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Capacidades Dinâmicas de TI
Autoria: Gilberto Clóvis Josemin
RESUMO
O estudo da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações, e mais especificamente o estudo de capacidades de TI, embora realizado com frequencia a partir de construtos multidimensionais, poucas vezes contempla de forma articulada e mais abrangente aspectos relevantes como o seu carater evolucionário, sua construção ou mesmo o aprendizado organizacional relacionado a estas capacidades. Neste ensaio teórico visamos analisar algumas possibilidades referentes a esta questão, buscando desenvolver uma abordagem para o estudo de capacidades de TI que atenda a tais requisitos, a partir da consideração e incorporação de novas dimensões àquelas já consideradas tradicionais. No desenvolvimento desta nova abordagem não perdemos de vista a necessária sincronia que as capacidades de TI devem apresentar em relação às estratégias de negócio e visamos propiciar, aos estudos que porventura adotarem as nossas proposições, um foco orientado às capacidades de TI que demonstrem um potencial para a construção de capacidades estratégicas de negócio que se constituam vantagem competitiva. As próprias capacidades de TI, a partir de suas características, foram diferenciadas para podermos identificar se elas apresentam ou não este potencial. Nosso ensaio teórico necessitou uma revisão de estudos já realizados a respeito de perspectivas estratégicas, capacidades organizacionais e aprendizado organizacional. Argumentamos que as capacidades de TI, quando consideradas a partir da perspectiva estratégica das capacidades dinâmicas – que tem seus antecedentes na visão baseada em recursos (VBR) - entendidas como rotinas estratégicas específicas e flexíveis, desempenham um papel essencial nas relações entre estratégia e tecnologia. Como resultado do estudo desenvolvemos e propomos uma nova abordagem que denominamos Abordagem Dinâmica de TI, na qual as dimensões arquitetura de TI, infraestrutura de TI, recursos humanos de TI e recursos de relacionamento de TI (da abordagem tradicional de capacidades de TI) são complementadas e articuladas com as dimensões atenção/cuidado, hospitalidade e cultivo da tecnologia, consideradas fenômenos frequentemente ignorados por abordagens convencionais e que podem ser assimiladas como capacidades dinâmicas e práticas organizacionais com grande potencial para aspectos idiossincráticos, apresentando características de difícil imitação. A proposição também contempla uma mudança do foco de estudos das capacidades de TI, em relação ao nível de análise, direcionando-o às iniciativas individuais de TI que visam processos organizacionais estratégicos específicos. Destacamos que o aprendizado organizacional dá forte embasamento às capacidades dinâmicas e apresentamos características do aprendizado vinculado à construção de capacidades: aprendizado adaptativo na construção de capacidades e aprendizado generativo na construção de capacidades dinâmicas de TI e de capacidades estratégicas organizacionais.
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INTRODUÇÃO
A abordagem sobre vantagem competitiva dominante nos anos 80 foi a das Forças Competitivas (PORTER, 1986; 1989; 1999), que enfatiza as ações que uma firma pode realizar para criar posições defensáveis. Uma segunda abordagem, conhecida por Conflito Estratégico, está muito próxima da primeira em seu foco sobre imperfeições de mercado de produtos, barreiras de entrada e interação estratégica (TEECE et al., 1997). Usa a teoria dos jogos e vê os resultados competitivos como uma função da efetividade com que as firmas desestabilizam seus rivais. Forças Competitivas e Conflito Estratégico compartilham a visão de que as rendas fluem de posições privilegiadas no mercado de produtos.
Outra classe de abordagens enfatiza a construção de vantagem competitiva através da captura de rendas que se originam de vantagens de eficiência fundamentais no nível da firma. Tem suas raízes na antiga discussão das forças e fraquezas corporativas. Uma destas abordagens, a Visão Baseada em Recursos, ou VBR (BARNEY, 1991; BARNEY et al., 2001; PRIEM e BUTLER, 2001; WERNERFELT, 1984), também incorporou conceitos da linha predominante de pesquisas sobre estratégia (MAHONEY e PANDIAN, 1992).
