CAPACIDADES DINÂMICAS: TEORIA E PRÁTICA EM UM ESTUDO DE CASO

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CAPACIDADES DINÂMICAS: TEORIA E PRÁTICA EM UM

ESTUDO DE CASO

Roberto Ale xandre Urtado, raurtado@ig.com.br

Data do recebimento do artigo: 30/08/2015 Data do aceite de publicação: 05/09/2015

RES UMO

Busca o entendimento, por meio da análise de caso de uma organização reconhecida globalmente por sua cultura inovativa - a Nitto Denko Corporation, da competitividade e sobrevivência da organização. Tem como suporte os conceitos da Teoria das Capacidades Dinâmicas que analisa a capacidade adaptativa da empresa frente ao dinamismo do ambiente, ou seja, como as organizações podem alcançar e sustentar vantagens competitivas em um ambiente em mutação. O processo de desenvolvimento e inovação de produtos engloba atividades que contribuem para a obtenção de produtos e serviços eficientes e a identificação de oportunidades de novos segmentos. Estas atividades estão associadas às capacidades dinâmicas, entendidas como uma competência distintiva que permite às organizações reconfigurar seu negócio e competências, especificamente tirando proveito de competências e do balanceamento do uso dos princípios da ambidestralidade (exploration, explotation). A metodologia de pesquisa adotada utilizou como meio de investigação o estudo de caso, caracterizada como uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória. Como fonte de informação realizou-se pesquisa documental que recuperou dados históricos do desempenho, estrutura e cultura organizacional da companhia investigada através de seu endereço eletrônico. Evidenciou-se na experiência da empresa investigada, que seus resultados se concentram tanto na criação de conhecimento para o desenvolvimento de novos produtos, como na abertura de novos mercados, expressando sobretudo competências tecnológicas de base científica e sua aplicação prática, quanto ao desenvolvimento de competências organizacionais, percebe-se rotinas de governança e coordenação de interações sociais alinhadas à sua capacidade dinâmica.

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Revista Inovação Tecnológica, São Paulo, v. 5, n. 2, p.63-83 jul./dez. 2015 - ISSN 2179-2895

64 INTRODUÇÃO

A competitividade de uma organização se fundamenta essencialmente em sua capacidade de selecionar e combinar recursos adequados e mutuamente complementares. Desta forma a Nitto

Denko Corporation, objeto deste estudo, entende o processo de desenvolvimento de novos

produtos como uma tarefa multidisciplinar que requer profundos conhecimentos das diversas áreas da engenharia, conhecimentos gerenciais, comunicação eficiente, relacionamento interpessoal, visão sistêmica e integrada do negócio.

Segundo Eisenhardt e M artin (2000), a capacidade para desenvolver capacidades dinâmicas reside na competência de uma empresa em criar estratégias flexíveis para coordenar e redistribuir os recursos e seus sistemas de atividades relacionadas. Isso implica que, se esses recursos e essas atividades tiverem complementaridade, o potencial para criar vantagem comp etitiva sustentável é reforçado, além de permitir programar novas estratégias de criação de valor que não podem ser facilmente duplicadas por empresas concorrentes.

Aliado a este forte interesse de adaptação ao ambiente, o desenvolvimento contínuo de novos produtos é crucial para a sobrevivência da firma. Isto requer que a empresa tenha competências relativas à tecnologia e aos clientes, e cada uma delas é constituída por um conjunto de recursos. Enquanto Porter (2001), principal autor da corrente outside-in, vê a estratégia construída a partir do entendimento das forças competitivas externas e das necessidades dos consumidores, onde se alcança a vantagem competitiva pela ocupação de uma posição diferente dos demais concorrentes no mercado, na abordagem dos recursos da firma, consolidada nos estudos de Barney (2001) com a visão baseada em recursos-VBR, também conhecida como inside-out, a organização constrói a vantagem competitiva internamente, manipulando e desenvolvendo seus recursos, tangíveis e intangíveis, mobilizando-os para atender as oportunidades do mercado.

O conceito de capacidades dinâmicas (Eisenhardt e M artin, 2000; Teece et al., 1997) surgiu a partir da evolução da Visão Baseada em Recursos – VBR e do conceito de competência organizacional.

As capacidades dinâmicas utilizam pressupostos da VBR para explicar como as organizações reconfiguram seus recursos para atender às demandas de um ambiente dinâmico (Teece; Pisano, 1994; Teece et al. 1997; Eisenhardt; M artin, 2000).

O termo “dinâmica” se refere ao caráter dinâmico e mutável do ambiente, já o termo “capacidade” se refere à função da gestão estratégica na adaptação, integração, reconfiguração das habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais diante do ambiente mutável (Teece; Pisano, 1994; Teece et al. 1997).

No que se refere aos fatores que ajudam a compreender a capacidade dinâmica, Teece e Pisano (1994) e Teece et al. (1997) destacam processo, posição e caminhos, pois as capacidades

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dinâmicas tem suas raízes no desenvolvimento de processos para atendimento às demandas externas, e que está condicionada pelo seu contexto histórico (path dependence).

