1.1. PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE AÇÃO ESTRATÉGICA

1. GESTÃO DE PROJETOS

1.1.

PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE AÇÃO ESTRATÉGICA

PROJETO

é um empreendimento temporário realizado de forma

progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os

projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de

operações contínuas.

O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou

quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o

projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Essa

característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas

apenas que são iniciados, evoluem e são finalizados.

Os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os

executamos em nosso dia a dia como na construção de nossas casas, nossas

viagens, entre outros.

Destacam-se, portanto, algumas características do projeto de acordo com o

conceito apresentado:

• Não repetitivo - é um evento que não faz parte da rotina da empresa,

pois é algo novo.

• Possui sequência clara e lógica de eventos - o projeto é

caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a

permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle

sejam precisos.

• Início, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de

vida.

• Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, é de

fundamental importância que se saiba onde se quer chegar. Se não se

sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo,

e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.

Segundo Jack Guido e James Clements, projeto é um esforço para se atingir

um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas

inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Os seguintes atributos ajudam a

defini-lo:

• O projeto tem um objetivo bem definido. O resultado ou produto

esperado. O objetivo de um projeto costuma ser bem definido em termos

de escopo, cronograma e custo.

• É conduzido por uma série de tarefas independentes, isto é, várias

tarefas não repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada

sequência, a fim de atingir o objetivo do projeto.

• Utiliza vários recursos para realizar as tarefas, podendo incluir

várias pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações.

• Apresenta um esquema de tempo específico ou uma vida finita. Ele

tem uma data de início e uma data na qual o objetivo deve ser atingido.

• Pode ser um esforço único ou de uma única vez. Alguns projetos

como construir uma estação espacial são considerados projetos únicos.

• Um projeto tem um cliente. Este é a entidade que fornece os recursos

financeiros necessários para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa,

uma organização ou um grupo de duas ou mais pessoas ou organizações.

• Envolve certo grau de incerteza. Antes do início de um projeto,

elabora-se um plano com base em certas suposições e estimativas que

influenciarão o desenvolvimento do orçamento do projeto, o cronograma

e o escopo do trabalho. À medida que o projeto avança, algumas das

suposições serão refinadas e substituídas por informações reais.

Segundo o PMBOK, um projeto pode criar:

• Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro

item

• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que

dão suporte à produção ou à distribuição ou

• Um resultado, como um produto ou um documento

O guia também informa que exemplos de projetos incluem, mas não se

limitam a:

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço

• Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma

organização

• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou

modificado

• Construção de prédio ou infraestrutura

• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios

É necessário destacar que os projetos são importantes como meio de atingir

o plano estratégico da organização. Normalmente são autorizados como

resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

• Demanda de mercado (por exemplo, projeto visando à produção de

carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina);

• Oportunidade/ necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma

empresa de treinamento disponibiliza um projeto a fim de criar novo

curso para aumentar a sua receita);

• Solicitação de cliente (por exemplo, companhia de energia elétrica cria

um projeto de construção de uma nova subestação a fim de atender um

novo parque industrial);

• Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos

autoriza um projeto para desenvolver uma televisão mais barata e fina

após avanços obtidos em tecnologia);

• Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos

autoriza um projeto a fim de estabelecer diretrizes para o manuseio de

um novo material tóxico).

Após a apresentação das principais características dos projetos, vamos

passar para o estudo do gerenciamento de projetos.

1.2.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizações de

profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, publicou o Project

Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK. O PMBOK é

um conjunto de práticas em gestão de projetos e constitui a base do

conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas práticas são compiladas na

forma de um guia chamado de Guia PMBOK.

O

Guia PMBOK

é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior

parte das vezes em vários tipos de setores econômicos. Descreve os processos,

ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de

um resultado bem sucedido.

Segundo o Guia PMBOK,

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

é a aplicação

de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos.

`

Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação dos requisitos.

• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das

partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado.

• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas

não se limitam a escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e

risco.

O

GERENTE DE PROJETOS

é a pessoa designada pela organização

executora para atingir os objetivos do projeto.

Além disso, o PMBOK diferencia os termos projetos, programas e portfólios.

Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a

relação entre gerenciamento de projetos, de programas e de portfólios.

Segundo o guia, um PROGRAMA é definido como um grupo de projetos

relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e

controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Entenda que um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um

programa sempre terá projetos.

O GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS é definido como o gerenciamento

centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios

estratégicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa são relacionados

através do resultado comum ou da capacidade coletiva.

Um PORTFÓLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e

outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a

fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas de

portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente

relacionados.

Já o GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS se refere ao gerenciamento

centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização,

autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos

relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios.

O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e

programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o

gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias

organizacionais.

1.3.

CICLO DE VIDA DO PROJETO

O

CICLO DE VIDA

de um projeto consiste nas fases do mesmo que

geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e

número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das

organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.

