UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL - UNIJUÍ
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis,
Econômicas e da Comunicação
Curso Administração – Bacharelado – Modalidade Presencial
PRISCILA DA SILVA OLIVEIRA
Orientador: DANIEL POTTKER
AS PERDAS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA
DE RAÇÕES COTRIPAL
Trabalho de Conclusão de Curso
PRISCILA DA SILVA OLIVEIRA
Orientador: DANIEL POTTKER
AS PERDAS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FÁBRICA
DE RAÇÕES COTRIPAL
Trabalho de Conclusão do Curso de
Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção do título de Bacharel em Administração.
Primeiramente а Deus, qυе permitiu que isso acontecesse ао longo de minha vida, е não somente nestes anos como universitária, mas em todos os momentos é o maior mestre que alguém pode conhecer.
Aos meus pais, que sempre estiveram ao meu lado nesta jornada, mostrando-me o caminho do bem, auxiliando em todos os momostrando-mentos, e acreditando sempre em meu sucesso.
Obrigada a minha irmã, que sеmprе me fez entender qυео futuro é feito а partir dа constante dedicação nо presente.
Ao meu namorado pela paciência e ajuda neste período e nos momentos mais difíceis.
Ao meu orientador Daniel Pottker, e a todos os professores que transferiram conhecimento durante o curso. E também à Fábrica de Rações Cotripal, pela confiança e disponibilidade para a realização do estudo.
“O insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar com mais inteligência.” Henry Ford
Autora: Priscila da Silva Oliveira²; Professor: Daniel Pottker³
1Trabalho de Conclusão de Curso
2Aluna do Curso de Administração da UNIJUÍ. E-mail:priscillapbi@yahoo.com.br
3 Professor do Curso de Administração DACEC-UNIJUI. E-mail:
daniel.pottker@unijui.edu.br
Introdução: Os artifícios da globalização, tecnologias e surgimentos de novas empresas tem provocado turbulências nos mercados e obrigando as organizações a revisarem constantemente suas ações estratégicas levando-as a adotarem instrumentos ágeis de avaliação e controle dessas variações, para isso o desenvolvimento do processo de verificação das perdas no processo de produção tem muita importância nas organizações (GENTIL, 2007). Assim para atingir os objetivos, os sistemas produtivos devem exercer funções operacionais, que vão desde da formulação dos produtos, até o controle dos estoques e aplicação dos recursos financeiros. (TUBINO, 2000, p. 220). Além disso, a viabilidade deste estudo dentro da Fábrica de Rações ocorreu devido a autora do estudo ser colaboradora da organização, onde dispõem da autorização da organização para realizar o estudo, com total abertura ao acesso ás informações e recursos necessários para desenvolve-lo. Assim sendo, de suma importância para a acadêmica pesquisadora, elaborar e acrescentar positivamente no desenvolvimento da Fábrica de Rações, usando a experiência acadêmica na solução de problemas, unindo assim teoria e prática por meio de um trabalho sistematizador do curso de Administração e ainda proporcionando o desenvolvimento pessoal e profissional. Partindo da importância que o processo produtivo e o estoque representa para as empresas, analisando os diversos transtornos que sua falta de controle pode causar para uma organização, surge o seguinte questionamento: Quais as perdas no estoque e processo produtivo de fabricação de rações da unidade Industrial Cotripal? O objetivo desse estudo é identificar e analisar as perdas no estoque e processo produtivo de fabricação de rações na Fábrica de Rações Cotripal. Para a consecução de tal objetivo geral, têm-se os objetivos específicos, a saber: caracterizar o processo produtivo de organizações industriais, identificar o histórico do controle de estoques da Fábrica de Cotripal, conhecer as principais perdas do processo produtivo e estoque, analisar os dados levantados, propor ações de melhorias para que os principais problemas sejam sanados e/ou minimizados e criar indicadores para acompanhar a afetividade das ações caso implementadas.
Metodologia: Esse estudo define-se como uma pesquisa aplicada, pois há possibilidade de proveito de novos conhecimentos para auxiliar nas soluções de dificuldades específicas no âmbito organizacional. Essa pesquisa pode ser classificada em exploratória e descritiva. Exploratória pelo interesse de buscar familiaridade com o tema principal gerando mais compreensão. E descritiva, pois, descreve e expõem características, fatos e dados que são a realidade da Fábrica de Rações Cotripal. Assim, quanto os procedimentos técnicos a pesquisa classifica-se como bibliográfica trazendo, fundamentação ao referencial teórico, a identificação do domínio ao tema em estudo. Juntamente, a pesquisa em documentos internos da
de trabalho. Nesse sentido, a pesquisa de campo utilizada para observação e aprofundamento de informações. Por fim, trata-se de um estudo de caso pois, o objeto de estudo apresenta um enfoque de investigação, em fato real que envolve diversos aspectos e detalhes referentes as perdas no estoque e processo produtivo de fabricação de rações da Cotripal. O universo amostral a que se refere este estudo contempla a participação dos colaboradores que atuam na área administrativa, industrial e transporte da Fábrica de Rações, que são atualmente 44 colaboradores. A coleta de dados procedeu através de entrevista, ao supervisor, encarregado, analista de custo e a responsável técnica. Também os gestores e colaboradores fizeram parte da coleta de dados um questionário que almejava-se obter resposta precisas para auxiliar na identificação dos desperdícios de estoque e do processo produtivo. A análise e interpretação dos dados ocorreu de forma qualitativa e quantitativa. Os dados obtidos foram tabulados com apoio de planilhas no excel, que facilita a montagem da apresentação através de Tabelas e Gráficos para que haja uma melhor visualização. Dessa forma, estando os dados organizados percentualmente a percepção dos resultados da pesquisa facilita o diagnóstico das perdas no estoque e no processo produtivo da Fábrica de Rações Cotripal.
Resultados: A competitividade nos diversos segmentos industriais tem estimulado as organizações a desenvolverem formas de tornar suas operações e processos produtivos cada vez mais eficientes e com produtividade. Nesse sentido, os resultados obtidos nesse estudo confirmaram que a Fábrica de Rações está em meio a competição acirrada imposta pelo mercado, conseguindo satisfazer a maior parte de seus associados e cooperados, mas existem, alguns pontos vulneráveis que precisam ser melhorados, para que seja alcançada os propósitos da organização. O objetivo de identificar e analisar as perdas no estoque e processos produtivos na fabricação de rações na cooperativa Cotripal, se sucede em conhecer o processo produtivo que de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 30) “[...] um processo é uma organização de recursos que transforma suas entradas em produção que satisfaz as necessidades dos clientes [...]”. Sendo que é de suma importância, compreender as partes do mapeamento de processos onde flui as atividades que consiste em um fluxograma, ou seja, qualquer coisa que flua por meio da operação. E dessa maneira, o conhecimento sobre o histórico do controle de estoque da fábrica é essencial para a sobrevivência financeira da empresa. Com base nas coletas de dados dos questionários verificou-se que em relação aos quesitos das principais perdas do processo produtivo e estoque mostrou-se que, na perda de superprodução 88% dos colaboradores concordam que ocorre produção antecipada e 51% concordam que a Fábrica de Rações deve produzir para a demanda ao invés de produzir para o estoque. Já na perda por espera 83% concordam que ocorrem esperas de alguns produtos para a realização dos processos produtivos e ainda, 78% também concordam que existem as esperas dos transportes de matérias-primas de um setor para o outro. Em relação a perda de transporte 96% concordam que acontecem múltiplos movimentos com recurso de empilhadeira. Na perda de processamento, 78% dos entrevistados concordam que a produção pode ser sistematizada de acordo com as atividades essenciais aos processos. Outro quesito positivo é que 76% concordam que a tecnologia utilizada está adequada para o processamento das rações e 75% concordam que os pedidos realizados pelos clientes são passados com
situações com atitude. Na perda de produtos defeituosos 42% mencionaram que mensalmente possuem alguns tipos de produtos acabados com imperfeições, levando em consideração os motivos dos produtos com imperfeições está relacionado à desatenção do funcionário, por falha de comunicação e devido ao sistema falho de produção. Estes produtos com algumas irregularidades tem como destino, segundo os entrevistados, o seguinte: são reutilizados em outro processo, é realizado o descarte em lixo comum, quando possível e os produtos contaminados são recolhidos por empresa competente conforme legislação. Entender a seriedade da redução e eliminação de perdas no processo produtivo é essencial para que os recursos da organização sejam aplicados de forma eficaz na produtividade. Este acontecimento, garante que a organização mantenha em seus estoques produtos de excelente qualidade para seus clientes e cooperados.
