UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE POS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO TRIBUTÁRIA
A RELEVÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CONTROLADORIA ENQUANTO INSTRUMENTO NA GESTÃO EMPRESARIAL
MARISA KENSY
Profa. Orientadora: EUSELIA PAVEGLIO VIEIRA
IJUI - RS 2013
A RELEVÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CONTROLADORIA ENQUANTO INSTRUMENTO NA GESTÃO EMPRESARIAL
Marisa Kensy1 Euselia Paveglio Vieira2
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo demonstrar a importância da Controladoria na organização. O atual cenário de negócios, é um desafio permanente a gestão empresarial, as empresas buscam, de maneira intensiva se adequarem e a reagirem às constantes mudanças ambientais, sociais, financeiras e fiscais, por meio da otimização do desempenho e do controle empresarial, afim de se manterem agregando valor aos seus acionistas, clientes e colaboradores. A atuação da Controladoria pode ser vista como unidade de negócio que facilita a disseminação das informações as demais unidades da organização, para que consigam trabalhar suas estratégias e como um órgão da administração que procura alinhar o processo estratégico de decisões de cada área que compõe a organização, com o intuito de todos atingirem, os objetivos estratégicos da empresa, sendo a ferramenta fundamental para garantir informações adequadas ao processo decisório da alta diretoria. Propôs-se neste artigo que a Controladoria mantenha um planejamento estratégico para alinhar as metas com os desafios da empresa. Utilizou-se da pesquisa aplicada, descritiva e da observação na vida real na empresa objeto do estudo. Conclui-se que o planejamento estratégico da controladoria fornece a visão ampla de uma gama de escopo e a definição dos caminhos e propósitos organizacionais, além disso, busca atingir resultados, qualificando as informações geradas e suas influências na gestão dos negócios, utilizando-se da evolução contínua de se antecipar às mudanças futuras, obtendo-se para a organização os ganhos nas oportunidades que surgem.
PALAVRAS CHAVES: Controladoria, estratégia, gestão, planejamento, desafios.
1
Bacharel em Ciências Contábeis e Pós graduanda em Controladoria e Gestão Tributária pela UNIJUI 2
INTRODUÇÃO
A competitividade no mundo dos negócios, a internacionalização da economia, a abertura das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a contabilidade social e ambiental, exigem controles cada vez mais eficientes e eficazes, por isso a controladoria deve estar planejada e estruturada para ajudar a melhorar o desempenho financeiro, cooperando com as diversas áreas na elaboração do planejamento e controle das atividades operacionais.
A controladoria pode ser vista como o coração da empresa, pois os resultados dos trabalhos dos demais setores são tratados e analisados por ela. Porém na atualidade, com as constantes mudanças é exigida a maximização dos controles e do desempenho empresarial.
Entende-se que a controladoria é o estudo e a prática das funções de planejamento, controle, registro e divulgação dos resultados, aplicando, desenvolvendo e coordenando o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, prestando assessoria contínua aos gestores internos aprimorando os resultados.
O planejamento estratégico é a ferramenta utilizada para definir os objetivos e a forma pela qual eles deverão ser atingidos. Na controladoria ele precisa ser desenvolvido para determinar um horizonte de como conservar e alcançar níveis de excelência na geração de informações, na proteção das condutas legais exigidas e no âmbito fiscal e tributário constantemente.
O objetivo deste estudo é analisar a influência e a relevância do planejamento estratégico da controladoria para auxiliar na qualificação das informações geradas para a gestão empresarial.
As empresas que se preocupam com um processo de gestão bem avançado, necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Neste novo cenário surge um órgão interno cuja finalidade é garantir que as informações sejam adequadas ao processo decisório e que esteja sempre pronta a apoiar a diretoria da entidade no processo de gestão.
Sendo assim a controladoria tem a função de administrar as informações gerenciais, formadas no que se refere à elaboração, implementação e manutenção do sistema de informações operacionais, financeiras, fiscais, de custos e contábeis, por meio do planejamento e orçamento, a fim de suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores, instrumentalizando-os durante o processo de gestão, a tomarem as melhores
decisões.