A VBR enfatiza capacidades e ativos específicos da firma e a existência de mecanismos de isolamento (proteção), como determinantes do seu desempenho. Reconhece mas não tenta explicar a natureza destes mecanismos que viabilizam rendas de empreendimento e vantagens competitivas a serem sustentadas. Conner (1991) salienta que a persistência das rendas do grupo atual de ativos depende de fatores como conhecimento, barreiras de entrada, ambiguidade causal, fatores legais, ou o fato do consumidor possuir informação incompleta. A obtenção de renda não se dá pelos melhores recursos que a firma possui, mas do melhor uso que é feito deles, resumem Mahoney e Pandian (1992).
Alguns esforços são feitos para identificar as dimensões das capacidades específicas que podem ser fontes de vantagem e explicar como combinações de competências e recursos podem ser desenvolvidas, exploradas e protegidas (TEECE et al., 1997). Esta abordagem é denominada capacidades dinâmicas visando salientar o emprego de competências específicas existentes interna e externamente, para responder a ambientes em mudança (TEECE et al., 1997; EISENHARDT e MARTIN, 2000; SCHREYÖGG e KLIESCH-EBERL, 2007; AUGIER e TEECE, 2008).
Capacidades dinâmicas enfatizam o desenvolvimento de capacidades de gestão e combinações de qualificações organizacionais, funcionais e tecnológicas difíceis de imitar e, em função disto, ela integra e impulsiona pesquisas em áreas tais como pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento de produto e processo, transferência de tecnologia, propriedade intelectual, manufatura, recursos humanos e aprendizado organizacional (EISENHARDT e MARTIN, 2000).
3 Já nas seções 1 e 2 apresentamos a perspectiva das capacidades dinâmicas ressaltando os antecedentes desta teoria e destacamos algumas de suas características como os aspectos em comum e idiossincrasias, evolução das capacidades e aprendizado organizacional. Para a apresentação das capacidades de TI segundo a abordagem tradicional, na seção 3, nos apoiamos nos estudos de Ross, Beath e Goodhue (1996), Bharadwaj (2000), Ross e Westerman (2004) e Zhang (2005). Na seção 4 é apresentado o nosso desenvolvimento da Abordagem Dinâmica de TI, para o qual adicionamos ao constructo da abordagem tradicional, dentre outros, o aporte dos estudos de Andreu e Ciborra (1996), Ciborra (2002; 2000; 1997), Wade e Hulland (2004), Bhatt e Grover (2005) e Doherty e Terry (2009).
Neste ponto procuramos estabelecer uma vinculação entre as dimensões da abordagem tradicional das capacidades de TI (arquitetura de TI, infraestrutura de TI, recursos de relacionamento de TI e recursos humanos de TI), as dimensões cultivo da tecnologia, hospitalidade e atenção/cuidado, propostas por Ciborra (1997), as contribuições de Bhatt e Grover (2005) quanto à diferenciação das capacidades de TI, as contribuições de Doherty e Terry (2009) em relação ao foco em iniciativas individuais de TI, e o aprendizado organizacional. Com isto conseguimos caracterizar dois diferentes níveis de aprendizado, adaptativo e generativo, para a construção de capacidades estratégicas organizacionais, ainda na seção 4. Concluindo na seção 5, realizamos uma proposição para pesquisas em TI que contempla os conceitos e dimensões incorporados em nossa abordagem para Capacidades Dinâmicas de TI.
1. PERSPECTIVA BASEADA EM RECURSOS E CAPACIDADES DINÂMICAS
Capacidades dinâmicas têm seus antecedentes na visão baseada em recursos (VBR) que vê as firmas como coleções de ativos ou recursos físicos, humanos e organizacionais (WERNERFELT, 1984). Se estes ativos forem valiosos, raros, de difícil imitação e não substituíveis, eles podem ser usados para implementar estratégias de criação de valor que irão prover vantagem estratégica sustentável (PRAHALAD e HAMEL, 1990; BARNEY, 1991; GRANT, 1996). Assim, o que uma firma pode fazer não é apenas uma função das oportunidades que ela confronta, pois isto também depende de quais recursos ela pode mobilizar.