Conclusão: Este trabalho de conclusão de curso visou identificar e analisar as perdas no estoque e do processo produtivo da fabricação de rações, sendo possível afirmar que tal objetivo foi alcançado. O levantamento de dados permitiu descrever, de forma sucinta, os processos produtivos e do funcionamento das operações realizadas (fluxograma) de acordo com os gestores da organização, percebe-se que a Fábrica está produzindo em capacidade máxima de produção, onde a alternativa foi remanejar funcionários ao um turno de trabalho diferenciado até a construção de uma nova fábrica. Além disso, a realização desse estudo permitiu analisar as perdas do processo produtivo conforme os dados levantados dos questionários, de forma que ficou esclarecido as maiores perdas, que são conhecidas como: perda por espera, perda de processamento, perdas de produtos defeituosos e perda de estoque. De forma que, é possível propor melhorias continuas que possam diminuir e/ou eliminar essas perdas começando pela perda de espera nas linhas de produção que devem estar alinhadas com relação ao tempo de processamento da fabricação, e há a necessidade de aprimorar a comunicação entre os colaboradores. Em relação a perda de processamento a Fábrica de Rações precisa identificar os fluxos de trabalho que criam obstáculos na produção de modo a mensurar o impacto de cada atividade. Já, os produtos com imperfeições é necessário que a fábrica criticamente avalie o motivo da falta de desatenção do funcionário, desenvolva a comunicação entre os respectivos setores com quadros informativos, reuniões e treinamentos capacitativos. A perda de estoque é uma das perdas maiores da organização. Para sanar este quesito a empresa começou a realizar o controle a pouco tempo, onde já alcançou significativos valores de redução. No entanto, é de suma importância que a empresa, possua ferramentas de controle dessas perdas (planilhas, cheklist…) e monitoramento, de maneira que haja engajamento dos colaboradores com o comprometimento em eliminar e/ou reduzir esses desperdícios.
e longevidade empresarial. [S.I.] 08 mar. 2007. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/planejamento-estrategico-uma-questao-de-sobrevivencia-e-longevidade-empresarial/13432/.Acesso em 02 set.2017.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2009, 26 p.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. Ed. São Paulo: Atlas. 2000.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo do Processo de Transformação...20
Figura 2 - Três Níveis de Análise de Operações...21
Figura 3 - Símbolos do Mapeamento de Processo...22
Figura 4 - Vantagens e Desvantagens dos Tipos Básicos de Layout...24
Figura 5 - Fábrica de Rações em 1982...39
Figura 6 - Estrutura Atual da Fábrica de Rações...40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Questões do Questionário Agrupadas em cada uma das abordagens estudadas ...37
Tabela 2 – Percepção da amostra da Classificação dos Entrevistados...42
Tabela 3 – Percepção da Amostra de Colaboradores quando aos atributos em análise relacionado a Perda de Superprodução...50
Tabela 4 – Percepção da Amostra de Colaboradores quando aos atributos em análise relacionado a Perda de Espera ...52
Tabela 5 – Percepção da Amostra de Colaboradores quando aos atributos em análise relacionado Perda de Transporte ...53
Tabela 6 – Percepção da Amostra de Colaboradores quando aos atributos em análise relacionado a Perda de Processamento...54
Tabela 7 - Percepção da Amostra de Colaboradores quando aos atributos em análise relacionado a Perda de Estoque...56
Tabela 8 - Percepção da Amostra de Colaboradores quando aos atributos em análise relacionado a Perda de Movimento Improdutivo...58
Tabela 9 - Percepção da Amostra de Colaboradores quando aos atributos em análise relacionado a Perda de Produto Defeituoso...59
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição da amostra de colaboradores quanto ao Gênero ...42 Gráfico 2 - Distribuição da amostra de colaboradores quanto a Faixa Etária...43 Gráfico 3 - Distribuição da amostra de colaboradores quanto grau de Escolariedade...44 Gráfico 4 - Distribuição da amostra de colaboradores quanto ao Tempo de Empresa...44
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 14 2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15 2.1. Apresentação do tema ... 15 2.2. Problema ... 15 2.3. Objetivos ... 16 2.4.1 Objetivo Geral ... 16 2.4.2 Objetivo Específicos ... 16 2.5 Justificativa ... 16 3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18 3.1 Gestão da Produção ... 18 3.2 Processo Produtivo ... 19
3.3 Perdas e Custos de Produção ... 24
3.3.1 Perdas Superprodução ... 26
3.3.2 Perdas por espera ... 26
3.3.3 Perdas por transporte ... 27
3.3.4 Perdas no Processamento em Si ... 27
3.3.5 Perdas nos estoques ... 28
3.3.6 Perdas no movimento ... 28
3.3.7 Perdas pela fabricação de produtos defeituosos ... 29
3.3.8 Seiri (Senso de Utilização) ... 30
3.3.9 Seiton (Senso de Organização) ... 30
3.3.10 Seisou (Senso de Limpeza) ... 30
3.3.11 Seiketsu (Senso de Saúde) ... 31
3.3.12 Shitsuke (autodisciplina) ... 31
4 METODOLOGIA... 33
4.1 Classificação da pesquisa ... 33
4.1.1 Pesquisa Quanto à Natureza ... 33
4.1.2 Pesquisa Quanto à Abordagem ... 33
4.1.3 Pesquisa Quanto aos Objetivos ... 34
4.1.4 Pesquisa Quanto aos Procedimentos Técnicos ... 34
4.2 Sujeitos de Pesquisa e Universo Amostral ... 35
4.3 Coleta de Dados ... 36
4.4 Análise e Interpretação dos Dados ... 37
5. RESULTADOS ... 38
5.2 Perfil dos Respondentes ... 42
5.3 Apresentação e análises de resultados ... 45
5.3.1 Caracterização do Processo Produtivo ... 45
5.3.2 Histórico do Controle de Estoque ... 48
5.3.3 As Principais Perdas do Processo Produtivo e Estoque ... 50
6. CONCLUSÃO ... 63
7. REFERÊNCIAS ... 66
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA AO SUPERVISOR, ENCARREGADO, ANALISTA DE CUSTOS E RESPONSÁVEL TÉCNICA DA FÁBRICA DE RAÇÕES COTRIPAL ... 69
APÊNDICE B: QUESTIONÁRIO AOS GESTORES E COLABORADORES DA FÁBRICA DE RAÇÕES ... 70
1. INTRODUÇÃO
Os artifícios da globalização, tecnologias e surgimentos de novas empresas têm provocado turbulências nos mercados e obrigando as organizações a revisarem constantemente suas ações estratégicas levando-as a adotarem instrumentos ágeis de avaliação e controle dessas variações, para isso o desenvolvimento do processo de verificação das perdas no processo de produção tem muita importância nas organizações (GENTIL, 2007). Assim para atingir os objetivos, os sistemas produtivos devem exercer funções operacionais, que vão desde a formulação dos produtos, até o controle dos estoques e aplicação dos recursos financeiros. (TUBINO, 2000, p. 220) Diante disso, Ohno (1997, p. 149) coloca que na produção “desperdícios” referem-se a todos os elementos de produção que só aumentam os custos sem agregar valor. Já Corrêa e Gianesi (1996, p. 186) afirmam que a eliminação de desperdícios é entendida no sentido de identificar e analisar todas as atividades executadas na empresa e eliminar todas as que não agregam valor aos processos e operações.