O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos

exclusivos da organização. Ao passo em que todos os projetos têm um início e

um fim definidos.

Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, não

importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser

mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

• Início do projeto;

• Organização e preparação;

• Execução do trabalho do projeto e

• Encerramento do projeto.

Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

Querido aluno, observe nas figuras que a estrutura genérica do ciclo de

vida do projeto geralmente apresenta as seguintes características:

• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início,

atingem um máximo enquanto o projeto é executado e

caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

• A influência das partes interessadas, os riscos e as

incertezas são maiores durante o início do projeto. Estes

fatores caem ao longo da vida do mesmo.

• A capacidade de influenciar as características finais do

produto do projeto, sem impacto significativo sobre os

custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor

conforme o projeto regride para o seu término. Os custos

das mudanças e correções de erros geralmente

aumentam significativamente conforme o projeto se

aproxima do término.

Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto

Vamos analisar uma questão recente aplicada pela banca examinadora

CESPE no concurso dos Correios para você verificar qual foi o entendimento

final da banca sobre o assunto após os recursos.

(CESPE/ CORREIOS / ENGENHARIA ELETRÔNICA/

2011) Acerca da metodologia de GERÊNCIA DE

PROJETOS, julgue o seguinte item.

O ciclo de vida de um projeto compõe-se das seguintes

fases: iniciação, planejamento, execução e finalização.

O gabarito inicial da CESPE era certo. Contudo, após os

recursos, a banca ANULOU a questão.

Conforme o Guia PMBOK, os projetos variam em tamanho e

complexidade. Não importa se grandes ou pequenos,

simples ou complexos, todos os projetos podem ser

mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

1. Início do projeto;

2. Organização e preparação;

3. Execução do trabalho do projeto e

4. Encerramento do projeto.

Porém, o PMBOK em outro trecho diz que o ciclo de vida de

um projeto consiste nas fases que geralmente são

sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e

número

são

determinados

pelas

necessidades

de

gerenciamento e controle da organização envolvida, a

natureza do projeto em si e sua área de aplicação.

Dessa forma, a questão foi anulada pela banca CESPE que

apresentou a seguinte justificativa:

"A redação do item prejudicou seu julgamento

objetivo, uma vez que o número e a nomenclatura de

fases do ciclo de vida podem variar conforme o

projeto. Dessa forma, opta-se por sua

anulação

."

Após a análise dessa questão, vamos detalhar mais o estudo das fases

do projeto.

1.4.

FASES DO PROJETO

As fases de um projeto são:

• Iniciação

• Planejamento

• Execução

• Monitoramento e controle

• Encerramento

A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em

subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e

controle. O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle

aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do

projeto. Independente do número de fases que compõem um projeto, todas

têm características semelhantes:

• Quando as fases são sequenciais, o encerramento de uma termina

com alguma forma de transferência ou entrega do produto do

trabalho produzido como entrega da fase. O final desta fase

representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em

andamento e de modificação ou término do projeto, caso

necessário. Esses pontos também são chamados de saídas de fase.

• O trabalho tem um foco diferente de qualquer outra fase. Isso

geralmente envolve diferentes organizações e conjuntos de

habilidades.

• A principal entrega ou objeto da fase requer um grau superior de

controle para ser atingido com sucesso. A repetição de processos

entre todos os cinco grupos dos mesmos, proporciona um grau de

controle adicional e define os limites da fase.

Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um

processo sequencial, projetadas para garantir um controle adequado do

projeto e obter o produto, serviço ou resultado esperado. Contudo, há

situações em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou

simultâneas.

• Uma relação sequencial – uma fase só poderá iniciar depois que a

anterior terminar.

• Uma relação sobreposta – a fase tem início antes do término da

anterior.

• Uma relação iterativa – apenas uma fase está planejada a

qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida

que o trabalho avança na fase atual e nas entregas.

Segundo o PMBOK, algumas ferramentas de planejamento da qualidade

são usadas com frequência para definir melhor os requisitos de qualidade e

planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas incluem,

entre outras:

• Brainstorming - busca, a partir da criatividade de um grupo, a

geração de ideias para um determinado fim. A técnica propõe que

um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se

utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que

possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.

• Diagramas

de

afinidade,

usados

para

identificar

os

agrupamentos lógicos com base em relacionamentos naturais.

• Análise do campo de força, que são diagramas das forças a

favor e contra a mudança.

• Técnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias

passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam

analisadas por um grupo maior.

• Diagramas matriciais, que incluem dois, três ou quatro grupos

de informações e mostram as relações entre fatores, causas e

objetivos. Os dados de uma matriz são organizados em linhas e

colunas com células de interseção que podem ser preenchidas com

informações que descrevem os relacionamentos demonstrados

entre os itens localizados na linha e na coluna.

• Matrizes de priorização, que fornecem uma forma de classificar

um conjunto variado de problemas e/ ou questões (normalmente

gerados durante o brainstorming) pela sua importância.

1.5.