Fatores estes alinhados com o conceito de capacidades dinâmicas (Teece, 1994, p. 541), no qual são visualizadas como um “subconjunto de competências/capacidades que habilitam a organização para criar novos produtos e processos para responder às mudanças do mercado”. Capacidades dinâmicas, segundo Zahra et al. (2006, p. 918), se constituem na habilidade de reconfigurar recursos e rotinas organizacionais, reforçando a posição de outros autores (Eisenhardt e M artin, 2000) argumentando que o valor das capacidades dinâmicas se refere às configurações de recursos que elas criam e não nas capacidades propriamente.

Para Zollo e Winter (2002), o conhecimento é o principal elemento que contribui na criação das CD das empresas. Isso porque é a partir da recombinação das capacidades atuais e dos seus recursos disponíveis, principalmente do conhecimento, que uma possível vantagem competitiva é obtida.

O artigo está organizado em tópicos distintos, sendo introdução, método de pesquisa, referencial teórico, apresentação da empresa objeto de estudo, limitações, análise e discuss ão dos resultados e conclusão.

MÉTODO DE PES QUIS A

A pesquisa utilizou como meio de investigação o estudo de caso único e, por não fazer uso de métodos e técnicas quantitativas ou estatísticas e por focalizar a compreensão dos fatos e não a sua mensuração, caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória.

Como fonte de informação foi realizada pesquisa documental que recuperou dados históricos do desempenho, estrutura e cultura organizacional da companhia investigada.

Tendo em vista que o método de estudo de caso lida com fenômenos onde o contexto é importante e onde não existam evidências a priori que permitam a construção de hipóteses que possam vir a sustentar a construção de novas teorias, este estudo utiliza a abordagem metodológica de estudo de caso único incorporado em uma única empresa, gerando proposições teóricas de direcionamento das análises.

Segundo Yin (2010), o estudo de caso único além de ser decisivo para ilustrar o fenômeno, pode representar uma contribuição significativa para a formação do conhecimento e da teoria. Ainda, segundo este autor, um caso pode ser definido como um fenômeno de certa natureza ocorrendo num dado contexto.

Nesse sentido aborda, sob a óptica das capacidades dinâmicas, se as proposições feitas são corretas ou se algum conjunto alternativo de explanações pode ser mais relevante no processo de mudança que tem ocorrido nas organizações.

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66 REFERENCIAL TEÓRICO

CAPAC IDAD ES DINÂMICAS : S EUS COMPONENTES , PROCESSOS E TIPO LOGIAS

A importância desse conceito refere-se ao fato de que ele trata da capacidade adaptativa da firma frente ao dinamismo do ambiente, ou seja, como as organizações podem alcançar e sustentar vantagens competitivas em um ambiente em mutação (Teece; Pisano; Shuen, 1997 e Teece, 2009).

A análise de alguns autores, concentram as capacidad es dinâmicas nos aspectos internos da empresa para estes a existência de capacidades dinâmicas está relacionada com processos estratégicos e organizacionais ou ainda com a habilidade da empresa em desenvolver novas estratégias mais rápido do que os concorrentes por meio do reconhecimento de diferentes recursos de valor (Collis, 1994). Outros autores associam capacidades dinâmicas ao dinamismo do ambiente, ambientes de mutações rápidas e constantes (Teece; Pisano; Schuen, 1997; Wang; Ahmed, 2007).

Segundo Zollo e Winter (2002), existem firmas que integram, constroem e reconfiguram suas competências mesmo em ambientes pouco dinâmicos e com baixas taxas de mudança. Nesse sentido, o importante, na fundamentação de capacidades dinâmicas, é a existência de mecanis mos rotineiros que permitem a reconfiguração das capacidades das empresas (Winter, 2003).

Autores que tratam as capacidades dinâmicas como conjunto de capacidades e habilidades, destacam-se as visões de Collis (1994), Andreeva e Chaika (2006), Helfat et al (2007) e M cKelvie e Davidson (2009), definem capacidade dinâmica como a capacidade da firma em inovar mais rapidamente ou de forma melhor do que a concorrência.

Segundo Andreeva e Chaika (2006), a existência de capacidades dinâmicas numa organização depende de alguns fatores: a) a existência de habilidades empreendedoras da liderança e b) a capacidade de mudança organizacional (capacidade de uma organização em enxergar novas oportunidades para desenvolvimento; capacidade de perceber quais mudanças internas a serem feitas e capacidade de implantar essas mudanças com sucesso). Enfatizam três pontos chaves essenciais dessa capacidade:

 Desenvolvimento de habilidades não específicas: permitem aos empregados agirem em prol de qualquer tipo de mudança na organização, não necessariamente ligadas às atividades operacionais cotidianas - habilidades profissionais de comunicação, negociação, resolução de conflitos, liderança, análise econômica, gerenciamento de projetos e pessoas, conhecimento da organização, aprendizagem.

