Ilustrações
Thiemi
E O FATOR HUMANO?
gestão de pessoas
P O R
A N D E R S O N D E S O U Z A S A N T ’ A N N A
Ao longo do tempo, múltiplas expressões têm sido utilizadas para se referir às áreas intraorganiza-cionais direcionadas ao humano: “Administração de Pessoal”, “Administração de Recursos Humanos”, “Gestão de Pessoas” e, mais contemporaneamente, “Gestão de Talentos” e “Gestão de Gente”.
Essa pluralidade terminológica nos leva a refle-tir sobre em que extensão elas, de fato, vêm acom-panhadas por alterações substantivas nos pressu-postos, fundamentos e práticas que norteiam as relações humano-trabalho-organizações-sociedade.
Uma hipótese é que essas diferentes expres-sões refletiriam as transformações nos ambientes
social, econômico, tecnológico e mercadológico, visando a adaptar a função às demandas do contex-to macro. Confirmada essa hipótese, seria possível tecer um panorama das mudanças vivenciadas por esses campos, a partir do conjunto de característi-cas e tendências do macroambiente, bem ao gosto do determinismo ambiental à la Porter.
as práticas discursivas e os dispositivos utilizados para a mediação das relações humano-trabalho- organizações-sociedade.
Mais do que uma análise historiográfica, ou partindo de um determinismo ambiental, podería-mos apreender, com essa abordagem, de que for-ma diferentes elementos do for-macro, meso e micro-ambiente se articulam, influenciando a dinâmica da função, bem como a coerência de suas iniciati-vas com os diferentes padrões de competitividade em voga. Em outros termos, indicar de que forma premissas, políticas, modelos e instrumentos que embasam os processos de planejamento, recruta-mento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas repercutem, com certa aderência, em distintos estágios e padrões de competitividade.
EVOLUÇÃO NAS RELAÇÕES Como resultado, a aplicação de uma análise dessa natureza nos per-mitiria identificar três momentums – ou melhor,
loops – nas relações
humano-trabalho-organiza-ções-sociedade.
Em essência, a premissa subjacente a essa abordagem sustenta a existência de uma melhor forma de se trabalhar, cabendo à administração estabelecê-la, por meio de seus especialistas em organizações e métodos, definindo os traços huma-nos necessários a cada atividade específica do processo laboral. Nesse contexto, a função “RH” se reduz a um mero departamento de pessoal, com a tarefa básica de efetuar contratações, demissões, cálculos de pagamentos de salários e descontos de faltas, atrasos e desvios às normas.
A partir da década de 1920, a entrada em cena de grandes corporações e metrópoles indus-triais, integrando ampla gama de trabalhadores mais capacitados e mobilizados na defesa de seus interesses, evidencia a necessidade de novos dispositivos de regulação da força produtiva. Pela primeira vez, a partir de contribuições da Escola de Relações Humanas, aspectos psicológicos e sociais serão levados em conta como fatores de produtividade. Em consequência, a função dire-cionada ao humano é chamada a se ressignificar, atribuindo maior consideração a aspectos como o redesenho de cargos, clima e cultura organi-zacionais. Essas áreas tornam-se, então, mais complexas, exigindo perfis profissionais aptos a lidar com uma maior amplitude de facetas do comportamento humano.
UM “NOVO” LOOP SE FAZ, ENTÃO,
REQUERIDO AOS PROFISSIONAIS
DEDICADOS AO HUMANO NAS
ORGANIZAÇÕES
O aumento da competição entre as organizações, a busca por novos mercados e a facilitação dos pro-cessos de comunicação e transporte – a partir dos anos 1970 – vão impor às organizações, embora em diferentes formas e ritmos, novos desafios e oportu-nidades. Nesse contexto, temas como flexibilidade, inovação, agregação de valor e diferenciação tornam-se fatores centrais de competitividade.