Whittington (2002) entende a VBR como uma abordagem processualista. Para os processualistas, diz o autor, as estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da organização. A clássica sequência - formulação em primeiro lugar e implementação em segundo - se reverte: a estratégia é descoberta durante a ação (MINTZBERG e QUINN, 2001). Para os teóricos de estratégia baseada em recursos as imperfeições do mercado inibem as estratégias de maximização de oportunidades propostas pelos clássicos (WHITTINGTON, 2002). Os recursos com os quais as firmas competem não estão totalmente disponíveis para compra no mercado e isto implica em que as estratégias devam envolver uma construção.
4 recursos escassos pode ser considerado fonte de lucros econômicos, questões tais como aquisição de qualificação, a gestão do conhecimento e do know-how e aprendizagem, tornam-se questões estratégicas fundamentais (TEECE et al., 1997).
Para se entender como uma vantagem competitiva é conseguida, é necessário um paradigma expandido, advogam Teece et al. (1997). Vencedores no mercado global têm sido quem pode demonstrar capacidade de resposta em tempo e inovação de produto rápida e flexível, combinada com a capacidade de gestão para efetivamente coordenar e reempregar competências internas e externas. Pode-se acumular um grande estoque de ativos tecnológicos valiosos e ainda assim não se ter muitas capacidades úteis.
Esta habilidade para conseguir novas formas de vantagem competitiva é denominada capacidades dinâmicas para enfatizar dois aspectos chave que não foram o principal foco de atenção nas perspectivas estratégicas anteriores. O termo "dinâmica" refere-se à possibilidade de continuamente renovar competências para alcançar congruência com o ambiente de negócios em rápida mudança (SCHREYÖGG e KLIESCH-EBERL, 2007). O termo "capacidade" enfatiza o papel chave da gestão estratégica em adaptar, integrar e re-configurar qualificações organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais para atender aos requisitos de um ambiente em mudança (TEECE et al., 1997).
Um aspecto do problema estratégico de quem inova é identificar competências internas e externas difíceis de imitar, mais prováveis a suportar produtos e serviços valiosos. A identificação e a escolha de domínios de competência são influenciadas por escolhas passadas. As firmas seguem uma trajetória ou caminho de desenvolvimento de competências e, em vários momentos, comprometem-se a longo prazo através de decisões e investimentos, de forma quase irreversível, com certos domínios de competência (GHEMAWAT, 1991).
Teece (1982) e Wernerfelt (1984), tendo como antecedente Penrose (1959), parcialmente desenvolvem a noção de que vantagem competitiva requer tanto a exploração de capacidades específicas existentes interna e externamente, como o desenvolvimento de novas capacidades. Contudo, apenas mais recentemente pesquisadores (TEECE et al., 1997; EISENHARDT e MARTIN, 2000; SCHREYÖGG e KLIESCH-EBERL, 2007; AUGIER e TEECE, 2008) começaram a focar as especificidades de como algumas organizações desenvolvem capacidades específicas e como elas renovam suas competências para responder a movimentos no ambiente de negócios. Estas questões estão intimamente amarradas aos processos de negócio, posições de mercado e trajetórias de expansão (TEECE et al., 1997).