O planejamento estratégico é uma ferramenta utilizada para planejar metas e objetivos na contabilidade gerencial, no sentido de qualificar as informações geradas pela controladoria e suas influências na gestão dos negócios, dispondo de valores históricos para que a projeção tenha base em dados reais e ofereça uma visão de futuro realista.
Neste âmbito a empresa objeto da pesquisa possui um setor de controladoria bem estruturado, baseando-se nos seus controles internos, gera informações qualificadas que atualmente subsidiam a tomada de decisões. Mesmo assim, existe a necessidade de estruturar o planejamento estratégico da controladoria para os próximos anos, no sentido de melhorar a estrutura existente e adaptar as novas demandas, buscando a resposta sobre de que forma o planejamento estratégico pode contribuir na reestruturação da controladoria buscando excelência da informação e subsidiando a gestão empresarial.
Para tanto, o artigo apresenta inicialmente a revisão bibliográfica do tema, seguido da metodologia utilizada no desenvolvimento do estudo, culminando com a análise dos resultados apurados na sua execução.
1. CONTROLADORIA
A missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global. A Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. Dessa forma a controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia, (MOSIMANN, CARVALHO E FISCH, 1993, p.96).
Cabe a Controladoria, como unidade administrativa, efetivar a utilização do conjunto completo da Ciência Contábil, compreendendo a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial, que precisam ser realizadas dentro das entidades de maneira completa e eficaz, de forma concomitante, pelo responsável pela Controladoria, atualmente denominado como Controller.
Nesta linha Figueiredo e Caggiano (2008, p.11), as responsabilidades e as atividades da controladoria podem ser caracterizadas da seguinte forma:
a) Planejamento: estabelecer e manter um projeto integrado de operações de curto e longo prazo, de acordo com as metas e objetivos da empresa, que seja revisto e analisado quando for necessário, divulgado a todos da gerência, utilizando sistemas e processos instalados de forma adequada;
b) Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.
c) Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados, tendo como referencia os objetivos das unidades e da companhia, preparar as informações para uso externo para que atendam as exigências do governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos clientes e do público em geral.
d) Contabilidade: organizar todas as transações financeiras nos livros comerciais, escriturando as contas de toda a empresa, fornecendo informações essenciais para a gerência poder planejar e controlar de forma adequada os negócios da empresa; preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com exigências do governo.
e) Outras responsabilidades: promover o relacionamento com investidores, órgãos reguladores, auditores internos e externos, responsáveis pela área tributária e programas de segurança entre outros.
Na atualidade a Controladoria assume uma função de assessoria do executivo principal da organização, além de ter a responsabilidade pelo estabelecimento de um sistema de controles que viabilize a ação administrativa, ficando evidente o destaque da Controladoria no fornecimento de subsídios à tomada de decisões.
De acordo com Savaris (2010, p.24):
A controladoria pode ser representada como um órgão interno da organização, na qual possui responsabilidade de coordenação e implantação de todas as ferramentas contábeis para alcançar os objetivos da companhia, assim, representa um filtro que utiliza da contabilidade para gerar informações à gestão.
A Controladoria tem papel fundamental na elaboração do orçamento empresarial, que vêm a ser a peça principal para a elaboração do planejamento estratégico, de forma fundamentada em informações relevantes obtidas nos relatórios gerados pela mesma, levantando dados estatísticos como vendas, visão de mercado, capacidade produtiva, comparando com anos anteriores.
A estrutura da Controladoria necessita estar ligada aos sistemas de informações necessários à gestão, podendo dividir a mesma em duas áreas: contábil e fiscal; planejamento e controle, sendo que este último possibilitará a efetiva participação no processo de Planejamento Estratégico.
1.1. A Estrutura da Controladoria
A Controladoria basicamente é responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa e sua função é assegurar o resultado da companhia. Além das funções gerenciais precisa assumir ainda as funções regulatórias, normalmente vinculadas aos
aspectos contábeis societários e de legislação fiscal. Assim, baseado em Padoveze (2011) pode-se estruturar a Controladoria em duas grandes áreas:
Contábil e Fiscal: que é responsável pelas informações societárias, fiscais e de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gestão de impostos, controle de inventários, entre outros.
