ANA PAULA FOLLMANN
DIAGNÓSTICO DE RESTRIÇÕES NA EXECUÇÃO DA OBRA E PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA: ESTUDO DE CASO EM UM EDIFÍCIO
MISTO
Ijuí 2019
ANA PAULA FOLLMANN
DIAGNÓSTICO DE RESTRIÇÕES NA EXECUÇÃO DA OBRA E PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA: ESTUDO DE CASO EM UM EDIFÍCIO MISTO
Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Civil apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador: Prof. Me Thiana Dias Herrmann
Ijuí / RS 2019
ANA PAULA FOLLMANN
DIAGNÓSTICO DE RESTRIÇÕES NA EXECUÇÃO DA OBRA E PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA: ESTUDO DE CASO EM UM EDIFÍCIO
MISTO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora.
Ijuí, 02 de Dezembro de 2019.
Prof. Thiana Dias Herrmann
Mestre pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM - Orientador
Prof. Lia Giovana Sala Coordenador do Curso de Engenharia Civil/UNIJUÍ
BANCA EXAMINADORA
Igor Norbert Soares (UNIJUÍ)
Dedico este trabalho aos meus pais Milton e Marli, e aos meus irmãos Gustavo e Felipe, por todo incentivo e apoio.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por ter me dado saúde para conseguir realizar meus sonhos e concluir a minha graduação;
Aos meus pais Milton e Marli por ter me dado todo suporte necessário e me entender nos últimos dias da graduação, além do meu irmãos Gustavo, que me mostrou que com alegria e simplicidade conseguimos vencer todas as batalhas que nos são dadas, e ao meu irmão Felipe por sempre me mostrar que o caminho nem sempre é fácil, mas que com vontade e garra, alcançamos o desejado;
Ao meu namorado Leonardo, pelo auxílio, pelas palavras e pelos momentos que passou comigo amenizando o momento da realização do trabalho de conclusão de curso;
Aos meus amigos da graduação, pois sem eles a minha graduação não teria sido a mesma;
A minha orientadora Thiana, por ter tanta paciência comigo e principalmente por desempenhar de forma tão lindamente o papel de ser orientador, me ajudando de todas as maneiras possível e mantendo minha sanidade para aguentar até o final da graduação;
E não poderia deixar de agradecer a Construtora que me disponibilizou um de seus empreendimentos para que eu obtivesse sucesso na escrita do meu trabalho de conclusão de curso, bem como todos os trabalhadores que me ajudar, da maneira que podiam, na melhor compreensão dos assuntos e do dia a dia da construção.
Por vezes sentimos que aquilo que fazemos não é senão uma gota de água no mar. Mas o mar seria menor se lhe faltasse uma gota.
RESUMO
FOLLMANN, A. P. Diagnóstico de restrições na execução da obra e proposta de aplicação
do método PDCA: estudo de caso em um edifício misto. 2019. Trabalho de Conclusão de
Curso. Curso de Engenharia civil, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2019.
Com a elevada concorrência, empresas do setor da construção civil devem buscar métodos e técnicas com a intenção de se destacar no mercado, para tal, uma das maneiras encontradas de se sobressair no setor é manter um bom planejamento da edificação, garantindo a redução de gastos sem comprometer a qualidade do produto final. Uma das técnicas encontradas, porém, pouco utilizadas na construção civil, é o método PDCA, entendido como o método da melhoria contínua, com isso, neste trabalho aborda-se a metodologia do método, bem como sua aplicabilidade e os possíveis benefícios para a construção civil. Deste modo, realizou-se um estudo de caso na construção de uma edificação mista, na cidade de Ijuí – RS, com a intenção de propor a aplicação do método PDCA no canteiro de obras e na construção dos elementos estruturais. Entende-se também, que há necessidade de aplicação do planejamento em todas os processos da construção, compreendendo que o planejamento do canteiro de obras é o início para obter sucesso no final da empreitada. Além, os processos construtivos também devem ser acompanhados e analisados evitando-se quaisquer possíveis perdas, nesse contexto, a construção dos elementos estruturais foi acompanhada a fim de potencializar o serviço. O canteiro de obras analisado, estava caótico em relação a sua limpeza e organização, bem como, apresentava muitos problemas relacionados a movimentação e armazenamento de materiais, contudo, com a proposta de melhoria, teve-se a intenção de otimizar os serviços e principalmente reduzir perdas. A construção dos elementos estruturais da edificação não continha grandes problemas, apenas optou-se por demonstrar medidas que possam padronizar os trabalhos e especialmente aumentar a vida útil das fôrmas. Com a aplicação de todos os módulos do ciclo PDCA que têm como objetivo atingir a padronização das etapas, gera-se então, maiores probabilidades de alcançar boa qualidade na construção da edificação.
ABSTRACT
FOLLMANN, A. P. Diagnosis of restrictions in the execution of the work and proposal of
application of the PDCA method: a case study in a mixed building. 2019. Trabalho de
Conclusão de Curso. Curso de Engenharia civil, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2019.
With high competition, companies in the civil construction sector should seek methods and techniques with the intention of standing out in the market, so one of the ways found to stand out in the sector is to maintain a good planning of the building, ensuring the reduction of costs without compromising the quality of the final product. One of the techniques found, however, little used in civil construction, is the PDCA method, understood as the method of continuous improvement, thus, this work addresses the methodology of the method, as well as its applicability and the possible benefits for civil construction. Thus, a case study was carried out in the construction of a mixed building in the city of Ijuí - RS, to propose the application of the PDCA method on the construction site and in the construction of structural elements. It is also understood that there is a need to apply the planning in all construction processes, understanding that the planning of the construction site is the beginning to obtain success at the end of the contract. Also, the construction processes should be monitored and analyzed avoiding any possible losses, in this context, the construction of the structural elements was monitored to enhance the service. The construction site analyzed was chaotic about its cleanliness and organization, as well as presenting many problems related to the movement and storage of materials, however, with the proposal for improvement, it was intended to optimize the services and especially reduce losses. The construction of the structural elements of the building did not contain major problems, it was only chosen to demonstrate measures that can standardize the work and especially increase the useful life of the formwork. With the application of all the modules of the PDCA cycle that have as objective to reach the standardization of the stages, it is generated then, greater probabilities of reaching good quality in the construction of the building.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Consequências indiretas do retrabalho... . 2
Figura 2 - Ciclo de Shewhart. .. ...2
Figura 3 – O método PDCA. . ...2
Figura 4 – Gráfico de Gestão à Vista...30
Figura 5 – Representação da Estrutura ISO 9001:2015 no ciclo PDCA...36
Figura 6 – Diagrama de Causa e Efeito...37
Figura 7 – Fluxograma...37
Figura 8 – Histograma...38
Figura 9 – Fluxograma de um projeto de Pesquisa-ação...41
Figura 10 – Esquema de aplicação do ciclo PDCA...44
Figura 11 – Planta Baixa Apartamento 1...46
Figura 12 – Planta Baixa Apartamento 2...46
Figura 13 – Fachada do empreendimento...47
Figura 14 – Sobras da demolição...49
Figura 15 – Acúmulo de lixo próximo ao acesso de pessoas...49
Figura 16 – Armazenamento de vergalhões...50
Figura 17 – Armazenamento de blocos cerâmicos...51
Figura 18 – Estocagem do EPS...51
