UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
ANÁLISE DE UMA METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA – ERP SOB AS PRÁTICAS
RECOMENDADAS PELO PMBoK 2004
Pedro Emílio Fernandes Fontenelle
PMBoK 2004
Pedro Emílio Fernandes Fontenelle
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
ANÁLISE DE UMA METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE
GESTÃO INTEGRADA – ERP SOB AS PRÁTICAS RECOMENDADAS PELO
PMBoK 2004
Pedro Emílio Fernandes Fontenelle
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
______________________________________
Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________ Alexsandro Amarante da Silva
Orientador ______________________________________ Fernanda Veras Fortaleza Dezembro, 2006
FONTENELLE, Pedro Emílio Fernandes.
Análise de uma Metodologia de Implantação de Sistema de Gestão Integrada – ERP sob as práticas recomendadas pelo PMBoK 2004 / FONTENELLE, P. E. F. - Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2006.
ix, 96f.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Alexsandro Amarante da Silva
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 95- 96.
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Sistemas ERP. 3. Metodologia de Implantação. Monografia I. SILVA, A. A. da. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação
A minha querida família que me apoiou, me
incentivou e compreendeu a importância da
dedicação do meu tempo para a finalização
deste trabalho. Obrigado Isabel, minha esposa,
e a minha linda filha Ana Beatriz, que já antes
de nascer, contribuiu para elaboração deste
trabalho.
RESUMO
ANÁLISE DE UMA METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE
GESTÃO INTEGRADA – ERP SOB AS PRÁTICAS RECOMENDADAS PELO
PMBoK 2004
Pedro Emílio Fernandes Fontenelle
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho tem como finalidade descrever de uma forma prática como a metodologia de implantação desenvolvida na empresa “XX” para ajudar no controle dos problemas inerentes ao processo de comercialização e implantação de sistema de gestão ERP (Enterprise Resource Planning), descrevendo com isso todas as etapas de comercialização até a fase de acompanhamento a implantação do sistema. O trabalho foi fundamentado principalmente no PMBoK 2004, realizando o comparativo das práticas da metodologia de implantação da empresa “XX” com as melhores práticas sugeridas pelo PMI.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, Sistemas ERP e Metodologia de Implantação.
Fortaleza Dezembro, 2006
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 01 1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS... 01 1.2.JUSTIFICATIVA... 01 1.3.OBJETIVO GERAL... 01 1.4.ESTRUTURA DO TRABALHO... 02 2 .CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA... 03
2.1.SISTEMASERP-ENTERPRISE RESOURCE PLANNING... 03
2.1.1. Histórico ... 03
2.1.2. Estrutura típica dos sistemas ERP ... 04
2.1.3. Implantação de sistemas ERP... 04
2.1.4. Benefícios da utilização de sistemas ERP... 05
2.2.GESTÃODEPROJETOS ... 05
2.2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK ... 05
2.2.1.1. O que é um projeto? ... 05
2.2.1.2. O que é gerenciamento de projetos?... 06
2.2.1.3. Ciclo de vida de um projeto ... 07
2.2.1.4. As áreas de conhecimento em gestão de projetos na visão do PMI ... 09
3. ANÁLISE DA METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO MIM ... 11
3.1.INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA “XX” ... 11
3.2.AMETODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DA EMPRESA “XX” ... 11
3.2.1. INTRODUÇÃO... 11
3.2.2. INICIAÇÃO... 12
3.2.2.1. Introdução ... 12
3.2.2.2. Objetivo... 12
3.2.2.3. Componentes... 13
3.2.2.4. Detalhamento dos Componentes ... 14
3.2.2.5. Abordagem por Processos ... 18
3.2.2.6. Fluxo das Fases... 24
3.2.3. PLANEJAMENTO ... 24
3.2.3.1. Introdução ... 24
3.2.3.2. Objetivo... 25
3.2.3.3. Componentes... 26
3.2.3.4. Fluxo ... 27
3.2.3.5. GPI Fase II... 28
3.2.3.6. Porte do Projeto ... 29
3.2.3.8. Objetivos do Projeto... 31 3.2.3.9. Treinamento Padrão ... 32 3.2.3.10. Personalizações... 33 3.2.3.11. Apresentação Proposta ... 39 3.2.3.12. Aceite da Proposta... 40 3.2.3.13. Plano do Projeto ... 40 3.2.3.14. Estratégia de Implantação ... 44
3.2.3.15. Instalação do PMS (PROJECT MANAGEMENT SYSTEM) ... 46
3.2.3.16. Definição das Atividades... 46
3.2.3.17. Desenvolvimento do Cronograma ... 49 3.2.3.18. Recursos... 50 3.2.3.19. Comunicações ... 53 3.2.3.20. Documentação... 55 3.2.3.21. Indicador de Resultados ... 58 3.2.4 EXECUÇÃO... 60 3.2.4.1. Introdução ... 60 3.2.4.2. Objetivos ... 61 3.2.4.3. Etapas do Projeto ... 61 3.2.4.4. Análise e Definição ... 61 3.2.4.5. Preparação ... 65 3.2.4.6. Validação ... 73 3.2.4.7. Simulação ... 75 3.2.4.8. Disponibilização ... 76 3.2.4.9. Acompanhamento... 76 3.2.4.10. Verificação do Escopo ... 77 3.2.4.11. Garantia da Qualidade... 78 3.2.4.12. Desenvolvimento da Equipe ... 79
3.2.4.13. Distribuição das Informações... 80
3.4.5. CONTROLE ... 81 3.4.5.1. Mudanças ... 81 3.4.5.2. Apontamento de Tempos... 3.4.5.3. Cronograma ... 3.4.5.4. To Do List... 3.4.5.5. Ordens de Serviço ... 3.4.5.6. Geração de Faturas ... 3.4.5.7. Responsabilidades... 3.4.5.8. Desempenho... 87
3.4.5.9. Qualidade... 88 3.4.6. ENCERRAMENTO ... 89 3.4.6.1.Introdução ... 89 3.4.6.2. Fases ... 90 3.4.6.3. Projeto... 90 3.4.6.4. Documentação... 91 3.4.6.5. Reunião... 91 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 93
4.1.CONSIDERAÇÕES GERAIS (OBJETIVOS XRESULTADOS)... 93
4.2.SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS... 94
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – Estrut. típica de funcionamento de um sistema erp... 04 FIGURA 02 - Componentes da Fase de Iniciação ... 13 FIGURA 03 – Exemplo: Processo Financeiro Conta a Receber Segmento Industrial. 20 FIGURA 04 – Exemplo De Abordagem de Processos de Uma Distribuidora. ... 22 FIGURA 05 – Fluxo dos Itens de Controle do Processo de Pedido de Vendas... 23 FIGURA 06 – Fluxo Referente Definição do Conceito Processo Pedido de Vendas. .. 23 FIGURA 07 – Fluxo das Fases Referente ao Processo de Iniciação do Projeto. ... 24 FIGURA 08 - Componente da Fase de Planejamento e Detalhamento do Projeto. .... 26 FIGURA 09 – Fluxo das Fases Referente À Definição do Escopo do Projeto. ... 28 FIGURA 10 – Fases e Etapas Implantação Metodologia Implantação Empresa “XX”. 41 FIGURA 11 - Etap.Implan. Metod. Implan. Empr. “XX” P/ Fábr. Software Tradicional. 42 FIGURA 12 – Etap. De Implan. Metod. Implant. Empr. “XX” P/ Fábr. Soft. P/ A Web. 43 FIGURA 13 – Comparativo Entre As Etapas e O Modelo Começo, Meio E Fim. ... 44 FIGURA 14 – Mod. de EDT de Estru.Proj. no PMS. ... 48 FIGURA 15 – Estrutura/Equipe Necessária Para A Implantação do Sistema... 51 FIGURA 16 – Estru. Neces. Equipe do Cliente P/ Processo de Implan. do Sistema. .. 52 FIGURA 17 - Diret. docum.proj. conforme metod.de implantação da empresa “xx”. .. 56 FIGURA 18 – Formulário de Procedimento Para A Implantação. ... 62 FIGURA 19 – Form.Refer. Mapeamento das Funcion.Proce. Serem Implan.Sistema. 67 FIGURA 20 – Form. Refer. Definição das Personalizações A Serem Desenvolvidas. 69 FIGURA 21 – Formulário “Mapa de Definições”... 71 FIGURA 22 – Form.Refer. Atas de Reuniões do Projeto de Implan.do Sistema. ... 74 FIGURA 23 – Formulário Referente ao Encerramento do Projeto de Implantação. .... 91
