto é posicionado em termos de um grupo-alvo de usuários.
Posicionamento contra concorrente: O produto sugere ser diferente ou melhor que o produto do concorrente.
Posicionamento por categoria: A empresa descreve-se como a líder na categoria.
Posicionamento por preço/qualidade: O produto é posicionado em um determinado nível de qualidade e preço.
As empresas devem atentar para um correto posicionamento, pois ao tentarem fazer movimentos estratégicos elas podem perder clientes. As imagens do produto e da empresa podem ficar prejudicadas quando um movimento em falso é realizado (KOTLER, 1998).
O posicionamento de valor se refere ao quanto é pago pelo cliente pelo que ele recebe em troca. Dessa maneira, existem cinco posições de valor: mais por mais, mais pelo mesmo, o mesmo por menos, menos por muito menos e mais por menos.
fino, mas confere prestígio e status ao comprador. As marcas posicionadas como ‘mais por mais’
são vulneráveis a imitadores que prometem as mesmas características cobrando preços mais baixos.
Mais pelo mesmo: A posição de valor ‘mais pelo mesmo’ é capaz de atacar marcas do tipo ‘mais por mais’ ao oferecer a mesma qualidade e desempenho por um preço muito mais baixo.
O mesmo por menos: Posição em que um produto ou marca consagrada podem ser adquiridos por preços menores que os habituais.
Menos por muito menos: Existem pessoas que não necessitam de serviços adicionais, alegam
que estes oferecem mais do que precisam. A oferta ‘menos por muito menos’ significa oferecer
apenas o benefício básico requerido pelo comprador.
Mais por menos: O melhor posicionamento entre as propostas de valor é que oferta ‘mais por menos’. É necessário que cada marca ofereça um pacote de valor que satisfaça seu público-alvo proporcionando um relacionamento duradouro e lucrativo.
A proposta total de valor corresponde as associações entre o que é ofertado pela empresa e os custo de aquisição. A oferta total da marca corresponde a um conjunto de benefícios e aspectos que são desejados pelos clientes. Já o custo total de aquisição corresponde ao preço pago, uso, armazenamento e descarte do produto no final de sua vida útil.
Construção da Marca
Segundo Kotler (1999) o marketing deve concentrar muito do seu esforço em construir marcas, uma vez que um produto não possuidor de marca poderá ser considerado um produto
commodity. Um bem sem um marca que o identifica contará apenas com o preço como diferencial de competição. Contudo, apenas possuir um nome de marca não é o suficiente. Algumas perguntas devem ser respondidas: O que significa esse nome? Que associações a empresa evoca? Em que nível ele garante preferência dos consumidores? Entre outras.
A atenção para a escolha de um nome, design, símbolo ou signo é de tal importância a imagem estratégica do negócio que, segundo Longenecker et al (2007) devem ser seguidas algumas orientações listadas abaixo.
1. Escolha de um nome de fácil pronúncia;
2. Escolha de um nome descritivo;
3. Utilização de um nome com proteção legal;
4. Escolha de nome com possibilidades comerciais;
Kotler (1999) salienta que depois do nome de marca ser escolhido devem ser incorporados a ele significados e promessas que criem uma identidade de marca. Aaker (1998) complementa ao dizer que essas associações servem para descrever a marca. Este nome diz o que a marca faz, ou seja, o nome pode formar a essência do conceito da marca.
Um nome bem estudado pode ser uma barreira de difícil imitação ou contra lançamentos de produtos concorrentes. O processo de seleção de um nome de marca deve ser sistemático e tão objetivo quanto possível. Algumas qualidades desejáveis podem ser explicitadas abaixo, como aponta Kotler (1999):
1. Deve sugerir algo a respeito dos benefícios do produto
2. Deve sugerir qualidades do produto como ação ou efeito.
3. Deve ser fácil de pronunciar, reconhecer e lembrar; nomes curtos ajudam.
4. Deve ser singular.
5. Não deve ter conotações pejorativas em outros idiomas ou países.
Os nomes das marcas devem ser de fácil apreensão e memorização. Para tornar a tarefa de recordação do nome mais fácil, Aaker (1998) propõe que os nomes devem: ser diferentes ou incomuns; possuir rima ou aliteração, trocadilho ou humor; quando o nome desperta uma imagem ou quadro mental; quando o nome tem um significado; quando o nome gera alguma emoção; quando o nome é simples.