Deste modo, o estudo em questão apresenta as perdas no processo de produção da empresa Cotripal Agropecuária Cooperativa, dentro do segmento da indústria mais especificamente na Fábrica de Rações, Panambi-RS. Contudo, o foco em eliminar desperdícios e perdas, melhorias contínuas, redução de custos e, principalmente, satisfazer as necessidades dos clientes.
O presente relatório está constituído em cinco capítulos, sendo que o primeiro capítulo apresenta a introdução, em seguida a contextualização do estudo, onde apresenta-se o tema, caracterização da organização, a questão de estudo, os objetivos gerais e específicos, e a justificativa. Dando sequência, no terceiro capítulo ao referencial teórico, que contempla todos os conceitos necessários para a base do desenvolvimento desse estudo. Logo após, o quarto capítulo é constituído pela metodologia, classificando a pesquisa, sujeitos da pesquisa, universo amostral, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados. No quinto capítulo são apresentados os resultados obtidos, incluindo análises e proposições e, por fim, a conclusão desse estudo com as referências e apêndices e/ou anexos.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização de estudo compõem os seguintes elementos: apresentação e delimitação do tema, problema ou questão de estudo, o objetivo geral e os objetivos específicos, finalizando com a justificativa do estudo.
2.1. Apresentação do tema
Considerando que a ampla concorrência é uma característica dominante do mercado atual, se requer que as empresas melhorem continuamente o seu sistema de gestão, evitando perdas, visando otimizar o atendimento aos seus clientes e ampliando sua faixa de mercado.
Dessa forma, a organização que quiser assegurar sua própria sobrevivência no mercado deve manter um sistema de controle, aprendizado e avaliação bem estruturado (BRUM, 2006, p. 72 ).
O tema desse estudo partiu da necessidade de aprofundar conhecimentos em relação as perdas no processo de produção da Fábrica de Rações Cotripal que está situada no município de Panambi – RS e atua no ramo de nutrição animal.
A pesquisa tem como finalidade explorar e avaliar como a organização desenvolve o controle das perdas e ainda indicar melhorias para a empresa.
O tema deste estudo pretende se ater em aspectos das perdas no processo de produção da Fábrica de Rações Cotripal, na única unidade de Panambi -RS.
2.2. Problema
O sistema tradicional de apuração de perdas no processo produtivo e estoques em uso nas indústrias pode ser representado pelo conjunto de matéria prima, produtos em processo de fabricação, produtos acabados e até mesmo uso operacional da empresa, por isso, é de extrema importância que a organização aperfeiçoe seu fluxograma, pois é através dos estoques, processos produtivos que são representados grande parte dos custos. (BRUM, 2006, p. 72)
Partindo da importância que o processo produtivo e o estoque representa para as empresas, analisando os diversos transtornos que sua falta de controle pode
causar para uma organização, surge o seguinte questionamento: Quais as perdas no estoque e processo produtivo de fabricação de rações da unidade industrial Cotripal?
2.3. Objetivos
Segundo Zamberlan (2014, p. 208) o objetivo é um resultado a alcançar. O objetivo geral, se atingido, dá resposta ao problema. Objetivos específicos são metas de cujo alcance depende a obtenção dos objetivo geral.
2.4.1 Objetivo Geral
O objetivo desse estudo é identificar e analisar as perdas no estoque e processo produtivo de fabricação de rações na Fábrica de Rações Cotripal a partir da percepção dos funcionários.
2.4.2 Objetivo Específicos
a) Caracterizar o processo produtivo de organizações industriais.
b) Identificar o histórico do controle de estoques da Fábrica de Cotripal. c) Conhecer as principais perdas do processo produtivo e estoque. d) Analisar os dados levantados.
e) Propor ações de melhorias para que os principais problemas sejam sanados e/ou minimizados.
2.5 Justificativa
Realizar este estudo na unidade industrial da Cotripal Agropecuária Cooperativa resulta do interesse pelo tema por parte da autora e do nível estratégico da organização.
Em qualquer ambiente fabril sempre existe a oportunidade de melhorias nas operações. Por mais que existam controles, as metas estejam sendo atendidas e hajam ferramentas de gestão implantadas, sempre haverá algum ponto com possibilidade de aprimorar ainda mais a condição existente e consequentemente diminuição de custos industriais.
Além disso, a viabilidade deste estudo dentro da Fábrica de Rações ocorreu devido a autora do estudo ser colaboradora da organização, onde dispõem da autorização da organização para realizar o estudo, com total abertura ao acesso às informações e recursos necessários para desenvolvê-lo.
Assim sendo, é de suma importancia para a acadêmica pesquisadora, elaborar e acrescentar positivamente no desenvolvimento da Fábrica de Rações, usando a experiência acadêmica na solução de problemas, unindo assim teoria e prática por meio de um trabalho sistematizador do curso de Administração e ainda proporcionando o desenvolvimento pessoal e profissional.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico segundo Zamberlan (2014, p. 109), tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, já realizados por outros autores.
Atendendo isso, este capítulo tem como finalidade apresentar fundamentos teóricos relevantes sobre o conceito de gestão da produção, desenvolvimento do processo produtivo e perdas e custos de produção.
3.1 Gestão da Produção
Lopes (2010, p. 100) coloca que gestão da produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processo que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Siedenberg (2009, p. 12) complementa que qualquer que seja a organização que tenha em vista o lucro ou não, possui a função da produção, pois oferece algo de valor para seus clientes que contém algum composto de produtos e serviços.
Nesse mesmo sentido Paranhos (2012, p. 338) refere-se a gestão da produção como “transformação de recursos de material, de energia e de horas em produtos tangíveis e intangíveis por meio da organização de pessoas e de processos produtivos e tecnológicos”.
“A gestão da produção é um contexto prático que trata de dificuldades reais, visto que tudo que vestimos, comemos e usamos passa de alguma forma, por um processo produtivo” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 29).
Pode se dizer que a gestão da produção acompanha o homem desde da sua origem. Um grande exemplo é quando afinavam a pedra para transformar em uma ferramenta ou utensílio. Aos meados do século XIV a produção caracterizava artesanal era organizada, determinavam prazos de entrega e preço.
Em 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra, disparando assim a chamada Primeira Revolução Industrial e substituindo, gradativamente, a produção artesanal (LOPES, 2010, p. 11).
Segundo Siedenberg (2009, p. 14) essas mudanças de avanços tecnológicos permitia a implementação de uma produção em escala, baseada no melhoramento da
mão de obra e a criação de unidades para produção, como as unidades fabris, surgindo a necessidade de padronização dos produtos e dos processos de fabricação, criação de cargos de supervisão e desenvolvimento de novas técnicas para planejamento e vendas.