Planejamento e Controle: incorpora a questão orçamentária, projeções e simulações, custos, e a contabilidade por responsabilidade. A seguir, apresenta-se a estrutura da Controladoria na concepção de Padoveze.
Figura 1: Estrutura da Controladoria
Fonte: Padoveze (2011, p. 37)
Neste sentido, Padoveze, (2011) enfatiza dizendo que a Controladoria é a grande responsável pela coordenação de esforços com vista à otimização da gestão de negócios das empresas e pela criação, implantação operação e manutenção de sistemas de informação que dêem suporte ao processo de planejamento e controle.
1.2. O Controller
Na busca da eficiência e eficácia organizacional, o Controller vem ampliando sua atuação sem se restringir apenas às funções contábeis, contribuindo para o desenvolvimento da Contabilidade em aplicações gerenciais. Cabe, portanto a esse personagem a identificação, registro e relato à alta administração dos sinais e sintomas identificados.
O Controller precisa ter conhecimento do todo para auxiliar e determinar a escolha do sistema que deverá oferecer informações consolidadas, sintetizadas que facilitem o entendimento para direcionar as melhorias, determinando o resultado final gerado pelas informações.
Para Garcia, (2010, p. 3):
Além da capacidade de se expressar claramente à alta administração com informações úteis e que agreguem valor aos negócios da companhia, através de relatórios gerenciais objetivos e concisos, o controller deverá possuir o poder de influenciar os demais gestores sobre as vantagens, riscos e as limitações na decisão de se implementarem controles internos, bem como esses controles devem ser executados.
No exercício da sua função, o controller precisa ter uma visão proativa, permanentemente dirigida para o futuro, tendo a capacidade de prever problemas que poderão surgir, entre eles, coletar informações necessárias para a tomada de decisão; possuir o discernimento para tomar a iniciativa na elaboração dos relatórios; prever as necessidades dos executivos; fornecer informações específicas a cada usuário preparadas na linguagem do executivo que as recebe, podendo estas variar desde as mais complicadas análises de desempenho, projeções de cenários estratégicos, até os relatórios sumarizados em algumas linhas. Traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de tendência e em índices, uma vez que números, por si só, podem não ser suficientes na tarefa de auxiliar a administração da empresa.
Neste sentido, para atender as exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos para o desempenho das funções de Controller, conforme Oliveira, Perez Jr, Silva. (2009. p.13) são: contabilidade e finanças; sistemas de informações gerenciais; tecnologia da informação; aspectos legais de negócios e visão empresarial; métodos quantitativos; processos informatizados e produção de bens e serviços.
Na pesquisa realizada por Prass (2010, p.21): o profissional da área de controladoria designado como controller para atuar como responsável necessita além de todo o conhecimento nas rotinas operacionais ainda ter uma boa fundamentação econômica, versatilidade, ética nas rotinas operacionais, mente analítica, e uma visão dos processos da
empresa para que possa coordenar com facilidade a área como um todo.
Caberá ainda ao Controller o papel de motivador interno, para facilitar a adoção da sistemática escolhida, que facilite e permita a efetivação dos controles.
1.3. Gestão empresarial
Um modelo de gestão pode ser definido como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem as ideias e valores dos principais executivos, convicções e expectativas dos empreendedores e administradores da empresa, determinando o conjunto de regras que compõem as diretrizes básicas do modelo de gestão, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais.
A gestão empresarial na visão de Figueiredo e Caggiano, (2008, p. 14), em síntese, “é um grande modelo de controle, pois nele, são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados e os princípios de como a empresa vai ser administrada”, envolvendo o estilo de gestão; o processo de gestão; os princípios da organização; os princípios de comunicação/informação; os conceitos e critérios de avaliação dos gestores; a avaliação dos resultados; a avaliação de desempenho; os conceitos de accoutability.
Do modelo de gestão da empresa, decorre uma série de diretrizes que impactam nos demais subsistemas empresariais e o comportamento de todo o sistema, tais como: a existência ou não de planejamento e controle, bem como suas definições básicas; o grau de participação dos gestores; os critérios de avaliação de desempenhos e os papéis e posturas gerenciais.