Figura 19 – Gráfico de comparação das problemáticas do canteiro...61
Figura 20 – Diagrama de Causa e Efeito para o canteiro de obras...61
Figura 21 – Croqui do planejamento do novo layout do canteiro de obras...67
Figura 22 – Armazenamento de armaduras prontas...69
Figura 23 – Fôrmas com falta de manutenção...70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Plano de ação...29
Quadro 2 – Relação entre peculiaridade da construção civil e suas consequências...33
Quadro 3 – Folha de verificação...39
Quadro 4 – Situações problemáticas do âmbito das instalações provisórias...52
Quadro 5 – Situação problemática no âmbito da segurança...54
Quadro 6 – Situações problemáticas no âmbito de movimentação e armazenamento de materiais...57
Quadro 7 – Plano de ação para as instalações provisórias...62
Quadro 8 – Plano de ação para a segurança do canteiro de obras...64
Quadro 9 - Plano de ação para a movimentação e armazenamento de materiais...65
Quadro 10 – Situações problemáticas nos elementos estruturais...70
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
NR Norma Regulamentadora
PDCA Plan, Do, Check, Act
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...14 1.1 CONTEXTO...14 1.2 PROBLEMA...16 1.2.1 Questões de Pesquisa...17 1.2.2 Objetivos Da Pesquisa...17 1.2.3 Delimitação...17 2 REVISÃO DA LITERATURA...19 2.1 PLANEJAMENTO...19 2.1.1 Aspectos históricos...19
2.1.2 Panorama na construção civil...21
2.1.3 Características gerais do setor produtivo da construção civil...22
2.1.4 Perdas na construção civil...23
2.2 O MÉTODO DO CICLO PDCA...24
2.2.1 Módulo Plan...26
2.2.1.1 Localizar o problema...27
2.2.12 Estabelecer a meta...28
2.2.1.2 Análise do fenômeno...29
2.2.1.3 Análise do processo...29
2.2.1.4 Elaborar o plano de ação...30
2.2.2 Módulo Do...31
2.2.2.1 Gestão à vista...32
2.2.3 Módulo Check...32
2.2.4 Módulo Act...33
2.2.5 Metodologia PDCA para a construção civil...34
2.2.5.1 Peculiaridades da construção civil que impactam a implantação do método...35
2.2.5.2 Adaptação da metodologia para a construção civil...35
2.3 ISO 9001...36
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA GESTÃO DO PROCESSOS...38
2.4.1 Diagrama de Causa e Efeito...38
2.4.2 Fluxograma...39
2.4.3 Histograma...40
2.5 GESTÃO DO CANTEIRO DE OBRAS...41
2.6 SISTEMA ESTRUTURAL...42
3 METODOLOGIA...44
3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM...44
3.1.1 Pesquisa quanto à natureza...44
3.1.2 Pesquisa quanto à abordagem...45
3.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos...45
3.1.4 Pesquisa conforme os procedimentos técnicos...45
3.1.5 Pesquisa quanto ao local de realização...46
3.2 TÉCNICAS DE PESQUISA...46 3.3 ESTUDO DE CASO...47 3.4 CARACTERIZAÇÃO DA OBRA...48 4 RESULTADOS...50 4.1 MÓDULO PLAN...50 4.1.1 Canteiro de obras...51 4.1.1.1 Localizar o problema...51 4.1.1.2 Estabelecer a meta...62 4.1.1.3 Análise do fenômeno...63 4.1.1.4 Análise do processo...64
4.1.1.5 Elaborar plano de ação...65
4.1.2 Elementos estruturais...71
4.1.2.1 Localizar o problema...71
4.1.2.2 Estabelecer a meta...75
4.1.2.3 Análise do fenômeno...75
4.1.2.4 Análise do processo...76
4.1.2.5 Elaborar plano de ação...77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...78
REFERÊNCIAS...80
APÊNDICE A – Check list do canteiro de obras de acordo com a NR 18...87
APÊNDICE B – Lista de verificação para avaliação de canteiros de obras...90
APÊNDICE C – Layout do canteiro de obras...98
1 INTRODUÇÃO
Neste momento, o setor da construção civil encontra-se saturado, em que há uma grande oferta de engenheiros civis e baixa procura de seus serviços. Para tal, entende-se que para destacar-se no mercado, o engenheiro civil deve procurar se ressaltar da concorrência, mostrando algum diferencial, e uma das alternativas para isso é a realização de um bom planejamento de suas obras, passando clareza, segurança e confiabilidade para o cliente.
Sendo assim, esta pesquisa tem como tema diagnosticar restrições em um canteiro de obras e propor a aplicação do ciclo PDCA, que consiste em um método de planejamento dividido em quatro etapas: módulos plan, do, check e act, usualmente utilizado para agregar benefícios em todas as etapas da indústria da construção civil, na construção de um edifício misto no município de Ijuí – RS, objetivando a aplicação do ciclo PDCA na otimização das etapas de construção. Para isto, a primeira análise foi na própria gestão do canteiro de obras, objetivando melhorar o desempenho da equipe, e após no setor estrutural, abrangendo a montagem e colocação de armadura, montagem das fôrmas de vigas e pilares e desforma.
1.1 CONTEXTO
Com o crescente aumento da indústria da construção civil, gerou-se como consequência a alta oferta de empresas do ramo, necessitando-se estar em constante aprimoramento para gerar aos usuários conforto e bem-estar. Assim sendo, o planejamento é o primeiro passo para que a obra não cause desconforto tanto para o usuário como para o responsável da mesma (DA SILVA, 2017).
Com a sucessiva globalização, a busca por bens contemporâneos e a rapidez que surgem as novas tecnologias, o alto grau de pretensão dos clientes e a baixa oferta monetária para execução de projetos, fez com que as empresas percebessem que estava na hora de investir em gestão de pessoas e controle de processos para garantir que indicadores como prazos, lucros, custo, retorno e fluxo de caixa não fossem perdidos de vista. Em decorrência, o planejamento, gerenciamento e controle dos processos é de suma importância, gerando forte impacto na execução de serviços. Além de que, estudos nacionais e internacionais revelam que a carência dos mesmos está entre as causas primordiais da baixa produtividade, elevadas perdas e baixa qualidade dos produtos (MATTOS, 2010).
A relevância do planejamento na construção civil pode ser destacada como exemplo o Japão, em que 67% do tempo é destinado para o planejamento, restando os outros 33% para a
execução, ainda, nos EUA o tempo passa a ser de 40% e 60%, respectivamente, com isso, para os japoneses o máximo de planejamento otimiza o aproveitamento do tempo. Além do mais, os japoneses empregam um ano para planejar e seis meses para construir, e o americano, planeja em um mês, um ano para construir e tempo indeterminado para consertar (THOMAZ, 2001
apud JURAN, 1993).
Dentre as metodologias abordadas na NBR ISO 9001 (ABNT, 2015) cita-se o ciclo PDCA ou melhoria PDCA, entendido, nas suas palavras do idioma de origem (inglês), como:
Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A), e que resumidamente pode ser descrito em:
a) Plan (planejar): indicar as metas e métodos necessários para garantir bem-estar do usuário;
b) Do (fazer): instalar os métodos;
c) Check (checar): monitoramento dos métodos e metas e exposição dos resultados; d) Act (agir): efetuar ações que possam garantir o constante melhoramento dos
processos.
É fundamental na produção de qualquer bem ou serviço banir trabalhos desnecessários, que podem ser definidos como perdas, identificados também, como qualquer atividade ou não atividade que causa custos que não acresce valor ao produto ou serviço (BERNARDES, 2001
apud ANTUNES JÚNIOR, 1998). Dessa forma, o menor aperfeiçoamento que seja realizado
no ambiente de trabalho, deve ter o foco voltado para a caracterização de tais perdas, analisando-se causas e soluções para reduzir ou eliminá-las.
De acordo com De Souza (2006) a indústria da construção civil apresenta elevado grau de destaque no PIB brasileiro, empregando cerca de quatro milhões de pessoas, incluindo a construção formal e informal, determinando que a gestão da mão de obra afeta diretamente no resultado final do serviço. Contudo, a baixa produtividade da construção não está apenas ligada à mão de obra, mas também a características específicas da indústria, sendo elas: o caráter nômade, desqualificação da mão de obra, baixos salários e o rodízio de empregados nas empresas.