Mais tarde surgiram os estudos de Frederick Taylor, com a finalidade clara de aumentar a produtividade dos processos. A produção em massa surge na sequência na década de 1910, através de Henry Ford, que caracterizou-se por aspectos bem singulares como: utilização de linhas de montagem, criação de postos de trabalho, utilização de estoques intermediários, monotonia do trabalho, criação de arranjo físico ou layout, balanceamento de linha, produtos em processo, uso de motivação, sindicatos e manutenção preventiva. (LOPES, 2010, p. 13)
De uma forma inovadora surgiu então o Sistema Toyota de Produção, com capacidade de percepção das desvantagens que o sistema antes utilizado possuía e capaz de suprir as necessidades de ampla variedade, qualidade, atendimento da demanda e redução de custos. Originou-se então produção enxuta, a qual tem objetivo de sobreviver em tempos de restrição.
Entretanto o Siedenberg (2009, p. 17) coloca que “[…] estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um retorno à produção artesanal, sem a figura do artesão, mas aliada às modernas técnicas e tecnologias da produção em massa e da produção enxuta”.
Dessa modo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 26) afirmam que administrar os recursos que são destinados à produção e abastecimento de produtos e serviços, é uma das funções essenciais de qualquer organização porém, embora seja de suma importância dentro da organização, ela não é a única, podendo citar: função marketing, função contábil-financeira, função de desenvolvimento de produtos e serviços, ainda somando aquelas que apoiam a função produção: função recursos humanos, função compras e função engenharia.
3.2 Processo Produtivo
Martins (2005, p. 96) descreve que “em uma empresa industrial, entende-se como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação [...]”.
Nesse mesmo sentido Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 30) afirmam que “[...] um processo é uma organização de recursos que transforma suas entradas em produção que satisfaz as necessidades dos clientes [...]”. Slack, Chambers e Johnston (2009, 5 p. ) elaboram uma melhor forma de entendimento desse processo de transformação representado na figura 1:
Figura 1: Modelo do Processo de Transformação
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON(2009, p. 9)
Os inputs para a produção podem ser classificados em recursos transformados ou convertidos de alguma forma como os materiais, informações, consumidores/clientes e matérias-primas. Já os recursos de transformação são aqueles que agem sobre os recursos transformados. Há dois tipos de recursos de transformação que formam o alicerce de todas as operações, são eles: instalações e pessoal. Os outputs são o propósito do processo de transformação, que são bens e serviços (SIEDENBERG, 2009 p. 19).
Busca se diferenciar processo de operações. Para Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 30) “a diferença entre operações e processos é de escala e, portanto, de complexidade. Ambos transformam entradas em produção, mas processos é a versão menor”. Desse modo as operações são feitas de processos individuais na execução da operação e em outros processos.
Administrar operações e sistemas utiliza a perspectiva de negócio em três níveis: suprimentos, operacional e processos. De acordo com Slack, Chambers e
Johnston (2008, p. 37), pode se observar abaixo esses níveis na figura 2: Três níveis de análise de operações.
Figura 2: Três Níveis de Análise de Operações
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON(2008, p. 37)
A operação tem acesso a numerosos fornecedores e clientes e pode estar relacionada com outras operações que produzem serviços equivalentes. Esse composto de operações é chamada de rede de suprimentos. A rede pode obter outras operações ao mesmo tempo entre clientes e fornecedores. Assim, seja qual for a operação consegue ser vista como uma rede de processos individuais que compartilham entre si, simultaneamente, fornecedores internos e consumidores internos para outros processos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 40).
Entretanto, as organizações são responsáveis por compreender os objetivos de desempenho de todo o processamento da rede de suprimentos, das operações e dos processos, assim gerando positivamente vantagem de: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e vantagens de custo aos consumidores, dos produtos e serviços (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 40).
A descrição de processos em termos de como as atividades se relacionam umas com as outras dentro do sistema simplesmente envolve o mapeamento de processos que seriam símbolos, sendo que a maior parte provém da administração científica (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009 p. 102).
Segundo Moreira (2008, p. 267) o mapeamento de processos pode ser definido como uma apresentação gráfica, do que ocorre com matérias-primas, equipamentos e ferramentas, durante uma série bem definida de etapas do processo produtivo.
Novamente Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 163) complementam que o mapeamento de processo pode ser arranjados em ordem e em série ou parelelo para descrever qualquer processo, sendo que não existe um conjunto universal de símbolos usado no mundo todo e alguns relativamente cotidianos. A figura 3, mostra alguns desses símbolos.
Figura 3: Símbolos do Mapeamento de Processo
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON(2008, p. 38)
Há diferentes níveis de mapeamento de processos, desenhar um processo grande nesse nível é complexo. Já o mapeamento de processos de alto nível pode ser desenhado como um processo de entradas – transformação – saída. O nível levemente mais baixo é às vezes chamado de mapa de esboço de processos, o qual identifica a sequência de atividades de uma forma geral (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON , 2008, p. 165).
“Os mapas de processos mostram como as atividades de um processo particular estão arranjadas atualmente e ajudam a sugerir como elas podem ser reconfiguradas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 167)”. Ainda o autor sugere a compreender a capacidade do processo como: qual tarefa é precedente, configurações serial e paralela, tempo de ciclo e fluxo do processo, balanceamento do processo e processamento, tempo de ciclo e material em processo.
Partindo para a organização do arranjo físico de uma operação produtiva, Moreira (2008, p. 239) afirma três motivos que tornam importantes as decisões sobre a arranjo físico.
O primeiro motivo refere-se a mudança que adequada pode aumentar a produção que se processa dentro das instalações, usando os mesmos recursos que antes eram racionalizados no fluxo de pessoas ou materiais. O outro motivo implica no dispêndio de consideáveis fatores financeiros. Sendo que o último motivo está representado pelos elevados custos, dificuldades técnicas para futuras reversões ou podendo ocasionar interrupções indesejadas no processo produtivo.
Desse modo Siedenberg (2009, p. 63) contribui que o arranjo físico, ou conhecido também por layout de uma operação produtiva, preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.
Lopes (2010, p. 43) acrescenta que o arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. Como ditados populares a primeira aparência é a que fica. Além disso, o autor complementa que mudanças relativamente pequenas podem afetar o fluxo de materiais e pessoas com a operação, assim pode afetar os custos e a eficácia geral da produção.
Dessa forma Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 201), atribuem que cada tipo de processo pode adotar diferentes tipos básicos de arranjo físico sendo conhecidos por quatro tipos: o arranjo físico posicional, arranjo físico por processo, arranjo físico celular e arranjo físico por produto.
“A decisão sobre qual arranjo físico escolher é influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008 p. 214). Dessa forma o autor descreve estas vantagens e desvantagens na figura 4 Vantagens e Desvantagens dos Tipos Básicos de Layout, segue abaixo:
Figura 4: Vantagens e Desvantagens dos Tipos Básicos de Layout
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON. (2008, p. 214).
Entretanto, Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 214) dispõem que o fluxo de materiais, informações e clientes dependerá bastante da específica configuração de arranjo físico escolhida. Para isso acontecer as características de volume e variedade de uma operação vão ajudar reduzir a escolha, a uma ou duas opções, assim a decisão sobre qual arranjo físico escolher é influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens.
3.3 Perdas e Custos de Produção
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 79), descrevem que “quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores”.
No ponto de vista de Martins (2005, p. 268) o custo se define em custos fixos a utilização de imóveis, equipamentos, armazenamento, seguros, folha de pagamento e benefícios a colaboradores. Já os custos variáveis são custos de manutenção de estoques, deterioração, perdas, operação de equipamentos, manutenção de equipamentos, instalações e custos de materiais operacionais.
As organizações possuem interesse em manter seus custos os mais baixos possíveis nas operações, desde que estejam compatíveis com níveis de qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade que seus consumidores necessitam (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 49).
