ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES
DE RÁDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
Kelma Pinheiro Leite M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o . Orientador
Eduardo Linhares Qualharini
Fortaleza Junho, 2006
ii
GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES DE RÁDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
Orientador
Eduardo Linhares Qualharini
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos
Aprovado por:
__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
Orientador
__________________________________________ Prof. Lysio Séllos da Costa Filho
__________________________________________
Prof. Alexsandro Amarante
Fortaleza Junho, 2006
iii
LEITE, Kelma Pinheiro.
Gestão de Projeto para Implantação de Estações de Rádio Base (ERB) para Telefonia Celular / LEITE, K. P. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006.
x, 54f. il.; 29,7cm.
Orientador: Eduardo Linhares Qualharini.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 52-54
1. Gestão de Projetos. 2. Gestão da Comunicação de Projetos. 3. Telefonia Celular. - Monografia. I. QUALHARINI, E. L. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista
iv
“Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida. Esses são os imprescindíveis”
Bertolt Brecht
v
Agradecimentos
Aos meus pais Jocilé e Lenes, pelos valores e exemplos que me fizeram a pessoa e profissional que sou hoje.
À ajuda decisiva da minha amiga Alane Andréa que me deu estímulo para finalização deste trabalho.
Ao Maurício Rego, Silvio Santos, Bernardo Monteiro e Marco Antônio que me auxiliaram nas entrevistas deste trabalho. Em especial, aos colegas de turma que se fizeram amigos durante o curso tornando-o mais prazeroso.
vi RESUMO
GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES DE RÁDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
A gestão de projetos está em ascensão e trata-se de uma prática que pode incrementar o mundo dos negócios. O objetivo deste trabalho foi verificar a aplicabilidade do PMBoK no gerenciamento de projetos, como forma de expandir o conhecimento. O setor de telefonia celular, objeto do estudo de caso, é uma área que requer constantemente investimentos para expansão. Sua investigação torna-se difícil pela velocidade e mudanças em todas as áreas. O trabalho realizado analisou as situações do projeto estudo de caso correlacionando as áreas de conhecimento escolhidas do PMBoK.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Gestão da Comunicação de Projetos e Telefonia Celular.
Fortaleza Junho, 2006
vii 1 INTRODUÇÃO ---01 1.1 Definição do Estudo ---01 1.2 Justificativa ---02 1.3 Objetivos ---03 1.3.1 Objetivo Geral ---03 1.3.2 Objetivos Específicos ---03 2 ESTADO DA ARTE ---04 2.1 O Gerenciamento de Projetos ---04
2.1.1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos ---04
2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto ---06
2.1.3 Contexto do Gerenciamento de Projetos ---08
2.1.4 PMO ---13
2.1.5 O Gerente de Projetos---14
2.1.6 Sucesso do Gerenciamento de Projetos ---15
2.1.7 Fracasso do Gerenciamento de Projetos ---16
2.2 Sobre telecomunicações ---17
2.2.1 Introdução ---17
2.2.2 Telecomunicações no Brasil ---17
3 METODOLOGIA ---19
3.1 Escolha do método ---19
3.1.1 Estudo de Caso: como e porque---20
3.1.2 Tipo de Pesquisa: exploratória x descritiva x causal ---20
3.1.3 Qualitativa x Quantitativa ---21
3.1.4 Definição e planejamento: pesquisa bibliográfica---22
3.1.5 Definição e planejamento: estudo de caso único ---22
3.2 O projeto de pesquisa ---23
3.3 Limitações do trabalho---23
3.4 Coleta de Dados ---24
3.4.1 Definição e planejamento: tipos e fontes de informação ---24
3.4.2 Definição e planejamento: desenho de entrevistas/ questionários ---24
3.4.3 Definição dos profissionais a serem entrevistados ---25
3.4. 4 Observação participante ---25
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ---27
4.1 Apresentação dos dados gerais da empresa ---27
viii
4.1.2 Gestão estratégica ---28
4.1.3 Ambiente e Condições Organizacionais da empresa ---28
4.2 Apresentação do projeto ---29
4.2.1 Estrutura do Projeto GSM 2005 ---30
4.2.2 Estrutura-NTK ---30
4.2.3 Estrutura-TK ---35
4.2.4 TK x NTK ---37
4.3 Análise do Estudo de Caso---37
4.3.1 Análise do Perfil da Operadora---37
4.3.2 Análise Gestão Estratégica ---38
4.3.3 Análise do Ambiente e Condições Organizacionais da empresa ---38
4.3.4 Análise das Entrevistas ---39
4.3.5 Análise do Projeto ---40
4.4 Considerações finais ---50
ix
Figura 1 - Ciclo de vida do projeto (PMBoK, 2004)...06
Figura 2 - Ciclo de vida do projeto...08
Figura 3 - Áreas de conhecimento...09
Figura 4 - Área de atuação da Claro...27
Figura 5 - Organograma projeto GSM Ne NTK...31
Figura 6 - Organograma projeto GSM Ne NTK...36
Figura 7 - Distribuição de Projetos dos sites entre Sistemas de Contratação...37
Figura 8 - Distribuição de Implantação dos sites entre Sistemas de Contratação...37
Figura 9 - Gerenciamento do Tempo do Projeto GSM...42
Figura 10 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto GSM... 45
Figura 11 - Gerenciamento das Comunicações do Projeto GSM...47
Figura 12 - Gerenciamento das Aquisições do Projeto GSM...49
LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Organização dos processos...07
x GLOSSÁRIO
BANDA “A”, “B” Faixas de freqüências denominadas “A” e “B”
BTS Gabinete com os componentes para operação da
ERB
Compartilhamento Utilização da infra-estrutura existente de ERB de outra operadora
Civil Work Infra-estrutura para implantação de ERB
Detentora Operadora proprietária da ERB a ser compartilhada Equipamentos Antenas e BTS para funcionamento da ERB
Greenfield ERB instalada no solo
Infra-estrutura Obras civis e de instalações para implantação da ERB
Roof top ERB instalada no topo de edifício
Site Acquisition Procedimentos para seleção e aquisição de local para instalação de ERB
Site Book Documento para fechamento da ERB com
atualização do projeto de implantação Sondagem Avaliação do solo para fundação das torres
Transmissão Procedimentos para instalação e ativação das antenas de transmissão nas ERBs
Turn Key A empresa fornecedora da tecnologia é responsável em entregar a ERB completa em funcionamento Não Turn Key Existem várias empresas envolvidas no processo
A globalização modificou as relações sociais e econômicas do mundo moderno havendo um acelerado processo de transformações. Os avanços tecnológicos, as novas demandas do mercado, a necessidade de um fluxo de informações ágil, integrado e generalizado vêm forçando as empresas a tornarem-se mais flexíveis e dinâmicas. Essas mudanças estão alterando a maneira como as atividades são tradicionalmente gerenciadas.
Muitas empresas estão descobrindo as ferramentas e conceitos do gerenciamento de projetos como uma escolha estratégica visando melhorar o desempenho de seus negócios incrementando a eficiência e a eficácia dos trabalhos realizados. Sua aplicação independe da área de atividade do negócio ou da dimensão das empresas. Entretanto, quando os projetos são gerenciados por grandes empresas, mas com uma deficiente estrutura organizacional, os riscos de não alcançarem o sucesso esperado é maior.