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características... 08
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 – Planilha cálculo do volume de horas necessárias, por etapa de
implantação para as personalizações do processo de implantação. .... 38
TABELA 02 – Planilha com os fatores e grau de complexidades para as rotinas a
serem implementadas pelo sistema ERP da empresa “XX”. ... 38
TABELA 03 – Planilha de calculo das etapas para composição da estimativa de
desenvolvimento de uma customização, conforme a metodologia de implantação da empresa “xx”. ... 39
1. INTRODUÇÃO
1.1. Considerações Iniciais
Atualmente, com a crescente demanda por sistema de gestão ERP (Enterprise
Resource Planning), houve uma explosão de empresas fornecedoras de produtos e
serviços nesta área gerando com isso enormes concorrências entre as mesmas. No entanto o constante desenvolvimento tecnológico dos produtos fornecidos por essas empresas, tornando os preços dos produtos dentro de um mesmo nível de mercado, fez com que o diferencial entre elas ficasse exatamente na prestação dos serviços. Um dos importantes serviços que agrega valor ao produto são as atividades referentes à implantação do sistema de gestão ERP (Enterprise Resource Planning) dentro das empresas contratantes. Esses serviços, atualmente correspondem a 70% do valor total do investimento neste tipo de tecnologia. Devido a esse importante volume as empresas buscam reduzir os custos de implantação para poderem melhor ofertar os seus produtos no mercado. Com isso investem em estudos de tecnologias de implantações para melhor controlar os projetos e reduzir os custos envolvidos.
1.2. Justificativa
Nos anos 90 houve um grande crescimento na procura dos sistemas de gestão ERP (Enterprise Resource Planning) por parte das empresas devido às pressões competitivas. Tal fato obrigou essas empresas a buscarem alternativas de redução de custos e melhorias dos seus processos adquirindo um sistema de gestão ERP (Enterprise Resource Planning) como ferramenta que ajudariam a alcançar esses objetivos. No entanto, após adquirir o sistema, as empresas entraram num processo de implantação desta ferramenta que em vários casos tornaram-se um problema maior do que os que já existiam. Um dos motivos identificados é que as mesmas não estavam preparadas para gerenciar esse processo de implantação e há a necessidade de melhor controle dos problemas que invariavelmente vão existir durante a implantação e comercialização do sistema de gestão ERP (Enterprise Resource
Planning).
1.3. Objetivo
O objetivo dessa monografia é de descrever de uma forma prática como a metodologia de implantação desenvolvida na empresa “XX” podendo ajudar no
controle dos problemas inerentes ao processo de comercialização e implantação de sistema de gestão ERP (Enterprise Resource Planning).
1.4. Estrutura do Trabalho
O trabalho foi realizado através de pesquisas bibliográficas e documentais. Inicialmente foi realizada uma revisão da literatura dos principais conceitos e técnicas de Gerenciamento de Projeto direcionado para o processo de implantação de sistema de gestão ERP (Enterprise Resource Planning). Após isso irá ser descrita a metodologia de implantação desenvolvida pela empresa “XX” que atua dentro do controle de todo o ciclo de vida do projeto nas técnicas são aplicados no processo de implantação de sistema de gestão ERP (Enterprise Resource Planning) para controle do projeto.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
2.1. SISTEMAS ERP - Enterprise Resource Planning 2.1.1. Histórico
Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre diferentes sistemas.
Os principais problemas dessa fragmentação da informação são as dificuldades de obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um só sistema
integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas.
Os sistemas ERP´s surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material
Resource Planning). Neles, foram agregadas as funções de programação mestre da
produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplos, foram criados os módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP.
2.1.2. Estrutura típica dos sistemas ERP
Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados centrais para serem manipulados por outros módulos.
Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, DAVENPORT, T. H. Putting de enterprise into the enterprise system. Harvard
Business Review. p. 1221-1231, jul./ago. 1998.
Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.
2.1.3. Implantação de sistemas ERP
As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para tornar flexível sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em certo grau.
Na implantação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades
das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos.
Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização.
2.1.4. Benefícios da utilização de sistemas ERP
A utilização de sistemas ERP aperfeiçoa o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.
2.2. GESTÃO DE PROJETOS
2.2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBoK 2.2.1.1. O que é um projeto?
Segundo Ricardo Vianna Vargas (2003), projeto pode ser definido como: “Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
Ou seja, todo projeto possui, por definição, algumas características básicas relacionadas com a clara definição de parâmetros que permitam a efetiva administração.
Podem-se resumir estas características como abaixo relacionadas, geralmente, um projeto:
a) Possui um processo prévio de planejamento;
b) Deve possuir parâmetros definidos e planejados de controle e avaliação;
c) Não é repetitivo, ou seja, é inovador e é inédito; d) Possui um início e um fim determinados;
e) Objetiva gerar um produto com especificações conhecidas e que seja claro e definido;
f) É realizado por pessoas;
g) Tem um componente de custo limitado e definido.
Assim sendo, o foco de um projeto é obter uma meta identificada. É responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direção da meta, com base nos parâmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos; enquanto se mantém um padrão de qualidade especificado.
2.2.1.2. O que é gerenciamento de projetos?
Segundo Margareth Carneiro (2003, PMI - DF), “o Gerenciamento de projetos é a aplicação de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TÉCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento de”:
a) Escopo, tempo, custo e qualidade;
b) Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou não definidos);
c) Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente.