Mas, no tempo da Administração Científica de Taylor buscava-se o aumento da produtividade sem se preocupar com os desperdícios ocorridos durante o processo, essa visão muda com o passar dos anos com a introdução da produção enxuta.
Martins (2005, p. 463) explica que naquele tempo, buscava-se a perfeição no sistema de produção, a qual dificilmente se alcançava definitivamente pois, conforme os desperdicios identificados vão sendo removidos, outros vão surgindo.
De acordo com Abreu (2002 p. 10) para eliminar desperdícios deve-se analisar todas as atividades executadas na empresa e tentar excluir aquelas que não agregam valor à produção, ao produto e ao cliente.
Tubino, (2000, p. 45) acrescenta que a eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto implica, inicialmente, na identificação o que acrescenta valor para o cliente do produto e o que não acrescenta valor.
Segundo Tubino (2000 apud SHINGO, 1996) a Toyota depois de muitos anos de dedicação e eliminação dos desperdicios identificou sete categorias de perdas que estão diretamente relacionadas ao conceito do mecanismo da função de produção. Estas perdas são:
• Perdas de superprodução;
• Perdas de espera;
• Perdas de movimentação e transporte;
• Perdas de função processamento;
• Perdas de estoque;
• Perdas de movimentos improdutivos;
3.3.1 Perdas Superprodução
A perda de superprodução tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Segundo Ferreira (2012), existe dois tipos de perdas a perda por produzir demais e perda por produzir antecipadamente.
De acordo com Paranhos Filho (2012, p. 130) “o desperdício de excesso de produção é um dos piores desperdícios, consiste no fabrico de grandes lotes de componentes ou peças, muito além do que o mercado está absorvendo”. Quando o mercado está em crescimento, esse desperdício não é tão notado, mas quando está decrescendo, seu efeito é enorme na empresa, pois implica em estoques desnecessários e o correspondente aumenta o capital de giro.
Nesse mesmo sentido Abreu (2002) complementa que o desperdício de superprodução consiste na produção maior que a necessária ou produção antecipada, aumentando os estoques e ocultando eventuais imperfeições no processo.
Tipicamente ocorre esse desperdício por produzir antecipadamente os lotes de produtos e estocá-los de forma a prever a utilização futura. Paranhos Filho (2012, p. 130) explica que essa decisão normalmente ocorre em três situações que são quando:
• O componente é produzido em uma máquina de capacidade inferior a
demanda e o produtor precisa antecipar lotes;
• O tempo de preparação é muito alto e o produtor quer ratear esse tempo
em um número grande de peças;
• O supervisor é pressionado a manter a máquina em funcionamento,
mesmo quando não há necessidade de produzir componentes.
3.3.2 Perdas por espera
O desperdício de tempo de espera é fácil de identificar na organização, ocorre em situações em que os operadores estão simplesmente olhando as máquinas operarem ou aguardando instruções ou ainda quando estão esperando por matéria-prima ou pela empilhadeira, entre outros motivos (PARANHOS FILHO, 2012, p. 181).
Nesse mesmo sentido Abreu (2002, p. 18) associa que o desperdício pela espera ou ociosidade, refere-se ao material que está esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos sendo
que a maioria das empresas está consciente de que o tempo de espera constitui fonte de desperdício.
Entretanto, segundo Gouvea (2017) “o tempo que um produto fica em espera para entrar em um próximo processo deve ser o menor possível. Interrupções não programadas na linha de produção também devem ser evitadas ao máximo”.
3.3.3 Perdas por transporte
O desperdício de transporte descrito por Paranhos Filho (2012, p. 181) relaciona-se ao excesso de movimentação de material, e normalmente é consequência de um layout ruim que obriga o estoque ficar longe do consumo, ou de um arranjo físico das máquinas de forma tal que os materiais transitam de um lado para outro para serem processados.
No mesmo raciocinio Abreu (2002, p. 20) refere-se sobre esse desperdicio ao deslocamento da carga no interior de uma unidade. Sua eliminação significa eliminar toda a movimentação desnecessária de materiais. Também complementa Costa (2016) que “[...] não estamos deslocando somente o material, mas sim recursos humanos, físicos ou financeiros em uma atividade sem necessidade”.
Tipicamente uma fábrica que possua arranjo físico por processo propicia a ocorrência desse desperdício, sendo que o arranjo físico por processo ocorre quando as máquinas são agrupadas por tipo, obedecendo a lógica de arrumar todas as máquinas de forma igual, em um mesmo local (PARANHOS FILHO, 2012, p 181).
3.3.4 Perdas no Processamento em Si
Abreu (2002, p. 18) conceitua o desperdício de processamento das atividades de transformação desnecessárias para que o produto adquira suas características básicas de qualidade. Acontece quando se trabalha fazendo detalhes ou transformações dispensáveis ao produto.
Existem muitos desperdícios que são ocasionados pelo próprio projeto de processo, pelas condições de operação na estação de trabalho, ou dos dispositivos, ou das ferramentas. Nesse contexto, pode observar que o posto de trabalho pode ser a fonte da eficiência ou de grandes desperdícios, caso não seja bem projetado, ou
seja, sem incluir todas as condições para execução adequada da operação, dispositivo de medição e de operação, ventilação da área e controle da sujidade, entre outros fatores (PARANHOS FILHO, 2012, p. 181).
Desta forma Costa (2016) afirma que:
O mau processamento ou o uso de muitas etapas de produção poderá ser ocasionado por equipamentos de baixo potencial tecnológico, falhas no projeto do produto ou falta de planejamento da produção.
3.3.5 Perdas nos estoques
Os desperdícios de estoque podem ser originados na compra e armazenamento de excedentes de insumos, materiais ou outros recursos. Também “representam custo elevado, problemas de controle e gestão de estoques, grandes áreas ocupadas e grandes distâncias entre processos” (SILVA, 2017).
As perdas nos estoques de acordo com Abreu (2002, p. 21) deve-se repensar e questionar o estoque da organização como:
• Quais os itens que são realmente necessarios?
• Qual é a quantidade necessária para cada item?
• O local e a forma de estocagem estão corretos?
Assim o autor complementa que, somente pode se reduzir estoques por meio da eliminação de suas causas. Dessa forma, Fernandes (2016) coloca que “deve-se manter os estoques intermediários e finais nos menores níveis possíveis pois estoque é sinônimo de dinheiro parado”.
3.3.6 Perdas no movimento
Abreu esclarece (2002, p. 21), que as perdas no movimento são aquelas perdas relacionadas diretamente com os movimentos desnecessários dos trabalhadores na execução de uma operação.
Dessa forma, as perdas no movimento são ocasionadas pelo layout ruim da organização, do ambiente de trabalho desorganizado, estoque ou células de trabalho
desorganizados, instruções de trabalho não padronizadas ou não compreendidas e fluxo de materiais no processo não muito claro (Silveira, 2017).
Paranhos Filho segue nessa mesma linha de raciocinio (2012, p. 181). O desperdício de movimento sempre que o tempo não esteja sendo empregado para adicionar o valor ao produto, será desperdício. Um operador está andando á procura de ferramenta, ele está se movimentando, mas não está executando nenhum trabalho, e sim ocasionando custo ao produto.
3.3.7 Perdas pela fabricação de produtos defeituosos
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. (Ferreira, 2012).
Desperdícios de produção de produtos defeituosos são os problemas de qualidade que ocasionam os maiores desperdícios do processo. Produção de itens defeituosos implica em desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimento e armazenagem de material defeituoso, segundo ABREU (2002, p. 18).