Também, a evolução das comunicações e o mercado globalizado, os projetos atualmente não se restringem ao âmbito local, inclusive, quando falamos de recursos podendo-se recorrer a diferentes pontos. Desta forma, aparecem novas necessidades de gerenciamento a serem resolvidas: controle múltiplo, controle de transporte, etc.
As equipes de projeto também são diferenciadas, existindo um conjunto de equipes, virtuais e/ ou locais, trabalhando simultâneamente para o desenvolvimento de um projeto. As capacidades e o dimensionamento da equipe de projeto, bem como os processos necessários estão relacionados com a complexidade de projetos.
Por outro lado, a globalização transformou as relações entre empresas e pessoas. Com isso, surgiram novas competências para assegurar o sucesso das empresas e a necessidade de identidade nas equipes.
Assim, a sinergia dos membros de uma equipe de projetos, com seus conhecimentos multidisciplinares e competências, objetiva alcançar, com a
máxima eficiência, as metas pré-determinadas nas diversas fases do processo do projeto.
Entretanto, os profissionais responsáveis pela coordenação de projetos precisam ter uma visão completa e integrada de todo o processo, e necessitam ter um elevado conhecimento técnico para poder analisar e avaliar as soluções de projeto de diferentes especialidades e organizar e controlar o intenso fluxo de informações, além de habilidade gerencial para integrar os diversos agentes envolvidos no processo de projeto.
1.2 Justificativa
O tema de pesquisa proposto é relevante e contribui para que todos os envolvidos na área de projetos possam visualizar uma aplicação dos conceitos defendidos pelo Project Management Body of Knowledge (PMBoK), em um estudo de gerenciamento de projeto telecomunicações e os processos envolvidos. Desta forma, pode-se verificar a melhora da performance geral dos projetos com a implantação de técnicas e ferramentas do gerenciamento de projetos.
Quando ainda não havia um conceito de gerenciamento de projetos claramente definido, a não padronização de processos e metodologias para implantação dos projetos dificultava a implantação dos projetos. Problemas, tais como, documentação dos projetos e gerenciamento das mudanças de escopo era mais difícil de ser administrado por não existirem as idéias defendidas no PMBoK. O gerenciamento de projetos surge no esforço em melhorar o controle dos projetos e garantir qualidade em sintonia com o custo, prazo e escopo através das melhores práticas.
Para os projetos existem diversos fatores que poderão influenciar no sucesso dos mesmos, mas com a aplicação dos fundamentos do gerenciamento de projetos, reduzem-se os riscos e o tempo para completá-los aumentando a qualidade dos produtos e serviços gerados, possibilitando o benefício das lições aprendidas e incrementando a exatidão das informações planejadas e coletadas.
gerenciamento de projeto para implantação de ERBs de telefonia celular e suas atividades, descrevendo algumas situações atípicas que podem causar desequilíbrio entre o planejado e a execução dos serviços, pois enquanto o ritmo das mudanças, na atualidade, está cada vez mais acelerado, o tempo exigido para as respostas deve ser menor.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Verificar a aplicabilidade dos conceitos do PMBoK em um projeto de implantação de Estações de Rádio Base (ERB) para telefonia celular.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Descrever os principais processos utilizados em um projeto para implantação de ERB de telefonia móvel celular;
- Levantar as principais características do gerenciamento de projetos conforme o PMBoK, no intuito de justificar a sua crescente assimilação, bem como evidenciar a sua função estratégica dentro das empresas.
- Descrever a aplicação do gerenciamento nas áreas de comunicações, tempo, aquisições e qualidade em um projeto de implantação de ERB de telefonia móvel celular.
2 - ESTADO DA ARTE
2.1 O Gerenciamento de Projetos
2.1.1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos
“Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”
Project Management Body of Knowledge
O novo ambiente de negócios caracterizado por um enxugamento das empresas e equipes cada vez mais distantes geograficamente apresenta um desafio gerencial na integração de profissionais. Deve-se maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos para apresentação de melhores resultados, em tempos cada vez mais reduzidos.
O primeiro fator gerador de mudanças é aquele promovido pela evolução acelerada e contínua da tecnologia. Além disso, o mercado está cada vez mais competitivo, as margens de lucro cada vez menores e padrões mais exigentes de qualidade.
A resposta a este desafio passa pelo desenvolvimento de técnicas, metodologias, tecnologias e as melhores práticas de gerenciamento de projetos.
Devemos “gerenciar” nossos “projetos” para garantir aos nossos clientes e fornecedores que as surpresas não existirão, para agilizar tomadas de decisão, para facilitar e orientar as revisões do projeto, otimizar a alocação de recursos, para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos, e que os nossos projetos não serão passíveis de atrasos, aumento de custo ou perda de qualidade. Uma vez que as informações estão estruturadas, os riscos mapeados e os recursos humanos e materiais conhecidos, o sucesso é tanto para o empreendedor quanto para o cliente.
O Project Managemente Institute (PMI) é uma organização que transcendendo as diversas carreiras e profissões, se compromete a compilar e registrar de forma ordenada, todas as melhores práticas e técnicas na condução e controle de projetos. Essa instituição gerou um “guia” dessas
melhores práticas registradas aos profissionais.
A empresa deve atuar em paralelo para que sua organização esteja pronta para essas novas práticas e ações. Só assim essa organização dará ao gerente e sua equipe o apoio necessário e sinérgico.
Isso faz com que os profissionais das diversas áreas se preparem além das especializações tradicionais e técnicas de sua profissão.
Segundo o PMI (2001), um projeto pode ser definido como um esforço temporário para criar um produto ou serviço único e o gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders. Os projetos podem ser para clientes externos e internos. Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa.
O mais importante é que o que eles fazem é parte da estratégia de uma empresa em reação às mudanças que ocorrem à sua volta.
O gerenciamento de projetos não é uma prática nova, entretanto ele traz metodologias devidamente formalizadas e adaptadas para o uso geral. Há uma emergente preocupação de que o gerenciamento de projetos deve ser controlado no nível organizacional e não no individual.
As empresas devem procurar se organizar da melhor maneira à gestão de seus projetos, adequando-se às características temporais de um projeto e decidindo como elas irão se estruturar para os executarem. A escolha da correta estrutura por parte das empresas será determinante no sucesso dos projetos por elas geridos.
O gerenciamento de projetos requer uma gama de conhecimentos bastante diversificados uma vez que lida com números, gráficos e tabelas ao mesmo tempo em que requer habilidades de comunicação, negociação e criatividade.
No Brasil poucas empresas possuem uma organização totalmente voltada para projetos. De um modo geral são empresas da área de Tecnologia da Informação, Construção Civil, Telecomunicações e Energia.
2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto
O chamado ciclo de vida do projeto pode ser divido em fases que normalmente são comuns para qualquer tipo. O conhecimento dos mesmos facilita o controle total e auxilia o planejamento e execução/produção dos serviços/produtos.
Um ciclo de vida genérico para o gerenciamento de um projeto teria as seguintes fases: iniciação, planejamento, execução e encerramento. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado.
Figura 1. Ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBoK, 2004
Quadro 1. Organização dos processos.