Esses nomes de marcas devem possuir fortes associações positivas, provocar intensas emoções positivas e algumas dessas associações devem ser exclusivas da empresa (AAKER, 1998).Um nome de marca concorre para o sucesso da mesma, porém existem muitas semelhanças entre as ofertas das diversas empresas concorrentes. Nesse momento, verifica-se a importância de se incorporar ao nome da marca outros elementos que podem significar uma diferenciação ainda maior para os consumidores.
Neste sentido, Kotler (1999) e Aaker (1998) identificam alguns outros elementos que complementam as funções dos nomes de marcas: símbolos e logotipos; histórias e associações. A figura a seguir apresenta o papel do símbolo.
Fonte: Aaker (1998).
O papel do símbolo, de acordo com estes autores, é criar conhecimentos, associações, apreciação ou sentimentos por parte dos compradores. Alcançados estes objetivos, a lealdade à marca e a qualidade percebida serão acentuadas na mente das pessoas. Os símbolos ajudam a aumentar o conhecimento da marca.
De acordo com Aaker (1998) os símbolos podem ser qualquer coisa: formas geométricas, coisas, embalagens, logos, pessoas, lugares, personagens de quadrinhos, etc. Alguns exemplos podem ser citados: os arcos amarelos do McDonalds; Michael Jordan para a Nike, entre outros.
Algumas marcas são associadas a histórias que se favoráveis contribuem para o sucesso e/ou consolidação da marca. Tais histórias podem ser relacionadas ao fundador da empresa e/ou à sua luta para criar a empresa e seus produtos. Ser rica em histórias concorre para a disseminação de informações positivas acerca da empresa (KOTLER, 1999).
Tabela 4 - Funções da marca para os clientes
Função Benefício ao consumidor
De referência Ver claramente, situar-se em relação à produção setorial, identificar rapidamente os produtos procurados.
De praticidade Permitir ganho de tempo e energia na recompra de produto idêntico pela fidelidade.
De garantia Segurança de encontrar uma qualidade estável em todos os lugares e a qualquer instante.
De otimização Segurança de comprar o melhor produto de sua categoria, com o melhor desempenho para um uso específico.
De
personalização
Sentir-se reconfortado com a sua auto-imagem ou com a imagem que é passada aos outros.
De permanência Satisfação nascida com a familiaridade e da intimidade das ligações com uma marca que foi consumida durante anos e que ainda dura.
Hedonista Satisfação ligada à estética da marca, seu design e sua comunicação.
Ética Satisfação ligada ao comportamento responsável da marca nas suas relações com a sociedade (ecologia, emprego, cidadania, publicidade não chocante).
Fonte: Batista (2011)
O quadro acima ressalta que as marcas acrescentam valor para os clientes. As funções da marca ajudam na interpretação, processamento e acúmulo de grandes quantidades de informações sobre os produtos e serviços das empresas. Essas funções podem afetar a confiança do consumidor na decisão de compra devido à experiência passada ou à familiaridade com a marca e suas características.
Tabela 5 - Funções da marca para as empresas
Função Benefício para a empresa
De identificação Simplificação no rastreamento e monitoramento do produto durante sua produção e estocagem.
De proteção Permitir a obtenção de direitos de propriedade intelectual para aspectos exclusivos.
De garantia Indicar qualidade para os consumidores.
De
personificação/exclusividade
Criar associações e significados exclusivos que os diferenciam de outros produtos.
Competitiva Ser um meio utilizado para garantir uma vantagem competitiva.
Financeira Representar um ativo financeiro.