PARTES INTERESSADAS DO PROJETO

As

PARTES INTERESSADAS

são pessoas ou organizações (clientes,

patrocinadores, público, entre outros) ativamente envolvidas no projeto ou

cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela

execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre

o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.

A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes

interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar requisitos e

as expectativas de todas as partes envolvidas em relação ao projeto. Além

disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias partes

interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado

bem sucedido.

As partes interessadas em um projeto incluem:

• Clientes/ usuários – pessoas ou organizações que usarão

o produto ou resultado do projeto.

• Patrocinador – a pessoa ou o grupo que fornece os

recursos financeiros para o projeto.

• Gerentes de portfólios/ comitê de análise de

portfólios – os gerentes de portfólios são responsáveis pela

governança de alto nível de um conjunto de projetos ou

programas, que podem ou não ser interdependentes.

• Gerentes de programas – são responsáveis pelo

gerenciamento

de

projetos

relacionados

de

forma

coordenada visando obter benefícios e controle não

disponíveis quando gerenciados individualmente.

• Escritórios de projetos – um escritório de projetos

(Project Management Office – PMO) é um corpo ou entidade

organizacional

à

qual

são

atribuídas

várias

responsabilidades

relacionadas

ao

gerenciamento

centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As

responsabilidades de um PMO podem variar desde o

fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de

projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento

direto de um projeto. A principal função de um PMO é dar

suporte aos gerentes de projetos, permitindo à empresa

desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz

possível.

Existem várias

possibilidades do project office se

estabelecer numa empresa como, por exemplo, um

departamento próprio, ou ser representado por um grupo de

pessoas em um departamento qualquer da empresa, ou ser

representado por um ambiente em rede (portal virtual) para

apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente

dispersas.

• Gerentes de projetos – os gerentes de projetos são

designados pela organização executora para atingir os

objetivos do projeto. Vale ressaltar que a função do gerente

de projeto é diferente de um gerente funcional ou gerente

de operações.

Para o gerenciamento de projetos eficaz, é necessário que o

gerente tenha as seguintes características:

Conhecimento – refere-se ao que o gerente de

projetos sabe sobre gerenciamento de projetos

Desempenho – o que o gerente de projetos é

capaz

de

realizar

enquanto

aplica

seu

conhecimento em gerenciamento de projetos

Pessoal – comportamento do gerente na

execução

do

projeto

ou

de

atividade

relacionada. A efetividade pessoal abrange

atitudes, características de personalidade e

liderança, a capacidade de orientar a equipe do

projeto ao mesmo tempo em que atinge

objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

• Equipe de projetos – uma equipe de projeto é composta

pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do

projeto e por outros membros da equipe que executam o

trabalho, mas não estão necessariamente envolvidos com o

gerenciamento de projetos.

• Gerentes

funcionais – são pessoas chaves que

desempenham uma função gerencial dentro de uma área

administrativa ou funcional do negócio, como recursos

humanos, finanças, contabilidade ou aquisições.

• Gerenciamento de operações – os gerentes de operações

são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área

de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento,

design, fabricação. Diferentemente dos gerentes funcionais,

este gerente lida diretamente com a produção e

manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da

empresa.

• Fornecedores/ parceiros comerciais – vendedores,

fornecedores ou contratadas, são empresas externas que

assinam um contrato para fornecimento de componentes ou

serviços necessários ao projeto.

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por

isso, são orientados por requisitos diferentes. Contudo, todos esses esforços

estão sempre alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As

diferenças entre o papel do gerente de projeto e de um PMO podem

incluir:

• O gerente de projetos concentra-se nos objetivos específicos do

projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do

escopo do programa que podem ser vistas como possíveis

oportunidades para melhor alcançar os objetivos do negócio.

• O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto

para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto,

enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais

compartilhando entre todos os projetos.

• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma,

custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o PMO

gerencia as metodologias, padrões, o risco/ oportunidade global e

as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Os projetos podem ser influenciados por:

• Cultura e estilos organizacionais – a cultura de uma

organização pode influenciar na capacidade de um projeto

atingir seus objetivos.

• Estrutura organizacional - é um fator ambiental da

empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e

influenciar a maneira como os projetos são conduzidos.

• Ativos de processos organizacionais – incluem qualquer

um ou todos os ativos relacionados a processos, de

quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto e

que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto.

Esses ativos incluem planos formais e informais, políticas,

procedimentos e diretrizes.

1.6.

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos têm

dependências claras e em geral são executados na mesma sequência em

qualquer projeto. Nesse momento, é necessário compreender quais são as

atividades de cada grupo.

1. GRUPO DE PROCESSOS DE

INICIAÇÃO –

consiste em processos

realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um

projeto existente, obtendo autorização para tal.

• Desenvolver o termo de abertura do projeto

• Identificar as partes interessadas

2. GRUPO DE PROCESSOS DE

PLANEJAMENTO –

consiste nos

processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço,

definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação

necessário para alcançar esses objetivos.

• Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto

• Coletar os requisitos – definir e documentar as necessidades

das partes interessadas.

• Definir o escopo – processo de desenvolvimento de uma

descrição detalhada do projeto e do produto.

• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) – é o processo de

subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e de gerenciamento mais fácil.

• Definir e sequenciar as atividades

• Estimar os recursos e as durações das atividades

• Desenvolver o cronograma

• Planejar a qualidade

• Desenvolver o plano de recursos humanos

• Planejar as comunicações

• Planejar o gerenciamento de riscos

3. GRUPO DE PROCESSOS DE

EXECUÇÃO –

consiste nos processos

realizados para concluir o trabalho definido no plano de

gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do

projeto.

• Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Realizar a garantia da qualidade

• Gerenciar a equipe do projeto

• Distribuir as informações

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas

• Conduzir as aquisições

4. GRUPO DE PROCESSOS DE

MONITORAMENTO E

CONTROLE –

consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e

regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas

as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar

as mudanças correspondentes.

• Realizar o controle integrado de mudanças

• Verificar o escopo

• Controlar cronograma/ custos/ qualidade

• Reportar o desempenho

• Monitorar e controlar os riscos

• Administrar as aquisições

5. GRUPO DE PROCESSOS DE

ENCERRAMENTO –

consiste nos

processos executados para finalizar todas as atividades, de todos

os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando

completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações

contratuais. Pode ocorrer atividades como documentar as lições

aprendidas.

• Encerrar o projeto ou fase

• Encerrar as aquisições

Conforme a figura a seguir, podemos relacionar esses grupos ao ciclo

PDCA (plan, do, check, act) em que os grupos de processos de planejamento

correspondem ao “plan”, o grupo de processos de execução corresponde ao

“do”, o de monitoramento e controle corresponde aos “check” e “act”. Os

grupos de processos iniciação e de encerramento são incluídos, uma vez que

todo projeto por definição é temporário, ou seja, com um início e fim definidos.

Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a

interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os

aspectos dos outros grupos de processos.

1.7.

INTERAÇÕES

COMUNS

EM

PROCESSOS

DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como

elementos distintos com interfaces bem definidas. Porém, na prática eles se

sobrepõem e interagem.

A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo

de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de

processos. Além disso, como o gerenciamento de projetos é um esforço finito,

o grupo de processos de iniciação começa o projeto e o grupo de processos de

encerramento o termina.

Assim, esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas

diversas trocando informações entre si conforme o andamento do projeto, em

que os resultados de um processo são entradas para a execução de outro

processo ou são entregas do projeto.

Essa interação ocorre por meio do esforço de um ou mais indivíduos,

dependendo das necessidades do projeto. Cada processo, em geral, ocorre

pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

a fim de gerenciar da melhor maneira possível o projeto. Os principais

documentos do projeto são: Termo de Abertura do Projeto (autoriza

formalmente o projeto), Declaração do Escopo do Projeto (determina que

trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas) e

Plano de Gerenciamento do Projeto (determina como o trabalho será

realizado).

Interação entre os Grupos de Processos

1.8.

NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS

O Guia PMBOK propõe nove áreas de conhecimento específicas para o

gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas, a fim de atender ao propósito para o qual o projeto está

sendo executado:

• Gerenciamento em

INTEGRAÇÃO

do projeto – inclui os processos

e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar

e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos

de gerenciamento. Os processos de gerenciamento de projetos

integradores incluem:

Desenvolver o termo de abertura do projeto –

desenvolvimento

de

um

documento

que

autoriza

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – o

processo de documentação das ações necessárias para

definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares.

Orientar e gerenciar a execução do projeto – o processo

de

realização

do

trabalho

definido

no

plano

de

gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do

projeto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto – o

processo de acompanhamento, revisão e regulação do

progresso para atender aos objetivos de desempenho

definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Controle integrado de mudanças – revisão de todas as

solicitações de mudança, aprovação de mudanças e

gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de

processos organizacionais, documentos de projeto e plano de

gerenciamento do projeto.

Encerrar o projeto ou fase – finalização de todas as

atividades em todos os grupos de processos de

gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o

projeto ou uma de suas fases.

• Gerenciamento do

ESCOPO

do projeto – inclui os processos

necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho

necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com

sucesso.

É importante ressaltar um dos seus processos do gerenciamento do

escopo do projeto, muito cobrado em concurso, que é criar a estrutura

EAP.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma expressão utilizada como

tradução para Work Breakdown Structure (WSB). EAP é um

agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que

organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definição nos

orienta que todo o trabalho do projeto deve ser representado de

alguma forma na EAP e, caso não esteja, não é trabalho a ser

realizado pelo projeto.

Segue um resumo dos processos de gerenciamento do escopo do

projeto:

• Coletar os requisitos – o processo de definição e

documentação das necessidades das partes interessadas

para alcançar os objetivos do projeto.