Um “novo” loop se faz, então, requerido aos profissionais dedicados ao humano nas organiza-ções. A eles, passa a ser demandado sair dos escri-tórios e apoiar, in locu, os gestores diretamente envolvidos no cotidiano das operações e equipes, na “hora da verdade”. Cabe a esse “novo” RH, mais flexível, enxuto e estratégico, a capacitação dos team leaders da organização para a mediação e antecipação dos microconflitos, assegurando máxima produtividade.
eles, há uma ampliação de demandas sobre a capacidade das organizações de estabelecerem con-textos capacitantes, aptas a mobilizar o conjunto diverso de talentos e competências requeridos ao seu desempenho e sustentabilidade, que cada vez mais se vinculam ao que de mais humano existe no humano: a criatividade, a capacidade inventiva, as emoções, o desejo e o engajamento. Alguns irão renomear os capitães dessa causa como “Gestores de talentos” ou “Gestores de gente”. O desafio, no entanto, será incorporar ao rótulo escolhido as competências necessárias para a superação de pressupostos e premissas – típicos do Scientific
Management – cuja essência dos discursos e
prá-ticas permanece como sinônimo de quantificação, objetivação e racionalidade instrumental.
Se a hipótese central dessa breve arqueogene-alogia foucaultiano-fleckiana for sustentável, isto é, se a função associada ao humano se articular às transformações sociais, econômicas, tecnológicas, culturais e mercadológicas, nos moldes aqui con-siderados, algumas questões podem emergir como significativas para novas reflexões.
Afinal, as mudanças no macroambiente con-temporâneo seriam robustas o suficiente para sus-tentar a emergência de novos estilos de produção e regulação da força produtiva, mais flexíveis e centrados na subjetividade humana? Seriam essas mudanças capazes de induzir a construção de
novos estilos de pensamento, afins a ambiências organizacionais e estilos de liderança mais aderen-tes às suas demandas?
Além disso, já dispomos de massa crítica para a formulação de práticas discursivas e dispositi-vos capazes de sustentar novas formas de relações humano-trabalho-organizações-sociedade,mais afins às tendências desse macroambiente?
Mais relevante que a busca por modelos, práticas e instrumentos de gestão, pretensamente capazes de antigas e instantâneas respostas a esse conjunto de questões, não seria a oportunidade de se pensar, em outras bases, possibilidades e alter-nativas mais coerentes com a complexidade das variáveis, bem como novas e antigas contradições, conflitos e paradoxos que configuram o estágio atu-al da sociedade, dos negócios e organizações? Em outros termos, um consistente (re)pensar sobre as relações humano-trabalho-organizações-sociedade?
Indo além da repetição do passado com novas formas, já não estaríamos aptos a estabelecer elementos para outro patamar que ouse superar a gestão meramente centrada em rotinas, proces-sos, tarefas e metas, experimentando alternativas capazes de permitir desenvolvimentos e aplicações mais amplas das potencialidades e competências humanas crescentemente requeridas?
PARA SE APROFUNDAR NO TEMA
MORIN, Estelle M.; AUBÉ, Caroline.
Psi-cologia e Gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
408 p.
gestão de indivíduos, voltando-se para a criação de ambiências organizacionais que mobilizem de for-ma for-mais contundente a subjetividade hufor-mana? Que ultrapasse a gestão de recursos humanos, focada unicamente em clássicas “cenouras”, apresentadas nos desgastados formatos de tarefas e metas, para a maximização daquilo que efetivamente constitui o mais humano no humano – uma gestão verdadeira-mente orientada a pessoas, gente?
Será que já dispomos de andaimes para uma construção desse porte? Enfim, não seria isso a se esperar de uma função efetivamente estratégica de mobilização dos nossos talentos?
Cabe, sem dúvida, uma reflexão sobre questões como essas, bem como, a partir dela, a proposição de caminhos concretos que venham fortalecer e (re)legitimar as relações humano-trabalho-organi-zações-sociedade no instigante momento em que vivemos.