2. CAPACIDADES DINÂMICAS VISTAS COMO ROTINAS ESTRATÉGICAS SUPORTADAS POR APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
5 Uma rotina organizacional é uma maneira particular de fazer o que uma organização desenvolveu e aprendeu e, em cuja utilização, tal organização é muito eficiente e efetiva, ao ponto de tornar-se quase automática, um reflexo “natural” de sua maneira de ser. Estas rotinas incorporam conhecimento organizacional adquirido via aprendizado e consequentemente, elas têm uma forte dimensão tácita que as tornam difíceis de imitar e mudar (NELSON e WINTER, 2005/1982; ANDREU e CIBORRA, 1996; GRANT, 1996). Quando ativos específicos são montados e integrados alcançando indivíduos e grupos, de tal modo que habilitem o desempenho de atividades distintivas, estas atividades constituem rotinas e processos organizacionais (TEECE et al., 1997). Algumas capacidades dinâmicas integram recursos, outras focam na sua re-configuração dentro das organizações e outras, ainda, estão relacionadas com a sua obtenção e liberação. As capacidades dinâmicas são, então, as rotinas organizacionais estratégicas através das quais os gestores alteram a base de recursos das suas organizações na busca de novas estratégias (EISENHARDT e MARTIN, 2000).
As capacidades dinâmicas, conforme entendidas por Eisenhardt e Martin (2000), são rotinas estratégicas complexas e específicas que apresentam características idiossincráticas e de difícil imitação. Embora sejam idiossincráticas em seus detalhes e sua emergência tem uma dependência de caminho, elas apresentam aspectos em comum em diferentes organizações. Suas funcionalidades podem ser duplicadas através das organizações e o seu valor para efeitos de vantagem competitiva está na configuração de recursos que elas criam, não nas capacidades propriamente ditas.
As características comuns que podem ser exibidas por capacidades dinâmicas são associadas a processos efetivos através de diferentes organizações e surgem porque há maneiras menos ou mais efetivas para se lidar com desafios organizacionais, interpessoais e técnicos, específicos, que podem ser defrontados por uma determinada capacidade. Isto é, há maneiras menos ou mais efetivas para se executar determinadas capacidades, tais como o estabelecimento de alianças, tomada de decisão estratégica e organização e distribuição de conhecimento (EISENHARDT e MARTIN, 2000). Elas implicam, ainda, que capacidades dinâmicas, por si só, provavelmente não sejam fontes de vantagem competitiva sustentável. Esta ocorre quando as capacidades não sejam apenas valiosas e raras, mas quando sejam também inimitáveis, imóveis e não substituíveis. Estas últimas características não podem ser atendidas pelas capacidades dinâmicas já que elas são substituíveis, pois, para serem efetivas, elas devem ter características chave em comum. Porém elas podem ser diferentes em termos de muitos detalhes idiossincráticos.
2.1. Evolução das capacidades dinâmicas, dinamismo de mercado e aprendizado organizacional
Capacidades dinâmicas são caracterizadas como rotinas que emergem de processos dependentes de caminho (NELSON e WINTER, 2005/1982; TEECE et al., 1997). Mahoney e Pandian (1992) destacam já na VBR o contexto evolucionário em que decisões passadas e regras de decisões podem ser vistas como a genética básica da firma. Vantagem competitiva sustentável é então dependente da história ou trajetória. Contudo, embora a dependência de caminho apropriadamente enfatiza a codificação de inferências das histórias organizacionais únicas em rotinas distintivas, esta dependência é melhor descrita em termos de mecanismos de aprendizagem que guiam a evolução das capacidades dinâmicas (EISENHARDT e MARTIN, 2000).
6 efetivamente uma capacidade não é constituída a não ser que uma prática consistente e confiável tenha evoluído ao longo do tempo. Significa que uma capacidade organizacional é também um conceito histórico que integra experiências passadas a atividades presentes de resolução de problemas e que prospecta futuros direcionamentos para alocação de recursos. O tempo, então, é uma dimensão básica para as capacidades. Deve-se reiterar, dizem Schreyögg e Kliesch-Eberl (2007), que é exatamente esta característica relacionada ao tempo, e não um envolvimento de pleno entendimento, que possibilita a não imitabilidade de relevância estratégica das capacidades organizacionais. Para Barney (1991) a não imitabilidade, ou melhor, a imitabilidade imperfeita, advém de condições históricas únicas (dependência da trajetória), mas também de ambiguidade causal (causas e efeitos não são compreendidos perfeitamente) ou de complexidade social (impedimento da reprodução da vantagem competitiva). Reed e DeFillippi (1990) falam de três condições que levam à ambiguidade causal: o conhecimento tácito, a complexidade e a especificidade dos ativos.