 Desenvolvimento de lealdade das pessoas às mudanças: a lealdade das pessoas para com a mudança está relacionada com a normalidade pela qual as mudanças são encaradas pelos colaboradores da empresa – segundo a proposição das autoras, o uso de comunicaçõ es abertas e transparentes, permitem diálogos francos e o consequente feedback.

 Criação de mecanismos organizacionais relevantes: mecanismos que permitem que processos de mudanças sejam mais fáceis e eficazes – o estabelecimento de grupos de trabalhos

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multidisciplinares, comitês, delegação de responsabilidades, intensificação da troca de informações entre departamentos, alinhamento do sistema de recompensas com a capacidade de mudar são exemplos de mecanismos organizacionais especiais que favorecem mudanças.

Enfatizando o comportamento de mudança, Wang e Ahmed (2007) definem capacidades dinâmicas como o comportamento organizacional constantemente orientado a integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades e, mais importante, melhorar e reconstruir suas capacidades chave em resposta às mutações do ambiente para atingir e sustentar a vantagem competitiva.

Para estes autores, processos normais, ou seja, aqueles que não são relacionados com capacidades dinâmicas podem ser codificados, por isso são passíveis de serem transferidos mais facilmente entre unidades da organização ou entre organizações, desta forma não constituem elementos de vantagem competitiva sustentável.

Wang e Ahmed (2007) colocam ainda que existem três elementos componentes das capacidades dinâmicas:

 Capacidade adaptativa: é a habilidade da empresa em identificar e capitalizar as oportunidades emergentes de mercado;

 Capacidade absortiva: é a habilidade da empresa em reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicar isso para fins comerciais;

 Capacidade de inovação: é a habilidade da empresa em desenvolver novos produtos e mercados por meio da orientação do alinhamento estratégico para comportamentos e processos de inovação.

Helfat et al. (2007) definem Capacidades Dinâmicas CD como sendo a capacidade de uma organização em criar, estender ou modificar sua base de recursos propositadamente. Segundo esses autores o conceito de capacidade dinâmica inclui três funções: a) identificação de necessidades ou oportunidades de mudança; b) Formulação de respostas adequadas para essas necessidades ou oportunidades e c) desenvolvimento de cursos de ação.

A associação de capacidades dinâmicas com a geração de ideias e a exploração de oportunidades também está p resente em M cKelvie e Davidson (2009), os autores definem capacidades dinâmicas como um feixe de outras capacidades, como:

 Capacidade de geração de ideias;

 Capacidade de introdução de rupturas de forma a criar dinamismo no mercado no qual a empresa atua;

 Capacidade de desenvolvimento de novos produtos e serviço inovadores em quantidade e qualidade superior em relação aos concorrentes;

 Capacidade de desenvolvimento de novos processos superiores em relação aos concorrentes.

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O quadro 1 resume as visões dos autores que definem capacidades dinâmicas como conjunto de capacidades e habilidades.

Quadro 1 – Capacidades Dinâmicas como conjunto de Capacidades e Habilidades

Autores Definição de CD Componentes da CD

Collis (1994)

Capacidad e em inovar mais rapidamente ou de form a melhor do que a concorrênci a.

 Capacidad es operacionais

 Habilidades em des envolver nov as estratégias rapidament e (ou melhor) do qu e a concorrênci a

 Capacidad e de aprend er a aprender Andreev a e

Chaika (2006)

Aquelas que habilitam a organização a renovar suas competên cias ch ave con forme oco rrem mudanças no ambiente operacional.

 Habilidades empreendedoras da liderança

 Capacidad e de mudança

organizacional (des envolvimento de habilidades não especí fi cas, lealdad e das pessoas às mudan ças e mecanismos organizacionais facilitadores dos processos de mudança).

Hel fat et al. (2007)

Capacidad e de uma org anização de criar, estender ou modificar sua base de recu rsos propositadamente.

 Habilidade para alterar a b ase d e recu rsos;

 Capacidad e de atuar d e fo rma reco rrent e para modi ficação d a bas e de recu rsos;

 Capacidad e de buscar e selecionar as modificações a serem realizadas (deliberação). Wang e

Ahmed (2007)

Comportamento constantemente orientado a integrar, recon figurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades e melhorar e reconstruir as capacidades ch ave em resposta às mutações do ambiente para atingir e sustentar a vantagem competitiva.

 Capacidad e adapt ativa (habilidade d a empresa em identi ficar e capitalizar as oportunidades emerg entes de mercado)

 Capacidad e abso rtiva (h abilidade d a empresa em reconhecer o valo r de novas inform açõ es externas, assimilá-las e aplicá-las comerci almente).

 Capacidad e de inovação (h abilidade da empres a em desenvolver novos produtos e mercados )

 Processos subjacentes (Integ ração d e recu rsos, recon figu ração de recursos, renovação de recursos e recriação de recursos). McKelvie e

Davidson (2009)

Capacidad es dinâmicas como um feixe de outras capacidades

 Capacidad e de geração de ideias;

 Capacidad e de introdu ção d e rupturas no mercado;

 Capacidad e de desenvolvimento de novos produtos e serviço inovadores;

 Capacidad e de desenvolvimento de novos processos.