Com dados obtidos da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), destaca-se que a indústria da construção civil atingiu até 2018 a pior queda do Produto Interno Bruto (PIB) da construção civil, somando-se um total de 28%, entre 2014 e 2018, porém, estudos indicam que para o ano de 2019 a indústria deve ter um crescimento de 2,5%, causando euforia nas instituições do setor.
Deste modo, este trabalho tem o intuito de colaborar com o processo da melhoria contínua na execução dos serviços no canteiro de obra, propondo a aplicação do ciclo PDCA.
Com isso, almeja-se destacar alternativas para a redução de desperdícios, seja de tempo, custo, material, mão de obra, etc., e impulsionar a qualidade da edificação bem como manter os prazos, custos e lucro inicialmente estabelecidos.
1.2 PROBLEMA
Segundo Neto (2017) devido à grande oferta de imóveis no mercado, e a alta exigência da clientela, e em alguns casos, baixo poder aquisitivo, as empresas do setor da construção civil, para aumentar sua competitividade, buscam planejar melhor seus empreendimentos garantindo aumento no seu lucro.
Drucker (1992) menciona que os elementos principais para a produção, mão de obra, materiais e até dinheiro, não mais atestam competitividade a uma entidade particular, dando ao gerenciamento a causa principal para a otimização da produção. Ou seja, para as empresas estarem egressas no mercado, não se é mais apenas necessário bons equipamentos, materiais e mão de obra especializada, como também é imprescindível um bom planejamento e gerenciamento da obra.
Para a construção de uma edificação faz-se necessário o planejamento da execução com a intenção de que ao final da obra o responsável pelo empreendimento não sofra com perdas financeiras e nem trabalhos maus executados. Segundo Barcelos e Alves (2019) com um bom planejamento, no caso de edificações multifamiliares, é possível reprimir custos na obra, que acaba simplificando a venda das propriedades, otimizando assim os índices de vendas. Fato destacado pelo cenário atual da construção civil no país, em que os consumidores estão mais exigentes, em busca de boa qualidade dos empreendimentos, porém com baixo preço.
De Souza (2005) aponta que a indústria da construção civil utiliza em média cerca de uma tonelada de materiais para cada metro quadrado construído, e ainda, afirma que a construção, ao longo de um ano, emprega entre 100 a 200 vezes mais material do que a indústria automobilística, por exemplo, o que indica que qualquer atividade que seja feita, pretendendo melhorar o uso dos materiais, impacta diretamente sobre o desenvolvimento sustentável do país.
A logística do canteiro de obra é o marco inicial para obter-se um bom planejamento e a cada novo processo o mesmo deve sofrer alterações, devendo adaptar-se para satisfazer as necessidades da obra, entendendo que os materiais devam ser acomodados corretamente, os colaboradores treinados, resíduos e entulhos descartados em locais próprios, garantindo o processo de melhoria contínua, gerando aumento da qualidade, produtividade, segurança, garantindo que os prazos sejam cumpridos e otimização de custos (NETO; COSTA, 2017).
1.2.1 Questões de Pesquisa
Questão principal
Como diagnosticar restrições e propor a aplicação do ciclo PDCA na construção de uma edificação mista, na etapa dos elementos estruturais e na otimização do canteiro de obras?
Questões secundárias
É viável a utilização do ciclo PDCA para melhoria contínua na construção de uma edificação mista?
1.2.2 Objetivos da Pesquisa
Objetivo Geral
Propor a aplicação do ciclo PDCA a partir de restrições em uma obra de um empreendimento misto em Ijuí – RS.
Objetivos Específicos
Estudar os princípios do ciclo PDCA;
Identificar as restrições na execução da obra;
Acompanhar a execução dos serviços do sistema estrutural;
Verificar as perdas durante a execução dos serviços do sistema estrutural; Propor melhorias no serviço analisado e para o canteiro de obras;
Realizar o planejamento para a aplicação do ciclo PDCA no processo.
1.2.3 Delimitação
Este trabalho estrutura-se em três capítulos:
No Capítulo 1 realizou-se a revisão bibliográfica dos principais assuntos abordados para melhor compreensão do tema, principalmente a respeito do ciclo PDCA, planejamento, gestão do canteiro de obras e etapas construtivas.
A partir do entendimento teórico, o Capítulo 2 abordou-se a metodologia aplicada a esta pesquisa, os métodos a serem utilizados, incluindo como sucedeu-se a coleta e interpretação de dados.
E por fim, no Capítulo 3 foram redigidos os dados e análises provenientes do estudo de caso.
Finalizando, as interpretações e conclusões dos resultados obtidos na pesquisa-ação encerram o trabalho.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Para melhor desenvolvimento desta pesquisa fez-se necessário um embasamento teórico, para melhor entendimento de conceitos e aplicações do ciclo PDCA no aprimoramento do setor construtivo estrutural e na gestão do canteiro de obras.
2.1 PLANEJAMENTO
Bernardes (2003) salienta que há uma diferenciação entre controle e planejamento, em que, o planejamento consiste na determinação de metas que facilitem o gerenciamento dos processos, e por outro lado, o controle garante que essas metas sejam cumpridas, avaliando também se estão de acordo com o planejado.
Nos dias atuais, ainda há obras habitacionais que são construídas de forma artesanal. Desse modo, entende-se que há o planejamento informal, não tendo garantia do cumprimento do prazo pré-estabelecido, e muito menos, do orçamento (LIMMER, 2013).
De modo geral, planejamento pode ser entendido como sendo um futuro a ser alcançado e os meios mais eficientes para tal. Sendo assim, nota-se que a tomada de decisões está profundamente relacionada com o planejamento, pois é assim que se determinam as metas a serem cumpridas (ACKOFF, 1976).
O planejamento de uma construção é um dos princípios do gerenciamento, envolvendo aspectos também de orçamento, compras, gestão de pessoas, marketing, etc., ao planejar, o engenheiro garante que estejam ingressas na obra ferramentas importantes para assegurar que o andamento dos serviços esteja coerente com a linha de base pré-estabelecida e que providências possam ser tomadas caso algo não saia de acordo com o planejado (MATTOS, 2010).
2.1.1 Aspectos históricos
Segundo Limmer (2013) a história conta sobre a construção das pirâmides do Egito, datada de 2500 a.C., em que não há registro se as mesmas foram adequadamente planejada, programada e controlada, contudo havia a preocupação com o tempo do término da obra, sendo que se o mesmo não fosse cumprido, o arquiteto do Faraó seria emparedado vivo dentro da pirâmide. Ainda, os recursos necessários para a construção das pirâmides eram ilimitados, ou
seja, não havia controle sobre o que era consumido, porém, o arquiteto e o mestre de obra eram responsáveis por cumprir uma estimativa de orçamento para cada obra.
A evolução do planejamento está ligada à Teoria das Organizações, necessitando-se descrever a sua evolução histórica, sendo assim, a administração se faz presente basicamente em toda a história da humanidade, porém apenas a partir do século XX se tem um caráter racional. O termo conhecido atualmente, surgiu para substituir as improvisações, visando sempre o aumento da produtividade, contudo, o planejamento era limitado e voltado apenas para as tarefas, não sendo utilizado na gestão ampla do processo (TERENCE, 2002).
A Administração Científica de Taylor, durante a era industrial clássica, enfatizou as tarefas, depois, com a Teoria Clássica e Teoria da Burocracia procurou dar ênfase na estrutura organizacional e por fim com a Teoria das Relações Humanas, ressaltou as pessoas, e o planejamento era principalmente de responsabilidade da gerência e não do empregado, havendo a substituição de atuações empíricas por procedimentos científicos. Gerando-se estabilidade e certeza, pois tudo estava dentro de uma ordem e regularidade, o que era fundamental para manter o controle organizacional (CASTEJON, 2005).