A repetição de práticas é um importante mecanismo de aprendizagem para o desenvolvimento das capacidades dinâmicas. A prática ajuda as pessoas a entender mais completamente os processos e assim desenvolve rotinas mais efetivas, segundo Eisenhardt e Martin (2000). Enquanto a repetição de práticas por si só pode contribuir para a evolução das capacidades dinâmicas, a codificação daquela experiência em procedimentos formais e tecnologia torna tal experiência mais fácil de aplicar e acelera a construção de rotinas - isto é compatível com o processo de criação e de transformação de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), através do qual o conhecimento pode ser articulado, codificado, compartilhado e internalizado.
Os processos de aprendizagem são intrinsecamente sociais e coletivos e não ocorrem apenas através da imitação e emulação por indivíduos, mas também por causa de contribuições conjuntas para o entendimento de problemas complexos (TEECE et al., 1997). O conhecimento organizacional gerado por tal atividade reside em novos padrões de atividade, em rotinas ou numa nova lógica da organização. Rotinas são padrões de interação que representam soluções bem sucedidas a problemas particulares. Estes padrões de interação são residentes no comportamento de grupo, embora certas sub-rotinas possam residir no comportamento individual. De forma semelhante, as capacidades organizacionais são de natureza coletiva e socialmente imersas - elas surgem de interações sociais e representam um jeito coletivo de resolver problemas (SCHREYÖGG e KLIESCH-EBERL, 2007).
Enquanto mecanismos básicos de aprendizagem, tais como mencionados, proporcionam um suporte para a evolução das capacidades dinâmicas, aspectos cruciais desta evolução também dependem do dinamismo do mercado (EISENHARDT e MARTIN, 2000). Em mercados moderadamente dinâmicos, as capacidades dinâmicas assemelham-se à concepção tradicional de rotinas (NELSON e WINTER, 2005/1982). Ou seja, elas são processos analíticos complicados e previsíveis que se baseiam extensivamente em conhecimento existente, execução linear e lenta evolução no tempo.
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3. ABORDAGEM TRADICIONAL DE CAPACIDADES DE TI
Capacidade de TI tem sido definida em termos de aptidões gerenciais e de aptidões tecnológicas. Zhang (2005) procura sintetizar correntes tradicionais de capacidades de TI com a seguinte definição:
Capacidade de TI é uma habilidade da firma para adquirir, utilizar e alavancar seus investimentos de TI em combinação com outros recursos e capacidades bem como suportar e melhorar suas competências distintivas e aptidões profissionais em outras funções de negócio para alcançar os objetivos do negócio através de implementações de TI.
Nesta definição estão presentes as noções de habilidade, recursos, capacidades e configuração (combinação), necessárias, porém não suficientes para que uma capacidade de TI seja considerada uma capacidade dinâmica. Dizendo de outra forma, esta definição de Zhang (2005) – uma síntese de outras definições tradicionais – ressalta alguns aspectos do que caracteriza uma capacidade dinâmica, porém não dá conta de outros importantes aspectos como o aprendizado organizacional, seu caráter evolucionário e de construção (o que estabelece uma distinção em relação ao que pode simplesmente ser adquirido no mercado) e sua vinculação com o propósito de construção de capacidades estratégicas organizacionais.
Embora estas insuficiências, a síntese de Zhang (2005) serve como ponto de partida para o desenvolvimento da nossa abordagem das capacidades dinâmicas de TI. Na abordagem tradicional a capacidade de TI é vista como um constructo multidimensional, para o qual foram identificados na literatura diferentes modelos e dimensões que o sustentam. As dimensões foram combinadas por Zhang (2005), resultando: arquitetura de TI, infraestrutura de TI, recursos humanos de TI e recursos de relacionamento de TI, que serão vistas a seguir.