Fonte: Elaborado pelo autor.

No grupo de autores que tratam as capacidades dinâmicas como rotinas e processos, destacam-se as visões de Eisenhardt e M artin (2000), Winter (2003), Zollo e Winter (2002), Bygdas (2006), Dosi, Faillo e M arengo (2008), Teece, Pisano, Shuen (1997) e Teece (2009) Eisenhardt e M artin (2000) enfatizam a noção de processos de negócio ao afirmar que as capacidades dinâmicas são os processos da firma que usam recursos para corresponder ou até mesmo criar mudanças de mercado. Esses autores afirmam que as capacidades dinâmicas são produto da combinação de

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capacidades e rotinas simples e relacionadas entre si, algumas das quais podem ser fundamentos de outras e, por isso, devem ser aprendidas primeiro.

Eisenhardt e M artin (2000) enfatizam a noção de processos de negócio ao afirmar que as capacidades dinâmicas são os processos da firma que usam recursos para corresponder ou até mesmo criar mudanças de mercado. Esses autores afirmam que as capacidades dinâmicas são produto da combinação de capacidades e rotinas simples e relacionadas entre si, algumas das quais podem ser fundamentos de outras e, por isso, devem ser aprendidas primeiro.

Na visão de Winter (2003), as capacidades dinâmicas são compostas por conjuntos de rotinas que criam mudanças organizacionais. Nesse sentido, para que uma capacidade possa ser considerada dinâmica, a organização deve ser capaz de usá-la de forma repetida e confiável.

Para Zollo e Winter (2002) existem dois conjuntos chave de atividades relacionadas às capacidades: as atividades relacionadas com as funções operacionais (Rotinas operacionais) e as atividades dedicadas às mudanças das rotinas operacionais (Capacidades dinâmicas).

Nesta posição de articulação do conhecimento, Bygdas (2006) define as capacidades dinâmicas como processos de ativar estruturas distribuídas de conhecimento e redes fragmentadas de procedimentos e entendimentos soltos para desenvolvimento de práticas mais eficientes que não são facilmente imitáveis.

Teece (2009) define capacidades dinâmicas como a habilidade da firma em integrar, construir e reconfigurar competências interna e externamente para endereçar ambientes em rápida mudança. Segundo Teece (2009), a existência de capacidades dinâmicas está intimamente ligada às decisões sobre como alocar os recursos da organização.

A partir desta definição competências organizacionais devem ser entendidas como processos organizacionais e gerenciais ou padrões de prática corrente e de aprendizado, o autor propõe que existem três capacidades de sustentação das capacidades dinâmicas:

a) capacidade de sentir o contexto do ambiente; b) capacidade de aproveitar oportunidades e

c) capacidade de gerenciar ameaças e transformações.

Dosi, Faillo e M arengo (2008) apontam que as heurísticas gerenciais e as ferramentas de diagnósticos constituem o cerne das capacidades dinâmicas. Isso inclui: a) os processos organizacionais estabelecidos por meio de estrutura organizacionais específicas e pela quebra ou distribuição de rotinas entre essas estruturas organizacionais; b) a posição da empresa em relação à sua cadeia de valor e sua relação com fornecedores e clientes; c) as trajetórias ou padrões de mudança; d) a capacidade de replicação de conjuntos de rotinas; e) existência de estruturas cognitivas e níveis de aspiração compartilhados e percebidos pelas integrantes da empresa e; f) ter domínio persistente do dilema entre fazer novas descobertas de oportunidades (exploration) ou de aumentar a eficiência daquilo que a empresa já faz (exploitation).

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Assim Zollo e Winter (2002), destacam a visão de Teece (2009) que enfatiza a importância do sistema de governança e a estrutura de incentivos na sustentação das capacidades dinâmicas, principalmente quando os ativos intangíveis são críticos para o sucesso da organização. A habilidade para integrar e combinar ativos, incluindo os ativos em conhecimento é uma competência chave.

Desta forma é fundamental ter uma forma de governança que contemple processos de integração de know how externo, aprendizagem, compartilhamento e integração de conhecimento. Igualmente importantes são os processos de monitoramento e gerenciamento de vazamento, roubo e mal uso de conhecimento, segredos industriais e outras propriedades intelectuais, pois como sugere Helfat et al. (2007) as capacidades dinâmicas surgem em diversas formas.

O quadro 2 resume as definições e os elementos componentes das capacidades dinâmicas na visão dos autores que enfatizam os processos e as rotinas.

Quadro 2 – Definições e Elementos Componentes das Capacidades Dinâmicas

Autores Definição de CD Componentes da CD

Eisenhardt e Martin (2000)

Processos da firma que usam recursos para corresponder ou criar mudan ças d e mercado.