Cada empresa tem seu próprio modelo de gestão. Esse modelo é um conjunto de princípios estabelecidos pela alta administração de como a empresa deve ser gerida, ou seja, é a representação abstrata, por meio de ideias, valores e crenças, expressas ou não, por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa, (RAMBO, et al , 2006, p.3).
São elementos essenciais da administração estratégica: percepção, conhecimento da situação; formulação, escolha das estratégias apropriadas; implementação, fazer acontecer às estratégias escolhidas.
1.4. Planejamento estratégico.
Segundo Padoveze (2011, p. 99) “O planejamento estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir.”
É o processo que sustenta a metodologia para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de integração com os fatores externos, não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O Planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da administração, dizendo respeito tanto a formulação de objetivos quanto à seleção dos recursos e estratégias a serem seguidos para a sua consolidação, levando-se em conta as condições externas e internas e a sua evolução. Também precisam ser consideradas as premissas básicas que a empresa deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
Conforme (Oliveira 2012, p.24):
Um aspecto que reforça a necessidade de separar o planejamento estratégico do planejamento de longo prazo é a atual era de descontinuidade , que provoca a necessidade de adaptabilidade rápida e oportuna por parte das empresas, criando situações em que:
Os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e frequentes Os ciclos de planejamentos devem ser mais flexíveis e adaptativos;
Os planejamentos estratégicos, táticos e operacionais tornam-se interligados; e O processo da tomada de decisões precisa ser acelerado.
Por meio do planejamento estratégico a empresa espera conhecer melhor e utilizar seus pontos fortes internos, conhecer e eliminar ou adequar os seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, evitar ameaças externas, ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo o direcionamento dos esforços, consolidação do entendimento por todos da missão, visão e valores da empresa, e estabelecimento de uma agenda de trabalho.
Conforme Santos (2012, p.10), o planejamento estratégico busca o alcance dos resultados, através de um processo contínuo de antecipar mudanças futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo objetivos e metas em longo prazo. Esse planejamento se direciona a uma mudança significativa na ciência e na prática gerencial da maioria das organizações públicas e privadas, o planejamento estratégico não é um método que se implanta por meio de simples modificações técnicas nos processos e instrumentos decisórios da organização, mas é uma conquista para a organização que se inicia com as mudanças de conceitos na gerência, resultando em uma inovação no comportamento administrativo, além de novas técnicas.
A implementação do planejamento estratégico, envolve os assuntos organizacionais, o sistema de informações, o sistema orçamentário, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do mesmo.
Desse modo Oliveira, Prez Jr, Silva (2009. p.30) conceituam planejamento estratégico como “o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que a atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser”.
A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os quais, por sua vez, decorrem das metas, que estão alinhadas com a missão da companhia. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa em um processo integrado e interativo.
A base de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de consolidar ideias e conceitos, baseados nessas informações para os processos decisórios subsequentes.
2. METODOLOGIA DA PESQUISA
Do ponto de vista de sua natureza, a pesquisa pode ser classificada como básica ou aplicada, este estudo se classifica como pesquisa aplicada.
Conforme Silva e Menezes (2005, p. 20) a natureza de sua pesquisa se classifica em pesquisa Aplicada. “Objetiva gerar conhecimentos para aplicações práticas dirigidas à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”.
Foi realizada uma pesquisa descritiva, por meio de estudo de caso, com o intuito de descrever os benefícios que o planejamento estratégico da controladoria pode trazer para a qualificação da informação utilizada no processo de tomada de decisão na empresa. Conforme Gil (2002, p. 42), a pesquisa descritiva “tem como objetivo primordial a descrição de características de determinada população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relações entre as variáveis”.
O estudo de caso segundo Martins e Theóphilo (2007), é quando se pretende estudar com o intuito de aprofundar intensamente um assunto, dentro de um contexto real.
Para Yin (2005, p. 20) “o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, tais como ciclos de vidas individuais, processos organizacionais e administrativos.”
Conforme Collis e Hussey (2005) o estudo de caso, foca o entendimento da dinâmica dentro de um único ambiente, implica em uma única unidade de análise, neste estudo a elaboração do planejamento estratégico da controladoria, instrumentalizando os gestores com informações relevantes a gestão empresarial.