3.1 Arquitetura de TI
A arquitetura de TI define os requisitos de padronização e integração do modelo operacional da firma (ROSS e WESTERMAN, 2004). Ela é o consenso em termos de tecnologia, dados e padrão de processos. Assim que as companhias amadurecem em suas arquiteturas, elas passam a conceber suas tecnologias e processos de negócio em termos de componentes bem definidos. Uma arquitetura corporativa, ao capturar os requisitos de padronização e integração do negócio, provê um roadmap para a introdução de tecnologia, dados e padronização de processos para maximizar os benefícios.
Arquitetura de TI é um mapa de alto nível de requisitos de informação e tecnologia, composto de sub-arquiteturas de rede, dados, aplicações e tecnologia. Ela provê uma visão de como uma firma irá selecionar e utilizar seus recursos corporativos (ZHANG, 2005).
O estabelecimento do roadmap mencionado, a partir principalmente da padronização e integração implicada no conceito de arquitetura de TI, não se dá, porém, de forma gratuita pois, de acordo com Teece et al. (1997), novas escolhas acerca dos domínios de competência são influenciadas por escolhas passadas. As firmas seguem uma certa trajetória ou caminho de desenvolvimento de competências e em vários momentos comprometem-se a longo prazo através de decisões e investimentos, de forma quase irreversível, com certos domínios de competência (GHEMAWAT, 1991).
3.2 Infraestrutura de TI
8 plataformas técnicas compartilháveis e os bancos de dados (ROSS, BEATH e GOODHUE, 1996). Para Zhang (2005) ela não é apenas os computadores e os cabos que os interligam. A infraestrutura de TI diferencia-se das aplicações em seu propósito como uma base para futuras aplicações, mais do que funcionalidades de negócio atuais, e pela maneira pela qual deverá defrontar as incertezas das necessidades futuras. O principal propósito da infraestrutura de TI é prover um suporte para a informação consistente e rápido através da organização para responder aos desafios dinâmicos do mercado. O desafio passa a ser como prover tal suporte.
Para a obtenção de vantagem sustentável, dentre outras características os recursos ou capacidades devem ser de difícil imitação. É possível entender a infraestrutura de TI como um complexo e valioso conjunto de recursos, porém é a configuração/re-configuração destes recursos que se caracteriza como uma capacidade dinâmica de TI podendo se constituir numa fonte de vantagem competitiva. Assim, a infraestrutura poderia ser entendida como uma posição de ativos da firma (TEECE et al., 1997), a partir da qual são formatados e moldados os processos organizacionais por seus caminhos evolucionários e co-evolucionários.
3.3 Recursos humanos de TI
O valor da TI para as organizações é praticamente inegável e assim, um staff que consistentemente soluciona problemas de negócio e viabiliza oportunidades através da TI é um ativo humano valioso (ZHANG, 2005). Juntamente com as aptidões técnicas, também aptidões gerenciais, de negócio e interpessoais têm sido crescentemente citadas como obrigatórias para o pessoal de TI. Ross, Beath e Googhue (1996) sugerem que as aptidões mais "leves" (não técnicas) são cruciais para programadores, analistas de sistemas, administradores de bancos de dados e outros profissionais de TI nas organizações modernas.
Também Bharadwaj (2000) salienta que dois tipos de aptidões, técnicas e gerenciais, são as dimensões críticas dos recursos humanos de TI. Aptidões técnicas incluem programação, análise e projeto de sistemas e competências em novas tecnologias emergindo. Aptidões gerenciais incluem habilidades como gerenciamento efetivo das funções de sistemas de informação, coordenação e interação com a comunidade de usuários e aptidões de gestão de projetos e liderança. Bharadwaj (2000) ainda argumenta que as firmas com fortes recursos humanos de TI estão aptas a integrar os processos de planejamento de TI e de negócio mais eficientemente; a conceber e desenvolver aplicações confiáveis e com eficiência em custos que suportem as suas necessidades mais rápido que a competição; a comunicar-se e trabalhar com unidades mais eficientemente; e a antecipar futuras necessidades de negócio e inovar valiosas características de novos produtos antes dos competidores.