Processos ou rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais a organi zação alcan ça novas con figurações de recursos. Zollo e Winter

(2002)

Padrão aprendido e estável d e atividade coletiva por meio de do qual a organização sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais em busca d e melhori a na efetividade.

a)Processos de: acumulação de experiên cias; articul ação de conhecimento; codi ficação de conhecimento.

b) Ciclo recursivo de aprendi zagem. Winter (2003) Capacidad es para op erar, estender,

modificar ou criar capacid ades comuns.

a) Existência d e uma col eção de rotinas de alto nível que defin em padrõ es de atividades;

b) Comprometimento de longo prazo de recu rsos especializados;

c) Ex ercí cio de uso d as capacidades dinâmicas;

d) Investimentos em aprendizagem. Bygdas (2006) Processos de ativar estruturas distribuídas

de conhecimento e red es fragm entadas d e procedimentos e entendimentos soltos que desenvolvem práticas mais eficient es que não são facilmente imitáveis

a) Conhecimento prévio significativo; b)Unidades d e pro cessam ento de conhecimento;

c) Redes de conex ão das unidades de processos; d) Estruturas de conhecimento; e) Processos de ativação. Dosi, Faillo e Marengo (2008)

Heurísticas gerenciais e as ferram entas de diagnósticos constituem o cerne d as capacidades dinâmicas

Processos e fatores, como: a posição da empresa na cadeia de valor; traj etória de mudanças ao longo do tempo; estruturas cognitivas e; níveis de aspiração

compartilhados.

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71 Shuen (1997)

e Teece (2009)

e recon figurar competên cias internament e e extern amente para endereçar ambient es em rápida mudança.

b) Processos de aproveitar oportunidad es; c) Processos de gerenci ar am eaças e trans formações.

Fonte: elaborado pelo autor.

Conforme verificam Zollo e Winter (2002), o que caracteriza a capacidade dinâmica de uma organização é a existência de um padrão aprendido, relativamente estável de dedicação sistemática aos processos de melhoria. Nesta perspectiva, os autores propõem uma sistematização do processo de desenvolvimento das capacidades dinâmicas a partir de um modelo evolucionário do conhecimento.

Segundo Zollo e Winter (2002), os processos de melhoria estão relacionados com um ciclo de evolução do conhecimento, o qual faz uso de três mecanismos de aprendizagem:

 M ecanismo 1 - Acumulação de experiência: a acumulação da experiência é feita por meio de rotinas;

 M ecanismos 2 - Articulação de conhecimento: o compartilhamento de experiências individuais e sua comparação com a opinião de colegas membros da organização pode melhorar o nível de entendimento do mecanismo causal entre as ações executadas e o desempenho obtido;

 M ecanismo 3 - Codificação de conhecimento: documentação do conhecimento por meio de manuais, desenhos, planilhas, sistemas de suporte à decisão, software de gerenciamento de projetos ou qualquer outro meio que permita o armazenamento e recuperação de informações.

A especificação desses mecanismos de aprendizagem permite estabelecer como as capacidades dinâmicas e rotinas operacionais evoluem com o tempo, segundo Zollo e Winter (2002), o conhecimento organizacional segue um padrão evolutivo por meio de uma série de estágios ligados num ciclo recursivo.

O padrão descrito por esses autores passa por um ciclo de cinco fases (Figura 1):

1) Estímulo externo (ou feedback) gera a possibilidade de variação generativa para solução de um dado problema;

2) Variação de soluções passa então por um processo de seleção interna, no qual a solução será avaliada e legitimada;

3) Replicação do conhecimento, na qual existe transferência de conhecimento por meio de mecanismos de gestão do conhecimento e na qual podem ocorrer adaptações para a resolução de problemas;

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5) As rotinas sofrem variações ao longo do tempo e realimentam o processo de conhecimento.

Figura 1 – Etapas e Atividades do Ciclo de Evolução do Conhecimento

Fonte: Zollo e Winter (2002)

O elemento central da definição de CD envolve um conjunto de competências da empresa que, para se adequar a ambientes dinâmicos, busca estabelecer um conjunto de processos que agem sobre seus recursos. Nesta direção, Denford (2013) observou oito tipos de capacidades dinâmicas baseadas em conhecimento (criação, integração, reconfiguração, replicação, desenvolvimento, assimilação, síntese e imitação), sendo os quatro primeiros com foco interno na empresa e os quatro últimos com foco externo. O quadro 3 resume os tipos de capacidades dinâmicas baseadas em conhecimento.