• Definição do escopo – desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto.

• Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e

do trabalho do projeto em componentes menores e mais

facilmente gerenciáveis.

• Verificação do escopo – formalização da aceitação das

entregas do projeto terminadas.

• Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do

projeto.

• Gerenciamento do

TEMPO

no projeto – inclui os processos

necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos

de gerenciamento do tempo do projeto são:

Definir as atividades – o processo de identificação das

ações específicas a serem realizadas para produzir as

entregas do projeto.

Sequenciar as atividades – o processo de identificação e

documentação dos relacionamentos entre as atividades do

projeto.

Estimar os recursos da atividade – o processo de

estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,

equipamentos ou suprimentos que serão necessários para

realizar cada atividade.

Estimar as durações da atividade – o processo de

estimativa do número de períodos de trabalho que serão

necessários para terminar atividades específicas com os

recursos estimados.

Desenvolver o cronograma – o processo de análise das

sequencias das atividades, suas durações, recursos

necessários e restrições do cronograma visando criar o

cronograma do projeto.

Controlar o cronograma – o processo de monitoramento

do andamento do projeto para atualização do seu progresso

e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do

cronograma.

• Gerenciamento dos

CUSTOS

do projeto – inclui os processos

envolvidos em estimativas, orçamentos e controle de custos, de modo

que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Dentre os processos inclui:

• Estimar os custos – o processo de desenvolvimento de

uma estimativa de custos dos recursos monetários

necessários para terminar as atividades do projeto.

• Determinar o orçamento – o processo de agregação dos

custos estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos

custos.

• Controlar os custos – monitoramento do andamento do

projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento

das mudanças feitas na linha de base dos custos.

• Gerenciamento da

QUALIDADE

do projeto – inclui os processos e

atividades da organização executora que determinam as políticas de

qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto

satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Inclui os

seguintes itens:

Planejar a qualidade – o processo de identificar os

requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do

produto, bem como documentar de que modo o projeto

demonstrará a conformidade.

Realizar a garantia da qualidade – o processo de

auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das

medições de controle de qualidade para garantir que sejam

usados os padrões de qualidade e as definições operacionais

apropriadas.

Realizar o controle da qualidade – monitoramento e

registro dos resultados da execução das atividades de

qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as

mudanças necessárias.

• Gerenciamento dos

RECURSOS HUMANOS

do projeto – inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Dentre os

processos:

Desenvolver o plano de recursos humanos – o processo

de

identificação

e

documentação

de

funções,

responsabilidades, habilidades necessárias e relações

hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de

gerenciamento do pessoal.

plano de recursos humanos da organização.

A MATRIZ RACI é uma ferramenta usada no gerenciamento

de projetos para definir e distribuir as responsabilidades e

papéis dos envolvidos em um processo.

A sigla RACI é representada pelos termos:

• Responsible - responsável pela execução da tarefa.

• Accountable - é o responsável pela aprovação das

tarefas e responde pelos resultados.

• Consulted - quem será consultado, fornecendo

conselhos e opiniões.

• Informed: são a(s) pessoa(s), que precisam ser

informadas sobre alguma coisa feita dentro da

atividade ou processo.

Mobilizar a equipe do projeto – o processo de

confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e

obtenção da equipe necessária para concluir as designações

do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto – o processo de

melhoria de competências, interação da equipe e ambiente

global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto – o processo de

acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer

feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para

otimizar o desempenho do projeto.

• Gerenciamento das

COMUNICAÇÕES

do projeto – inclui os

processos necessários para assegurar que as informações do projeto

sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e

organizadas de maneira oportuna e apropriada. Incluem os seguintes

itens:

todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas

pelo projeto e de documentação das informações relevantes

relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no

sucesso do projeto.

• Planejar

as

comunicações

–

determinação

das

necessidades de informação das partes interessadas no

projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

• Distribuir informações – o processo de colocar as

informações necessárias à disposição das partes interessadas

no projeto, conforme planejado.

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas –

comunicação e interação com as partes interessadas para

atender às suas necessidades e solucionar as questões à

medida que ocorrerem.

• Reportar o desempenho – processo de coleta e

distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo

relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

• Gerenciamento dos

RISCOS

do projeto – inclui os processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,

monitoramento e controle de riscos de um projeto. Destacam-se os

processos:

Planejar o gerenciamento dos riscos – o processo de

definição de como conduzir as atividades de gerenciamento

dos riscos de um projeto.

Identificar os riscos – determinação dos riscos que podem

afetar o projeto e de documentação de suas características.

Realizar a análise qualitativa dos riscos – o processo de

priorização dos riscos para análise ou ação adicional através

da avaliação e combinação de sua probabilidade de

ocorrência e impacto.

Realizar a análise quantitativa dos riscos – o processo

de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados,

nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos – o processo de

desenvolvimento de opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do

projeto.