FASE INICIAL Processos de iniciação: processos de autorização para que se dê início a um projeto ou uma de suas fases.
FASES INTERMEDIÁRIAS
Processos de planejamento: definição e manutenção dos objetivos do plano do projeto, relacionando o melhor caminho para que sejam alcançados os objetivos propostos.
Processos de execução: coordenação de recursos (pessoas, materiais e equipamentos) de forma a executar o que foi planejado.
Processos de controle: garantia que os objetivos do projeto sejam alcançados através de monitoramento e medidas de progresso, identificando eventuais desvios que devem ser tratados pela equipe.
FASE FINAL Processos de encerramento: formalização dos aceites da fase ou projeto de maneira organizada e documentada.
Fonte: a autora.
2.1.2.1 Organização das áreas
Denominações:
- Entradas: documentos ou itens que serão utilizados como fonte de trabalho.
- Técnicas e ferramentas: mecanismos que serão aplicados às entradas para criar as saídas.
- Saídas: documentos ou itens que serão gerados no processo (e que podem alimentar outras entradas).
Figura 2. Ciclo de vida do projeto Fonte: XAVIER, 2005
2.1.3 Contexto do Gerenciamento de Projetos
O universo de conhecimento sobre gerenciamento de projetos possui uma composição constituída por nove áreas de conhecimento (Integração, Tempo, Custo, Escopo, Qualidade, Risco, Recursos Humanos, Comunicações, Aquisição).
Dependendo do projeto ou da empresa em questão, existem áreas cujas relevâncias poderão ser maiores ou menores, porém é aconselhável que o gerente de projetos tenha controle sobre todas elas.
As áreas de conhecimento e os processos trabalham de forma integrada, apesar de cada um ter um detalhamento específico e uma área de atuação própria. A organização e integração dos mesmos formam o gerenciamento de projetos. As áreas de conhecimento serão apresentadas de maneira macro, buscando mostrar alguns aspectos práticos.
O PMBoK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos, indicando “o que” deve ser feito, mas não “como” implementar esses processos. (Total de 44 processos – entradas/técnicas e ferramentas/saídas).
Figura 3. Áreas de conhecimento
Fonte: SÉLLOS, 2006
Iniciação: identificação da necessidade do projeto; determinação dos objetivos, metas e escopo; análise do ambiente; análise das potencialidades e recursos disponíveis; estimativa dos recursos necessários; análise dos riscos envolvidos; estudo da viabilidade técnico-financeira; elaboração da proposta do projeto; apresentação da proposta; decisão (ou não) de execução.
Descrição das áreas de conhecimento, segundo o PMBoK 2004
1 – Gerenciamento de integração do projeto
De todas as áreas essa é a que exige maior visão sistêmica e global por parte do gerente de projetos. De um modo geral, quanto maior o projeto (mais pessoas envolvidas, muitos sub-projetos, atividades executadas em lugares diferentes, etc.), maior é a necessidade e importância de uma boa integração.
Processos necessários para garantir que todos os elementos do projeto sejam corretamente coordenados.
- Elaboração e aprovação do plano do projeto; - Execução do plano do projeto;
2 – Gerenciamento do Escopo do Projeto
Assegurar que sejam executadas todas as atividades desejadas e somente aquelas necessárias à realização do projeto.
Através de especificações e normas técnicas, bem como dados históricos, deve ser elaborada uma estrutura analítica do projeto (WBS) contendo um detalhamento de ações e tarefas que compõem o produto ou serviço final. O WBS deve abranger todo o escopo do projeto e qualquer elemento fora dele não pode fazer parte do escopo do projeto e vice-versa. Um WBS mal elaborado ou não consistente pode inviabilizar todo o gerenciamento do projeto.
- Iniciar o projeto;
- Planejar o escopo do projeto; - Detalhar o escopo;
- Aprovar o escopo;
- Monitorar e documentar as alterações do escopo do projeto.
3 – Gerenciamento de tempo do projeto
A função do Gerenciamento de tempo é garantir que o projeto seja concluído no prazo determinado. Para cumprimento das metas estabelecidas, ações de planejamento e monitoramento são tomadas ao longo do projeto.
O cronograma do projeto é a referência para o seu gerenciamento. A atualização e a análise regulares do cronograma evitarão possíveis surpresas e possibilitarão ações corretivas em tempo.
Processos necessários para garantir a execução do projeto no prazo previsto:
- Definição das atividades do projeto;
- Seqüenciamento das atividades (ordem de execução e dependências entre as atividades);
- Controle do cronograma.
4 – Gerenciamento dos Custos do Projeto
Embora haja outros parâmetros igualmente importantes no sucesso de um projeto, o bom ou mau desempenho no gerenciamento de custos é o primeiro a ser avaliado e o que, em geral, causa maior impacto no resultado final. Garantir que o projeto seja realizado dentro do orçamento aprovado.
- Planejamento da alocação dos recursos; - Estimativas de custos;
- Criação do orçamento do projeto; - Controle dos custos do projeto.
5 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto
É aconselhável que o gerente de projetos possua um plano de gerenciamento da qualidade, onde devem constar detalhamentos do planejamento da qualidade (identificando os padrões de qualidade exigidos no projeto e de que maneira poderão ser alcançados), bem como a descrição dos processos de garantia e controle da qualidade. Garantir que o projeto entregue os seus produtos conforme previsto no projeto.
- Planejamento da qualidade no projeto; - Garantia da qualidade;
- Controle da qualidade.
6 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
O gerente de projetos deve promover a perfeita integração entre os envolvidos, enfatizando o trabalho em equipe e evitando conflitos. Deve também definir as responsabilidades individuais de cada envolvido desde o
início do projeto. Assegurar que a equipe o conduza atendendo à expectativa do projeto.
- Planejamento da estrutura organizacional do projeto; - Aquisições de pessoal para o projeto;
- Desenvolvimento da equipe de projeto (motivação, liderança, negociação, melhoria de performance, participação).
7 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O gerente de projetos utiliza os meios de comunicação para coordenar suas equipes e para a obtenção de informações necessárias para o controle, monitoramento e tomadas de decisão.
Um gerente de projetos passa a maior parte do tempo efetuando algum tipo de comunicação: escrevendo, lendo, escutando ou falando. A reunião é a maior característica do trabalho em equipe e muito freqüente no gerenciamento de projetos. Embora a comunicação formal entre os envolvidos seja muito importante, o gerente de projetos deve saber utilizar a comunicação informal, principalmente para o controle do projeto.
Garantir a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto.
- Planejamento de um sistema de comunicação eficaz; - Distribuição das informações do projeto;
- Relatórios de performance do projeto e da equipe; - Procedimentos para o fechamento do projeto; - Gerenciamento dos stakeholders.
8 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto
A necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto surgiu devido ao aumento da complexidade, ao aumento dos valores envolvidos, à diminuição dos prazos e à diminuição das margens de lucro dos projetos.
- Identificação dos riscos do projeto;
- Criação do plano de gerenciamento aos riscos do projeto; - Análise qualitativa dos riscos;
- Análise quantitativa dos riscos;
- Planejamento das respostas aos riscos do projeto; - Controle proativo dos riscos do projeto.
9– Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Processos necessários para aquisição de bens e serviços vindos de fora da organização.