Quadro 3 – Tipos de Capacidades Dinâmicas baseadas em conhecimento

Foco Interno

Tipos Criação Integração Reconfiguração Replicação Dimensões Exploração Combinativa Exploração Absortiva Exploitation Combinativa Exploitation Absortiva

Proposta Exploração de novo conhecimento dentro da empresa por recombinação Reconhecer fontes de conhecimento, absorver e integrar dentro da empresa Combinae disponibiliza recu rsos existentes

na empresa para produzir vantagem competitiva Reconhecer, assimilar e aplicar recursos existentes em qualquer lugar dentro da empresa Mecanismos Experimentação, combinação e busca de conhecimento Grupos de integração, socialização vertical e horizontal, Aprendizagem organizacional, reuso de Duplicação de

recu rsos e processos, trans ferênci a de

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Revista Inovação Tecnológica, São Paulo, v. 5, n. 2, p.63-83 jul./dez. 2015 - ISSN 2179-2895 73 processos de construção de conhecimento conhecimento, renovação e recombinação conhecimento Foco Ex terno

Tipos Desenvolvimento Assimilação Síntese Imitação Dimensões Exploração Combinativa Exploração Absortiva Exploração Combinativa Exploração Absortiva

Proposta Gerar conhecimento fo ra da empresa por recombinação com parceiro externo Busca por inform ação fo ra da empresa para absorção e aplicação Combina e redistribui Conhecimento Existente da empresa e parceiros para criar Vantagem competitiva Reconhecer e Duplicar Conhecimento Existente de outra

Mecanismos Joint ventures, Acordos e criação colaborativa de Conhecimento Aquisições, redes de colaboração e busca conjunta de conhecimento Produção conjunta e Acordos de marketing e desenvolvimentos e aplicaçõ es conjuntas Acordos de Licenciam ento e engenharia rev ersa

Fonte: Adaptado de Denford (2013)

APRES ENTAÇÃO DA EMPRES A PES QUIS ADA

Fundada em 1918, a NITTO DENKO CORPORATION é líder de fabricação de produtos químicos diversificados, oferecendo mais de 13.000 produtos de alto valor agregado ao mercado global. A competência da Nitto Denko está em sua flexibilidade de adicionar diversas funcionalidades a películas, filmes e outros materiais, utilizando suas tecnologias baseadas em síntese polimérica, adesão e recobrimento.

A variedade de especialidades do grupo Nitto Denko inclui filmes ópticos para displays de cristal líquido (LCD), produtos automobilísticos, membranas de osmose reversa para dessalinização de água marinha, sistema de transferência de medicamentos via transdérmica, dentre vários outros.

O Grupo Nitto Denko com presença global, sendo 20 empresas no Japão e outras 89 no Exterior (sul e leste da Ásia, Europa, Oceania, Américas), com capital de 26.783 milhões de yenes, vendas líquidas consolidadas de 749.835 milhões de ienes (Ano fiscal 2013), com mais de 30 mil funcionários, conta ainda com suas ações negociadas na Bolsa de Valores de Tóquio.

A missão da empresa reforça seu posicionamento estratégico e filosofia: “A Nitto contribui na criação de valor para seus clientes, através de ideias inovadoras”.

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Segundo o depoimento de seu presidente “Com o objetivo de nos tornarmos uma empresa centenária em constante crescimento, aceleraremos nos esforços de globalização e criaremos valor para nossos clientes com novas ideias”. Complementando que desde a nossa fundação em 1918, o Grupo Nitto tem identificado rapidamente as necessidades do mercado e baseados em nossas principais tecnologias, realizamos negócios globalmente em diversos setores.

Como parte de seu plano atual de expansão internacional, o fabricante Japonês líder de materiais diversificados, recentemente estabeleceu e expandiu suas operações na Índia, China e Turquia e está determinada a continuar proativamente a estabelecer presença em novos mercados a fim de melhor servir as necessidades de seus clientes locais.

O investimento da empresa no Brasil (início de 2013) faz parte de sua estratégia de longo prazo, a empresa atualmente possui unidades de manufatura no México e Estados Unidos, de onde os produtos automobilísticos são importados ao Brasil.

Dada a perspectiva de crescimento contínuo no Brasil, há uma boa chance que a fábrica de São Paulo se torne a principal base de produção da empresa para a América do Sul no futuro.

A coleta de dados referente ao Grupo Nitto Denko objeto deste estudo, foi obtida através de consulta ao site da empresa no endereço < http://www.nitto.com.br/> durante o mês de outubro de 2014.

ANÁLIS E E D IS CUSS ÃO DOS RES ULTADOS

Por meio de seu organograma, figura 2 observa-se uma evolução da visão baseada em recursos aliada a visão basead a em conhecimento, demonstrando diversos setores da empresa com foco na flexibilização dos recursos nas diversas plantas fabris, nos remete a Eisenhardt e M artin (2000) enfatizam a noção de processos de negócio ao afirmar que as capacidades dinâmicas são os processos da firma que usam recursos para corresponder ou até mesmo criar mudanças de mercado e ainda segundo Teece (2009), a existência de capacidades dinâmicas está intimamente ligada às decisões sobre como alocar os recursos da organização.

Zollo e Winter (2002) destacam a visão de Teece (2009) que enfatiza a importância do sistema de governança e a estrutura de incentivos na sustentação das capacidades dinâmicas, principalmente quando os ativos intangíveis são críticos para o sucesso da organização. A habilidade para integrar e combinar ativos, incluindo os ativos em conhecimento é uma competência chave.