A abordagem qualitativa foi utilizada considerando Martins e Theóphilo (2007, p.136) que “uma das principais características da pesquisa qualitativa é a predominância da descrição. [...] e tem como preocupação central descrições, compreensões e interpretações dos fatos, ao invés de medições.”, esta será abordagem, pois a pesquisa buscou identificar e descrever a estrutura atual da controladoria da empresa e a elaboração do planejamento estratégico da mesma.
Por constar a utilização de relatórios, informações, entre outras fontes que não receberam tratamento analítico, a pesquisa é também considerada documental. A pesquisa documental segundo Gil (2002, p. 45) “vale-se de materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa”. Marion, Dias e Traldi (2002, p. 62) relatam que as fontes primárias utilizadas na pesquisa se constituem de registros documentais sobre o assunto escolhido.
A observação é uma técnica que deve ser sistematicamente planejada, registrada e ligada ao contexto de levantamento que está sendo realizado. Sem estes cuidados, pode resultar apenas em um conjunto de curiosidades interessantes, mas que pouco agregam ao conhecimento do observador. Pode ser usada como sistemática básica, estruturada de coleta de dados quando se deseja uma descrição exata de situações ou a verificação de hipóteses sobre as causas de problemas.
3. ANALISE DO RESULTADO S
3.1. Caracterização e Estrutura da Controladoria
A empresa objeto do estudo atua no mercado desde 1925, é líder do mercado brasileiro de armazenagem de grãos, desenvolvendo soluções completas para armazenagem e movimentação de grãos, destinadas ao setor de agronegócios e obras portuárias.
A empresa esta enquadrada como de grande porte, possui atualmente em torno de 1200 funcionários, produzindo em duas plantas, sendo uma especializada em produção de secadores e a outra em produção de silos e maquinas de limpeza de cereais. Fatura em média R$ 425.000.000,00 (quatrocentos e vinte e cinco milhões de reais) ao ano. A Controladoria da empresa em estudo apresenta a seguinte estrutura:
Figura 2: Estrutura da Controladoria.
Fonte: dados conforme pesquisa
Para melhor desenvolver suas atividades, a empresa trabalha com a divisão em subsetores conforme segue:
- Recebimento: Digitação das Notas fiscais de entradas de mercadorias e serviços, atualização do estoque, integrando os lançamentos no contas a pagar, nos livros fiscais e na contabilidade.
- Faturamento: Emissão de Notas Fiscais de saídas de mercadorias, baixa do estoque, integração dos lançamentos no contas a receber, nos livros fiscais e na contabilidade.
- Custos: Apuração dos custos, análise da composição dos estoques, realização de inventários, contabilização do custo médio para o fechamento do período, formação e analise dos preços de vendas, análise dos resultados e elaboração dos índices para as análises gerenciais.
- Fiscal: Análise dos lançamentos fiscais, atendimento de intimações, emissão dos livros fiscais, elaboração e entrega das obrigações fiscais tais como: GIAS, SPEDs, Declarações para Prefeituras, apuração dos impostos: IPI, ICMS, ISS e contribuições retidas.
Diretor Financeiro Gerente de Controladoria Supervisora de controladoria Recebimento e faturamento Supervisor de Custos Fiscal Custos Contabilidade e Patrimônio
- Contabilidade: Contabilização das despesas, rateios, apuração de PIS e COFINS, conciliações das contas contábeis, elaboração do balancete, balanço e demonstração dos resultados. Acompanhamento e controle de regimes especiais e incentivos fiscais.
Envio dos relatórios gerenciais de encerramento para os acionistas, diretoria e conselheiros. Elaboração e publicação dos demonstrativos contábeis na CVM (comissão de valores mobiliários) e jornais de grande circulação a cada trimestre encerrado.
Atendimento às solicitações de questionários eletrônicos aos órgãos competentes, elaboração das declarações de: IRPJ, Sped Contabil, Sped Contribuições, Fcont, DCTF, DIRF entre outros.