Monitorar e controlar os riscos – implementação de

planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos

identificados,

monitoramento

dos

riscos

residuais,

identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos

processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

• Gerenciamento das

AQUISIÇÕES

do projeto – inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados

externos à equipe do projeto. Inclui os seguintes itens:

• Planejar as aquisições – documentação das decisões de

compras do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial.

• Realizar as aquisições – obtenção de respostas de

fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um

contrato.

• Administrar as aquisições – gerenciamento das relações

de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e

realização de mudanças e correções conforme necessário.

• Encerrar as aquisições – processo de finalizar todas as

aquisições do projeto.

Acrescentei uma questão da ESAF para você observar como esse assunto

área do conhecimento pode ser cobrado. Questão bem simples, mas se você não

entendeu bem na hora da prova pode se confundir nas alternativas.

CUIDADO!

(ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) Indique a

opção que apresenta somente áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos do Project Management Body Of

Knowledge Guide (PMBOK Guide).

a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.

b) Integração, riscos, custos e comunicações.

c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e

controle.

d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.

e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Comentários:

O erro da alternativa A é segurança e confiabilidade. A

alternativa C está errada por citar conhecimento e controle.

O erro da alternativa D é confiabilidade e segurança. Por

fim, a alternativa E está errada por citar controle e

conhecimento.

O gerenciamento do valor agregado (GVA – EVM em Inglês) é

definido pelo PMBOK como uma metodologia de gerenciamento usada para

integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir efetivamente o

desempenho e o progresso do projeto. Para medir o desempenho, o custo

orçado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) é determinado e

comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real).

É uma técnica de gerenciamento de projetos que requer as informações

de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido

na duração do projeto. Os princípios do gerenciamento do valor integrado

podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor.

Os valores da variação de prazos e variação de custos do projeto podem

ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho dos

custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os

outros projetos ou num portfólio de projetos. As variações e os índices são

úteis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a

estimativa de custos e resultado dos prazos.

Para facilitar sua compreensão, segue um exemplo de indicador de

desempenho, o índice de desempenho de custos:

ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) é uma medida do

valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso

feito no projeto. Seu principal objetivo é medir a eficiência de

custos do trabalho executado.

Equação é:

IDC = VA/CR

VA (valor agregado) - é o valor do orçamento atribuído ao trabalho

CR (custo real) - é o custo total incorrido e registrado na execução

do trabalho

Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para

o trabalho executado.

Um valor de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo

abaixo do limite até a data presente.

Por exemplo, suponha que uma organização orçou gastar R$

1.000,00 na realização de um trabalho, mas efetivamente gastou

R$ 1.500,00 na execução do trabalho. Calculando o IDC temos:

Nesse exemplo, o IDC é igual a 0,667. Dessa forma, a organização

gastou mais que o planejado.

As análises de desempenho comparam o desempenho de custos através

do tempo, atividades do cronograma ou pacote de trabalho acima e abaixo do

orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o

trabalho em progresso. Se o gerenciamento do valor agregado estiver sendo

utilizado, as seguintes informações são determinadas:

• Análise da variação – compara o desempenho real do projeto ao

planejado ou esperado. As variações de custos e prazos são

frequentemente as mais analisadas.

• Análise das tendências – examina o desempenho do projeto

através do tempo para determinar se o mesmo está melhorando ou

piorando. As análises gráficas são valiosas para o entendimento do

desempenho até a presente data para a comparação com objetivos

de desempenho futuros.

• Desempenho do valor agregado – compara o plano da linha de

base com o prazo real e desempenho de custos.

Lista de Questões Comentadas

Questões CESPE

1. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Acerca de gestão de projetos,

julgue os itens a seguir.

O plano de escopo de um projeto refere-se à definição das atividades que serão

ou não desenvolvidas ao longo do projeto.

Comentários:

O escopo do projeto é caracterizado como o trabalho que precisa ser realizado

para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções

especificadas.

2. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) De acordo com o PMBOK, a área do

conhecimento denominada gestão da integração corresponde às atividades que

possibilitam ao gerente equilibrar e reunir todas as partes de um projeto.

Comentários:

Observe como o PMBOK define essa área do conhecimento. O gerenciamento da

integração do projeto apresenta os processos necessários para identificar, definir,

unificar e coordenar os variados processos. Integração inclui características de

unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para

o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes

interessadas e atender aos requisitos.

Gabarito: CERTO

3. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Os principais grupos de processos para

gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, são planejamento,

execução, monitoramento e controle e encerramento.

Comentários:

Muita atenção porque os grupos são iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento. A questão está errada porque não

citou o grupo iniciação.

Gabarito: ERRADO

4. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A atividade que define a estrutura

analítica do projeto (EAP) pertence ao grupo de processo planejamento.

Comentários:

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão das

entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento

mais fácil e esse processo pertence ao grupo planejamento.