De acordo com Castejon (2005), na era industrial neoclássica, em meados de 1950, houveram transformações tecnológicas, sociais e econômicas, reformulando-se as teorias anteriores. O planejamento foi então substituído, já que antes tinha um efeito normativo, passou a ter teorias de cunho explicativo, acarretando na valorização das pessoas de acordo com suas funções. Após, houve-se a adaptação da estrutura, adaptando a formalidade da mesma à informalidade das pessoas, originando então a Teoria dos Sistemas.
Na era da informação, no início dos anos 1990, a informação, tecnologia e o capital intelectual, conceitos materializados pelo conhecimento do homem, chegaram as empresas, que começaram a se desenvolver em menor espaço físico, menor tempo e tendo maior contato com clientes e fornecedores (CATEJON, 2005). Ou seja, o homem, na era da informação, percebeu que com planejamento adequado a sua produção poderia ser aumentada, mesmo diminuindo tempo e espaço, desde que analisadas as solicitações antes de executá-las a fim de obter resultados melhores e maior satisfação de seus clientes.
Dessa maneira, os indícios históricos demonstram que mesmo na época em que o planejamento não tinha um significado definido, o mesmo já era pensado e executado, pois gestores devem ter previsibilidade do negócio, além de uma postura revolucionária a fim de sempre inovar a indústria (CATEJON, 2005).
No Brasil, o planejamento e o controle de obras começaram a ser incluídos nas construções com a criação das indústrias como a Companhia Siderúrgica Nacional, inaugurada
em 1942, e a Petrobrás, em 1953, com conhecimentos adquiridos principalmente nos Estados Unidos da América após a Segunda Guerra Mundial. Uma vez que, com essas indústrias grandes obras começaram a ser executadas no país, tais como grandes usinas hidrelétricas, a interiorização da capital federal, a expansão e pavimentação da rede rodoviária, etc. (LIMMER, 2013).
2.1.2 Panorama na construção civil
A indústria da construção civil vem tentando se adaptar através da implantação de técnicas e métodos a fim de gerar maior qualidade em seus produtos e diminuir os custos, para isso, necessita-se de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto, nem todas as metodologias se adequam ao setor da construção civil, gerando sistemas inadequados e que resultam em técnicas ineficientes (BERNARDES, 2003).
Ballard e Howell (1997) citam que o planejamento e o controle da produção em outros segmentos da indústria têm como meta as unidades de produção, diferente do que ocorre na construção civil, já que eles estão focados no controle do empreendimento. O controle do empreendimento comparece apenas o desempenho geral e o cumprimento de contratos, ignorando cada unidade produtiva. Desse modo, tem-se dificuldades em identificar problemas na produção e definir as medidas necessárias para solucioná-los.
O planejamento, geralmente, consiste apenas em realizar orçamentos, programações e outros documentos que se referem somente às etapas a serem seguidas na produção. Sendo assim, o termo planejamento na construção civil, é entendido como o resultado da geração de uma meta, determinado pelo cronograma geral da obra (BALLARD; HOWELL, 1997).
A execução de um projeto sofre alterações ao longo de sua implementação, o que se faz necessário, para alcançar a meta principal, designar uma diretriz de atuação que chegue a essa meta. Essa diretriz, ou seja, essas ações, são estabelecidos através do planejamento do projeto (LIMMER, 2013).
Um dos focos principais da construção civil está baseado nos princípios da Lean
Construction (Produção Enxuta), sendo entendido como a produção que utiliza menor
quantidade, mas que garante qualidade. Ou melhor, emprega menor esforço da mão de obra, menor espaço físico, metade do investimento, menos estoque, resultando em metade dos defeitos e maior variedade de produtos finais (WOMACK et al., 1992).
Para uma obra ser economicamente viável e sem perdas excessivas, deve-se reprimir as improvisações no canteiro de obra, para tal, faz-se necessário um planejamento prévio. Em vista
disso, tem-se um instrumento para melhor gestão e controle da execução da obra, com prazos e valores pré-definidos e consequentemente, gerará menores custos (GEHBAUER et al., 2002).
Gehbauer et al. (2002) ressalta que por meio da comparação entre executado e planejado, os desvios podem ser detectados em menor tempo. Fatores imprevisíveis como mau tempo ou falta de equipamentos, que geram atrasos, podem ser compensados facilmente, uma vez que o planejamento possibilita a visibilidade destes efeitos na execução da obra.
2.1.3 Características gerais do setor produtivo da construção civil
Andrade (2003) afirma que diversas pesquisas têm sido realizadas para encontrar uma metodologia de gestão de produção que se adaptem às individualidades do setor da construção civil. Com a chegada do sistema de Controle de Qualidade Total (TQC) às indústrias manufatureiras, e os demais setores produtivos começaram a abranger tal abordagem. Não sendo diferente das demais indústrias, a construção civil buscou melhorias na qualidade através de inovação tecnológica, bem como, implantação de sistema de gerenciamento e controle.
Dentre a década de oitenta e noventa, a indústria da construção civil vem adaptando a filosofia do Controle de Qualidade Total para as suas singularidades, em que entendeu, primeiramente, que o foco do negócio seria agradar apenas o consumidor final, e que o sistema de produção do seu serviço deveria estar em constante aprimoramento. Posterior, constatou que o sistema de gestão poderia ser aplicado a qualquer empresa construtora, independente do seu porte e níveis de faturamento. Então, a qualidade passou a ser vista sob ótica de gerenciamento, e tornou-se um fator que determina a competitividade das organizações (ANDRADE, 2003).
Para Netto (1988) a adesão do TQC pelas empresas da construção civil, era que as mesmas tivessem suas metas atingidas, otimização dos desempenhos técnicos e produtivos, e conformidade dos custos na dependência do empreendimento. Isto vem ao encontro de Vivancos e Cardoso (2000) que concluíram que ao adotar o sistema TQC, as empresas construtoras ainda enriqueceriam a sua competência visando ganhos de competitividade.
Andrade (2003) aponta que fatores externos à organização também se mostram como justificativa para a admissão do TQC, o principal deles está na abertura do mercado nacional e o progressivo aumento da competitividade, em que as empresas precisam buscar vantagens para melhor adequação do produto às exigências dos clientes, além de que aderiram a ideia de produzir com redução de custos, prazo, mão de obra, mesmo garantindo a qualidade exigida. Para conseguir idealizar o sistema TQC, o setor da construção civil emprega metodologias convergentes ao método PDCA.
Na literatura constam diversos métodos de gestão aplicados ao setor produtivo da construção civil, constando diversas definições e metodologias, e assim como o ciclo PDCA, estes métodos podem ser aplicados no empreendimento todo, como também em cada subprocesso do empreendimento. Nos dias de hoje, a indústria da construção civil tem tomado medidas para implementar sistemas de gestão de qualidade, em particular, normas de qualidade devem ser atendidas, como por exemplo a ISO 9000/2000, em que ela cita que o ciclo PDCA é um dos modelos a serem adotados pelas construtoras (ANDRADE, 2003).
2.1.4 Perdas na construção civil
As perdas são associadas integralmente ao desperdício de materiais, contudo, o conceito vai além, devem ser entendidas como qualquer ineficiência que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão de obra e equipamentos em quantidades maiores às necessidades do empreendimento (SOMMER, 2010). Como faz notar Santos et al. (1996), as perdas compreendem tanto o desperdício de materiais quanto a execução de serviços desnecessários que agregam custos adicionais, mas não geram valor ao empreendimento.
Soibelman (1993) classifica as perdas direcionando-as para canteiros de obras, afim de reduzi-las, e para tal, divide em dois grupos: perdas evitáveis e perdas inevitáveis. As perdas evitáveis são entendidas como aquelas que são aceitáveis e o dinheiro gasto é maior que a economia gerada, e as perdas inevitáveis aquelas em que os custos gastos são maiores que os custos de prevenção.
Para Koskela (1999) as condições de trabalho da construção civil não são ideais, fato destacado pela falta de detalhar prazos e planos, o entupimento dos estoques de materiais, a tentativa de fazer trabalhos que necessitem de equipamentos mais adequados, com o que se tem no canteiro, ou seja, falta planejamento. O que pode gerar interrupções no fluxo de trabalho ou gerar as perdas por improvisação.