- Planejamento das aquisições; - Planejamento das solicitações;
- Gerenciamento das solicitações (propostas); - Seleção dos fornecedores (contrato);
- Administração do contrato; - Encerramento do contrato.
2.1.4 PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos
PMO é a sigla para Project Management Office ou Escritório de Projetos e tem como objetivo integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, estratégias, prioridade e recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. É um local físico dentro de uma organização, não tendo padrão definido, moldado de acordo com a organização. Pode ter cunho mais estratégico ou ser mais voltado ao suporte operacional.
O PMO pode possuir vários propósitos: - Dar suporte ao Gerente de Projetos
- Promover treinamento das equipes de projeto - Implantar software de controle de projetos - Estabelecer padrões, métodos e formulários
- Servir como referência em gerenciamento de projetos - Ser responsável pelos resultados dos projetos
No PMO, as questões relevantes para o sucesso dos projetos estarão sendo discutidas, apoiando os gerentes e concentrando-se no planejamento, priorização e execução coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da organização.
Alguns conceitos chave são importantes para o sucesso de um PMO: - A atuação e as regras devem ser publicadas formalmente e claramente definidas.
- A alta direção da organização deve estar comprometida
- Para que o PMO melhore a performance dos projetos, é necessário a utilização de processos, técnicas e ferramentas adequadas.
- Mudança cultural de todos os níveis hierárquicos da organização.
2.1.5 O Gerente de Projetos
O gerente de projetos precisa ter e saber usar uma vasta gama de competências incluindo: habilidade de liderar um time de profissionais variados, de comunicar-se adequadamente com todos os envolvidos, de motivar o time de projetos e saber negociar soluções efetivas para os conflitos que surgem entre as necessidades dos projetos e as de seus envolvidos. O gerente deve tanto liderar, quanto gerenciar um projeto. Exige-se também competência nas seguintes habilidades:
- Possuir compreensão geral sobre a tecnologia envolvida no projeto;
para os envolvidos, refletindo confiança, lealdade, comprometimento e respeito;
- Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;
- Ter visão do contexto sistêmico do projeto;
- Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto.
2.1.6 Sucesso do Gerenciamento de Projetos
Elementos como a especificidade do serviço ou produto, o tempo e a complexidade são algumas das principais características do projeto. Para saber-se se um projeto foi bem-sucedido ou não, consideram-se pontos que devem ser observados durante o desenvolvimento do mesmo e que foram enumerados na fase de planejamento do mesmo. A idéia é procurar seguir o mais próximo do pensado para resultados de prazo, custo, qualidade, etc.
O sucesso em qualquer projeto é determinado pelo atendimento dos objetivos (eficácia) e não somente do quão bem o projeto foi conduzido (eficiência). Os objetivos do projeto devem estar diretamente ligados aos objetivos estratégicos da empresa.
Quanto menor o projeto maior a probabilidade de sucesso. Qualquer projeto pode ser um sucesso se todos os fatores chaves forem seguidos.
Etapas curtas significam menor corpo para gerenciar e promovem um melhor feedback. O Planejamento deve ocorrer em vários níveis: projeto, etapa, dia-a-dia. A qualidade no processo de desenvolvimento de projetos proporciona melhorias tanto na qualidade do produto, quanto na eficiência do seu processo de produção.
O The Standish Group (1999) apresenta como fatores de sucesso de um projeto:
- Envolvimento do usuário; - Suporte executivo;
- Objetivos de negócio claros;
- Gerente de projeto com experiência; - Marcos pequenos;
- Requerimentos básicos firmes; - Equipe competente;
- Planejamento adequado.
2.1.7 Fracasso do Gerenciamento de Projetos
O fracasso do projeto pode ser definido como o não atendimento das necessidades dos Stakeholders explicitadas pelo objetivo do projeto. O não atendimento destas necessidades deve ser verificado tão logo comece a ocorrer. Observá-lo somente no final de um projeto pode ser tarde demais, devido ao alto impacto negativo causado no projeto como um todo.
Fatores que podem causar falhas no projeto, baseado em Patah: - Aumento de custos;
- Controle inadequado; - Planejamento insuficiente; - Mudanças de escopo; - Metas mal definidas; - Conflitos de poder;
- Falta de um patrocinador;
- Conhecimento técnico insuficiente da equipe; - Falta de padronização;
- Desconhecimento dos envolvidos sobre os reais objetivos do projeto;
- Mudanças no cenário do projeto que não recebem um tratamento adequado (político, econômico, mercado, organizacional e tecnológico);
- Comunicação mal planejada e/ou mal executada.
2.2 Sobre telecomunicações
2.2.1 Introdução
Por telecomunicações pode-se entender a comunicação de informação através de meios eletrônicos os quais conectam de forma virtual as pessoas e disseminam informações por todo o mundo. Esta área vem passando por transformações impulsionadas pela quebra de monopólio do setor, a evolução tecnológica, a globalização, as mudanças econômicas e na própria sociedade.
A indústria de telecomunicações é muito dinâmica e veloz. Os processos para a evolução tecnológica deste setor são constantes. O desenvolvimento tecnológico vem provocando mudanças significativas nas operadoras de telefonia celular. As operadoras freqüentemente necessitam efetuar estudos, investimentos técnicos e de infra-estrutura e outros.
2.2.2 Telecomunicações no Brasil
O mercado de telefonia celular vem crescendo muito no mundo inteiro inclusive no Brasil. As operadoras que atuam no país enfrentam um mercado competitivo e fragmentado, experimentam uma onda de fusões e aquisições e ainda se deparam com a dúvida da transição tecnológica para a terceira geração.
A decisão de introdução da telefonia celular no Brasil foi tomada no final dos anos 80 como serviço público restrito.
Em 1995, a telefonia passou a ser oferecida pela iniciativa privada, introduzindo a competição na prestação destes serviços. A competição tornou possível a melhoria na qualidade dos serviços prestados, a queda dos preços e a ampliação da oferta de novos serviços.
Com a constante inovação e evolução tecnológica, rapidamente este cenário mudou, trazendo consigo uma tecnologia digital, a de segunda geração, mais avançada e moderna que a tecnologia analógica.
Com a adoção do sistema digital, o governo brasileiro optou por deixar a escolha da tecnologia por conta de cada operadora. Desta forma, passaram a disputar a preferência das operadoras as tecnologias norte-americanas TDMA (Time Division Multiple Access) e CDMA (Code Division Multiple Access). Como resultado, o sistema TDMA acabou por predominar a base telefônica brasileira, principalmente no Sul e Nordeste do País.
A discussão em torno das tecnologias retornou em 2000, quando da definição da ANATEL pela utilização de uma nova faixa, destinada à operação do serviço móvel pessoal (SMP) para as bandas C, D e E. Por fim, foi determinada a faixa de operação segundo o padrão europeu (GSM).
Em novembro de 2002, a ANATEL conseguiu emplacar novas prestadoras para o serviço móvel pessoal (SMP): o Grupo América Telecom posteriormente denominado de Claro; a Vésper; a Brasil Telecom.
Desta forma, o atual cenário tecnológico brasileiro abriga 4 distintas tecnologias: TDMA, CDMA, AMPS e GSM. Todas elas poderão conduzir as operadoras até as próximas gerações.