Isso indica que para o gerenciamento de projetos não é necessário apenas a vontade ou a necessidade da realização dessa tarefa. É preciso reconhecer que o gerente de projetos precisa de conhecimentos específicos da área para melhor desempenhar as suas funções.
Existe uma tendência das empresas em administrar as operações com a abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação das técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na condução de operações da empresa. O termo usado para essa tendência ou filosofia é o gerenciamento por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratégicos da empresa com inúmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a garantir a sua execução no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.
2.2.1.3. Ciclo de vida de um projeto
Conforme PMBoK 2004, “a organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fase para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento com da organização executora”. Essas fases são conhecidas com ciclo de vida dos projetos.
Segundo Ricardo Vargas (2003), “as fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto”. Cada fase do projeto deverá ser caracterizada pela entrega e/ou finalização de um determinado trabalho ou atividade. Essa entrega deverá ser formalizada pela confecção de um relatório, ou cronograma estabelecendo o conjunto das atividades/tarefas realizadas.
Basicamente o ciclo do projeto pode-se dividir em cinco fases conforme o gráfico a seguir:
Esforço
Tempo Gráfico 1 – O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características. (VARGAS, 3 edição
2005, Manual Prático do Plano de Projetos, p13).
Conforme Ricardo Vagas (2003) entende-se por estas fases as seguintes definições:
“Fase de iniciação: É a fase inicial do projeto, quando uma
determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégicas são identificadas e selecionadas”.
“Fase de planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo aquilo
que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, analises de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nesta fase tem plano auxiliar de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos”.
“Fase de execução: É a fase que materializa tudo aquilo que foi
planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e esforço do projeto é consumida nessa fase”.
FASE DE CONTROLE F INA LI ZA ÇÃO EXEC UÇÃO PLAN EJAM EN TO IN ICI A ÇÃ O
“Fase de controle: É a fase que acontece paralelamente ao planejado
operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menos espaço de tempo possível após a detecção de anormalidades. O Objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio”.
“Fase de finalização: É a fase quando a execução dos trabalhos é
avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para os erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado)”.
2.2.1.4. As áreas de conhecimento em gestão de projetos na visão do PMI
O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Apesar de esta abordagem apresentá-las de forma separada, por razões didáticas, deve-se estudá-apresentá-las com a percepção de que todas elas estão intimamente e inexoravelmente interligadas. O gerenciamento de um projeto sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais destas áreas poderá implicar em uma deficiência do próprio projeto que, invariavelmente, só é constatada tardiamente, não antes sem se ter despendido muito esforço, custo e tempo para encontrar as razões desta deficiência.
Como explica Margareth Carneiro (2003, PMI - DF), “durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto”.
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes.
Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicação. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação também é fator fundamental em um projeto. Sem a devida comunicação entre os envolvidos um
projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento.
Não se deve esquecer que os projetos são executados por pessoas. Então o cuidado com o ser humano, a motivação da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso do projeto, e quando se tem que adquirir bens ou produtos e gerenciamento dessas aquisições também serão importantes para a condução de um projeto.
Percebe-se assim, o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Esses aspectos são chamados na metodologia de disciplinas. As mesmas apóiam a administração de projetos disciplinas de:
a) Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto; b) Gerenciamento de Escopo de Projeto;
c) Gerenciamento de Tempo do projeto; d) Gerenciamento do Custo;
e) Gerenciamento da Qualidade;
f) Gerenciamento de Recursos Humanos; g) Gerenciamento de Comunicação; h) Gerenciamento de Risco;
i) Gerenciamento de Contratos.
Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma, apóiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.
Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o início do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto, até a sua conclusão. Sendo a integração dos processos também tratada como uma disciplina pelo PMI.
3. ANÁLISE DA METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA “XX” 3.1. Informações sobre a Empresa “XX”
Em meio a uma época de rápidas e profundas mudanças, nasceu a Empresa “XX” que conquistou um posicionamento de destaque mercado brasileiro de software de gestão empresarial integrada (Sistemas ERP). A empresa fundamenta a sua estratégia de mercado através de quatro pilares de atuação: tecnologia, informação, relacionamento e resultados.
Com a atuação em empresas de diferentes portes e segmentos ela está presente não só nas diversas localidades do Brasil com também nos países da América Latina.
Entre os principais diferenciais da empresa está a tecnologia própria, desenvolvida para assegurar e permitir a versatilidade na integração com outras tecnologias, ferramentas e sistemas e da grande completude de processos ofertados aos seus clientes.
3.2. A Metodologia de Implantação da Empresa “XX”
3.2.1. INTRODUÇÃO
A Metodologia de Implantação da Empresa “XX” foi desenvolvida para viabilizar a padronização das atividades desenvolvidas pelas áreas de atendimento e relacionamento da Empresa “XX” e seus canais, possibilitando a prestação de serviços uniformes e controlados através das melhores práticas observadas e utilizados pelo mercado.
A metodologia abrange todos os passos realizados pelo atendimento e relacionamento, desde a oferta de soluções aos clientes até o encerramento dos projetos, através da disponibilização das soluções em ambiente operacional do cliente.
Esta metodologia destina-se a fornecer subsídios para o perfeito entendimento dos conceitos envolvidos na metodologia, bem como informações sobre as ferramentas, formulários e quaisquer outros fatores auxiliares na implementação e uso da metodologia.
Os conceitos envolvidos na metodologia foram divididos em 5 (cinco) capítulos para permitir melhor visão do contexto ao qual a mesma se refere, sendo eles:
Iniciação, Planejamento, Definição e Detalhamento, Execução, Controle e Encerramento.
3.2.2. INICIAÇÃO
3.2.2.1. Introdução
Conforme definido pelo PMI:
“A iniciação é o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase.”
Analisando a descrição do procedimento sugerida pela entidade e a estrutura organizacional da Empresa “XX”, a presente metodologia sugere que essa etapa de elaboração do projeto tenha seu início desde a primeira ação de relacionamento entre o cliente e o canal de atendimento da Empresa “XX”.
Em função da natureza de operação da Empresa “XX”, a implantação não tem seu início certo até o momento em que o cliente avalie a proposta de implantação e efetivamente o aceite. Para que essa premissa seja atendida, vários procedimentos antecedem e interferem de alguma forma na elaboração da proposta. Partindo disso, sugere-sea inclusão desses procedimentos nessa metodologia de implantação.
Iniciando dessa forma, garante-se um completo mapeamento entre o relacionamento do cliente e a Empresa “XX” em todos os processos, viabilizando o
CRM de modo efetivo e eficaz, além de contribuir para que as necessidades e
objetivos da implantação tenham um entendimento cada vez mais assertivo por parte da Empresa “XX”, e resultando em um projeto de qualidade, atingindo os objetivos pré-definidos, dentro das restrições impostas.
3.2.2.2. Objetivo
Os principais objetivos da iniciação são identificar, registrar e propor soluções para atendimento às necessidades estratégicas manifestadas pelos clientes, através da comercialização dos produtos e serviços da Empresa “XX” que lhes satisfaçam.