As perdas na construção civil são o principal obstáculo para que ocorram melhorias da produtividade, dentre os inúmeros tipos de perdas, o making-do pode ser entendido como o centro de outras perdas. O termo foi desenvolvido por Koskela (2004) em que denomina o
making-do como trabalho inacabado, ou seja, quando uma etapa se inicia sem que as etapas
antecedentes estejam finalizadas. Sommer (2010) entendeu que o making-do pode ser interpretado como a improvisação ao executar um serviço com o que se tem disponível, em outros termos “dar um jeitinho”.
Na construção civil, o tipo de perda mais comum é o retrabalho, resultado de um trabalho que teve má execução, aumentando o custo e duração dos projetos. O retrabalho também é entendido como um esforço desnecessário pois é um trabalho que poderia ser evitado, geralmente, é refeito um processo que foi realizado de forma incorreta na primeira vez, gerando também outras consequências conforme a Figura 1.
Fonte: Adaptado de Sommer (2010).
2.2 O MÉTODO DO CICLO PDCA
O ciclo PDCA tem sido abordado nas empresas para gerenciar a sua produção e garantir que as metas estabelecidas sejam alcançadas, sendo que as tomadas de informações são baseadas no fato de tomadas de decisões. O método PDCA é dividido em quatro fases, correspondendo a primeira fase de PLAN (planejar) que determina as metas ideais do processo, a segunda etapa ao DO (fazer) necessitando de treinamento para as pessoas envolvidas na execução do projeto, e em paralelo, as informações colhidas são registradas. A terceira etapa consiste no CHECK (checar) onde se faz a comparação do executado com o planejado, e por fim, a quarta fase de ACTION (agir) entendida como a etapa em que são feitas ações corretivas, para posterior retorno do método PDCA (MARIANI, 2005).
Outro aspecto levantado por Mariani (2005) é que o método PDCA pode ser aplicado em duas formas diferentes, sendo que a primeira é entendida que o ciclo poderá ser utilizado para manter ou melhorar a meta estimada, integrando junto ao método o conceito da melhoria contínua (Kanban). E na segunda forma é aplicando o ciclo na solução de problemas, ou seja, o ciclo passa a ter oito etapas, ocorrendo subdivisões em cada fase do método PDCA, a fim de
garantir que os problemas encontrados na produção sejam corrigidos, e que futuros processos estejam em constante melhoramento.
O ciclo PDCA surgiu mundialmente graças ao mestre do gerenciamento de qualidade, William Edwards Deming, o responsável por difundir os princípios no Japão, na década de 50. Contudo, ele não é o único, merecem créditos também Walter Andrew Shewart, responsável pelo controle de estatística de qualidade, Kaoru Ishikawa, técnico da administração das companhias japonesas e Joseph Moses Juran, considerado o pai da qualidade, e, no Brasil, a metodologia ficou conhecida com o professor Vicente Falconi Campos (PELETEIRO, 2018).
Moen e Norman (2006) salientam que em 1939, Shewart entende que as etapas de especificação, produção e inspeção da produção em massa deveriam seguir uma concepção circular, e não linear. Entendendo que, dessa maneira as informações adquiridas ao final de um ciclo sirvam de base para o início de uma nova produção, como ilustrado na Figura 2.
Fonte: Moen e Norman (2006).
Em 1950, Deming ficou conhecido entre os japoneses após inserir duas novas etapas ao antigo ciclo de Shewhart, que passou a ser chamado de Deming Wheel (Roda Deming), ou seja, a metodologia é constituída por (MOEN; NORMAN, 2006):
a) Desenhar o produto; b) Produzi-lo;
c) Pôr em mercado;
d) Testá-lo, com pesquisas de mercado;
e) Redesenhá-lo após a concepção dos consumidores.
Enfim, após adaptações e melhorias, o método ficou conhecido como PDCA, se tornando popular mundialmente até os dias de hoje. Ishikawa então, acrescenta a definição de meta junto a etapa de planejamento, garantindo sucesso da aplicação do ciclo. Porém, somente em 1960, a metodologia foi aplicada como método de melhoria e ferramenta de gerenciamento, redefinindo o formato de gestão das empresas (PELETEIRO, 2018).
No Brasil, o ciclo de melhorias PDCA, além de outras ferramentas que dão assistência ao método, só chegaram na década de 80, em que Vicente Falconi Campos foi ao Japão aprender sobre gestão de qualidade. Desde então, ele influenciou na revolução do modelo de gestão brasileiro (CORREA, 2017). O ciclo PDCA de Vicente Falconi Campos é apresentado conforme ilustra a Figura 3.
Fonte: Falconi Brasil (2017).
2.2.1 Módulo Plan
O ciclo PDCA se inicia com a letra P, que expressa plan, traduzido para planejar, e considerado a parte mais importante do método, pois é com ele que se inicia o ciclo. A eficiência do método estará baseada no bom planejamento, contendo informações de todas as seguintes etapas do método (BADIRU; AYENI, 1993).
A importância desta etapa é destacada como a principal atividade do administrador, entende-se que planejar é assentar metas, para então determinar os programas e procedimentos para alcança-las. Planejar significa olhar para o futuro, determinando que todos envolvidos no
ciclo devam procurar meios de melhorar seu negócio, ou seja, objetiva-se desenvolver metas para estar em constante melhorias (ANDRADE, 2003).
Deve-se ter o entendimento que é nessa fase que deverão ser discutidas algumas questões, como qual o objetivo específico a ser atingido, quais pessoas estarão envolvidas no processo, qual o prazo máximo, quais serão os recursos e quais as informações a serem coletadas no processo. Enfim, questões que envolvem um planejamento cuidadoso do processo a ser realizado (BADIRU; AYENI, 1993).
Segundo Campos (1996), este módulo é subdividido em cinco etapas, elencadas a seguir:
a) Localizar o problema; b) Estabelecer meta; c) Análise do fenômeno; d) Análise do processo; e) Elaborar plano de ação.
2.2.1.1 Localizar o problema
Se os resultados gerados por uma empresa não está conforme o esperado, então há um problema a ser resolvido, podendo-se classificar o problema em “bom” ou “ruim. Problema “bom” é quando o responsável não se satisfaz com o produto entregue, acreditando que possa melhorar, mesmo entregando bons resultados. Problema “ruim” o resultado do produto está abaixo do esperado, causando danos às empresas e ameaças à sua subsistência, sendo assim, necessitam de reparo imediato, para que não voltem a acontecer (CAMPOS, 2013a).
Peleteiro (2018) considera que o primeiro passo para identificar o problema, é a determinação de qual função do sistema está sendo trabalhada e que indicador final é utilizado para monitorar e controlar a função. Após definido o indicador, faz-se necessário analisar seu comportamento, observando as oscilações e comparando-os com os benchmarks, que são conhecidos como bons resultados a serem utilizados como referência, podendo ser próprios ou de terceiros.
Para finalizar, deve ser analisado qual o comportamento histórico desse indicador, afim de verificar se o mesmo já foi melhor no passado, ainda, faz-se necessário calcular os ganhos financeiros com a melhoria do resultado, verificando-se o quanto a empresa estaria perdendo ou ganhando caso mudanças ocorressem. E a última etapa a ser concluída, é a realização de um
plano, estabelecendo uma meta, valor e prazo previamente calculados, e o que separa a meta do atual resultado, é o problema maior que deve ser solucionado (CAMPOS, 2013a).
2.2.1.2 Estabelecer a meta
As metas devem ser estabelecidas para o final do produto, no que tange a satisfação e segurança das pessoas que estarão envolvidas na execução, e não no meio do processo, pois na produção não há metas, e sim alternativas para solucionar os problemas que estão implicando na satisfação total do produto (CAMPOS, 1996). A meta deve ser organizada em três partes: gerencial, prazo e valor.
