CompilaçãodasaulasTeoriaOrganizacional

AULA DE 07-03-08

DIFERENÇA ENTRE EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES

Quer as empresas quer as organizações interagem com a sua envolvente porém, enquanto as empresas são maioritariamente abertas, as organizações já conjugam entre conceitos abertos e fechados.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA

1. MANUFACTURAS: Organização simples (familiar)

2. GESTÃO POR EMPRESÁRIO: Ligação mais próxima à empresa

3. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: Despertador da necessidade de procura de uma estratégia de sustentabilidade

4. TAYLOR, FAYOL, WEBER

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Essencialmente a primeira abordagem à disciplina serviu para diferenciar o conceito de empresa e organização, caracterizando cada uma como sendo duas formas distintas de actuar no mundo laboral.

As empresas são assim instituições que assentam numa reduzida visão estratégica orientada para o curto prazo e que alteram a sua forma de actuação mediante as variações da sua envolvente.

Por sua vez as organizações conceptualizam-se como sendo presenças de maior dimensão nos mercados e que podem estar mais flexíveis à mudança ou menos, consoante seja a sua cultura ou orientação estratégica.

Seguidamente, procurou-se enquadrar as diferentes formas de gestão desde o início do seu aparecimento, referindo-se a sua origem afecta aos primórdios das organizações familiares até ao desenvolvimento da escola clássica passando pelo “boom” da

AULA DE 14-03-08

ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

GESTÃO MECANICISTA

Escola clássica: - Teorias da administração / Teorias da burocracia / O.C.T

GESTÃO ORGÂNICA

Escola das relações humanas: - Estudo experimental da motivação organizacional

 Empresa pró-activa: muda antes da mudança  Empresa activa: muda com a mudança  Empresa reactiva: muda depois da mudança

TAYLORISMO Características:  “Homo economicus”  Produção em massa  Horários rígidos  Rotinas predefinidas  Tarefas repetitivas

Destes conceitos derivaram as teorias da burocracia e da administração.

 Princípios militares

 Processos de planeamento  Redução da capacidade criativa

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Enunciação do Taylorismo como factor determinante da organização científica do trabalho, impondo um conceito de disciplina rigorosa com um único objectivo, o lucro fruto de uma produção massiva do mesmo produto, a baixo custo remuneratório e despreocupado de qualquer relação interpessoal entre quem manda e quem faz.

Deve ser tida em conta a derivação de duas teorias subsequentes da primeira uma vez que é a produção em massa que está na origem da necessidade de introdução de normas e regulamentos que estabilizem os processos de produção, permitindo por um lado a sua organização científica e por outro, a introdução pela primeira vez de métricas de produção.

AULA DE 04-04-08

FACTORES QUE DETERMINAM O COMPORTAMENTO HUMANO

FACTORES CONTEXTUAIS  Cultura

 Tipo de poder: - Autoritário / Democrático / Participativo

 Conteúdo da tarefa: Diversificada / Identidade / Autonomia / Significado / Autonomia  Organização do trabalho: Individualmente / Em grupo

 Clima organizacional: Ambiente positivo / Ambiente negativo / Vínculo contratual

FACTORES DISPOSICIONAIS  Atitude perante o trabalho  Capacidade intelectual

 Predisposição para o treino do conhecimento  Personalidade

CORRENTES DA GESTÃO

GESTÃO MECANICISTA (cont.)

 Princípios de organização do trabalho

 Toda a responsabilidade da organização é transferida para o gestor  Escolher os melhores para as características da tarefa

 Os trabalhadores deveriam receber treino para executar as tarefas correctamente

 Monitorização dos trabalhadores para garantir que os processos correctos fossem conseguidos

 Utilização de métodos científicos de organização do trabalho  Racionalização / repetição do trabalho

 Produção em massa  Absentismo / rotatividade  Baixa auto-estima

 Poder central

ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS  Elton Mayo / Herzberg / Mc.Gregor

 Introduzem as variáveis intrínsecas e extrínsecas (higiénicos e motivacionais)  Por ex: aumento dos salários ou atribuição de tarefas mais aliciantes

MC.GREGOR

Teoria X

Teoria Y

ABORDAGEM SOCIO-TÉCNICA

A organização como um sistema constituído por dois subsistemas (humano e técnico) em constante interacção.