Todas as atividades descritas são subsetores inseridos dentro da Controladoria, e tem o objetivo de englobar, filtrar e gerenciar as informações que são apresentadas para a diretoria. Este filtro ocorre durante a elaboração dos demonstrativos contábeis e gerenciais que são revisados pela Supervisora Contábil e apresentados ao Gerente de Controladoria.
São desenvolvidos estudos de margem de crescimento no mercado, rentabilidade, crescimento real do faturamento, atingimento de metas de receita, margem, controle de orçamento executados e realizados, entre outros índices.
Compete ao Gerente de Controladoria a função de analisar estas informações e apresentá-las para o conselho fiscal, juntamente com a Auditoria externa e posteriormente se não tiver mais alterações, será feita esta apresentação para os acionistas. Os resultados obtidos refletem em decisões de investimento tomadas, e, consequentemente o controller tem o papel de avaliar o desempenho das decisões tomadas.
O Controller necessita traduzir os desempenhos alcançados, em gráficos de tendências e índices, uma vez que números por si só, podem não ser suficientes no auxílio da administração da empresa.
Cabe ainda ao Controller, a função de intermediador e motivador interno, para facilitar a adoção das sistemáticas escolhidas, facilitando e permitindo a efetivação da excelência nos controles internos.
É necessário se envolver também com a determinação dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico, assegurando que os recursos necessários foram obtidos e também que estão sendo utilizados de maneira eficiente, investigando os desvios de desempenho e identificando se existem mudanças a serem feitas para se adaptar as novas circunstâncias.
3.2. Informações Estratégicas Geradas pela Controladoria
As informações geradas pela Controladoria são utilizadas em diversos setores da empresa, mas alguns com maior relevância. Algumas destas informações são utilizadas e analisadas apenas pela Controladoria, como por exemplo, o plano de contas contábeis.
Na organização objeto deste estudo, a maior parte das informações são utilizadas pela alta diretoria, para análise do desempenho, controle orçamentário, controle e redução de custos, no cálculo das margens e resultados e na preparação das demonstrações financeiras, que são apresentadas aos conselheiros e acionistas.
Estas análises são sigilosas até o momento da apresentação aos acionistas e a publicação, pois o mercado está atento a qualquer tipo de informação antecipada, o que pode influenciar diretamente na variação do valor das ações.
Com base nestes estudos são tomadas decisões de suma importância para a reestruturação da empresa, como por exemplo, captação de empréstimos a juros menores, liquidando os empréstimos captados anteriormente com juros mais caros.
A especialização das plantas em Estados diferentes, também é fruto de análises de margem por produtos feita pela controladoria, sinalizando a importância da excelência na produção, reduzindo custos.
Após esta fase as informações são repassadas para a análise da auditoria externa, a qual fará a validação e liberação das mesmas para a publicação na Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
São publicados na Comissão de Valores Mobiliários todos os relatórios contábeis individuais e consolidados tais como: balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício, demonstração do resultado abrangente, demonstração do fluxo de caixa, demonstração das mutações do patrimônio líquido e a demonstração do valor adicionado.
Além das demonstrações contábeis, são publicadas as Notas Explicativas e o relatório de administração. Também é publicado o formulário de referência, onde estão descritos os fatores de risco que possam influenciar na decisão de investimentos, em especial, aqueles relacionados à companhia, ao desenvolvimento de produtos e tecnologias, associados a seguros, a fornecedores e clientes, entre outros.
Estas informações são públicas e de fácil acesso, ficam disponíveis na página da CVM na internet.
3.3. Proposta de Planejamento Estratégico para a Controladoria
O planejamento estratégico da controladoria se constituirá em uma ferramenta utilizada para planejar metas e objetivos no sentido de qualificar as informações geradas pela controladoria e suas influências na gestão dos negócios e no cumprimento das exigências fiscais.
A empresa objeto de pesquisa possui um setor de controladoria bem estruturado, gerando informações qualificadas que atualmente subsidiam a tomada de decisões, porém existe uma preocupação em qualificar estas informações no sentido de melhorar a estrutura existente e se adaptar as novas demandas.
Para assegurar o alcance destes objetivos são observados os seguintes tópicos: - Garantir a integridade das informações contábeis e financeiras.