Com vistas à interoperabilidade do serviço, por alguns grupos operarem em diferentes padrões, bem como pelo interesse nas próximas gerações, já existem movimentações no sentido de alteração e unificação dos padrões tecnológicos. Contudo, a decisão por um ou outro padrão será resultado direto das estratégias e conveniência técnica de cada operadora ou grupo formado, bem como das recomendações ou determinações que forem realizadas pelos órgãos reguladores, tanto no Brasil quanto no resto do mundo.
Diante dessa competição, cada vez mais as operadoras do setor de serviços móveis terão que se superar para atrair novos clientes e, acima de tudo, preservar os atuais. Dentre outras ações que foram realizadas, as operadoras celulares tiveram que efetuar investimentos em equipamentos e infra-estrutura.
Neste capítulo será apresentada a metodologia empregada no estudo. Na primeira seção a natureza do estudo e método de pesquisa. A segunda seção as limitações do trabalho. A terceira seção descreverá a coleta de dados. A quarta a descrição do projeto.
O trabalho envolveu as seguintes etapas: definição da empresa pesquisada, elaboração dos roteiros para o estudo de caso, a aplicação dos questionários, realização de entrevistas e compilação das informações obtidas.
3.1- Escolha do método
Segundo Yin (2001) existem as seguintes formas de pesquisa: estudo de caso, experimentos, levantamento, história e análise de informações de arquivos. Cada estratégia adotada na escolha do método é analisada mediante os critérios tais como: tipo do problema, controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos e enfoque no contemporâneo versus fenômeno histórico.
A partir do objetivo verificar a aplicabilidade do PMBoK em um projeto de implantação de ERBs para telefonia celular, optou-se pela utilização da metodologia de pesquisa estudo de caso, a partir da observação participativa e da coleta de dados junto aos participantes do projeto. A pesquisa realizada é de natureza aplicada, pois pretendeu gerar conhecimentos para aplicação prática. Os métodos de pesquisa para atenderem aos objetivos da presente dissertação consistirão em revisão bibliográfica e realização de estudo de caso. Sintetizando, a pesquisa objetivou explorar e descrever fenômenos relacionados a aplicabilidade do PMBoK em um projeto de implantação de ERBs para telefonia celular, tendo sido adotado o método qualitativo e um estudo de caso como a principal estratégia de investigação, que foi efetivada por meio de entrevistas e da observação participativa.
3.1.1 Estudo de caso: como e por que
Um método de estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real cujos limites e o contexto não estão claramente definidos, segundo Yin (2001). No desenvolvimento deste trabalho, o fenômeno contemporâneo será entendido como a aplicação dos conceitos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos. Para o ambiente analisado consideraremos as próprias empresas envolvidas no processo (projeto).
“A essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados.” (Yin, 2001)
A pesquisa de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.
3.1.2 Tipo de pesquisa: exploratória x descritiva x causal
As pesquisas podem ser de três tipos: exploratórias, descritivas e causais.
Os principais objetivos dos estudos exploratórios são a identificação de problemas, a formulação mais precisa de problemas (incluindo a identificação de variáveis relevantes) e de novas alternativas de cursos de ação. A presente pesquisa é exploratória, buscando um maior conhecimento sobre o problema investigado, por meio da pesquisa bibliográfica e do estudo de caso.
Os estudos descritivos voltam-se para a descrição de características ou funções. Estes estudos freqüentemente envolvem a descrição do grau de associação entre duas ou mais variáveis e podem ser utilizados para fazer inferências entre as variáveis envolvidas. É também descritiva, pois ela
descrição dos mesmos. Desta forma, a escolha do método se justifica por permitir a exploração e descrição de uma aplicação prática dos conceitos de gerenciamento de projetos.
Os estudos causais procuram estabelecer e entender as relações causa-efeito, buscando determinar as causas dos eventos investigados por meio do controle das variáveis envolvidas.
Geralmente, é empregado nas investigações que têm como objeto situações complexas ou estritamente particularidades, ou seja, nos estudos que pretendem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos, contribuir no processo de mudança de determinado fenômeno e possibilitar o entendimento das particularidades dos fatos.
Adotou-se a pesquisa do tipo exploratório-descritiva, atendendo aos seguintes aspectos:
- A utilização dos elementos de análise e decisão do gerenciamento de projetos pelas empresas parece constituir um assunto relativamente novo e ainda pouco estudado no contexto (caráter exploratório)
- Esta pesquisa busca ampliar o conhecimento existente sobre o tema, ou seja, estudar a partir do referencial teórico, como as empresas utilizam os conceitos abordados em seus modelos de gestão e sistemas estratégicos, em sua atuação, com o objetivo de determinar como estão sendo aplicados para melhorar seus desempenhos, caracterizando-os por sua eficiência, eficácia e efetividade (caráter descritivo).
3.1.3 Qualitativa x quantitativa
“O método de estudo de caso não representa uma amostra e o objetivo do investigador é expandir teorias e a generalização analítica, e não enumerar freqüências obtendo a generalização estatística” (YIN, 2001).
Os estudos de caso são generalizáveis a proposições teóricas e não a populações ou universos. A pesquisa utilizou os métodos qualitativos de
análise para sustentar suas questões de estudo, seguindo o método de Estudo de Casos.
Uma vez que a pesquisa não emprega um instrumental estatístico na análise dos dados, nem enumerar ou medir eventos estudados, ela se enquadra na pesquisa qualitativa. As pesquisas qualitativas estão preocupadas com o processo e não apenas com o produto e os resultados. O pesquisador está muito implicado na coleta e análise dos dados, processos vitais nesse tipo de pesquisa e que requerem aprofundamento.
Na pesquisa qualitativa o ambiente é a fonte de informações utilizando-se de múltiplas fontes de dados.
3.1.4 Definição e planejamento: pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica permitiu ao pesquisador inteirar-se do tema adquirindo embasamento teórico para a coleta e análise dos dados obtidos no trabalho como, também, uma visão panorâmica sobre a realidade e tendências do tema.
Por fim cabe ressaltar as fontes de evidências utilizadas para o levantamento de informações nos casos. Foram utilizadas, com diferentes intensidades, as seguintes formas: documentação, registro de arquivo, entrevistas e a observação direta.
3.1.5 Definição e planejamento: estudo de caso único
Para justificar a escolha de um caso simples, Yin (2001) apresenta três razões. A primeira é o caso crítico que serve para testar uma teoria bem formulada. A segunda representa o caso único que serve para estudar uma determinada situação rara que, através do caso pode ser documentado e analisado o problema. A última é sobre o caso revelador. Este caso acontece quando um pesquisador pode observar e analisar um fenômeno previamente inacessível pela investigação científica.
Encontra-se um fundamento lógico para um caso único quando ele representa um caso suficiente para se testar uma teoria bem-formulada. Para
satisfaça todas as condições para se testar a teoria.
3.2 O projeto de pesquisa
O projeto de pesquisa decorreu do tema, do problema e dos objetivos deste estudo, e os aspectos pesquisados sempre se referenciaram à pesquisa bibliográfica realizada. No projeto de pesquisa, procurou-se coletar, analisar e interpretar observações.