3.4 Recursos de relacionamento de TI
Por recurso de relacionamento de TI se entende o valioso relacionamento entre a TI e as unidades de negócio. Quanto mais o pessoal do staff de TI e os clientes da TI trabalham juntos, mais eles se comunicam, coordenam, negociam e compartilham conjuntamente a hierarquia, mais forte a parceria se torna e mais efetivos ambos serão no planejamento e desenvolvimento de novas aplicações e no uso de sua TI atual. Assim, para se ter uma efetiva aplicação da TI, diz Zhang (2005), a gerência de TI e as unidades de negócio necessitam compartilhar o risco e a responsabilidade, e isto também requer confiança e respeito mútuo (o que certamente demanda tempo e não é algo facilmente imitável).
9 sobre o potencial da TI; e capacidades relacionadas com as fontes internas ou externas (outsourcing) de TI (ROSS, BEATH e GOODHUE, 1996; BHARADWAJ, 2000). Estes ativos de relacionamento podem ser considerados processos organizacionais complexos, apresentando aspectos em comum em diferentes organizações, mas podendo apresentar aspectos idiossincráticos (EISENHARDT e MARTIN, 2000).
Construção de relacionamento implica desenvolver o entendimento dos usuários sobre o potencial da TI e incrementar a satisfação e o "sentimento de propriedade" dos usuários. É muito importante para o desenvolvimento da confiança mútua, harmonia de propósitos e comunicação bem sucedida entre todos aqueles focados na agenda de negócio e na agenda técnica. Capacidades relacionadas com as fontes da TI (internas e/ou externas) também são evidências de bom recurso de relacionamento (ZHANG, 2005).
As observações sobre relacionamento de TI aqui apresentadas ecoam nas observações feitas por Doherty e Terry (2009) sobre capacidades “de fora para dentro” e capacidades de extensão e também, nas observações de Bhatt e Grover (2005) sobre capacidades competitivas e capacidades dinâmicas, como veremos a seguir.
4. ABORDAGEM DE CAPACIDADES DINÂMICAS DE TI
Questão central em Bhatt e Grover (2005) é saber quais recursos relacionados com a TI são importantes. Seguindo a VBR, procuram identificar quais capacidades baseadas em TI são valiosas, distribuídas entre as companhias de forma heterogênea e de difícil aquisição. A última característica tem relação com a sustentabilidade de vantagens competitivas enquanto as primeiras são condições necessárias para qualquer tipo de vantagem.
Os autores fazem, assim, uma distinção entre três tipos de capacidades relacionadas com a TI: capacidades de valor (têm efeito sobre o desempenho), capacidades competitivas (são valiosas e distribuídas heterogeneamente entre as companhias) e capacidades dinâmicas (habilidade para pesquisar, explorar, adquirir, assimilar e aplicar conhecimentos sobre recursos, oportunidades e sobre a configuração de recursos visando aproveitar oportunidades). Em cada um destes tipos, identificam capacidades específicas, tais como qualidade da infraestrutura de TI, experiência da TI no negócio, infraestrutura de relacionamento e intensidade do aprendizado organizacional.
Os resultados da sua pesquisa indicam que a qualidade da infraestrutura de TI, considerada uma capacidade de valor, não tem efeito significativo em vantagens competitivas (embora a sua falta possa implicar desvantagens). Já as capacidades gerenciais como a qualidade da experiência da TI no negócio e a infraestrutura de relacionamento (entre os gestores da TI e os gestores do negócio) apresentam efeito significativo em vantagens competitivas. A intensidade do aprendizado organizacional (capacidade dinâmica) relaciona-se significativamente com todas as capacidades.
10 Já os resultados da pesquisa de Doherty e Terry (2009) mostram que qualquer melhoria competitiva não depende apenas da aplicação de capacidades de TI, pois requer também a presença de outros recursos organizacionais complementares tais como a cultura organizacional, liderança e processos de negócio distintivos. O estudo mostrou que as capacidades que mais se destacam na melhoria competitiva são as que se estendem para além das fronteiras do departamento de TI, as quais tendem a ser menos transparentes e menos fáceis de replicar, já que são baseadas em relacionamentos complexos entre diversos atores organizacionais - o que Bhatt e Grover (2005) chamam de infraestrutura de relacionamento e Zhang (2005) de recursos de relacionamento de TI.