3.2.2.3. Componentes
Os principais componentes envolvidos nesta fase, com os respectivos relacionamentos e interdependências, são:
FIGURA 02 - Componentes da fase de Iniciação
Fonte:
1) ENTRADAS
a) Indicações de parceiros ou colaboradores da Empresa “XX”, acesso ao site em busca de maiores informações sobre a empresa, contato via telemarketing ativo ou receptivo, prospecção direta pelo agente de negócios e RFP's (Requests For Proposal).
2) FERRAMENTAS
a) MSAC – Sistema de Atendimento a Clientes: sistema de controle interno para controle de atendimento a clientes;
b) GPI – Gestão de Propostas de Implantação: sistema de controle interno onde serão definidos os processos, eventos e rotinas que foram detectados como sendo necessários para o atendimento das necessidades explicitadas pelo cliente;
c) CPR – Centro Permanente de Resultado: ambiente para apresentação dos produtos de software da Empresa “XX”;
d) Demonstradores: colaboradores nos canais Empresa “XX” com capacidade para demonstrar os produtos de software da Empresa “XX”. 3) SAÍDAS
Estimativa de Escopo: esse conjunto de informações conterá a percepção de necessidades identificadas pelo primeiro agente de relacionamento entre a Empresa “XX” e o cliente; normalmente, esse papel é exercido pelo agente de negócios do canal; a metodologia deixa em aberto a escolha do responsável pela execução dessa etapa; o importante nesse momento é que seja fornecida a entrada para o próximo passo, de elaboração do projeto, no qual será envolvido, provavelmente, o responsável técnico pelo projeto; segundo o PMI: “Em geral, o gerente do projeto deve ser identificado e designado o mais cedo possível. O gerente do projeto deve ser sempre designado antes do início da execução do plano do projeto e preferencialmente muito antes que o planejamento do projeto seja feito”; a presente metodologia sugere que o canal de atendimento e relacionamento determine o profissional que a partir desse ponto será o responsável técnico pelo projeto perante o cliente, podendo ser o coordenador de negócios (é a situação mais comum), o agente de negócios (em casos de pouca ou nenhuma complexidade técnica) ou o próprio gerente de atendimento e relacionamento, conforme decisão desse último.
3.2.2.4. Detalhamento dos Componentes
A seguir, é detalhado cada um dos componentes apresentados, tratando do ciclo completo: entradas, aplicação de ferramentas e saídas.
1) INDICAÇÕES, ACESSO AO SITE E TELEMARKETING
A Empresa “XX” dispõe de vários canais para entrar em contato com seus clientes. Os principais são:
a) Indicações: são estatisticamente a forma mais eficiente e barata de se vender um produto ou serviço; partindo dessa premissa, a Empresa “XX” formulou uma política forte de incentivo a indicação de clientes por parte de seus colaboradores; o programa “Adote um Cliente” descrito na intraweb, prevê, além de remuneração financeira para os participantes, pontos no PCTSR (Plano de Carreira, Trabalho, Salários e Remunerações);
b) Site da Empresa “XX”: é, atualmente, como todos os canais de
distribuição web, um forte mecanismo de informação sobre a empresa e os produtos oferecidos pela mesma; atualmente, grande parte das agendas para visita ao CPR ocorre via site; essa metodologia sugere que todos os canais de relacionamento intensifiquem a divulgação dessa ferramenta, visando o aprimoramento da mesma, como método de esclarecimento e disponibilização de informações para os clientes;
c) Telemarketing: na matriz, possui uma estrutura composta de
cerca de 20 operadoras; atua de forma ativa e receptiva em busca de leads que possam, de alguma forma, relacionarem-se com a Empresa “XX”; as franquias e demais canais de atendimento e relacionamento são beneficiadas pela atuação desse setor, visto que os leads gerados são encaminhados ao rodízio comercial.
2) RODÍZIO COMERCIAL
O rodízio comercial tem como objetivo principal possibilitar a realização de negócios igualmente entre todas as gerências de atendimento e relacionamento na matriz. Na prática, define o agente de negócios (AGN) que será incumbido de trabalhar a nova conta recém surgida.
3) PROSPECÇÃO
A prospecção é o processo pelo qual o agente de negócios da Empresa “XX” irá conhecer e definir o perfil do cliente que está iniciando o relacionamento. Do ponto de vista de projeto, essa fase possui muita importância, pois fornecerá os primeiros subsídios para o entendimento da real necessidade e os possíveis objetivos para o projeto, visando satisfazer o cliente.
4) RFPs (REQUESTS FOR PROPOSAL)
As RFPS são questionários enviados pelo cliente visando avaliar o atendimento às suas necessidades e expectativas pelos produtos de software da Empresa “XX”. Geralmente, tais documentos são compostos por:
a) Questionário técnico, cujas respostas são relativas à aderência das funcionalidades padrões, normalmente sendo aceitas propostas de desenvolvimentos;
b) Solicitação de informações cadastrais e financeiras da Empresa “XX”;
c) Solicitação de detalhamento de tecnologia dos produtos da Empresa “XX”;
d) Solicitação de dimensionamento de infra-estrutura, banco de dados e hardware necessários para a operacionalização dos produtos da Empresa “XX”;
e) Solicitação de previsão de horas e prazos de implantação, e orçamento completo do projeto.
Obviamente, o questionário deve ser respondido pelo responsável técnico pelo projeto. As demais informações, como serão visto mais adiante, será obtido da forma padrão proposta por essa metodologia, ou seja, conciliando as questões com as rotinas do GPI e gerando a proposta comercial.
5) PONTO DE CHECAGEM (PC): ADERÊNCIA DO CLIENTE
A decisão relacionada à aderência do cliente aos sistemas da Empresa “XX” deve ser tomada levando em consideração os aspectos abordados na área comercial e, principalmente, levando em consideração o feeling da gerência de atendimento e relacionamento. Com relação ao projeto, essa etapa também possui muita importância, pois, se realizada fora dos padrões previstos, pode inviabilizar o objetivo principal esperado, que é satisfazer o cliente.
6) DEMONSTRAÇÃO
Essa etapa deve ser executada visando mostrar todas as funcionalidades previstas nos produtos de software comercializados pela Empresa “XX”. O
demonstrador deve ter claramente definidas as fronteiras de atuação do sistema. Caso contrário poderá “prometer” algo que o futuro projeto não poderá “entregar”.
Vale, nesse ponto, lembrar que o objetivo principal esperado do projeto é atender às expectativas do cliente e não se pode fazê-lo deixando de cumprir “promessas” mencionadas durante a demonstração.
7) PC: ADERÊNCIA DO PRODUTO
Deve-se verificar a viabilidade de implementação dos produtos de software da Empresa “XX” no cliente e, considerando-se os resultados da implementação, se as necessidades do cliente serão satisfeitas ou não. Para os casos onde as soluções propostas pela Empresa “XX” não atendam ao cliente, o projeto fica inviável, não devendo seguir os próximos passos descritos nessa metodologia.