A elaboração dos roteiros adotou, como orientação, outras fontes de pesquisa aplicadas na área de projetos de ERBs de telecomunicações e gerenciamento de projetos.
É importante desenvolver um protocolo para o estudo de caso com a finalidade de estabelecer a relação do pesquisador com o ambiente a ser pesquisado, bem como aumentar a confiabilidade da pesquisa. O protocolo deve refletir as proposições, em função da questão da pesquisa, incluindo os instrumentos de levantamento de dados a serem praticados nos respectivos estudos.
3.3 Limitações do trabalho
O presente estudo baseia-se na análise do gerenciamento de projetos, mas alguns aspectos desta abordagem não serão contemplados. Um fator limitante do estudo é quanto à capacidade de análise de todas as tarefas. Devido à quantidade das atividades que contempla o estudo em questão, foi escolhido para ser analisado um período/ etapa de implantação do projeto.
Outra limitação refere-se à dificuldade de generalização a partir de um caso único, assim, o produto final desta pesquisa, após as revisões da literatura, discussão com especialistas e outros processos.
A fase de entrevistas se iniciou com a aplicação de questionários junto a um pequeno grupo mais próximo, a fim de identificar possíveis falhas na fase inicial, procurando estabelecer as interfaces com os respondentes. Após os
testes, o questionário serviu, então, como roteiro para as entrevistas do tipo semi-estruturada.
3.4 Coleta de dados
No projeto analisado, contemplou-se o gerenciamento de projetos, mais especificamente a estrutura de gerenciamento de projetos e seus principais papéis e funções.
3.4.1 Definição e planejamento: tipos e fontes de informação
Ao optar pelo método de estudo de caso consideravam-se questões de como explicar, descrever e explorar situações.
Como fonte de informação para este estudo de caso combinou-se algumas técnicas de levantamentos de dados: entrevistas, questionários e observação participante, atas de reuniões de acompanhamento e seminários do projeto.
3.4.2 Definição e planejamento: desenho de entrevistas/ questionários
Através de entrevistas, foi possível estudar e analisar as qualidades e deficiências encontradas relacionadas ao gerenciamento do projeto e implantação de ERBs para telefonia celular.
O roteiro das entrevistas (Apêndice A) foi dividido, basicamente, em três seções. A primeira seção visava obter informações gerais do entrevistado e o conhecimento sobre gerenciamento de projeto. A segunda seção buscou compreender a estratégia empresarial da organização, incluindo o porte do projeto, avaliando de acordo com a estrutura, dimensão e a duração do mesmo. A terceira seção preocupou-se com as questões referentes ao gerenciamento de projeto da organização, mais especificamente com o tipo de estrutura organizacional montada para a coordenação do projeto.
As entrevistas foram do tipo semi-estruturadas a fim de permitir ao entrevistado ampliar, a seu critério, aqueles aspectos que considerados de
documental complementar. A formulação das perguntas para a pesquisa considerando-se o método de estudo de caso então, contemplou o como e o porque.
Para a elaboração dos questionários e roteiro de entrevista, houve uma etapa inicial de fundamentação teórica. A forma de aplicação do questionário deu-se pelo envio por e-mail, pois os respondentes estavam em diferentes estados. Entretanto, os questionários aplicados não obtiveram o retorno esperado e, portanto, não houve aproveitamento dos dados na apresentação dos resultados.
As entrevistas foram realizadas pessoalmente com os coordenadores regionais com aproveitamento total dos dados. A fim de investigar as experiências e conhecimentos relevantes sobre o tema em questão, entre especialistas e grupos de profissionais da área ou relacionados a ela, optou-se pela técnica de entrevista utilizando-se questionários com perguntas abertas e fechadas.
3.4.3 Definição dos profissionais a serem entrevistados
Para a seleção dos entrevistados foram analisados critérios como: - experiência e conhecimento significativos sobre o tema em questão; - participar diretamente no projeto no gerenciamento ou coordenação.
3.4.4 Observação participante
Este trabalho contou com a observação participante da autora tendo assumido, também, funções dentro do estudo de caso e participando, ativamente, de alguns eventos aqui estudados. Uma vantagem desta modalidade é facilitar o acesso a informações relevantes e dados que provavelmente seriam impossíveis à simples investigação. Além disso, é possível visualizar a realidade do projeto de alguém de participante do caso e, não apenas um observador passivo. Sua experiência e prática profissional podem enriquecer e contribuir para este estudo.
A observação participante fornece oportunidades incomuns para a coleta de dados, mas também apresenta alguns problemas. Os maiores problemas relacionados à observação participante tem a ver com os possíveis pontos de vista tendenciosos que possam vir a ser produzidos ou manipulação informal dos dados. Para não incorrer neste erro, foram utilizados diversas fontes de dados.
Neste capítulo, são apresentados os dados referentes ao projeto estudado, obtidos a partir dos procedimentos metodológicos definidos anteriormente: entrevistas semi-estruturadas, observação participativa, pesquisa documental e revisão bibliográfica.
Os dados coletados do projeto terão, inicialmente, uma apresentação descritiva. Após esta etapa, faremos a verificação das questões e subquestões da pesquisa através da análise qualitativa do projeto. Finalmente, realizaremos considerações finais.
4.1 Apresentação dos dados gerais da empresa
4.1.- Perfil da empresa
A Claro é uma empresa de telefonia celular que atua no Brasil em 21 Estados e no Distrito Federal cobrindo mais de 2.200 cidades e atende cerca de 18,7 milhões de clientes. Fundada em setembro de 2003, a operadora é controlada pelo grupo América Móvil, com 95,3 milhões de clientes de linhas fixas e móveis em países como Argentina, Chile, Colômbia, El Salvador, Equador, EUA, Guatemala, Honduras, México, Nicarágua, Paraguai, Peru e Uruguai, além do Brasil.
Entrou no mercado brasileiro resultado da unificação de algumas operadoras já existentes na banda B. Apesar da unificação das operadoras da empresa ter sido concluída, o grupo optou por associar a nova marca nas suas operações. Seguindo uma estratégia agressiva, a operadora está realizando a migração de suas atuais operadoras TDMA para a tecnologia GSM.
Figura 4: Área de atuação da Claro Fonte: site da Claro
4.1.2 Gestão estratégica
Gestão estratégica da empresa visa o investimento na expansão de sua rede GSM, seguindo uma tendência tecnológica, procurando atender todos os perfis de clientes, com planos e serviços diferenciados. Seu objetivo busca a oferta de produtos inovadores, criativos e de última geração, além da obtenção de lucro.
4.1.3 Ambiente e Condições Organizacionais da empresa
A estrutura analisada pode ser caracterizada como uma estrutura do tipo matricial. Conforme Dinsmore (2003), “sua base é uma estrutura funcional onde existe ampla mobilidade lateral”. Do total de profissionais, apenas alguns são alocados integralmente a cada projeto, os demais são compartilhados com outras atividades ou projetos, e com relação aos recursos, equipamentos e facilidades da empresa, pode-se dizer que, em sua maioria, também são compartilhados.
O responsável pela estrutura é o gerente de projetos. Ele se encontra em um nível muito elevado na organização facilitando a performance da área e as mudanças necessárias.