Conforme Paranhos Filho (2012, p. 181) produzir produtos defeituosos é sem dúvida o pior tipo de desperdício, de matérias–primas, horas de trabalho e de máquinas. O desperdício de produtos defeituosos é uma consequência, principalmente, de problemas no processo, tanto no projeto do processo quanto nas condições do posto de trabalho e na execução.
Outra técnica japonesa conhecida que tornou realidade em muitas empresas, o chamando 5Ss, Paranhos Filho (2012, p. 185) coloca que trata-se de modo simples de melhorar as relações e o ambiente de trabalho, organizando-as produtivamente e, assim, otimizando recursos e tempo, como resultado o melhor desempenho profissional com reflexo direto na produtividade.
3.3.8 Seiri (Senso de Utilização)
Conforme Paranhos Filho (2012, p. 185), consiste em analisar os locais de trabalho e classificar todos objetos, materiais e relatórios de acordo com critérios de utilidade ou frequência de uso e saber onde é o lugar de cada artefato. Retirar do ambiente tudo o que não é utilizado. A vantagem é que são eliminados os excessos e os desperdícios, o espaço físico é liberado, assim facilita o trânsito interno, melhora a organização, economia e aumento de produtividade.
Já Martins (2005, p. 463) descreve que o senso de uitilização é saber separar os produtos em necessários e desnecessários, sendo que as desvantagens de estoques desnecessários ocupam espaço que custa dinheiro e máquinas que não são mais necessárias atrapalham o layout e o manuseio dos materias.
De acordo com Bitencourt (2010) os resultados da aplicação do senso de utilização são imediatamente evidenciados isto é, ganho de espaço, facilidade de limpeza e manutenção, melhor controle de estoques e redução de custos.
3.3.9 Seiton (Senso de Organização)
“Corresponde à organização do ambiente de trabalho, dos objetos, dos materiais e das informações úteis, isso da maneira mais funcional, possibilitando acesso rápido e fácil”. (PARANHOS FILHO, 2012, p. 185). O autor comenta que esse processo é benéfico para facilitar o encontro dos materiais guardados, além de haver utilização racional do espaço, o que propicia a redução de cansaço físico e mental e a melhoria da comunicação.
Martins (2005, p. 464) complementa que tudo deve ter seu lugar previamente definido, dessa forma colocar etiquetas nos locais especificados ajuda identificar o que lá está armazenado.
3.3.10 Seisou (Senso de Limpeza)
A prática de limpeza se caracteriza pelo compromisso de manter limpo o seu ambiente de trabalho antes, durante e após a jornada diária. Com esse cuidado os ambientes de trabalho se tornam mais agradáveis, previnem acidentes, contribuem para a preservação de equipamentos, reduzem desperdícios, evitam a poluição e
ainda, melhoram a imagem interna e externa da empresa (PARANHOS FILHO, 2012, p. 186).
Conforme Bitencourt (2010) o senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, envolvendo também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde se predomine a transparência, honestidade, franqueza e o respeito.
Voltando ao aspecto físico, Martins (2005, p. 464) apresenta que limpar é verificar as máquinas e ferramentas de forma regular, mostrar por meio de Tabelas ou Gráficos as melhorias obtidas regularmente aos colaboradores da organização e manter os equipamentos e utensilios usados sempre limpos.
3.3.11 Seiketsu (Senso de Saúde)
Os equipamentos e áreas de trabalho devem estar sempre limpos a modo a garantir segurança no trabalho, lembrando que itens defeituosos, supérfluos e desnecessários devem ser removidos para fora do local de trabalho dando destino final, certifica-se Martins (2005, p. 464).
Paranhos Filho (2012, p. 186) diz que esse senso é indispensável em uma empresa, haja preocupação com a saúde tanto física, mental e emocional de todos os colaboradores da organização, fato que a saúde do ambiente traz satisfação e motivação pessoal, previne e controla o estresse, danos e acidentes, assim como melhora a qualidade de vida.
Nesse mesmo sentido o Liberato (2014) descreve que a aplicação desse senso resulta diretamente na redução de gastos com doenças e acidentes, autoestima em elevação, diminuição dos riscos de contaminação, mais cuidados com a saúde, hábitos pessoal e principalmente propicia condições no aumento da produtividade.
3.3.12 Shitsuke (autodisciplina)
Referente a disciplina, Liberato (2014), considera ter as pessoas comprometidas com o cumprimento rigoroso dos padrões éticos, morais e técnicos e com a progresso contínuo a nível pessoal e organizacional. O autor coloca que a prática do senso da disciplina implica rapidamente em benefícios à empresa, melhorando as relações humanas no trabalho, manutenção de padrões mais elevados
de qualidade consequentemente a satisfação dos clientes e melhoria da imagem da empresa.
Senso de conscientização da responsabilidade em todas as tarefas, tendo vantagens de que as atividades são realizadas dentro dos requisitos de qualidade, trabalho em equipe e o desenvolvimento pessoal (PARANHOS FILHO, 2012, p. 187). Qualyteam (2015) acredita que a ideia do senso de disciplina é fazer do novo padrão um hábito, um estilo de vida. Para isso, é importante investir em capacitação contínua e estimular os novos valores para que eles passem a fazer parte da cultura empresarial. É importante, também, estabelecer avaliações periódicas, de forma a monitorar constantemente se os 5S continuam a ser aplicados e quais pontos devem ser aperfeiçoados.
4 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os meios utilizados para a obtenção dos resultados da pesquisa. Serão abordados a classificação da pesquisa, os sujeitos de pesquisa e universo amostral, como procedeu a coleta, análise e interpretação dos dados.
4.1 Classificação da pesquisa
Existem diversas tipologias na literatura que tratam de pesquisa, neste trabalho seguiu-se a base teórica trazida em Zamberlan et al (2014, p. 208). Esses autores apresentam uma classificação das principais caracteristicas que as pesquisas apresentam em relação á natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos.
4.1.1 Pesquisa Quanto à Natureza
Segundo Gil (1999, p. 43) a pesquisa quanto à natureza pode ser classificada em pesquisa básica ou aplicada. A básica busca, gerar conhecimentos novos, sem preocupação direta com aplicações e consequências práticas, muito utilizada para o progresso da ciência. Já a pesquisa aplicada está voltada para o desenvolvimento de teorias de valor universal, assim tendo como, característica o interesse de gerar conhecimento para a aplicação, utilização e a resultante da prática voltados à solução de problemas específicos da realidade.
Dessa maneira, esse estudo define-se como uma pesquisa aplicada, pois há possibilidade de proveito de novos conhecimentos para auxiliar nas soluções de dificuldades específicas no âmbito organizacional.
4.1.2 Pesquisa Quanto à Abordagem
Quanto à abordagem de investigação da pesquisa pode ser classificada em quantitativa e qualitativa ou ainda utiliza-se as duas formas simultaneamente. A pesquisa quantitativa, quantifica os resultados, avalia opiniões extraídas de forma numérica com perguntas objetivas. Já a pesquisa qualitativa é traduzida por aquilo
que não pode ser mensurável, mas sim as respostas, pensamentos e projeções (ZAMBERLAN et al. 2014, p. 94).
Portanto, essa pesquisa apresenta os dois métodos, quantitativo e qualitativo, visto que os dados foram coletados por meio de entrevistas, planilhas, formulários e questionários que permitam resultados qualitativos e estatísticos das respostas dos envolvidos.
4.1.3 Pesquisa Quanto aos Objetivos
De acordo com Gil (2010, p. 27), “toda pesquisa tem seus objetivos, que tendem, naturalmente, a ser diferentes dos objetivos de qualquer outra”. No entanto, em relação aos objetivos, as pesquisas podem ser classificadas em exploratória, descritiva e explicativa.