Gabarito: CERTO

5. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A matriz RACI (responsible,

accountable, consulted and informed) constitui um instrumento gráfico que

permite definir os responsáveis pela execução do projeto, quem deve assumir

as consequências, quem deve ser consultado e quem deve ser informado.

Comentários:

A matriz RACI é uma ferramenta que apresenta o responsável (Responsible) pela

execução da tarefa, quem é responsável pela aprovação e responde pelos seus

resultados (Accountable), quem é consultado (Consulted) e quem é informado

(Informed)

6. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo permite

gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.

Comentários:

Gerenciamento do ESCOPO

do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,

para terminar o projeto com sucesso.

Para determinar qual é o escopo do projeto, tanto o gerente quanto a equipe

precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos

seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto

se encaixa na necessidade de negócio destes stakeholders.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os PROJETOS não

precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é

possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos

intelectuais.

Comentários:

Cuidado!

É necessário ter duração!

Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para

criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm,

obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações

contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou

longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e são finalizados.

Gabarito: ERRADO

8. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos à GESTÃO DE PROJETOS.

A redefinição e implementação dos processos de um tribunal por seus

administradores é um exemplo de projeto.

Comentários:

Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para

criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm,

obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações

contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou

longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e são finalizados.

Gabarito: CERTO

9. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos

processos que suscitarão posteriormente uma auditoria não configura um

exemplo de projeto.

Exatamente! Essa é uma atividade rotineira o que a diferencia de projeto, que é

um empreendimento temporário com início e término definidos.

Gabarito: CERTO

10. (CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAÇÃO/ 2006) Acerca da gestão de projetos,

julgue o item subsequente.

Um projeto pode ser temporário ou permanente e as atividades propostas têm

por objetivo fornecer um produto singular.

Comentários:

Observe como as bancas repetem questões. Na questão 45 foi cobrado o mesmo

assunto no concurso para a ANATEL realizado em 2009!

Projeto é um empreendimento TEMPORÁRIO realizado de forma progressiva para

criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm,

obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações

contínuas.

Gabarito: ERRADO

Questões CESGRANRIO

11. (CESGRANRIO/ JT – RJ / ANALISTA JUDICIÁRIO ANALISTA DE SISTEMAS/

2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um conjunto de

práticas em gerência de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco

grupos de processos, entre os quais:

a) Monitoramento e Controle, Execução e Crítica.

b) Iniciação, Crítica e Execução.

c) Planejamento, Otimização e Garantia da Qualidade do Processo.

d) Otimização, Planejamento e Encerramento.

e) Iniciação, Planejamento e Monitoramento e Controle.

Comentários:

Mais uma questão sobre as fases de um projeto para você acertar no dia da

prova. As fases de um projeto são:

• Iniciação

• Planejamento

• Execução

• Monitoramento e controle

• Encerramento

Gabarito: letra E

12. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO

JÚNIOR/ 2012) O escritório de projetos e o gerente de projetos em uma

instituição desempenham diferentes papéis. São atividades a serem

desempenhadas pelo escritório de projetos, EXCETO

a) gerenciar os recursos compartilhados.

b) identificar e desenvolver metodologias.

c) gerar os cronogramas de projetos.

d) desenvolver políticas institucionais.

e) coordenar comunicação entre projetos.

Comentários:

Segundo PMBOK, a principal função de um escritório de projeto é dar suporte aos

gerentes de projetos em atividades como:

• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos

administrados pelo escritório de projetos,

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

padrões de gerenciamento de projetos,

• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão,

• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos

padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto,

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários

e outras documentações compartilhadas do projeto,

• Coordenação das comunicações entre projetos.

A alternativa C é a opção errada visto que o gerente de projetos gerencia as

restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc) dos projetos individuais,

enquanto o escritório gerencia as metodologias, padrões, o risco/ oportunidade

global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Gabarito: letra C

13. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO

JÚNIOR/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para

realizar um projeto é o

a) cliente

b) usuário

c) patrocinador

d) gerente de portfólio

e) gerente de programas

Comentários:

Veja como a banca CESGRANRIO cobrou uma questão muito simples sobre o

assunto. O patrocinador é a pessoa ou o grupo que fornece os recursos

financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

Gabarito: letra C

14. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2011) A EAP

(Estrutura Analítica do Projeto) é um recurso utilizado pelos gerentes de

projetos para

a) demonstrar todas as atividades do projeto.

b) definir e organizar o escopo total do projeto.

c)

demonstrar

a

estrutura

organizacional

das

partes

interessadas

(stakeholders) do projeto.

d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.

e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na declaração do

escopo do projeto.

Comentários:

Observe como a banca examinadora CESGRANRIO gosta de cobrar questões

simples e conceituais sobre gestão de projetos.

A estrutura analítica do projeto (EAP) é a ferramenta primária para descrever o

escopo do projeto. É uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em

partes menores para facilitar o controle, ajuda a entender as entregas do projeto,

proporcionar um melhor conhecimento da equipe sobre o que precisa ser feito,

permitir melhor controle do tempo, do escopo e do custo.