Fonte: Batista (2011)
Pelo que foi enunciado no quadro acima se percebe o quanto de valor uma marca acrescenta para a empresa. Pode-se que ainda acrescentar algumas forças que as marcas possuem e que adicionam valor as empresas, de acordo com Aaker (1998):
1. Atração de novos clientes ou recuperação de clientes antigos ao se proporcionar incentivos à experimentação;
2. Ressaltar a lealdade à marca através de uma redução da experimentação de outras dos concorrentes;
4. Outras.
3.3 Importância e patrimônio de marca
De acordo com Batista (2011) as marcas só fazem sentido quando são criadas e gerenciadas de modo que várias pessoas a reconheçam. Os consumidores não podem ter somente uma simples lembrança, mas sim razões concretas para a lembrança da marca (AAKER, 1996 apud BATISTA, 2011).
Para Holt (2006apud Batista, 2011) a marca só tem valor quando vários autores contam histórias a respeito dela. Esses autores seriam as empresas, as indústrias culturais, intermediários (críticos e varejistas) e os consumidores, principalmente quando em forma de comunidades. O fundamental para que isto aconteça é que a marca não seja apenas construída, como também divulgada e planejada.
Um gerenciamento sério da marca pode levar a uma lealdade a esta marca. Marqui (2004) salienta que a lealdade a marca é uma medida de ligação do consumidor com a marca. Reflete a probabilidade de o cliente mudar de marca ou não, especialmente quando marcas concorrentes alteram seus preços ou características de seus produtos.
De acordo com Marqui (2004) os consumidores têm como parâmetro para suas compras experiências passadas com a marca. Além disso, esses mesmos consumidores tendem a apresentarem suas marcas favoritas a potenciais novos compradores. Dessa forma, segundo Marqui (2004) e Batista (2011) uma gestão estratégica de marca deve criar um relacionamento duradouro com os clientes através de uma personalidade de marca.
Marcas bem consolidadas no mercado conseguem obter um patrimônio de marca que se transforma em uma vantagem competitiva de difícil superação. Patrimônio de marca segundo Bhat e Reddy (1998 apud Marqui, 2004) é o conjunto de associações de valores e crenças que valorizam a marca.
Para Kotler (1998) e Aaker (1998) o valor patrimonial da marca está relacionado ao grau de reconhecimento, à qualidade percebida, às fortes associações mentais e emocionais e a outros ativos, como patentes marcas registradas e relacionamentos com canais de distribuições. Uma marca com alto valor patrimonial desfruta de vantagens competitivas de difícil imitação que podem ser listadas a seguir:
Maior alavancagem comercial para barganhar com distribuidores e varejistas, uma vez que os clientes esperam que eles trabalhem com a marca;
Cobrar preços maiores que seus concorrentes porque a marca possui maior percepção de qualidade;
Poder lançar extensões de marca com maior facilidade em função da maior qualidade que esta representa;
A marca oferece à empresa alguma defesa contra a concorrência de preço agressiva.
Para aumentar ou não diminuir o valor patrimonial da marca são necessários investimentos contínuos em pesquisa e desenvolvimento, propaganda habilidosa e eficaz e, além disso, é necessário um suporte excelente de serviços aos distribuidores.
3.4 Brand Equity
O valor de um nome de marca pode ser considerado como um ativo intangível de valor crítico. Possuir uma ou mais marcas com nomes bem reconhecidos e aceitos pelo mercado proporcionam à empresa muitas vantagens que já foram elencadas anteriormente (AAKER, 1998).
Contudo, o que se pode notar é a inexistência de um gerenciamento coordenado e coerente de muitas marcas por parte das empresas. As marcas necessitam de trato e manutenção, pois, o poder conquistado através de intensos e duradouros investimentos pode se deteriorar em função de descuidos de gestão.
Dessa forma, procurou-se entender o que torna uma marca forte dentro de um mercado. Esse entendimento levou à formulação da expressão Brand Equity que pode ser definida como:
Conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, seu nome e seu símbolo, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela (AAKER, 1998, p. 16).
Os elementos que formam o brand equity podem ser agrupados nas cinco categorias listadas abaixo e conferidos na figura 4.
Lealdade à marca;
Conhecimento da marca;
Qualidade percebida;
Outros ativos da marca – patentes e relações com distribuidores.
Fonte: Adaptado de Aaker (1998).
De acordo com Aaker (1998) alguns questionamentos devem ser respondidos para uma correta avaliação da lealdade dos consumidores. A precisão com estas questões forem respondidas afetará positivamente o valor da marca:
Quais são os níveis de lealdade à marca por segmento?