Andrade (2003) considera que a primeira etapa da meta irá ratificar a proposta da meta a ser dada, geralmente, o objetivo gerencial é expressado por um verbo no infinitivo, afim de enfatizar a finalidade da meta. A segunda parte da meta apresenta o termo valor, pode encontrar-se de forma implícita na etapa gerencial ou estar especificado na meta. O termo valor, exibida tanto em números de ordem absoluta quanto de ordem percentual. Para finalizar, a terceira etapa da meta consiste no prazo da mesma, é fundamental o cumprimento do prazo pré-estabelecido. Como exemplo explicado pelo autor, exemplificando uma meta: reduzir o tempo da execução de obra de um ano para seis meses, em média, até janeiro de 2020.
Além disso, a meta pode ter duas origens distintas, ou seja, originada a partir do Planejamento Estratégico, concebida e baseada nas necessidades impostas pelo mercado, e denominada como Meta de Melhoria, caracterizada por ser metas de longo prazo, originando outras, a fim de melhor organizar os meios para atingi-la (CAMPOS, 1996).
Andrade (2003) aponta que sua segunda origem, está vinculada com problemas gerados durante a execução, são advindos de diversas ordens, mas devem ter relevância suficiente para justificar seu emprego. São classificados como crônicos ou críticos, ou seja, ocorrem várias vezes ou impactam diretamente no resultado final, a meta denominada como Meta Padrão, ocorrerá diretamente no meio mais operacional do empreendimento. São estabelecidas metas a curta prazo, além de que o problema a ser combatido, deve ser bem definido para que tenha o enfoque correto. Para melhor entendimento, o referido autor cita como exemplo, o problema a ser eliminado é alto desperdício de material e a meta estabelecida é reduzir o desperdício de material em 30% até dezembro de 2019.
Contudo, não basta apenas uma pessoa definir a meta, todas as pessoas envolvidas na produção devem concordar com a meta estabelecida, dessa maneira os esforços serão voltados
para atingi-la. Caso contrário, deve-se rever o problema ou as condições impostas na produção, para se então chegar a uma meta de comum acordo (CAMPOS, 1996).
2.2.1.3 Análise do fenômeno
Nessa etapa do módulo plan analisa-se à fundo o problema, para melhor entendimento, sendo assim faz-se o levantamento histórico do fenômeno, analisando relatos anteriores a fim de acamá-lo, facilitando encontrar medidas para solucioná-lo (SOUZA, 1997). Dessa maneira, Melo e Caramori (2001) destacaram alguns pontos que devem ser analisados, tais como questões relativas a tempo, se apresentam resultados divergentes em diferentes horários ou dias da semana; ao local, no caso da indústria da construção civil, se os serviços prestados diferem de acordo com o local; do tipo, se depende de matéria prima ou material, para apresentar bons resultados; e por fim, ao sintoma, em que compreende que a interrupção do serviço teve causa a fatores climáticos ou falha mecânicas, por exemplo. Contudo, deve-se analisar cada problema de forma diferente, pois cada setor industrial tem suas singularidades.
O problema deve ser analisado in loco pois para melhor coleta de informações, é recomendado observação no próprio local. De acordo com os fatos obtidos no local da ocorrência do problema, as análises previamente estabelecidas podem sofrer alterações, recomenda-se que, se possível, tenha relatos fotográficos, para que o relatório do fenômeno se apresente de forma mais clara (MELO, 2001).
Para Campos (2013a) a análise do fenômeno deve se seguir os seguintes passos: a) Acamar o problema, para torná-lo em menores;
b) Preferir resolver os problemas menores utilizando a análise de Pareto, que se baseia no princípio de que 80% dos problemas são originados por 20% das causas; c) Fixar o indicador que deverá ser enfoque na análise;
d) Determinar o benchmark dos indicadores;
e) Calcular comparadores entre seu patamar atual com o benchmark; f) Definir meta gerencial, valor e prazo para cada problema menor.
2.2.1.4 Análise do processo
A análise do processo baseia-se em identificar quais são as causas, entendidas como variáveis independentes, que formam o problema analisado, identificado como variável dependente. Entende-se que é nessa etapa que se mapeiam as causas que originam cada
problema menor, e para tal, faz-se necessário utilizar outras ferramentas tais como
brainstorming, Diagrama de Ishikawa, técnica dos 5 porquês e ainda, o Diagrama de Dispersão
(CAMPOS, 2013a).
Dessa maneira, a análise do processo deve seguir os seguintes passos (PELETEIRO, 2018):
a) Efetivar sessões de brainstorming para identificação das causas primárias dos problemas;
b) Utilizar o Diagrama de Ishikawa para determinar a relação entre problema e causa;
c) Identificação das causas raiz utilizando a técnica dos 5 porquês para cada causa primária;
d) Antepor as causas raiz nomeadas de forma qualitativa, de acordo com o conhecimento do grupo, e/ou quantitativa, utilizando as ferramentas de Diagrama de Dispersão ou o gráfico de Pareto.
2.2.1.5 Elaborar o plano de ação
De acordo com Barros (2001), o objetivo principal do plano de ação é tornar funcional a implantação de metas na produção para que a probabilidade de sucesso seja aumentada. Cada empresa deve ter seu plano de ação, para definir seus próprios meios para a realização da implantação da meta, considerando todas as particularidades da empresa.
É na etapa final do planejamento que se faz a elaboração do plano de ação para atacar as causas principais citadas na análise do processo, e a ferramenta utilizada para tal é a chamada 5W 1H, elaboração de ações afim de remover os sintomas e as causa raiz. Elabora-se o plano de ação de acordo com as seguintes etapas (PELETEIRO, 2018):
a) WHAT (o que) – define ações para impedir as causas raiz;
b) WHEN (quando) – definir o prazo de início e término;
c) WHO (quem) – define o responsável por cada ação;
d) WHERE (onde) – definir o local da ação (local este, que pode ser desde um lugar
físico, como também um setor industrial);
e) WHY (por que) – define a justificativa para a realização de tal ação;
f) HOW (como) – definir os detalhes da execução da ação.
Observa-se na Quadro 1, um modelo de plano de ação, simplificando a visualização dos problemas e causas.
Fonte: Adaptado de Andrade (2003).
2.2.2 Módulo Do
A etapa do é entendida, como a etapa no ciclo PDCA em que se executa o plano traçado na fase anterior, seguindo rigorosamente como previsto, de acordo com o procedimento operacional padrão. É necessário a educação e treinamento de todas as pessoas envolvidas no processo antes de começar a execução do plano, a fim de garantir o comprometimento e que a execução saia conforme desejado. Nessa etapa, ocorrem coletas de dados e informações necessárias para futura verificação, no módulo check (NEVES, 2007).
Na fase do é imprescindível o empenhamento de todos aqueles que estão envolvidos na execução do projeto, uma vez que não há comprometimento, não há sucesso nos resultados. Uma das medidas mais eficazes na garantia de total comprometimento, é investir no treinamento da equipe e na conscientização sobre o objetivo da empresa em chegar à meta traçada (TrabalhosFeitos.com, 2014).
2.2.2.1 Gestão à vista
O sistema de gestão à vista consiste em expor de forma gráfica, os itens de controle e plano de ação pré-estabelecidos para cada setor da empresa. Ou seja, para cada item de controle, deve-se organizar um método de painéis de controle, que deve estar em anexo a meta estabelecida no tempo que em foi programado, para que seja possível manter o controle dos desvios que possam ocorrer na execução da meta (ANDRADE, 2003).
Os gráficos devem ser apresentados de forma simples e de fácil compreensão, não necessitando de esforço de interpretação do leitor (CAMPOS, 2013b). Na Figura 4 apresenta-se um exemplo de gráfico de Gestão à vista.
Fonte: Andrade (2003).