8) PREENCHIMENTO DO GPI – FASE I
Essa funcionalidade visa documentar a impressão inicial do responsável pelo atendimento (Agente de negócios - AGN, Coordenador de Negócios - CN ou Gestor de Atendimento e Relacionamento - GAR) quanto aos processos, eventos e rotinas disponíveis nos módulos padrões que irão suprir as necessidades do cliente.
Para fins de nomenclatura, desse ponto em diante irá ser padronizados os termos abrangidos pelo GPI como sendo:
a) Componentes: são as rotinas necessárias para a composição
de um processo; exemplo: "baixas do contas a receber";
b) Processo: é o conjunto de componentes que se sucedem, ou
ocorrem paralelamente, para que se alcance um resultado pré-definido; exemplo: “gestão de contas a receber”;
c) Modelo: é o conjunto de processos agrupados de modo a
atender necessidades padrões de determinado segmento de mercado ou de funcionalidades padrões desse segmento.
Nesta fase, o detalhamento possível fica restrito às opções descritas. Porém, no capítulo “Execução”, será tratada os passos para obtenção de uma melhor visão das características do cliente e a realização de possíveis ajustes no escopo do projeto. Independente do responsável pelo preenchimento, o objetivo do preenchimento do GPI Fase I é obter as informações básicas para entender o cliente e passar para o
próximo capítulo. Note que é importante a observação do resultado dessa coleta de informações para que se continue com o processo comercial e posterior emissão da proposta pelo GPI (o próximo capítulo tratará da checagem de aderência).
3.2.2.5. Abordagem por Processos
Antes de tratar da abordagem por processo propriamente dita, irá se conceituar “processo” e as terminologias a ele associadas.
Segundo V. Daniel Hunt (1996), no livro Process Mapping – How to Reengineer
your Business Process: “Um processo é uma série de passos desenhados para
produzir um produto final ou serviço”, ou seja, são feitos para agregar valor ao negócio e podem ser cross, transcendendo vários setores da empresa."
Conforme a metodologia de implantação da empresa XX, cada processo possui as seguintes características:
a) Controle: refere-se às instruções (procedimentos) a serem seguidas para realização do processo de forma correta; o controle também define qual a configuração necessária para que as rotinas envolvidas funcionem adequadamente (parametrização do sistema); o controle é desenvolvido na primeira etapa do projeto;
b) Entradas: são os insumos necessários para que o processo seja iniciado; essas entradas podem ocorrer de forma manual, através de rotinas do próprio sistema ou de outro sistema (interfaces); exemplo: a entrada do processo “controle de contas a receber” é o “título” gerado manualmente, através da geração de notas fiscais ou ainda, através de interface com outro sistema;
c) Mecanismos: são as ferramentas utilizadas para auxiliar na implementação do processo; o processo pode ser implementado através de uma ou mais rotinas do Sistema, através de mecanismos manuais, tais como planilhas eletrônicas, calculadoras ou através da junção de todos estes tipos de mecanismos; exemplo: os mecanismos (ferramentas) utilizados no processo “controle de contas a receber” podem, por exemplo, ser compostos por:
i. Nível Operacional: Rotina de contas a receber; emissão
de boletos bancários, transferência de títulos ao banco (borderô), geração de arquivo CNAB de envio ao banco, envio de CNAB ao banco (rotina não pertencente ao Sistema), captura do retorno do CNAB (rotina não pertencente ao Sistema), recepção bancária (retorno de CNAB), baixa manual de títulos e relatório de títulos a receber.
ii. Nível Tático: Fluxo de caixa, posição geral de cobrança,
eficiência de cobrança, outros relatórios diversos do sistema. iii. Nível Estratégico: consultas gerenciais.
d) Saídas: são os insumos necessários para os processos subseqüentes; estas saídas também podem ocorrer através de rotinas do próprio sistema ou de planilhas manuais; exemplo: a saída do processo “controle de contas a receber” para a “contabilidade” é o lançamento contábil, gerado automaticamente pelo Sistema.
1) PROCESSOS ORGANIZACIONAIS POR SEGMENTO x MELHORES PRÁTICAS Para cada segmento de negócio será necessária a definição das melhores práticas de mercado, introduzidas no sistema durante os muitos anos de experiência da Empresa “XX”.
As melhores práticas são definidas pelo próprio sistema e devem ser sugeridas aos clientes da Empresa “XX” quando do preenchimento do GPI.
Exemplo no “Segmento Industrial”, processo “Gestão Financeira”, “Sub-Processo Controle de Contas a Receber”:
FIGURA 03 – Exemplo do processo financeiro da conta a receber de um segmento industrial.
Fonte:
2) DELIMITAÇÃO DOS PROCESSOS
A sugestão para delimitação dos processos dentro do sistema será apresentada após verificação do mapeamento já efetuado pelo Departamento de Qualidade da Empresa “XX”, mas envolvem, por exemplo:
a) Processo de Gestão Industrial (Manufatura): gestão da
Qualidade, planejamento da Capacidade, planejamento da Produção, controle de Estoques e suprimentos.
b) Processo de Gestão Comercial;
c) Processos de Gestão Financeira: Orçamento Empresarial,
gestão de Crédito a Clientes, Gestão de Caixa, controle de Contas a Receber, controle de Contas a Pagar e Tesouraria.
d) Processos de Gestão de Distribuição e Logística: Recepção
de Materiais, movimentação de Materiais, faturamento e Expedição. e) Gestão de Compras.
3) CONCEITO DE ABORDAGEM POR PROCESSO
É importante conceituar a abordagem por processos, pois essa será utilizada amplamente na presente metodologia.
A abordagem por processos visa prover maior agilidade ao processo de implantação, apresentando, de forma clara e simples, como avaliar e estabelecer o escopo do projeto.
Com a abrangência do escopo bem definida, fica fácil planejar a implantação de forma adequada e, principalmente, detectar e corrigir possíveis desvios, bem como avaliar se os requisitos foram cumpridos dentro dos prazos e orçamentos estabelecidos.
Mesmo com o constante crescimento de funcionalidades existentes no sistema, esta abordagem permite que estas sejam organizadas de forma que, à medida que o cliente escolha os processos que serão implementados, sejam definidas quais funcionalidades serão implantadas, independentemente dos módulos às quais pertençam.
Um dos fatores que definem a escolha dos processos é o segmento de negócio do cliente. Os modelos de solução podem ser específicos, por exemplo, para os setores: Indústria, comércio varejista, serviços, estatais/autarquias, importadoras, distribuidoras, empresas de logística e hospitais;
Nessa abordagem, o escopo do projeto é definido por três pontos: Processos a serem contemplados, prazos para entrega do projeto e investimentos necessários para a conclusão do projeto.
Também com esta abordagem, é possível atender à implantação em três camadas (nível operacional, tático e estratégico):
a) No nível operacional, encaixam-se as funcionalidades que atendem às tarefas diárias, repetitivas e que exigem grande interação com o sistema;
b) Nos níveis tático e estratégico, estão compreendidas as funcionalidades que atendem à demanda da gerência e alta administração, tais como ferramentas de BI, contabilidade gerencial, etc.