A pequisa exploratória conforme Vergara (2007, p. 47) é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Já a outra, chamada de pequisa descritiva expõem características de determinada população ou determinado fenômeno, também estabelece correlações entre variáveis e definido sua natureza. A explicativa visa esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno.
Sendo assim, essa pesquisa pode ser classificada em exploratória e descritiva. Exploratória pelo interesse de buscar familiaridade com o tema principal gerando mais compreensão. E descritiva, pois, descreve e expõem características, fatos e dados que são a realidade da Fábrica de Rações Cotripal.
4.1.4 Pesquisa Quanto aos Procedimentos Técnicos
Para esse tipo de pesquisa são encontradas diferentes denominações como procedimento de coleta, estratégias de pesquisa ou de procedimentos técnicos sendo que, nunca se utiliza unicamente um procedimento técnico e nem somente aqueles que se conhece, mas todos os que forem necessários ou apropriados para determinado fatos (TEIXEIRA, 2009, p. 120).
Assim, quanto os procedimentos técnicos a pesquisa classifica-se como bibliográfica trazendo, fundamentação ao referencial teórico, a identificação do domínio ao tema em estudo. Juntamente, a pesquisa documental conforme Gil (1999,
p. 66) “vale-se de materiais que não receberam ainda tratamentos analíticos, ou que podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa”.
Outra característica da pesquisa é “o método observacional que fundamenta-se em processamentos de natureza fundamenta-sensorial, objetivando captar os aspectos (fatos) essenciais e acidentais de um fenômeno do contexto empírico” (FACHIN, 2001, p. 35 apud ZAMBERLAN et al., 2014, p. 99). Também, faz parte do estudo, a pesquisa participante pois, a pesquisadora da mesma é colaboradora da organização de estudo, integra o grupo de trabalho, e tem como atividade repassar as equipes as comunicações pertinentes, assim para obter as informações essenciais. Exatamente, “quando se desenvolve a partir da integração entre pesquisadores e membros das situações investigadas” (GIL, 2002, p. 55).
Conforme Marconi e Lakatos (1986, p. 75):
A pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimento acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
Nesse sentido, a pesquisa de campo utilizada para observação e aprofundamento de informações foi realizada no próprio local da Fábrica de Rações Cotripal.
Por fim, trata-se de um estudo de caso que “é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (YIN, 2001 apud ZAMBERLAN et al., 2014, p. 99). Assim, o objeto de estudo apresenta um enfoque de investigação, em fato real que envolve diversos aspectos e detalhes referentes as perdas no estoque e processo produtivo de fabricação de rações da Cotripal.
4.2 Sujeitos de Pesquisa e Universo Amostral
Essa etapa estabelece que os sujeitos de pesquisa de acordo com Zamberlan et al (2014, p. 112):
Trata-se de definir toda a população e a população amostral. Conjunto de elementos (organização/entidades, serviços, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade (probabilística ou não probabilística).
O universo amostral a que se refere este estudo contempla a participação dos colaboradores que atuam na área administrativa, industrial e transporte da Fábrica de Rações da Cotripal industrial, que são atualmente 44 colaboradores (funcionários da produção, supervisor e responsável técnica da fábrica).
4.3 Coleta de Dados
A coleta de dados é, no entendimento de Zamberlan et al (2014, p. 112), “[...] como se pretende obter os dados necessários para responder ao problema.” Assim o autor complementa que os instrumentos de coleta de dados podem ser mencionados em forma de questionários, formulários, observação e através de entrevistas.
A coleta dos dados foi realizada além de pesquisa bibliográfica em livros, revistas especializadas e artigos publicados com dados relativos ao tema de estudo, também procedeu em documentos internos da organização como planilhas internas, balanço social, manuais de boas práticas de fabricação, dentre outros.
Além disso, a coleta de dados procedeu através de entrevista, realizada no dia 21 de agosto de 2017 com o supervisor, encarregado, analista de custo e a responsável técnica, a entrevista teve 9 questões abertas onde cada um respondeu de acordo com seu conhecimento. O roteiro utilizado consta no apêndice A - Roteiro de Entrevista ao Supervisor, Encarregado, Analista de Custos e Responsável Técnica da Fábrica de Rações Cotripal.
Também fez parte da coleta de dados um questionário com respectivamente 29 questões fechadas, as quais possuíam cinco escolhas para o entrevistado eleger uma opção de acordo com a sua percepção, que almejava-se obter resposta precisas para auxiliar na identificação dos desperdícios de estoque e do processo produtivo, foi entregue no dia 22 de agosto de 2017 aos colaboradores e aos gestores da organização conforme conta no apêndice B - Questionário aos Gestores e Colaboradores da Fábrica de Rações.
Para a construção do questionário foram considerados os conhecimentos teóricos adquiridos no decorrer do curso de Administração, as orientações repassadas do orientador, e ainda a experiência da pesquisadora na área do estudo. A entrevista e o questionário foram elaborados pela autora da pesquisa. Também as questões agrupadas e organizadas para melhor visualização conforme o Tabela 1 - Questões do Questionário Agrupadas em cada uma das abordagens estudadas.
Tabela 1 - Questões do Questionário Agrupadas em cada uma das abordagens estudadas
Perdas de Superprodução 1;2;3;4;
Perdas de Espera 5;6;7;8;
Perdas de Transporte 9;10;11;12;
Perdas de Processamento 13;14;15;16;
Perdas de Estoque 17;18;19;20;21;
Perdas de Movimento Improdutivo 22;23;24;25;
Perdas de Produtos defeituosos 26;27;28;29.
Fonte: Elaborado pela autora
4.4 Análise e Interpretação dos Dados
Após a coleta de dados a fase seguinte da pesquisa é a de analise e interpretação dos dados. Gil descreve que:
A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de resposta ao problema proposta para investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos (GIL, 1999, p. 168 apud ZAMBERLAN et al., 2014, p. 147).
A análise e interpretação dos dados ocorreu de forma qualitativa e quantitativa. Os dados obtidos foram tabulados com apoio de planilhas com o que facilita a preparação apresentação em Tabelas e Gráficos para que haja uma melhor visualização, dessa forma, estando os dados organizados percentualmente a percepção dos resultados da pesquisa assim facilitada a fim de, diagnosticar como ocorre as perdas no estoque e no processo produtivo da Fábrica de Rações Cotripal.
5. RESULTADOS
Neste capítulo discorre a apresentação e análise dos resultados, onde, primeiramente, a organização em estudo é caracterizada, os perfis dos entrevistados, prosseguindo da apresentação e compreensão dos dados coletados, buscando atender aos objetivos específicos estabelecidos.
5.1 Caracterização da Organização
Cotripal é o nome fantasia adotado pela Cotripal Agropecuária Cooperativa que está inscrita no cadastro geral com o CNPJ 91.982.496/0001-00, sendo que a sua sede está localizada na Rua Hermann Meyer, 237, e foro jurídico na cidade de Panambi - RS.
A Cotripal Agropecuária Cooperativa começou pelas mãos de 29 agricultores no município de Panambi/RS, fundada em 21 de setembro de 1957. Atualmente são 3.679 associados e 2.146 colaboradores, a cooperativa atua nos segmentos de agropecuária, varejo, indústria e prestação de serviço, possuiu unidades de negócios nos municípios de Ajuricaba, Augusto Pestava, Bozano, Condor, Ijuí, Nova Ramada, Panambi, Pejuçara e Santa Bárbara do Sul.
Sua estrutura conta com onze unidades de recebimento de grãos, 1 campo experimental e uma área de reflorestamento, no varejo tem 6 supermercados, 4 lojas de departamentos, um auto centro Goodyear, farmácia e manipulação e na indústria o Frigorífico e a Fábrica de Rações.