2.2.3 Módulo Check
A etapa do check consiste em realizar a verificação dos resultados dos indicadores, analisa também se as ações foram executadas de acordo com o planejado e verifica se a meta foi atingida. Para tal, são realizadas reuniões seguindo níveis de hierárquicos da empresa, e ainda, não seguem períodos constantes, pois depende do andamento do processo, podendo ser realizada diariamente, semanalmente ou mensalmente. Tem-se como objetivo apresentar quais
indicadores atingiram suas metas e quais não, e o que será feito para corrigir os que não atingiram (PELETEIRO, 2018).
De acordo com Campos (2013b) as verificações devem ser baseadas em três aspectos: a) Comparação dos resultados: faz-se a verificação se todas as ações do plano foram executadas, analisa-se também a questão monetária, a fim de verificar se as ações tomadas trouxeram resultado e qual o grau de redução dos problemas, para tal, pode ser utilizados as ferramentas de qualidade, como Gráfico de Pareto, Histograma, entre outros.
b) Listagem dos efeitos secundários: analisa-se os efeitos que não eram esperados, mas que ocorrem em decorrência das ações tomadas na execução do plano de ação, tanto se forem efeitos positivos ou negativos, após listagem verifica-se o impacto por eles causados e o que deve ser feito para solucioná-los.
c) Problema foi sanado: neste aspecto verifica-se se a execução de todo plano de ação foi suficiente para solucionar o problema, caso não se tenha obtido sucesso, significa que o plano foi falho e necessita de alguma correção, ou seja, realiza-se um plano de ação de contramedidas complementar.
De acordo com Clark (2001) o módulo check é o mais importante do ciclo PDCA, necessitando de uma atenção maior pelas empresas para garantir sucesso satisfatório ao final do ciclo. Deve-se estar atento a todos os indicadores propostos na etapa plan e monitorados na etapa do, estudando-se minunciosamente, para identificar quais ações tiveram melhores e quais tiveram piores resultados.
2.2.4 Módulo Act
A última etapa do ciclo PDCA é determinada pelo processo de padronização das ações realizadas, cujo sucesso foi verificado na etapa anterior, visando a melhoria contínua, tal processo consiste na elaboração de um novo padrão ou alteração do existente. Souza (1997) cita alguns tópicos que devem ser levados em conta para a elaboração dos padrões:
a) O documento a ser escrito, deve ser de fácil entendimento, deve ter o menor número de palavras possíveis, recomenda-se o uso de tabelas, figuras, fluxogramas ou quaisquer outros meios que auxiliem no entendimento;
b) Os novos padrões devem seguir uma linha de tecnologia da empresa, pois padrões que não sigam a atual situação das empresas, podem ser inúteis;
c) Indicar as datas de emissão e revisão, a validade e os responsáveis pela elaboração e revisão, visando maior controle em relação à manutenção dos padrões e número de revisões;
d) Tudo o que for gerado pelo processo de padronização deve ser arquivado para futura utilização, e os funcionários devem ter em mãos cópias controladas para facilitar a utilização e manuseio;
e) Deve ser incorporado mecanismos à prova de falhas, se possível, para garantir que não surjam problemas supra analisado;
f) E por fim, o padrão deve ser revisto periodicamente, devido às inovações incorporadas a ele.
Após finalizado a elaboração do padrão, deve ser amplamente divulgado na empresa, a fim de evitar confusões, e estabelecer a data de início e quais áreas serão afetadas para a incorporação do padrão em todos os locais necessários na empresa. E para garantir o entendimento de todos, a divulgação deve ocorrer de forma expositiva, apresentando-se tópicos relevantes e que de fato sofreu alterações (MELO, 2001).
Segundo Andrade (2003) deve-se certificar que todos os funcionários estão aptos a executar o novo procedimento, se necessário, treina-se, preferencialmente no local de trabalho, oferecendo todos os recursos vitais para se ter êxito no treinamento. E ainda, Melo (2001) afirma que a empresa deve evitar que problemas já resolvidos reapareçam devido à adulteração do cumprimento dos padrões.
E assim se encerra o ciclo PDCA, e com a finalização do método, se inicia a metodologia mais importante, o processo de Melhoria Contínua, pois no momento que a empresa encontra o seu padrão, necessita-se que o mesmo sofra melhorias contínuas, para melhorá-lo cada vez mais e manter a competitividade associada aos padrões.
2.2.5 Metodologia PDCA para a construção civil
Deve-se ter o entendimento que ciclo PDCA será aplicado em um empreendimento que tem início e fim, diferentes de outras indústrias que produzem sequencialmente, sendo assim, o projeto pode ser entendido como objetivo único e não repetitivo, que tem duração pré-determinada, e que aplica recursos para o cumprimento de objetivos definidos.
2.2.5.1 Peculiaridades da construção civil que impactam a implantação do método
A construção civil possui particularidades que impactam na qualidade e na produtividade, ou seja, impactam no modo que o PDCA vai ser aplicado, fazendo-se necessário adaptá-lo para o setor, como demonstrado a seguir alguns pontos que afetam diretamente no PDCA (PELETEIRO, 2018):
a) Diversos agentes envolvidos no processo;
b) Conflito de interesse entre os envolvidos;
c) A identificação dos problemas ocorre durante a execução;
d) Os projetos são feitos separados;
e) Alta rotatividade de mão de obra.
No Quadro 2, adaptado de Peleteiro (2018), demonstra alguns aspectos da indústria da construção civil que podem gerar mudanças ao PDCA.
Quadro 2 – Relação entre peculiaridade da construção civil e suas consequências.
CAUSA CONSEQUÊNCIA
Identificação do problema durante a execução
Afeta a elaboração do planejamento, aumentando o índice de incerteza e diminui a previsibilidade. Mão de obra de baixa
qualificação e alta rotatividade
Atrapalha a difusão do método e assimilação do conhecimento pela equipe.
Falta de responsabilidades bem definidas
Atrapalha o controle das ações e indicadores. Falta de consistência das
matérias primas e processos
Afeta a previsibilidade dos resultados. Conservadorismo da indústria
com resistência a mudanças
As pessoas aumentam o nível de dificuldade para a implementação do método e podem não querer aprendê-lo.
Projeto e obras feitas separadas Pode haver falta do conhecimento técnico e como é o dia a dia da obra durante a elaboração do projeto.
Alta complexidade
interfuncional e conflitos de interesse
Há momentos que as análises podem precisar envolver diversos agentes para ser efetiva, sendo que estes podem ter interesses bem divergentes e por isso falta um alinhamento na busca dos resultados.
Fonte: Adaptado de Peleteiro (2018).
2.2.5.2 Adaptação da metodologia para a construção civil
a) Plan: nessa etapa se definirá o escopo do projeto, descrevendo o que será feito,
quem será o responsável e a meta que é almejada. Depois de feito os estudos de viabilidade do empreendimento e registro de experiências passadas da organização, é recomendado que seja feito o detalhamento do projeto com a ajuda de uma EAT (Estrutura Analítica do Trabalho) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto), cronogramas, recursos necessários, entre outras informações. Além, serão elaborados planos de gerenciamento para monitorar e controlar os indicadores, ao longo da execução.
b) Do: nessa etapa serão realizadas as atividades previstas no plano do projeto,
registrando informações nos planos de gerenciamento, sempre atualizando-os e gerando
Status Report dos indicadores definidos. Assim sendo, o importante é ter disciplina para
executar as ações planejadas, e utilizar a Gestão à Vista, para gerar visibilidade do trabalho que a equipe está fazendo, além de dar o treinamento para os envolvidos, caso não tenha sido feito na etapa anterior.
c) Check: são realizadas reuniões de controle de projeto, utilizando-se os Status Report da etapa anterior, verificando-se se os indicadores de projeto atingiram os
objetivos esperados, e para tal, utiliza-se a avaliação faróis, indicativos da atual situação de cada etapa do projeto, separados nas cores verde, amarelo e vermelho, em que o verde significa que o projeto está de acordo, amarelo indicando que sofreu mínimas alterações e vermelho que é necessário tomar ações de contramedida para corrigir o problema. d) Act: caso se faça necessário, nos casos de faróis amarelo e vermelho, fazer um
análise de anomalia dele, e assim, realiza-se um plano de ação seguindo a ferramenta 5W 1H, indicando além da causa, qual indicador que não atingiu o esperado e o desvio identificado, possibilitando analisar se o problema foi solucionado após a contramedida proposta. Como os problemas surgem apenas após a execução, é importante que se tenha em mãos as novas informações geradas, para que as correções de percurso possam ser tomadas, a fim de atingir a meta estabelecida.