- Simplificar e reforçar os controles contábeis e relatórios gerenciais. - Ajudar a melhorar o desempenho financeiro e os resultados:
• Cooperar com as diversas áreas para melhorar o desempenho da Organização; • Liderar e apoiar programas de transformação de acordo com as exigências de
reestruturação e mudanças. • Reter e desenvolver talentos.
• Implantar com simplicidade, porém com efetividade novo modelo de operar. • BI – Business Intelligence, Novo ERP, Consolidação das demonstrações
contábeis e também a consolidação entre controladora e controlada (ferramenta para elaboração dos demonstrativos contábeis integrados). • Desenvolver a cultura de integridade, envolvimento e a capacitação pessoal e
profissional.
Proposta da Missão: Ser reconhecida como uma equipe de Total Excelência
A proposta é se tornar uma equipe de total excelência em controlar, informar, influenciar, proteger as condutas legais preservando a ética e dando suporte à gestão de negócios da Companhia, fornecendo com segurança em tempo hábil, as informações necessárias para a tomada de decisão.
3.3.1. Elementos chaves para Orientação da Missão
A qualificação dos profissionais, mantendo uma equipe unida, íntegra e comprometida, fará com que a meta proposta seja atingida.
• Prover informações precisas e oportunas a todos interessados nos Relatórios de Performance e Análises;
• Fornecer orientação Contábil/Financeira e Fiscal para as Lideranças da Organização; • Trazer contribuições de alto valor para a Organização;
• Trabalho em equipe;
• Fornecer apoio e orientação à Gestão nas decisões da empresa que ajudem a organização a atingir ou exceder seus objetivos de negócio;
• Agregar valor através da identificação e condução de iniciativas que contribuam para a melhoria dos resultados e geração de caixa;
• Agir como uma equipe talentosa com integridade e performance indiscutível. A Controladoria tem um papel essencial na condução das informações para o bom andamento dos negócios da companhia, para isso é de extrema importância a especialização da equipe, garantindo a qualidade e o padrão das informações para a otimização da gestão dos negócios.
3.3.2. Prioridades da Controladoria
Na atualidade a Controladoria assume uma função de assessoria do executivo principal da empresa, interferindo no relacionamento com investidores, fornecendo informações fundamentadas em fatos idôneos e registrados por ela, para isto, se faz necessário a capacidade e o controle das mesmas.
Para atingir este patamar a Controladoria definiu as seguintes prioridades:
• Conduzir com alta qualidade a confecção dos relatórios gerenciais e de análises financeiras;
• Acuracidade na apuração dos impostos e cumprimento dos prazos das obrigações acessórias;
• Planejamento fiscal e tributário constante;
• KPIs inovadores enviados em tempo e com precisão: Indicador chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator (KPI), mede o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos de tecnologia da informação permitem que o objetivo seja alcançado.
• Estabelecer um melhor acompanhamento de redução de custos e variações de preços; • Foco no atingimento do orçamento, controle de verbas e gastos;
• Precisão nos relatórios trimestrais divulgados ao mercado de todas as demonstrações financeiras;
• Conciliações contábeis no tempo e completas/documentadas (corretamente revisadas pelo Supervisor, Gerente e Auditor externo);
• Eliminar os desequilíbrios e ajustes manuais e corrigir os desequilíbrios existentes; • Incentivar o entendimento mais robusto de toda a Organização, dos resultados da
Companhia. Apresentação dos resultados para a equipe de controladoria, para disseminar aos demais setores.
• Satisfazer os pontos da Auditoria Interna em todas as operações, com foco na resolução de deficiências identificadas, incluindo, principalmente:
• Procedimentos e formalização; • Segregação de funções;
• Controle de acessos no sistema;
• Resolver os problemas com a auditoria externa e manter os Trimestres / Relatório de Final de Ano sem comentários e ou recomendações / mínimos;
• Fornecer suporte ativo para assegurar o bom andamento dos trabalhos das auditorias Interna e Externa;
• Melhorar a gestão do Capital de Giro (CR / CP e Inventário);
• Estabelecer processos de maior sensibilização e eficácia das comunicações;
• Apoio ao processo de avaliação dos investimentos para assegurar o retorno proposto e aprovado (pay back), implantar ferramenta de controle.