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Figura 2 – Organograma Grupo Nitto Denko

Fonte: Grupo Nitto Denko < http://www.nitto.com.br/>

Denford (2013) observou oito tipos de capacidades dinâmicas baseadas em conhecimento (criação, integração, reconfiguração, replicação, desenvolvimento, assimilação, síntese e imitação), sendo os quatro primeiros com foco interno na empresa e os quatro últimos com foco externo.

A verificação no organograma do Setor de Informação e Comunicação da Tecnologia, ligado diretamente ao presidente da empresa, demonstra o valor percebido das capacidades dinâmicas baseadas no conhecimento.

O gráfico 1 de Capital Investido e o gráfico 2 Pesquisa & Desenvolvimento reforçam seus mecanismos de Experimentação, combinação e busca de conhecimento indicados por Denford (2013).

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Gráfico 1 – Capital Investido

Gráfico 2 – Pesquisa e Desenvolvimento

Na estratégia corporativa de P&D da empresa, os mecanismos apresentados por Denford (2013) - criação, integração, reconfiguração e replicação, no contexto interno são explicitados.

Conforme se apresenta na figura 3, o Centro de P&D de divisão de negócios e o Centro de P&D corporativo trabalham juntos como se fossem um só, para realizarem atividades de pesquisa e desenvolvimento com o objetivo de ampliar os campos de negócios existentes e criar valor futuro. O Centro de P&D corporativo trabalha para criar valor que pode ser oferecido a todos os tipos de clientes, ao desenvolver tecnologias básicas como projeto de função de produto, análise de avaliação e materiais que oferecem novas funções.

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Figura 3 – Estratégias Corporativa de P&D

Os mecanismos apresentados por Denford (2013) – desenvolvimento, assimilação, síntese e replicação, no contexto externo são explicitados, na estrutura global de P&D:

A empresa possui um sistema de P&D composto de quatro bases, localizadas no Japão, EUA, Europa (Suíça), e na Ásia (Cingapura), os centros de P&D japoneses e no exterior estão trabalhando em conjunto, combinando uma ampla variedade de conhecimentos, tecnologias e métodos para gerar uma cadeia de novo valor, conforme explicitado na figura 4.

Figura 4 – Estrutura Global de P&D

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A Nitto Denko possui diversas tecnologias apresentadas no quadro 4, que cresceram em torno de suas tecnologias de síntese e processamento de polímeros. Ao combinar essas tecnologias de forma sinérgica, produz uma grande variedade de produtos em seus mercados de atuação, como nos remete Eisenhardt e M artin (2000) enfatizam a noção de processos de negócio ao afirmar que as capacidades dinâmicas são os processos da firma que usam recursos para corresponder ou até mesmo criar mudanças de mercado.

Quadro 4 – M ercado versus Tecnologias

Mercados de atuação

Equipamento automotivo e de transporte Setor habitacional/Equipamentos residenciais

Indústrias de infraestrutura Indústrias de materiais

Eletrodomésticos e indústrias elétricas Displays

Dispositivos eletrônicos Indústrias médicas Indústrias de embalagens

Produtos de consumo/Produtos de cuidados pessoais

Tecnologias principais

Tecnologia de adesão Tecnologia de revestimento

Tecnologia de controle de função de polímero Análise e tecnologia de avaliação de polímero Fonte: Grupo Nitto Denko < http://www.nitto.com.br/>

Conforme verificam Zollo e Winter (2002), o que caracteriza a capacidade dinâmica de uma organização é a existência de um padrão aprendido, relativamente estável de dedicação sistemática aos processos de melhoria. Nesta perspectiva, os autores propõem uma sistematização do processo de desenvolvimento das capacidades dinâmicas a partir de um modelo evolucionário do conhecimento.

O uso dos três mecanismos de aprendizagem: acumulação de experiência, articulação e codificação de conhecimento, apresentados pelos autores são tipificados no histórico do produto - correia de poliimida sem emendas, disponível em http://www.nitto.com.br:

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A Nitto Denko desenvolveu originalmente, exemplificado na figura 5, a tecnologia da poliimida para a fabricação de materiais de isolamento elétrico, mas em meados da década de 1980, um membro da equipe de desenvolvimento, inspirado no comentário de um cliente, teve a ideia de fazer filme de poliimida em forma cilíndrica. Os produtos feitos com poliimida em forma de filme e em forma moldada já existiam, mas um filme em formato cilíndrico sem emendas – contínuo – ainda não havia sido desenvolvido por ninguém.