Conforme informado por um entrevistado, existe “o setor de planejamento localizado no Rio de Janeiro que repassa para as regionais o que tem que ser feito, quando fazer e quem é o fornecedor”. Este departamento possui profissionais dedicados a projetos e atua em âmbito nacional. Dentre os profissionais e recursos compartilhados entre projetos e atividades estão àqueles relativos aos departamentos de compra, comercial, operações e manutenção, implantação e outros.
O departamento de infra-estrutura das regionais é responsável pela implantação dos projetos, coordenando a execução das obras, viabilizando o cronograma e a qualidade.
Os ERBs de telefonia celular são compostos por uma série de soluções tecnológicas, equipamentos e sistemas, que interagem entre si e proporcionam um funcionamento integrado à rede. Estes diferentes itens são das mais diversas procedências, quantidades e graus de complexidade. Associadas a estes itens, existem diversos processos de fabricação, manuseio, montagem e testes, requerendo assim uma ampla gama de profissionais qualificados. Estes itens, devido às suas natureza, acabam sendo distribuídos em grupos de trabalho: projeto, site acquisition, construção, equipamentos. Estes agrupamentos são visíveis tanto na fase de projeto, como na fase de implantação (execução).
O este trabalho abordará o projeto expansão da rede GSM NE na região BSE, que compreende os seguintes Estados: Pernambuco, Paraíba, Alagoas, Rio Grande do Norte, Ceará e Piauí. A coordenação regional BSE da operadora está localizada em Recife/ Pe e o gerenciamento do projeto no escritório do Rio de Janeiro.
Para a presente pesquisa foram identificadas macro-fases e principais atividades do projeto estudado. As medições dos números do projeto decorrem de um extensivo estudo do mesmo e são de difícil análise quanto aos resultados. Portanto, a mensuração não será foco das apresentações práticas nesta pesquisa.
As fases, a serem apresentadas a seguir, são definidas de acordo com as metas da empresa, que se baseiam na demanda de cobertura. As metas são repassadas para o departamento de planejamento que por sua vez envia ao setor de infra-estrutura para ativação de novos ERBs.
De acordo com as entrevistas, a Fase 1 iniciou em fevereiro de 2004 e praticamente não existiu na região NE, tendo sido implantado na região Sul/ Sudeste. Foram implantados alguns ERBs sem planejamento e controle de qualidade, para atender de imediato uma demanda reprimida. Os ERBs foram posteriormente incorporados à Fase 2, havendo retrabalho para correções das falhas identificadas durante aceitação dos mesmos pela fiscalização. Houve um atraso no projeto por falta de planejamento, havendo superposição das fases 2
e fase 3, que teve inicio em 2005. O prazo estipulado para implantação da Fase 3 era dezembro de 2005 e não foi atingido.
4.2.1 Estrutura do Projetos GSM 2005
A fase 3 de implantação do projeto GSM contou com as filosofias Turn Key – TK (fase 2/ 3) e Não Turn Key – NTK (fase 3NTK). O fornecedor TK era responsável por todas as fases de implantação do ERB, inclusive gerenciando os demais fornecedores. Para os ERBs NTK, os fornecedores eram contratados diretamente pela operadora, ficando o gerenciamento sob a responsabilidade de terceiros, que se reportavam ao cliente.
Quadro 2: estrutura da operadora para projetos GSM 2005, PMO Claro,
Turn Key PMO OPERADORA Não Turn Key
PM Regional PM Regional PM Regional
Planejamento Planejamento Planejamento
Site Acquisition & Compartilhamento
Site Acquisition & Compartilhamento
Site Acquisition & Compartilhamento Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura
Equipamento Equipamento Equipamento
Transmissão Transmissão Administraçã o de contratos e custos, suprimentos, garantia da qualidade. G E R E N C I A D O R A Transmissão
Fonte: adaptação da autora
4.2.2 Estrutura-NTK
Os ERBs Não Turn Key eram uma grande parcela da fase 3, participando com um total de 68% ERBs. A estrutura foi definida pelo gerente de projeto e descrita em reunião com a participação de todas as empresas envolvidas. Durante a apresentação, ficou definida a seguinte estrutura:
a) Regional da operadora: estrutura do Gerenciamento do Projeto NTK 2005, escopo de ERBs e responsabilidades da operadora no Projeto NTK 2005;
coordenadores para contato, endereço dos escritórios, escopo dos fornecedores de Site Acquisition, escopo dos fornecedores de Projeto e Sondagem);
c) Fornecedores de projeto
d) Fornecedores de site acquisition
Figura 5: organograma projeto GSM Ne NTK. Fonte: a autora
Apresentação e definição de responsabilidades (PROJETO-NTK):
4.2.2.1 PMO Claro no projeto NTK
- Acompanhar o andamento do projeto nas regionais e nacionalmente - Validar o escopo dos fornecedores em cada ERB
- Analisar e aprovar mudanças de escopo - Avaliar performance dos fornecedores
GERENTE DE PROJETO - GERENCIADORA SITE ACQUISITION INFRA-ESTRUTURA ADMINISTRAÇÃ O DE CONTRATOS EQUIPAMENTOS/ TRANSMISSÃO PLANEJAMENTO FORNECEDOR DE SITE ACQUISITION FORNECEDOR PROJETOS E SONDAGEM FORNECEDOR DE CONSTRUÇÃO FORNECEDOR VALIDAÇÃO DE PROJETOS FORNECEDOR DE Estrutura Vertical FORNECEDOR DE EQUIPAMENTO S, RF E TX FISCALIZAÇÃO FORNECEDOR DE FISCALIZAÇÃO OPERADORA
- Aprovar mudanças de planejamento, analisar impactos e riscos apresentados pela integradora
- Resolver indefinições técnicas do projeto que não estejam claras nos procedimentos e critérios da operadora
- Definir prioridades e dar diretrizes a serem seguidas
4.2.2.2 Regional Gerenciadora NE:
- Gerenciar e integrar as atividades de todos os fornecedores da operadora desde Site Acquisition até a integração da BTS; Planejar o baseline e comparar com o replanejamento semanal avaliando impactos e riscos; - Controlar e registrar mudanças de escopo solicitadas e aprovadas; - Garantir a performance dos fornecedores;
- Garantir que os fornecedores apliquem corretamente os procedimentos e critérios técnicos da operadora;
- Garantir que os fornecedores sigam as prioridades da operadora.