Estão os consumidores satisfeitos?
Por que os consumidores estão deixando a marca?
A lealdade à marca, de acordo com Aaker (1998), é uma medida da ligação do consumidor com a própria marca. Reflete, dessa forma, a probabilidade de o cliente mudar ou não para outra marca, especialmente se a concorrente fizer uma mudança, quer seja em preço, quer seja em características do produto. Assim, à medida que a lealdade da marca aumenta, a vulnerabilidade da ação concorrente diminui.
Um conjunto de compradores habituais tem valor considerável para a marca, uma vez que representa um fluxo de caixa que pode prosseguir por muito tempo. Aaker (1998) afirma que se uma relação de lealdade e frequencia de compra de uma marca puder ser estimada, o valor dessa lealdade poderá ser estimada.
A experiência de uso pode ser considerada o principal fator para a lealdade da marca, ou seja, não pode haver lealdade sem compra e experimentação prévia. A lealdade pertence à marca, o que significa dizer que não é possível transferi-la sem o consumo de elevadas somas de dinheiro, recusa e renuncia de lucros.
Para Aaker (1998) um gerenciamento criterioso e bem explorado da lealdade da marca proporciona valor e vantagens de difícil superação tais como: custos de marketing reduzidos, alavancagem comercial, atração de novos consumidores e um maior tempo para reagir as ameaças dos concorrentes.
Para o fortalecimento desse valor as empresas devem conservar e aumentar ainda mais a lealdade de seus clientes às suas marcas. A manutenção e o aumento da base de consumidores leais à marcapode ser obtida seguindo as regras elencadas a seguir:
Tratar o consumidor corretamente – um produto/serviço que funciona corretamente proporciona uma base para a lealdade. Para se manter um cliente é preciso não afastá-lo. Tratamento adequado aos clientes significa experiência e treinamento.
Ficar próximo do consumidor – encontrar maneiras de ficar próximo ao consumidor proporciona oportunidades de receber sinais do mercado.
Medir/gerenciar a satisfação do consumidor – pesquisar a satisfação e a insatisfação ajuda no ajuste da oferta de produtos/serviços. O resultado dessa pesquisa direcionará discussões detalhadas de problemas e possíveis providências.
Proporcionar extras – pode-se esperar o entusiasmo de grupos de clientes oferecendo poucos serviços inesperados.
CONHECIMENTO DA MARCA
De acordo com Aaker (1998) o conhecimento da marca é a capacidade que um comprador potencial tem de reconhecer ou de se recordar de uma marca como integrante de uma certa categoria de produtos.
O conhecimento da marca proporciona valor de formas distintas, a saber: âncora a que outras associações possam estar ligadas, familiaridade/simpatia, comprometimento, marca a ser considerada.
Âncora a que outras associações possam estar ligadas – o conhecimento da marca desenvolve associações que promovem os benefícios do produto;
Familiaridade/simpatia – o reconhecimento proporciona familiaridade com a marca. As pessoas gostam do que lhes é familiar. Esse sentimento pode, às vezes, ser fundamental na decisão de compra;
Comprometimento – o conhecimento do nome pode ser sinal de comprometimento, substancia e presença, mesmo para consumidores de bens duráveis. No caso de compras que o envolvimento é fundamental, este fator pode ser crucial;
Marca a ser considerada – em muitos casos o processo da compra é iniciado pela seleção das marcas a serem consideradas. Um consumidor pode elencar de três a quatro alternativas. Dessa forma, uma lembrança forte da marca pode ser fundamental para a decisão final de compra.
Para atingir o conhecimento da marca algumas diretrizes devem ser atingidas: Ser diferente, memorável; Desenvolver um slogan ou jingle; Expor o símbolo; Contar com uma assessoria de imprensa; Patrocinar eventos; Para haver lembrança deve haver repetição.
Alguns questionamentos devem ser levados em consideração para um melhor gerenciamento do conhecimento da marca:
Qual o valor como ativo e o conhecimento da marca neste mercado?
Qual o nível de conhecimento da marca quando comparada aos concorrentes?
Quais são as tendências?
A marca está sendo considerada?