Figura 5 – Exemplo de Técnica Inovadora Grupo Nitto Denko

M as uma parte dessa técnica inovadora – aplicação de um revestimento uniforme do verniz ácido de poliamida no interior do molde – revelou-se difícil. Após tentar muitas soluções, a equipe desenvolveu sua própria máquina especial para realizar o acabamento no interior do molde. Por volta de 1998, a Nitto Denko foi abordada por um outro grande fabricante de equipamentos de escritório que desejava aplicar a correia sem emendas de poliimida como uma correia de fusão, adaptando-a para o uso como uma correia de transferência intermediária. Em resposta, a equipe de desenvolvimento tentou uma sequência de métodos de dispersão em um processo de tentativa e erro antes de descobrir uma solução. Em fevereiro de 2002, ela recebeu um Excellence Award no 2001 Nikkei Superior Products and Services Awards Nikkei Business Daily Awards for Superiority.

CONS IDERAÇÕES FINAIS

Em ambientes turbulentos e competitivos, diversos são os cenários em que as empresas se posicionam, dessa forma elas necessitam estar preparadas para lidar com as constantes ameaças e oportunidades impostas por essas mudanças. Neste aspecto a teoria das Capacidades Dinâmicas pode auxiliar seus gestores.

Toda organização é uma fonte de recursos, sejam eles financeiros, organizacionais, de infraestrutura, humanos, de informação, etc. A forma como são combinados estes recursos, podem desenvolver capacidades únicas que, quando fazem a organização ser diferente de seus concorrentes, através da utilização destes recursos, podem ser consideradas competências essenciais.

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Segundo Barney (2001), os recursos podem ser divididos em capital físico, humano e organizacional, podendo ainda ser tangível ou intangível.

Estudiosos da indústria têm observado que as companhias podem acumular um largo estoque de valiosos ativos tecnológicos, mas que ainda não possuem capacidades úteis (Teece & Pisano, 1994). Para entendermos com mais clareza o que é Capacidades Dinâmicas é necessário a descrição da Visão Baseada em Recursos, onde as organizações são vistas como um conjunto de recursos e capacidades que não podem ser livremente compradas e vendidas no mercado (Wernerfelt, 1984).

No que se refere aos fatores que ajudam a compreender a capacidade dinâmica, Teece e Pisano (1994) e Teece et al. (1997) destacam p rocesso, posição e caminhos, pois as capacidades dinâmicas tem suas raízes no desenvolvimento de processos para atendimento às demandas externas, e que está condicionada pelo seu contexto histórico (path dependence).

Capacidades dinâmicas, segundo Zahra et al. (2006, p. 918), se constituem na habilidade de reconfigurar recursos e rotinas organizacionais, reforçando a posição de outros autores (Eisenhardt; M artin, 2000) argumentando que o valor das capacidades dinâmicas se refere às configurações de recursos que elas criam e não nas capacidades propriamente.

Pelo que foi possível evidenciar da experiência do Grupo Nitto Denko, os resultados se concentram tanto na criação de conhecimento para o desenvolvimento de novos produtos, como na abertura de novos mercados. Nesse sentido, tais resultados expressam tanto o desenvolvimento de competências tecnológicas, que se referem às bases de conhecimento científico e tecnológico e às rotinas necessárias para a sua aplicação, quanto o desenvolvimento de competências organizacionais, que se referem ao conhecimento e rotinas da governança e coordenação das interações sociais, dentro e fora da empresa pesquisada.

Em outros termos, as capacidades dinâmicas possuem caráter estratégico para o Grupo Nitto Denko. Elas são orientadas para o mercado, atendendo às necessidades específicas e únicas dos clientes, de modo que o preço não dependa da concorrência, são difíceis de reproduzir ou imitadas pela concorrência corroborando com a teoria (Teece, Pisano e Shuen, 1997).

O Grupo Nitto Denko demonstra em suas práticas um alinhamento em seus processos organizacionais, posições e trajetórias, assim como proposto por Teece, Pisano e Shuen (1997) três categorias das capacidades dinâmicas.

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83 CAPABILITIES DYNAMICS : THEORY AND PRACTIC E IN A CAS E S TUDY

Roberto Alexandre Urtado, raurtado@ig.com.br

ABS TRACT:

Search the understanding, through case analysis of a globally recognized organization for its innovative culture - Nitto Denko Corporation, competitiveness and survival of the organization. Supported by concepts of the Theory of Dynamic Capabilities that analyzes the adaptive capacity of the company in the environmental dynamics, namely how organizations can achieve and sustain competitive advantage in a changing environment. The development process and product innovation includes activities that contribute to obtaining efficient products and services and to identify opportunities for new segments. These activities are associated with the dynamic capabilities, understood as a distinctive competence that enables organizations to reconfigure their business and skills, specifically taking advantage of skills and balancing the use of the principles of ambidestralidade (exploration, explotation). The research methodology used as a means of investigation the case study, characterized as a qualitative research of exploratory nature. As a source of information held information retrieval that retrieves historical performance data, structure and company's organizational culture investigated through its website. Showed up at the company's experience investigated, that their results focus both in the creation of knowledge for the development of new products such as the opening of new markets, particularly expressing technological skills of scientific basis and its practical application, as skills development organizational, one sees governance routines and coordination of social interactions aligned to its dynamic capability.