2.3 ISO 9001
A famosa ISO (International Standardization Organization) é uma organização internacional, localizada na Suécia, que busca padronizar os padrões a serem alcançados por todas as empresas globais, objetivando garantir qualidade, segurança e eficiência nos produtos. A ISO 9000 abrange diferentes pontos de gestão de qualidade, e serve de guia de organizações
e empresas que querem garantir a qualidade exigida por seus clientes nos seus produtos e serviços. Já a ISO 9001 é a norma que determina os critérios para a implantação de um sistema de gestão da qualidade e dá o acesso as empresas da certificação, assegurando a garantia de qualidade a seus clientes (PELETEIRO, 2018).
As normas ISO foram trazidas ao Brasil pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) a responsável por regulamentar as normas praticadas no Brasil, a ABNT NBR ISO 9001:2015 serve como manual da implantação de um sistema de qualidade em empresas brasileiras, e demonstra alguns benefícios que podem ser alcançados (ABNT NBR 9001, 2015):
a) Garantir qualidade constante dos produtos e serviços; b) Oportunidades que possam aumentar a satisfação do cliente; c) Demonstrar riscos e oportunidades associadas com o contexto;
d) Demonstra conformidade com requisitos específicos dos sistemas de qualidade. Ainda, cita os sete princípios da qualidade nos quais a norma é baseada (ABNT NBR 9001, 2015):
a) Foco no cliente;
b) Liderança, pois são os líderes que demonstram a direção que as empresas devem seguir;
c) Engajamento das pessoas;
d) Abordagem do processo, garantindo a previsibilidade do processo, deve-se trabalhar como um sistema;
e) Melhoria, não deve deixar de estar no processo de melhoria contínua;
f) Tomada de decisões baseada em evidência, a probabilidade se alcançar as metas propostas é maior quando as decisões tomadas são baseadas em fatos e dados;
g) Gestão de relacionamento, deve-se ter o gerenciamento da relação de todos os envolvidos.
Na Figura 5, verifica-se a associação que a NBR ISO 9001 (ABNT, 2015) fez do ciclo PDCA com um sistema de gestão de qualidade e como cada etapa do processo se correlaciona. Para a NBR ISO 9001 (ABNT, 2015) o ciclo PDCA pode ser descrito como no plan é estabelecido a meta do sistema e tudo o que for necessário para atingi-la, de acordo com os requisitos dos clientes e as políticas da organização. No do implementa-se o planejado. Check monitora-se e analisa-se o local de aplicação, além de analisar os resultados em relação a políticas, objetivos e requisitos, e ainda delata-se os resultados. E por fim, no act executam-se ações para melhorar o desempenho.
Fonte: NBR ISO 9001 (ABNT, 2015).
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA GESTÃO DE PROCESSOS
Para administrar os processos e tomar decisões corretas, faz-se necessário basear-se em fatos e dados gerados no mesmo, analisando-se as informações corretamente, afim de eliminar o empirismo sobre o processo. Para tal, existem técnicas comprovadas, denominadas de ferramentas da qualidade, em que a coleta, o processamento e as informações disponíveis estão dispostas de forma clara e de melhor compreensão. Além do mais, tais ferramentas têm grande utilidade quando empregada junto ao ciclo PDCA (MARIANI, 2005).
2.4.1 Diagrama de Causa e Efeito
É um recurso utilizado para apresentar a relação entre o efeito (processo) e sua causa (fatores) que possam causar dano ao resultado final. Também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, por ter semelhança na forma gráfica, e conhecido também como Diagrama de Ishikawa, em homenagem a Kaoru Ishikawa, idealizador do primeiro diagrama de causa e efeito em 1943 (NEVES, 2007).
Para iniciar a análise das causas, se propõe a utilização dos “6M”: método, mão de obra, material, meio ambiente, medida e máquina. Dessa maneira, as causas são agrupadas em famílias, facilitando sua análise e são relacionadas diretamente com o efeito, ficando
visualmente claro o resultado (MARIANI, 2005). A Figura 6 ilustra um diagrama de causa e efeito.
Fonte: Adaptado de Campos (1992).
2.4.2 Fluxograma
O fluxograma tem como objetivo descrever os processos, ou seja, detalha a sequência do trabalho envolvido no processo, passo a passo e determina em que pontos decisões devem ser tomadas. Os elementos do fluxograma são as atividades, que simbolizam a execução de uma tarefa, as decisões, que representam o ponto em que uma decisão deve ser tomada em decorrência do valor de alguma variável, na resposta, que apresenta a resposta para a decisão tomada, e por fim, no início/fim, que determina os pontos iniciais e finais de um processo (ABREU et al., 2008). A Figura 7 representa como o fluxograma deverá ser feito.
Fonte: Adaptado de Paladini (1997). Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito.
2.4.3 Histograma
O histograma é um gráfico em barras verticais, ele apresenta certas características agrupadas por faixas. É usualmente utilizado para determinar o comportamento típico de tais características. Permite a visualização dos processos, e se tem noção da frequência com que ocorrem (ABREU et al., 2008). Deve-se apresentar no histograma os limites de especificações para a característica de qualidade do produto. A Figura 8 apresenta um exemplo de histograma e seus respectivos limites de especificações (NEVES, 2007).
Fonte: Lins (1993).
2.4.4 Folha de verificação
A folha de verificação consiste em um quadro para o apontamento do número de ocorrências de um certo evento, a aplicação está relacionada com a observação dos fenômenos. A forma de anotar as ocorrências de um fenômeno é feita de forma simplificada (LINS, 1993). A Quadro 3 apresenta um dos tipos de folha de verificação.
Fonte: Adaptado de Mariani (2005).
2.5 GESTÃO DO CANTEIRO DE OBRAS
O canteiro de obras é composto por várias instalações que asseguram a execução adequada, ao empreendedor e aos trabalhos, dos processos da edificação, marcando na construção civil o mesmo que garante um pátio fabril à indústria convencional (PINHEIRO, 2012).
O bom planejamento do canteiro tem sido ignorado pela construção civil, sendo que muitas das perdas causadas ao longo da execução podem ter como causa inicial a falta de gestão do canteiro de obras. Em decorrência disso, a falta de organização e segurança encontrado em canteiros podem gerar uma imagem negativa da empresa com o cliente (HANDA; LANG, 1988).
Ainda, estudos para elaborar o melhor layout e a logística do canteiro, que devem ser implantados em todos os tipos de obra, desde pequenas habitações até obras de arte, têm de abranger todas as necessidades que lhe é exigida, sendo desfrutado todos os recursos materiais e humanos (SAURIN; FORMOSO, 2006).
Segundo Neto e Costa (2017) , o estudo, e o consequente planejamento do canteiro de obras, deve ser elaborado antes do início da construção da edificação, fazendo-se a análise estratégica para definição do local de cada área constituinte do canteiro, propiciando aos colaboradores segurança, agilidade no manuseio de materiais, e ainda, minimizando deslocamentos de homens e materiais. Neto e Costa (2017) destaca que o planejamento do canteiro de obras deve ser julgado como qualquer outro processo gerencial, em que se faz necessária a coleta de dados e a análise do planejamento.