O objetivo da Cotripal é receber e comercializar a produção agropecuária dos associados, assistí-los, visando seu aprimoramento tecnológico, fornece insumos, bens e serviços de qualidade, planejar e apoiar ações que visem ao equilíbrio ambiental e difundir o ideal cooperativista.
A organização juntamente com associados e colaboradores, também possui a Missão de realizar o ideal de união, trabalho e desenvolvimento mútuo, preconizado pelos fundadores, onde a Visão é ser referência de cooperativa de produção e seus Valores de união, confiabilidade e ética, indicadores estratégicos que impulsionam para o envolvimento e desenvolvimento.
A Fábrica de Rações teve início das atividades no dia 25 de julho de 1982, foi inaugurada próxima aos graneleiros do bairro Arco Íris na cidade de Panambi,
conforme informações do supervisor o Sr. André Luersen, funcionário da empresa desde 03 de Agosto de 1992, no início a Cotripal fazia a compra de produtos para revender aos associados em Cruz Alta, o transporte era feito de Kombi, entre as compras estava a ração revendida para os associados da época desta forma, havia a necessidade da construção de uma fábrica.
A primeira fábrica própria para a produção de rações, era um misturador com capacidade de mistura de 500Kg por batida, e uma capacidade de produção diária de 18 toneladas de ração, conforme mostra na Figura 5 – Fábrica de Rações em 1982.
Figura 5 - Fábrica de Rações Cotripal em 1982
Fonte: Arquivo Cotripal.
No ano de 1987 a estrutura não estava sendo capaz de atender a demanda, com isso optou-se em adaptar um outro armazém destinado ao recebimento de insumos, com uma moega para o recebimento das matérias-primas e toda a estrutura para a fabricação de rações, dois moinhos com capacidade de moagem de até vinte toneladas por hora, doze tulhas de dosagem de matéria-prima com capacidade de armazenagem de doze toneladas, e seis tulhas para armazenagem de ração acabada destinada para ensaque ou expedição granel, os misturadores adquiridos foram dois com capacidade de mistura de mil duzentos e cinquenta kg. Essa estrutura foi produzida pela Kepler Weber.
Com essa estrutura a capacidade de produção foi ampliada para dez toneladas por hora, ou seja, aproximadamente oitenta toneladas por dia. Esta fábrica é totalmente automatizada, sistema de automação produzido pela empresa Fockink Industrial, tornando o trabalho mais rápido, com menor possibilidade de erro na dosagem dos ingredientes demonstrada na Figura 6, Estrutura Atual da Fábrica de Rações.
Figura 6 – Estrutura atual da Fábrica de Rações
Fonte: Arquivo Cotripal.
A Fábrica de Rações Cotripal conta com um quadro de colaboradores no total de 44 sendo que 11 são mulheres 29 homens. Sendo que produz rações e concentrados para bovinos, aves, suínos e ovinos também integram a linha, sais minerais e concentrados. A linha de produtos comerciais se encontra disponível de forma ensacada e a granel conforme exposto abaixo. (Cotripal, 2016)
Linha de Aves Ensacada/Granel:
• Ração Aves de Corte Cotripal - Inicial • Ração Aves de Corte Cotripal - Final
• Concentrado Aves de Corte Cotripal - Final • Ração Frangas Cotripal - Crescimento • Ração Aves Cotripal – Postura
• Ração Codornas Cotripal- Postura • Concentrado Aves Cotripal – Postura Linha de Suínos Ensacada/Granel:
• Ração Suínos Cotripal - Inicial
• Ração Suínos Cotripal - Crescimento • Ração Suínos Cotripal - Terminação • Ração Suínos Cotripal - Reprodução
• Concentrado Suínos Cotripal - Crescimento/Terminação • Concentrado Suínos Cotripal – Reprodução
• Ração Suínos Cotripal - Acabamento • Ração Suínos Cotripal – Recria l
• Ração Suínos Cotripal – Recria II
• Ração Suínos Cotripal – Inicial I
• Ração Suínos Cotripal – Inicial II
• Ração Suínos Cotripal – Gestação
• Ração Suínos Cotripal – Lactação
• Ração Suínos Cotripal – Reposição Marrã Linha de Bovinos de Corte
• Ração Bovinos Cotripal - Inicial
• Ração Bovinos Cotripal - Terminação Linha de Bovinos de Leite:
• Ração Vaca Leiteira Cotripal - Pré-parto
• Ração Vaca Leiteira Cotripal - 16%
• Ração Vaca Leiteira Cotripal - 19%
• Ração Vaca Leiteira Cotripal - 22%
• Concentrado Vaca Leiteira Cotripal - 34%
• Ração Vaca Leiteira Cotripal - 16% Pró Sólidos
• Ração Vaca Leiteira Cotripal - 20% Pró Sólidos
• Ração Vaca Leiteira Cotripal - 22% Pró Sólidos
• Ração Vaca Leiteira Cotripal – 22% TOP
• Ração Vaca Leiteira Cotripal – 24% Linha de Ovino:
• Ração Cotripal Ovinos e Caprinos Linha de Sais Minerais:
• Suplemento Mineral para Bovinos de Leite Cotripal
5.2 Perfil dos Respondentes
Nesta etapa apresenta-se o perfil dos colaboradores, levando-se em consideração o gênero, a faixa etária, tempo de trabalho e a escolaridade. Estes itens são relevantes para compreender as características dos participantes.
Dentre os 44 colaboradores, respectivamente 40 funcionários responderam à pesquisa, sendo que os mesmos trabalham nas respectivas áreas de indústria, escritório, motoristas e gestores a seguir no Tabela 2: Percepção da amostra da Classificação dos Entrevistados.
Tabela 2: Percepção da amostra da Classificação dos Entrevistados
Setores Nº Colaboradores Indústria 22 Motoristas 9 Escritório 5 Gestores 4 Total 40
Fonte: Dados da Organização
Considerando que a Fábrica de Ração da empresa Cotripal é caracterizada por trabalhos braçais e pesados, sabemos que a presença de colaboradores masculinos no quadro de funcionários é indispensável para as atividades produtivas. Este fato fica comprovado diante do resultado apresentado no Gráfico 1, Distribuição da amostra de colaboradores quanto ao gênero, onde verificamos que 72% dos entrevistados pertencem ao gênero masculino e 28% ao gênero feminino.
Gráfico 1: Distribuição da amostra de colaboradores quanto ao gênero
Fonte: Elaborado pela autora
72% 28%
Gênero dos Respondente
Masculino Feminino
Já o Gráfico 02, Distribuição da amostra de colaboradores quanto a faixa etária, corresponde a análise populacional da Fábrica de Rações refente a idade dos entrevistados.
Gráfico 2: Distribuição da amostra de colaboradores quanto a faixa etária
Fonte: Elaborado pela autora
Nota-se que a organização possui pessoas de faixas etárias que variam entre 18 a 72 anos, sendo que a maioria se encontra na faixa entre 29 e 50 anos, pois representam 60% do quadro de funcionários. Este fato demonstra que a cooperativa acredita no conhecimento dos funcionários veteranos, que executam as atividades com eficiência e qualidade, devido ao conhecimento das atividades desempenhadas. Mas não deixa de apostar no desenvolvimento profissional dos individuos que se encontram em idade mediana (29 à 39 anos).
A cooperativa sendo uma empresa caracterizada por trabalho árduo e com abrangência de pessoas mais veteranas, percebe-se que o nível de escolaridade dos colaboradores é baixa, conforme apresentado no Gráfico 3, Distribuição da amostra de colaboradores quanto grau de escolaridade.
20% 27% 37% 13% 3%