ABORDAGEM SISTÉMICA / CONTINGENCIAL

A organização depende da sua envolvente e do nível tecnológico que possui. Assim, a sua estrutura poderá ser muito hierarquizada ou mais achatada, consoante seja a sua dependência destes dois factores.

 O homem não gosta de trabalhar  Só trabalha quando é forçado

 A única coisa que o motiva é a autoridade

 O trabalho é tão importante como a diversão

 Não é necessária autoridade, as pessoas são auto-gestionárias do seu trabalho

 As pessoas só se sentem motivadas quando recompensadas pelo seu desempenho  As pessoas gostam de responsabilidade  As pessoas podem ser criativas

 A maioria das organizações não utiliza o seu potencial

TOYOTISMO

A organização está balanceada numa produção flexível, celular e em grupo. Os

trabalhadores têm autonomia uma vez que a estrutura é mais achatada e está liderada de forma participativa.

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Pode-se concluir que existem dois tipos de factores que determinam o comportamento organizacional, são eles os factores contextuais e os factores disposicionais.

Os factores contextuais são o conjunto de factores exógenos que são impostos pela organização de forma directa ou indirecta e são influenciadores do estilo de

comportamento passivo dos elementos da organização.

Os factores disposicionais por sua vez, são as características endógenas que cada elemento da organização possui e determinam a sua forma de estar na organização. A propensão dos factores disposicionais activos será tanto maior quanto for a

capacidade da organização em tirar partido deles ainda que tenha que alterar algumas características dos seus factores contextuais.

Por outro lado foi abordado o paradigma da teoria X & Y onde se confundem as

características opostas dos indivíduos na sua reacção perante o trabalho, uns reagindo apenas ao estímulo em função de uma outra necessidade, e os outros promovendo eles próprios a sua motivação para o trabalho agindo de forma dependente deste.

Concluiu-se ainda que na abordagem sócio-técnica, existe uma simbiose entre a tecnologia e o homem, não podendo estes afastarem-se mutuamente, o que remete para a dependência de uma contingência de ambos estes factores por parte das organizações, sejam elas assim mais hierarquizadas estruturalmente para operar em envolventes de baixas qualificações e por oposição, mais achatadas para operar em envolventes com elevadas qualificações onde se coadunam inclusive, estilos de liderança mais participativos.

Finalmente, aflorou-se o estilo de gestão japonês tentando identificar algumas das suas características, nomeadamente no que se refere ao trabalho em equipa, as suas

vantagens competitivas e as suas desvantagens quando se procura gerir neste conceito em países com cultura organizacional ocidental.

AULA DE 18-04-08

FACTORES QUE DETERMINAM O COMPORTAMENTO HUMANO (cont.)

EQUIDADE E INEQUIDADE EQUIDADE INTERNA

 Comparação do salário entre duas pessoas com as mesmas características no seio de uma empresa.

EQUIDADE EXTERNA

 Comparação do salário entre duas pessoas com as mesmas características mas a trabalhar em empresas diferentes.

EQUIDADE CONTINGENCIAL

 Comparação do retributo que a empresa dá face ao desempenho

TIPOS DE LIDERANÇA (Likert)  Autocrática

 Participativa  Democrática

 Laissez faire: Gestão das chefias foi substituída pelo envolvimento e implicação dos colaboradores

VOLVISMO

 Pessoal altamente qualificado  Óptimas condições de trabalho  Flexibilidade criativa

 Promove a autonomia

CONCEITO MOTIVACIONAL

ANTECEDENTES CONSEQUÊNCIAS

MOTIVAÇÃO POR OBJECTIVOS

 A administração define os objectivos  A estratégia subdivide-se em:

 O estabelecimento de objectivos pode ser feito de cima para baixo ou vice-versa (ascendente ou descendente)

 Os objectivos têm que ser precisos e concisos, verificáveis, alcançáveis, calendarizáveis, orientados para os resultados, realistas e mutuamente aceites  Salário  Clima organizacional  Condição de trabalho  Higiene e segurança  Carreira  Factores contextuais  Grupo de trabalho  Produtividade  < Rotatividade  < Absentismo  > Motivação

SATISFAÇÃO

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Neste capítulo, foram identificadas as diferenças entre os três tipos de equidade organizacional como forma representativa da sua influência no comportamento

organizacional. Clarificou-se assim que existem essencialmente dois factores principais de comparação directa ao nível da equidade, são eles o valor do salário quando

comparado internamente ou externamente em função de idênticas competências e por outro lado o grau de recompensa pelo desempenho, podendo este ser de carácter não mensurável e apenas perceptível.