4) EXEMPLO DE UMA ABORDAGEM POR PROCESSO
A primeira etapa do processo trata do mapeamento dos processos que serão implementados. Este mapeamento se inicia com uma reunião onde serão discutidos os macro-processos que serão atendidos. Será utilizada uma Distribuidora como exemplo:
FIGURA 04 – Exemplo de abordagem de processos de uma distribuidora. Fonte:
Durante o processo de prospecção, através de ferramentas específicas, demonstrações e entrevistas, definem os processos que serão implantados. No exemplo, foca-se o processo de venda de mercadorias, que é um sub-processo da gestão de vendas.
O processo de venda de mercadorias é composto por alguns controles, tais como a captação de pedidos, a análise de crédito e a análise de estoques:
FIGURA 05 – Fluxo dos itens de controle do processo de pedido de vendas.
Fonte:
No detalhamento destes controles, são definidas as funcionalidades que serão utilizadas. No exemplo em anexo, percebe-se que a captação de pedidos envolve funcionalidades diversas, tanto como fonte de informação quanto de processamento:
FIGURA 06 – Fluxo referente à definição do conceito do processo de pedido de vendas.
Fonte:
Estas funcionalidades possuem uma série de atributos que serão definidos, configurados, implementados, validados e disponibilizados para treinamento durante a
execução do projeto. Podem ser funcionalidades padrões do sistema, personalizações ou simplesmente a definição de uso de um controle externo, que não será atendido pelo sistema neste projeto (por exemplo, planilhas do Excel).
3.2.2.6. Fluxo das Fases
A figura abaixo fornece uma visão geral das fases do procedimento para a etapa de iniciação desta metodologia.
FIGURA 07 – Fluxo das fases referente ao processo de iniciação do projeto.
Fonte:
3.2.3. PLANEJAMENTO
3.2.3.1. Introdução
“A gerência do escopo do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está ou não incluído no projeto.”
Esse capítulo busca criar uma condição ideal de detalhamento do projeto. Vale lembrar que, culturalmente, os povos latino-americanos têm por tendência natural partirem do planejamento para a execução em um espaço de tempo muito breve. A cultura oriental difere desse comportamento, e como mostram os resultados, mostra-se muito mais eficiente.
Em uma escala proporcional, quanto melhor elaborado for o planejamento e a declaração de escopo do projeto, maior assertividade será agregada ao mesmo.
Um dos principais diferenciais da metodologia de implantação da empresa XX está na implementação de soluções baseadas na abordagem de processos, por segmento de atuação, propondo uma nova segmentação da implantação da solução, que atualmente é baseada em módulos.
A abordagem por processo pode não parecer grande novidade, mas o que está sendo proposto aqui é desvincular a implantação da solução dos módulos do produto, abrangendo cada processo com a filosofia CMF (Começo, Meio e Fim), implementando somente funcionalidades que agregam valor ao processo do cliente, gerando imediata redução no custo de implantação, além de permitir mais clareza e uma melhor definição do escopo e do volume de trabalho do projeto.
Outro ponto bastante positivo desta metodologia é que, por estar focando em processos, podem-se implantar, em cliente, soluções de BI também fragmentadas, atingindo a cada processo nos níveis operacional, tático e estratégico, o que enaltece os resultados obtidos.
3.2.3.2. Objetivo
Obter uma declaração escrita e detalhada das fronteiras do projeto, quais
levantados pela equipe de projetos da Empresa “XX” (responsável técnico e agente de negócios). Deve-se lembrar que o foco principal buscado é fazer com que o cliente tenha a percepção do valor agregado que o projeto contratado lhe retornará.
Sendo assim, essa metodologia caracteriza-se por ser uma ferramenta que consolida os conceitos de CMF (começo, meio e fim) e AR (atendimento e relacionamento), possibilitando medição de qualidade e de satisfação do cliente. Com isso, muda-se o foco de mera conclusão da implantação para a obtenção de resultados concretos.
3.2.3.3. Componentes
1) ENTRADAS
a) Estimativa de escopo elaborada pelo agente de negócios ou responsável similar no canal da Empresa “XX”, conforme descrito na etapa de iniciação:
FIGURA 08 - Componente da fase de planejamento e detalhamento do projeto.
Fonte:
2) FERRAMENTAS
elaboração da proposta de implantação dos produtos de software da família do sistema.
3) SAÍDAS
a) Proposta de Implantação: formaliza, junto ao cliente, o dimensionamento de escopo de projeto elaborado pela equipe de projetos da Empresa “XX” (responsável técnico e agente de negócios) mencionando todos os aspectos da implantação a serem focados pela Empresa “XX” com o objetivo de atender às necessidades do cliente;
i) Escopo do Projeto: declaração escrita de todas as atividades a serem executadas para cumprimento do escopo do projeto; a lista deve abranger:
ii) Justificativa: entendimento obtido pela equipe de projeto da Empresa “XX” que explique o dimensionamento elaborado;
iii) Objetivos: deve especificar, com critérios quantificáveis os fatores que devem ser encontrados no projeto, para que o mesmo possa ser considerado de sucesso.
b) Plano de Projeto (ou simplesmente Projeto): tarefas a serem realizadas para a execução e o acompanhamento de todas as atividades do projeto.
3.2.3.4. GPI Fase II
Os tópicos a seguir apresentarão os quesitos que a presente metodologia entende como necessários à ferramenta para que poça orientar, de forma completa e abrangente, a identificação das necessidades do cliente e a apresentação de uma proposta compatível.
a) PROCESSOS, EVENTOS E ROTINAS
Conforme definido na fase de iniciação, os conceitos de processos, eventos e rotinas são aplicados internamente ao GPI de forma prática e extremamente funcional no que tange à relação com os menus de rotinas do sistema.
O GPI utiliza uma base que relaciona as três entidades, apresentando-as ao responsável por seu preenchimento como uma forma eficaz de se identificar com precisão quais rotinas deverá ser contemplada no projeto de implementação.
Sendo assim, conforme será tratado nos próximos tópicos, o preenchimento criterioso dessa tabela gerará automaticamente uma proposta comercial, um orçamento no PMS (PROJECT MANAGEMENT SYSTEM) com os quesitos operacionais necessários à divisão de responsabilidades e ao controle.
b) PREMISSAS
As premissas do projeto podem ser informadas em diversos momentos, com funções distintas. Pode-se informá-las por rotina quando se deseja atribuir particularidades e restrições especificamente para uma determinada rotina; analogamente, podem ser informadas premissas por evento e processo; obviamente, também se podem criar premissas para o projeto como um todo. Independentes de quantas foram preenchidas e de quais tipos são, todas as premissas lançadas no GPI Fase II serão migradas para a proposta padrão do Microsoft Word.
3.2.3.5. Porte do Projeto
A presente metodologia sugere que seja realizada uma prévia avaliação do porte do projeto, antes do efetivo início da execução das tarefas. Durante a avaliação, a equipe da Empresa “XX” poderá definir quais processos se aplicam às necessidades do projeto, otimizando o término da preparação da proposta e não consumindo tempo desnecessariamente.