Para garantir o desempenho eficaz da Controladoria, o monitoramento dos pontos elencados é indispensável, sendo necessário que a direção, o conselho, a auditoria e os acionistas tenham plena confiança nos números apresentados nos relatórios desenvolvidos por ela.
3.3.3. Desafios 2013 - 2016
Além das atribuições contábeis, financeiras, fiscais e de orçamento, a Controladoria ainda tem a função de interagir com os demais departamentos da organização de forma que possa minimizar impactos e confrontos departamentais, fazendo com que cada vez mais possam ser cumpridos os prazos de envio das informações necessárias para a elaboração dos demonstrativos e análises.
Pensando em ter sempre desafios pela frente a Controladoria desenvolveu objetivos específicos a serem atingidos no triênio 2013-2016:
• BI implantar e aprimorar (Microstrategy); • Implantar Projeto Planning/Budget (Sysphera);
• Projeto de Consolidação Balanço/Notas explicativas (Sysphera); • Projeto Classificação Fiscal;
• Implantar Forecast trimestrais; projeções, previsões e estimativas. • Implantar ferramenta para assegurar o retorno dos investimentos; • Conduzir a organização na mentalidade de alcançar as expectativas do
Orçamento;
• Manter as despesas de pessoal e operacional dentro do orçamento;
• Continuar a promover e incutir uma “Mentalidade vencedora”, relacionado a questões de negócios da organização;
• Evitar e minimizar as disputas departamentais dentro da empresa.
Estes tópicos estão alinhados com os desafios de crescimento e expansão da companhia, buscando a inovação para atender as demandas do mercado.
Analisando as informações pode-se perceber que a equipe de Controladoria tem grandes desafios pela frente, e que para atingir os objetivos, precisa ter um planejamento estratégico da mesma, bem definido, uma equipe coesa e focada no sucesso das informações geradas.
CONCLUSÃO
O presente estudo demonstrou a necessidade e a importância dos serviços da Controladoria dentro das empresas.
Observou-se que a informação e o gerenciamento dela, são indispensáveis para a sobrevivência das organizações.
A necessidade de crescimento e a especialização dos profissionais para acompanhar a velocidade das informações e as alterações constantes nos cenários econômicos e fiscais, fazem com que as empresas desenvolvam cada vez mais os setores de Controladoria para acompanhar este ritmo e fornecer relatórios e análises coerentes, adequadas e em tempo hábil com esta demanda.
Para atingir este patamar é necessário que seja realizado o planejamento estratégico da controladoria, alinhado aos objetivos gerais da empresa, estabelecendo um plano de ação integrado e interligado, utilizando técnicas modernas de gerenciamento.
Dessa maneira o profissional de Controladoria deve estar preparado, com o domínio pleno dos conceitos, que serão um diferencial para ajudá-lo a levar a empresa e o setor à eficácia.
A Controladoria precisa ser considerada um suporte indispensável no processo de tomada de decisões, controlando, informando, influenciando e protegendo as condutas legais, preservando a ética e dando o suporte à gestão de negócios da Companhia de modo a assegurar que esta atinja os seus objetivos.
Analisando todo esse contexto concluiu-se que é de extrema necessidade o mapeamento do setor de Controladoria, para atingir pontos estratégicos da informação gerada. Para isso se propôs a elaboração do planejamento estratégico dentro do setor de Controladoria, determinando um horizonte de como conservar e alcançar níveis de excelência na geração das informações, na proteção das condutas legais exigidas e no âmbito fiscal e tributário constantemente.
No entanto não basta apenas elaborar o planejamento estratégico, pois por melhor que ele seja se não for monitorado, avaliado e disponibilizado aos envolvidos, ele não será executado e os gestores ficarão desmotivados para dar continuidade ao processo.
Entretanto o planejamento estratégico construído de forma consistente, com a participação das pessoas chaves e demais colaboradores dará continuidade ao processo, executando os planos de ações, garantindo o crescimento do setor e de seus colaboradores, fortalecendo a equipe e o setor diante dos cenários cada vez mais ameaçadores.
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