Foram classificados os diferentes tipo de liderança de acordo com o modelo de Likert. Liderança autocrática:

Gestão tipificada como sendo a que menos poder/responsabilidade transfere para os trabalhadores, adequada para empresas cujos colaboradores necessitem de muita disciplina e orientação.

Liderança participativa:

Conjuga a participação da chefia nas decisões e na estratégia, envolvendo os

trabalhadores e promovendo a sua criatividade, está adequada para a produção celular ou o trabalho em equipa.

Liderança democrática:

Caracteriza-se como sendo um “upgrade” da liderança participativa, mas transferindo uma grande parte das decisões de funcionamento / produção para os trabalhadores, fazendo apenas ponto da situação e orientando as decisões da maioria para que estas sigam o sentido dos objectivos traçados.

Liderança “anémica” ou estilo Laissez faire:

Coloca na totalidade a responsabilidade dos trabalhadores em atingir os objectivos, dando-lhes para tal a total liberdade de opção da estratégia a seguir na sua persecução. Carece de um elevado nível de qualificação dos trabalhadores e sentido de

responsabilidade e está associado a sectores específicos onde existe normalmente grande autonomia e cultura adequada a este tipo de gestão.

Nesta sequência foi abordada a teoria do Volvismo, que se assemelha em parte com esta orientação para o modelo perfeito de organização que se autosustenta e que reduz os seus níveis hierárquicos, promovendo a criatividade e a orientação para o sucesso. Foram ainda enunciadas algumas características transversais que alteram o nível de satisfação e a sua consequência no desempenho organizacional.

Finalmente, foi mencionado o factor motivacional determinado pela fixação de objectivos a atingir como forma de manter e renovar níveis altos de desempenho.

AULA DE 02-05-08

LIDERANÇA E GESTÃO

Segundo: (Kotter)

 Conjunto de processos que asseguram o funcionamento de uma empresa num mundo estático

 A liderança é o que cria ou altera processos para aproveitar novas oportunidades de mercado e que se torna imprescindível num mundo em mudança

Segundo: (Jesuino)

 Nas organizações, a chefia de topo é composta por uma forte componente de liderança, subsidiada pela gestão.

 Por sua vez, as chefias na base têm uma forte componente de gestão subsidiada depois por uma componente reduzida de liderança.

LIDERANÇA GESTÃO GESTÃO LIDERANÇA TOPO BASE

Segundo: (Jago)

 A liderança é o uso da influência não coerciva para dirigir e coordenar o alcance dos objectivos de um grupo organizado.

 É um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas para a coordenação e orientação das actividades dos outros membros, com o objectivo de alcançar as metas organizacionais.

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Foram apresentadas três abordagens referentes à liderança como função de gestão das organizações. Todas elas associam o enfoque da liderança como elo de ligação entre as necessidades de orientação dos recursos humanos de uma qualquer empresa mas no sentido de atingir objectivos traçados sem ter de recorrer a estilos de coercibilidade ou intimidação junto dos trabalhadores, antes se procura motivar o desempenho e responsabilidade pelo sucesso.

O líder assume um papel de “ídolo” sobre o qual recai uma responsabilidade partilhada com a sua equipa e que lhe confere o poder necessário à tomada de decisão. Poder este que será proporcional em função da posição hierárquica que o líder ocupar na estrutura da organização, mais ou menos apoiado pela gestão.

Uma liderança forte será aquela que conseguir transmitir para a sua equipa um sentimento elevado de compromisso com a empresa, com a sua cultura, com os seus valores e a sua missão. Será capaz de identificar as necessidades de reforço do seu grupo, perceber as suas fraquezas e inverter a sua forma transformando-as em

vantagens competitivas, assegurando uma posição forte perante os diferentes níveis de concorrência.

AULA DE 16-05-08 ESTRUTURAS 1. Estruturas simples 2. Estruturas funcionais 3. Estruturas divisionais 4. Estruturas matriciais 5. Estruturas em rede  Estruturas simples

 Constituídas apenas pelo patrão e pelos seus empregados  Estruturas funcionais

 Constituídas numa base celular de negócio em função do sector onde actuam.

 Estruturas matriciais

 São as mais comuns e assentam numa hierarquia descendente com pouca descentralização de poder.