4.2.2.3 Empresas de Site Acquisition e Licenciamento:
1- O escopo de trabalho é definido pelos seguintes documentos: - Contrato fornecedor/Cliente;
- RFP para Site Acquistion e Licenciamento;
- Minutas padrões de contrato de locação da operadora; - Políticas de conduta em negociações da operadora; - Valores teto para negociação de contratos;
2- Podemos resumir o escopo de trabalho para o fornecedor de Site Acquistion como sendo:
- O fornecedor será responsável pela execução e gerenciamento de todas as atividades de site acquisition.
apresentando no mínimo 03 relatórios de candidatos por ERB
- O fornecedor deverá fazer uma consulta prévia (formal) de todos os candidatos nos órgãos licenciadores (prefeitura, IBAMA, IPHAN, COMAR, proteção ambiental, Defesa civil, associações em geral, dentre outros) para verificação da possibilidade de legalização do ERB;
- Providenciar juntamente com os relatórios de candidatos, toda a documentação do imóvel e do proprietário, para análise preliminar;
- Agendar com as demais empresas e envolvidos no processo, uma vistoria de qualificação dos candidatos apresentados. Relatórios incompletos ou com documentação insuficiente poderão ser devolvidos;
- Convocar todas os envolvidos no processo para reunião de qualificação dos candidatos (QRM)
- Providenciar o contrato de locação assinado pelo proprietário, incluindo toda a documentação necessária de acordo com a RFP;
- A empresa de site acquisition deverá providenciar a regularização dos imóveis que estiverem irregulares. As despesas com a regularização (cartório, IPTU, etc) serão arcadas pelo locador. A empresa de site acquisition não poderá cobrar do locador por serviços de despachante; - O fornecedor deverá providenciar o registro do contrato no Registro Geral de Imóveis, após o recebimento do contrato assinado pela operadora;
- Negociar termo aditivo para área adicional em ERBs compartilhados com outras operadoras (quando contratado)
- Executar todas as atividades para a legalização da implantação e operação do ERB;
- Acompanhar semanalmente os processos de licenciamento, fornecendo todos os documentos solicitados e tomando todas as ações necessárias para agilização do processo de legalização dos ERBs. O fornecedor deverá disponibilizar funcionário para percorrer todas as prefeituras semanalmente independente dos prazos fornecidos pelas prefeituras;
- Participar de reuniões representando a operadora em órgãos públicos e acompanhamento em vistorias solicitadas pelos mesmos;
- O fornecedor será responsabilizado pelos custos gerados por embargos e multas, caso a operadora não tenha sido informada de riscos existentes; - É escopo do fornecedor consultar os órgãos de infra-estrutura urbana, bem como concessionárias de energia, água e esgoto, gás, quanto à interferência com a sua rede e viabilidade de implantação;
4.2.2.4 Empresas de Projeto e Sondagem
1- O escopo de trabalho é definido pelos seguintes documentos: - Contrato fornecedor/Cliente;
- RFP para Projetos e Sondagem; - Especificações técnicas revisão 4; - Normas técnicas vigentes.
2- Pode-se resumir o escopo de trabalho para o fornecedor de Projeto e Sondagem como sendo:
- Caberá ao fornecedor contratado elaborar todos os projetos necessários, executivos e legais, e memoriais descritivos, incluindo visitas a Prefeituras e órgãos envolvidos, para possibilitar a execução das obras de infra-estrutura e legalização dos ERBs;
- Execução de projetos detalhados de acesso (quando necessário);
- O fornecedor deverá participar das visitas de qualificação de todos os candidatos e das reuniões de qualificação (QRM);
- Elaboração da planta (croquis) de implantação para contrato de locação; - Elaboração do relatório de qualificação de civil;
- Elaboração/apresentação de proposta de projeto para contenções, muros de arrimo ou afins;
memória de calculo do conjunto suporte/base/estrutura existente sobre a qual os mesmos serão fixados (ERB Roof Top);
- Gerenciar o processo de ligação de energia;
- Gerenciar/apresentar proposta para extensões de rede (Alta Tensão e Baixa Tensão) quando necessária;
- Locação de GMG (grupo gerador) com abafador de ruído (quando necessário);
- Elaboração do formulário de solicitação de compartilhamento (com relatório fotográfico);
- Elaboração de laudos e projetos para aprovação do compartilhamento (quando solicitado pela detentora);
- Elaboração/apresentação de proposta de projeto de reforço estrutural vertical/fundação nos casos onde o laudo comprovar a necessidade do serviço;
- Elaboração de parecer técnico nos casos em que a medição da malha de aterramento não atingir a resistência ôhmica indicada na especificação técnica da operadora Revisão.4;
- Juntar, analisar e aceitar toda a documentação técnica e legal pertinente a cada ERB para a composição do respectivo Site Book;
- Realização/Elaboração de relatório de sondagem, conforme NBR 6484.
4.2.3 Estrutura-TK
Na filosofia TK de implantação do projeto GSM fase 3, o fornecedor TK era responsável pelo site acquisition, projeto, sondagem, sistema irradiante – RF - e equipamentos. Inicialmente, na fase 2, a compra e gerenciamento de todos os equipamentos e infra-estrutura era de responsabilidade do fornecedor TK. Atualmente, na fase 3, alguns fornecedores para o sistema TK são adquiridos e gerenciados diretamente pela operadora (estruturas verticais – EV e transmissão - TX). Como o fornecedor TK sub-contratava para viabilizar as
etapas do projeto, este sistema possui custo mais elevado para o contratante que o NTK, segundo comentários dos entrevistados. Para a fase 3, foi solicitado pelo gerente de projetos que o sistema TK tivesse coordenadores de qualidade para incremento nos resultados do projeto.
Figura 6: organograma projeto GSM NE TK. Fonte: a autora GERENTE DE PROJETO - FORNECE SITE ACQUISITI ON INFRA-ESTRUTU RA ADMINIST RAÇÃO DE CONTRAT OS EQUIPAM ENTOS PLANEJA MENTO FORNECE DOR DE SITE ACQUISITI ON FORNECE DOR DE CONSTRU ÇÃO FORNECE DOR DE RF PROJETO FORNECE DOR DE PROJETO EQUIPAM ENTOS EMPREITE IROS QUALIDA DE DE INFRA QUALIDA DE DE EQUIPAM ENTOS SUBCONT RATAÇÕE S QUALIDAD E DE PROJETO QUALIDAD E DE SITE ACQUITITI ON SUBCONT RATAÇÕE S SUBCONT RATAÇÕE S FORNECE DOR DE Estrutura Vertical FORNECE DOR DE TX OPERADORA
ENTRE SISTEMAS DE CONTRATAÇÃO
32%
68%
TK NTK
DISTRIBUIÇÃO DE IMPLANTAÇÃO DOS SITES ENTRE SISTEMAS DE
CONTRATAÇÃO 62% 32% 6% 3T (ex-NTK) 3 (TK) NTK
O projeto NTK não obteve o resultado esperado, implantando cerca de 6% das ERBs na fase 3 do projeto. Inicialmente, sua participação na fase 3 era de 68% para elaboração dos projetos. Não serão abordados aqui as causas que levaram a este rendimento.
A maioria dos projetos foram concluídos pelo sistema NTK, porém a implantação dos ERBs foi repassada para o fornecedor TK. Desta forma, os ERBs identificados nas planilhas de controle como 3NTK foram renomeados para 3T (ex-NTK). Os ERBs fase 3 TK possuíam a nomenclatura 3.
4.3 Análise do Estudo de Caso
Nesta seção analisar-se-á o gerenciamento do projeto, seguindo os processo e áreas de conhecimento do PMBoK, que são objetivos deste trabalho.
4.3.1 Análise do Perfil da Operadora
A empresa em questão possui experiência internacional no mercado de telecomunicações tentando se firmar no mercado nacional, através de investimentos agressivos de marketing, tecnologia e expansão da rede. Como
Figura 7. Distribuição de Projetos dos sites
entre Sistemas de Contratação.
Fonte:a autora
Figura 8. Distribuição de Implantação dos
sites entre Sistemas de Contratação.