Classificam-se projetos quanto a seu porte de duas formas:
a) Implantação: projetos que incluem, em seu escopo, a implantação de pelo menos um dos módulos dos produtos de software da família dos sistemas da Empresa “XX”; normalmente, serão solicitados por novos clientes surgidos da carteira de prospects; porém, nada impede que clientes com relacionamento já existente com a Empresa “XX”, solicitem projetos com essa característica; considerando a metodologia, devem obrigatoriamente ter seu início nos processos contemplados pela ferramenta GPI;
b) Complementação: projetos em que não ocorram a implantação de produtos de software da família do sistema; a priori, são solicitações de projetos de clientes que já possuam algum produto de software, e que desejam ampliar ou otimizar a base instalada; nesses casos, o preenchimento do GPI pode ser preterido ao início imediato do controle na ferramenta PMS (PROJECT MANAGEMENT SYSTEM), ficando a critério do responsável pelo projeto na Empresa “XX” a escolha de qual ferramenta utilizar para execução dos processos.
Dessa forma, essa metodologia sugere a aplicação dos procedimentos conforme os critérios acima citados, não dependendo propriamente do montante total de trabalho envolvido. Isso permite que o responsável pelo projeto decida antecipadamente quais procedimentos contemplar na preparação da proposta.
3.2.3.6. Missão do Projeto
Conforme definido pelo PMI:
“Justificativa do projeto são os requisitos de negócio que o projeto pretende atender.” E enfatizado pelo roteiro de atendimento da Empresa “XX”:
Perfeito entendimento do futuro cliente, visando oferecer, de forma simples e transparente, os produtos e serviços da Empresa “XX”, dentro de condições pré-estabelecidas que possibilitem um bom relacionamento comercial com resultados positivos. Fornecimento de uma solução em tecnologia de resultados.
Normalmente, os motivos que levam as organizações a contratarem projetos são:
a) Demandas de Mercado: um novo segmento de mercado
que a empresa se propõe a atender e para isso precisará ampliar a estrutura já existente; por exemplo: implantação de um sistema para gerenciar o processo de entrega e distribuição de cargas de uma empresa que originalmente comercializava suas mercadorias e terceirizava a entrega;
b) Demandas de Negócio: um avanço dentro do próprio
cumprimento das metas; por exemplo: implantação de um sistema de automação para força de vendas (SFA) em um setor de vendas que até então registrava manualmente todos pedidos de venda;
c) Demandas Tecnológicas: um avanço além das
fronteiras da organização que a obrigue a se adequar aos novos padrões de mercado; por exemplo: implantação de um site com captação de pedidos de venda automática.
A equipe de projetos da Empresa “XX” deve entender com clareza os motivos e expectativas que incentivarão o cliente a contratar o projeto. Esse entendimento tornará o agente de negócios melhor embasado e preparado para “encantar” o cliente, e o responsável técnico pelo projeto mais consciente das expectativas a serem atingidas.
3.2.3.7. Objetivos do Projeto
Conforme definido pelo PMI:
“Objetivos do projeto: são critérios quantificáveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso. Os objetivos do projeto devem incluir, no mínimo, custo, cronograma e medidas de qualidade. Os objetivos do projeto devem ter um atributo (por exemplo, custo), uma medida (por exemplo, US$ dólar) e um valor absoluto ou relativo (por exemplo, menos que 1,5 milhões). Objetivos não quantificáveis (por exemplo, ‘satisfação dos clientes’) representam alto risco.” A sugestão apresentada pelo PMI pressupõe um ambiente de projetos nos mais diferentes segmentos de atuação. Mesmo assim, dentro do universo de atuação dos produtos e serviços a serem comercializados pela Empresa “XX”, esses objetivos podem ser definidos com certa facilidade.
Considerando prioritariamente as justificativas dos projetos abordados anteriormente, a equipe de projetos da Empresa “XX” deve estabelecer objetivos factíveis de serem atingidos. Essa tarefa pode demandar um maior ou menor esforço na elaboração da proposta. A avaliação do tempo ideal para formulação dos objetivos fica a critério do responsável técnico do projeto.
Conforme a metodologia de implantação da empresa “XX”, são exemplos de objetivos a serem apresentados nos projetos:
a) Disponibilizar para início das operações em produção dos módulos administrativos (financeiro, fiscal e contábil) em 31/12/2003;
b) Importar 1.200 pedidos de vendas com origem do
PalmTop, no layout definido no módulo SFA, em um espaço de tempo
menor ou igual a 2:00 horas;
c) Adequar o tempo de geração de cupom fiscal na operação de atendimento de cliente no balcão de loja a no máximo 01:30 (um minuto e trinta segundos).
Quanto mais objetiva for a especificação, menos chances de dúvidas tem-se em relação ao cumprimento ou não, facilitando as negociações e o posterior encerramento do projeto.
Inicialmente, enquanto se estiver preenchendo o GPI, os objetivos podem ser fixados através de intenções ou idéias, não registradas em documento algum. Contudo, quando se tiver uma proposta formatada para ser entregue ao cliente, é importante certificar-se de que tais objetivos estejam contidos nesse documento, nem que isso ocorra de forma implícita.
3.2.3.8. Treinamento Padrão
Para uma análise do que englobaria o quesito de treinamento padrão, irá ser iniciado com sua definição padrão: os cursos oferecidos pela Empresa “XX” visam passar os conceitos e conhecimentos com enfoque nos produtos de software desenvolvidos pela empresa.
Para poder relacionar a necessidade de treinamento padrão e o número de usuários por treinamento, o cliente informará, em uma área específica do GPI, a quantidade de usuários praticantes do curso, agrupando-os de acordo com os módulos por ele selecionados para implantação no início do preenchimento do GPI.
Da mesma forma, através de um browse com os cursos disponíveis em
serem treinados e, em um browse auxiliar, será informado a categoria do curso escolhido com os respectivos valores unitários, sendo eles:
a) Cursos Regulares (ministrados nas instalações da própria Empresa “XX”);
b) Cursos In-Company (ministrados nas instalações do
cliente externo);
c) Cursos Regionais;
d) Curso Vip (ministrados exclusivamente para os funcionários do cliente);
e) Cursos Personalizados (onde o cliente solicita o conteúdo programático diferente daqueles oferecidos nos cursos regulares);
f) Voucher de Curso (uma forma de contratação de curso
regular).
Para maior facilidade na escolha da categoria do curso a ser ministrado, helps serão exibidos contendo características, aplicações e restrições para cada tipo.
Após a determinação da quantidade de usuários e o tipo de curso escolhido pelo cliente, será apresentados o resumo com os valores parciais agrupados por categoria e módulo e o total geral do item treinamento padrão.
3.2.3.9. Personalizações
Nesta funcionalidade do GPI, devem ser informados todos os tipos de personalização identificados durante o processo de levantamento (que pode ocorrer por entrevistas, reuniões ou levantamentos in-loco), onde as expectativas e necessidades do cliente não possam ser satisfeitas de forma adequada através das funcionalidades padrões dos produtos de software da Empresa “XX”.