ADMINISTRAÇÃO

LOGÍSTICA VENDAS

PRODUÇÃO

 Estruturas divisionais

 Também são comuns e estão normalmente divididas por departamentos internos com funções distintas. Têm mais níveis hierárquicos intermédios.

 Estruturas em rede

 Tem grande capacidade de adaptação, são flexíveis e bastante descentralizadas. ADMINISTRAÇÃO LOGÍSTICA VENDAS PRODUÇÃO A B C 1 2 3 X Y Z SEDE AGENTES DE PUBLICIDADE DESIGNERS PRODUTORES DISTRIBUIÇÃO FORNECEDOR EMPRESA DE EMBALAGEM

 Estrutura vista como um cérebro

 Divisão dos hemisférios: visão da separação física

VS

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Foram identificadas as diferentes formas de estrutura organizacional, desde a mais simples à mais complexa, sendo certo que não existe uma estrutura melhor que a outra, cada uma está ajustada em função do tipo de gestão pretendida.

As estruturas simples e funcionais são mais achatadas e concentram o poder de decisão. Por seu lado, as estruturas matriciais e divisionais são mais hierarquizadas e descentralizadas no sentido de distribuir de forma mais alargada a responsabilidade e facilitar os fluxos comunicacionais de segunda e terceira linha.

Por fim, as estruturas em rede abordam a sua gestão de uma forma mais peculiar uma vez que centram-se no seu core-business sectorial e descentralizam-se funcionalmente, ou seja, existe uma sede que orienta cada área de negócio e que se associa a

diferentes conceitos de apoio complementar à sua actividade principal. Hemisfério esquerdo

 Mundo físico

 Cinco sentidos biológicos  Objectivo  Racional Hemisfério direito  Mundo metafísico  Sentidos psíquicos  Subjectivo  Emocional

AULA DE 23-05-08

Análise da estrutura organizacional do “case-study”: Empresa Choco

AULA DE 30-05-08

TIPOS DE PODER

 Poder formal: associado ao cargo

 Poder informal: associado à capacidade de persuasão, de comunicação, de conhecimento, acesso à informação.

AULA DE 06-06-08

EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS

1. Década de 60: Foco dominante Planeamento estratégico 2. Década de 70: Foco dominante Gestão estratégica

3. Década de 80: Foco dominante Posicionamento estratégico

4. Década de 90: Foco dominante Recursos, capacidades e conhecimento 5. Década de 00: Foco dominante Pensamento estratégico

Década de 60

Foco dominante Planeamento estratégico/Plano e orçamento para todo o negócio Preocupação principal Planear o crescimento

Orçamento de capital e operacional Controlo financeiro Conceitos e instrumentos principais Implementação e assuntos organizacionais

Estruturas e procedimentos formais Predominância na gestão financeira

Plano de investimentos / Orçamento financeiro Previsão económica / Programação linear

Década de 70

 Modelos marcantes a considerar na década de 70 BCG / MC.KINSEY / ANSOFF

Foco dominante Gestão estratégica / optimizar a empresa

Preocupação principal Balancear o portfólio das unidades de negócio, produtos, empresas

Sinergia dos recursos e funções Conceitos e

instrumentos principais

Matrizes de gestão do portfólio (ex:BCG / MC.Kinsey) Planeamento e gestão estratégica (Ansoff)

Implementação e assuntos

organizacionais

Estruturas multi-divisionais Diversificação

AULA DE 20-06-08

Exemplos de perguntas de exame: V ou F

 A rotação de cargos leva necessariamente à desmotivação: F

 A percepção que os colaboradores têm quando tratados com equidade parte das chefias: V

 A teoria de Maslow dia que a 1ª necessidade é a auto realização: F

 A centralização tem impacto positivo no comportamento dos trabalhadores: F  A burocracia é sempre desvantajosa nas empresas: F

 As estruturas hierarquizadas são as mais adequadas: F  Uma estrutura simples utiliza um tipo de poder participativo: F

 O processo de downsizing consiste na subcontratação de pessoas do exterior: F  O JIT é uma estratégia de gestão muito pouco utilizada: F

 O determinismo tecnológico foi defendido por Woodward: V  O poder formal advém do conhecimento da chefia: F

 O poder de repreender depende do poder formal: F

 A abordagem sócio-técnica dia que depende do meio envolvente: F  A cultura organizacional consiste nas relações entre os trabalhadores: F  Os conflitos disfuncionais levam a um bom funcionamento: F

 O medo de perder o emprego e estatuto são o maior factor que promove a mudança: F