Essa questão foi retirada literalmente do PMBOK. O guia apresenta que a EAP

organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual

declaração do escopo do projeto aprovada.

Atenção porque a EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para

que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar,

ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.

A EAP é uma organização inicial, não demonstra todas as atividades do projeto,

nem detalha os custos.

Dessa forma, a alternativa que melhor define é a letra B.

Gabarito: letra B

15. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2011) Um

gerente de um projeto de construção de um grande complexo comercial tem

pouca experiência e está encontrando dificuldades para medir o desempenho

de seu projeto. Ele resolve solicitar ajuda a uma gerente de projetos mais

experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do valor agregado, por ser

um método de medição de desempenho que considera as medidas de

a) escopo, custos e qualidade

b) escopo, cronograma e qualidade

c) escopo, cronograma e custos

e) cronograma, custos e qualidade

Comentários:

A alternativa correta é a letra C. O gerenciamento do valor agregado é uma

metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e os

recursos e para medir efetivamente o desempenho e o progresso do projeto.

Gabarito: letra C

16. (CESGRANRIO/ BNDES/ ANALISTA DE SISTEMAS/ 2011) No âmbito do

PMBOK, a técnica a seguir é usada no Gerenciamento de Riscos.

Um facilitador circula um questionário entre os especialistas para solicitar ideias

sobre os riscos de um determinado projeto. Os especialistas respondem de

forma anônima. As respostas são compiladas e distribuídas entre os

especialistas participantes para posterior avaliação, sem que o avaliador seja

identificado. Pode levar algumas iterações até que um consenso geral seja

alcançado.

Como é chamada essa técnica?

a) Análise SWOT

b) Delphi

c) Brainstorming

d) Análise de Checklist

e) Análise Round-trip

Comentários:

O PMBOK exemplifica algumas técnicas de coleta de informações a fim de

identificar riscos no projeto:

• Brainstorming - o objetivo do brainstorming é obter uma lista completa dos

riscos do projeto. A equipe do projeto normalmente realiza um brainstorming,

em geral com um conjunto multidisciplinar de especialistas que não fazem

parte da equipe. As ideias sobre o risco do projeto são geradas sob a liderança

de um facilitador, seja em uma sessão tradicional de brainstorming de forma

livre (com ideias fornecidas pelos participantes) ou estruturada (usando

técnicas de entrevista em grupo, como a técnica de grupos nominais). As

categorias de riscos, como uma estrutura analítica dos riscos, podem ser

usadas como uma estrutura. Os riscos são então identificados e categorizados

de acordo com o tipo e suas definições são detalhadas.

• Técnica Delphi - é uma maneira de obter um consenso de especialistas. Os

especialistas em riscos do projeto participam anonimamente nessa técnica. O

facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre riscos importantes do

projeto. As respostas são resumidas e redistribuídas aos especialistas para

comentários adicionais. O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas

desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e

evita que alguém possa influenciar indevidamente o resultado.

• Entrevistas – entrevistar participantes experientes do projeto, partes

interessadas e especialistas no assunto pode identificar riscos.

• Análise da Causa-raiz – é uma técnica específica para identificar um problema,

descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações

preventivas.

O PMBOK também aborda sobre a análise SWOT. Segundo o guia, essa técnica

examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e

ameaças, a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados, incluindo os

riscos gerados internamente.

Dessa forma, dentre as técnicas apresentadas no guia, a melhor resposta é a

Técnica Delphi.

Gabarito: letra B

17. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) No atual cenário de

complexas mudanças, a análise dos fatores ambientais externos e internos à

organização tem sido fundamental na definição de uma estratégia que oriente a

atuação dos gestores nas organizações públicas e privadas.

Em algumas organizações, essa planificação estratégica já apresenta uma

vinculação direta a uma concepção moderna de gestão integrada de projetos,

que tem como característica a utilização de projetos como instrumento de ação

estratégica. Neste sentido, no desafio pela busca de integração de projetos à

estratégia organizacional, os gestores devem centrar esforços na

(A) identificação de objetivos estratégicos a partir da prévia seleção e da

priorização de projetos.

(B) priorização de um único projeto que sirva de base à orientação estratégica

da organização.

(C) seleção e na priorização de projetos alinhados com os objetivos

estratégicos estabelecidos pela organização.

(D) seleção de projetos estratégicos, tomando como base os recursos

orçamentários da organização.

(E) seleção de vários pequenos projetos que sirvam de base à orientação

estratégica da organização.

Comentários:

Muita atenção nessa questão. A melhor alternativa é a letra C visto que a partir da

definição de objetivos estratégicos, são selecionados e priorizados os projetos que

estejam alinhados a esses objetivos.

As demais alternativas estão erradas. Não ocorre primeiro a seleção dos projetos

e, a partir disso, a identificação dos objetivos estratégicos. Também não há regra

de priorização de apenas um projeto.