As personalizações devem ser detalhadas através dos três níveis de seleção propostos, possibilitando ao GPI sugerir uma estimativa de horas a partir do preenchimento dos dados efetuado pelo responsável técnico pelo projeto para a implementação da personalização.
Os níveis de quebra para detalhamento das personalizações são: Tipos de Personalização, Fatores Críticos e Grau de Complexidade.
a) TIPOS DE PERSONALIZAÇÃO
Conforme a metodologia de implantação da empresa “XX” existem vários tipos de personalização:
As personalizações serão subdivididas em tipos conforme sua aplicação, possibilitando assim realizar uma melhor definição dos fatores críticos para cada tipo e viabilizar uma estimativa adequada em relação ao volume de horas para implementação de cada solução:
i) Relatórios: toda forma de extração de dados do sistema, tornando-os informação tratada e disponível em impressos padronizados;
ii) Processamento sem interface: todo tipo de tratamento nos dados registrados na base do sistema, que realize manutenção nos dados para geração e/ou transformação de informações sem interface visual e/ou interferência por ações do usuário;
iii) Processamento com interface: todo tipo de transação no sistema que utilize de interface com o usuário, que permita ao mesmo realizar a inserção, manutenção, visualização e/ou exclusão de dados no sistema;
iv) Integração de dados externos: todo tipo de tratamento nos dados registrados na base do sistema, que permita a inserção ou extração de dados via arquivos de transferência, visando a integração de dados recebidos/enviados com outros sistemas utilizados pelo cliente;
v) Consultas: todo tipo de interface desenvolvida para possibilitar a visualização dos dados gravados na base do sistema, podendo estas adaptarem os dados através de tratamento para transformação das informações ou apenas exibição de registros.
b) FATORES CRÍTICOS
Para cada tipo de personalização possível, serão atribuídos fatores para avaliação das personalizações. O objetivo dos fatores críticos é possibilitar a análise das personalizações em relação ao esforço necessário para viabilizar a implementação da solução:
i) Relatórios e Consultas:
(1) Filtros: são todos os mecanismos desenvolvidos
para permitir a seleção de registros na base de dados do sistema, possibilitando impor condições de restrição por determinadas características do dado a ser selecionado, e visando diminuir o volume de dados retornados em uma pesquisa e apurar a seleção das informações entre os registros da base de dados;
(2) Arquivos Relacionados: quantidade de arquivos
utilizados no relatório, cujo relacionamento permita gerar uma informação completa conforme a necessidade do cliente;
(3) Ordens: são as formas de indexar os registros a
serem exibidos no relatório através de chaves pré-selecionadas pelo cliente;
(4) Totalizações/Quebras: é todo o tipo de
totalizações a serem aplicadas nas informações relacionadas no relatório, podendo estas estar subdivididas e totalizadas por categoria de informação;
(5) Padrão de Apresentação: deve-se levar em
consideração o padrão a ser adotado pelo cliente para uso do relatório, especialmente para os casos onde se faça necessário o uso de ferramentas adicionais de integração, como Microsoft
Word, Crystal Reports e outros produtos disponíveis.
ii) Processamento sem Interface:
(1) Arquivos Relacionados: quantidade de arquivos
relacionados para obtenção de informações que atendam à necessidade da personalização proposta;
(2) Complexidade do Processamento: deve ser
considerado como sendo uma forma de quantificar o grau de dificuldade para implementação da solução, seja em relação a cálculos, tipos de transação e outros envolvidos na transformação dos dados registrados na base em informação que atenda às necessidades da personalização;
(3) Arquivos Atualizados: quantidade de arquivos a
serem atualizados com base nas informações obtidas através do processamento dos dados existentes na base do sistema;
(4) Fator de Risco para o Negócio: possibilita
identificar o grau de exigência e importância da personalização para a perfeita gestão dos negócios do cliente utilizando-se da solução desenvolvida; devem ser considerados os aspectos de risco para as demais interfaces e aplicações do sistema em função das informações obtidas neste processamento.
iii) Processamento com Interface:
(1) Complexidade da Interface: deve ser
considerada como uma forma de mencionar a dificuldade envolvida no desenvolvimento da interface, considerando as ferramentas de programação disponíveis, para que o usuário se utilize durante a manutenção dos dados registrados na base do sistema, que possibilitem a obtenção das informações desejadas pelo mesmo;
(2) Complexidade do Processamento: deve ser
considerado como sendo uma forma de quantificar o grau de dificuldade para implementação da solução, seja em relação a cálculos, tipos de transação e outros envolvidos na transformação dos dados registrados na base em informação que atenda à necessidade da personalização;
(3) Arquivos Atualizados: quantidade de arquivos a
serem atualizados com base nas informações obtidas através do processamento dos dados existentes na base do sistema;
(4) Fator de Risco para o Negócio: possibilita
identificar o grau de exigência e importância da personalização para a perfeita gestão dos negócios do cliente utilizando-se da solução desenvolvida; devem ser considerados os aspectos de risco para as demais interfaces e aplicações do sistema em função das informações obtidas neste processamento.
iv) Integração de Dados Externos:
(1) Arquivos Relacionados: quantidade de arquivos
utilizados no processamento, que devem ser consultados e relacionados para obtenção de informações que atendam às necessidades da personalização proposta;
(2) Complexidade do Processamento: deve ser
considerado como sendo uma forma de quantificar o grau de dificuldade para implementação da solução, seja em relação a cálculos, tipos de transação e outros envolvidos na transformação dos dados registrados na base em informação que atenda à necessidade da personalização;
(3) Complexidade do layout: possibilitam identificar
o grau de dificuldade envolvida no tratamento, disponibilização e controle dos registros a serem remetidos/recebidos para interface com outros processos do cliente.
Para cada fator crítico, será estabelecido um grau de complexidade variando de 1 a 5 (vide tabela 01) , e este estará relacionado diretamente a uma tabela de correspondências entre grau de complexidade e quantidades em horas a serem estimadas para cada etapa da implantação.
c) ESTIMATIVA DE HORAS PARA IMPLEMENTAÇÃO
Ao final do preenchimento/detalhamento das informações no GPI Fase II, será exibida a estimativa de horas para implementação da solução, permitindo ao usuário realizar um ajuste nas quantidades sugeridas conforme avaliação pessoal do
responsável técnico para definitiva inclusão na proposta de implementação do cliente. Os cálculos dessas estimativas são feitos com base em informações pré-definidas, conforme exemplos abaixo.
A tabela abaixo apresenta uma referência utilizada internamente pelo GPI Fase
II para obter as estimativas de horas, e refere-se exclusivamente a personalizações de
relatórios.
TABELA 01 – Planilha cálculo do volume de horas necessárias, por etapa de implantação para as personalizações do processo de implantação.
Fonte:
A definição do grau de complexidade para cada fator pode ser obtida da seguinte maneira através da tabela abaixo também é interna do GPI Fase II e é tratada automaticamente após escolha do usuário.