A terminologia empregada por Doherty e Terry (2009) para a classificação das capacidades de TI é a mesma proposta por Wade e Hulland (2004), que divide um amplo espectro de capacidades em três classes: capacidades “de dentro para fora” (provisão da infraestrutura, perfil técnico do pessoal de TI, desenvolvimento de aplicações, operações de TI custo-efetivas); capacidades “de fora para dentro” (gerenciamento de relacionamentos externos, responsividade ao mercado); e capacidades de extensão (parceria entre a TI e o negócio, planejamento e gestão da TI). Destas três classes, as menos transparentes e mais difíceis de imitar são as capacidades “de fora para dentro” e as capacidades de extensão e, portanto, as mais propícias ao desenvolvimento de vantagens competitivas. É possível perceber aqui, claramente, uma compatibilidade com as conclusões de Bhatt e Grover (2005), já que as capacidades “de fora para dentro” e as capacidades de extensão, na classificação de Wade e Hulland (2004) podem ser entendidas como as capacidades competitivas e dinâmicas de Bhatt e Grover (2005).
Outra contribuição importante do estudo de Doherty e Terry (2009) refere-se ao nível de análise. Enquanto outros estudos focam o nível corporativo, desta forma enfrentando grande dificuldade para demonstrar qualquer ligação causal direta entre uma capacidade de TI e a conquista de melhorias competitivas, eles focam iniciativas estratégicas de TI individuais - entendendo-se por iniciativa de TI tanto uma implementação completamente nova como a revisão de um sistema já existente, desde que instituída explicitamente para melhorar a competitividade de processos organizacionais específicos.
A seguir, no restante desta seção, desenvolvemos uma abordagem para o estudo de capacidades de TI, a qual denominamos capacidades dinâmicas de TI, que considera as dimensões da abordagem tradicional, vistas na seção anterior, assimilando-as a partir da perspectiva das capacidades dinâmicas, com sua ênfase no aprendizado organizacional, e à luz das contribuições de Bhatt e Grover (2005), quanto à diferenciação das capacidades de TI e de Doherty e Terry (2009) que igualmente diferenciam as capacidades de TI, adicionalmente à sua contribuição em relação ao nível de análise, ou seja, foco nas iniciativas individuais de TI orientadas a processos organizacionais específicos. Outro importante e fundamental aporte ao nosso desenvolvimento é provido por Ciborra (2002; 2000; 1997), principamente com as dimensões por ele sugeridas e incorporadas em nossa abordagem. São estas dimensões que veremos já a seguir.
4.1. Capacidades Dinâmicas de TI – Novas Dimensões
11 sistemas de informação. O autor também destaca que debates da literatura sobre gerenciamento estratégico, em particular a visão baseada em recursos, contribuíram para o foco no papel chave das práticas "leves" (soft) ou ad-hoc, relacionadas com tecnologia, que podem ser fontes de vantagem competitiva.
Como chegar perto da prática e da vida real dos sistemas em uso de uma forma nova? Uma possibilidade, segundo Ciborra (2002), é o envolvimento com os sistemas de forma direcionada por uma visão antecipada e afetada por sentimentos que de forma constante navegue, descubra e encontre o mundo. O entendimento é suportado por esta atitude humana de estar aberto para possibilidades e continuamente cuidar e atentar para os eventos, recursos, comportamentos e problemas.
Ou nós consideramos como exceções as surpresas que ocorrem nas implementações e construímos um mundo ideal de "como as coisas devem ser" e tentamos operar de tal forma que a dura realidade na qual os gestores operam mova-se para este modelo idealizado, onde as surpresas estão ausentes ou sob controle, diz Ciborra (2000: 1997), ou nós suspendemos o que pensamos que sabemos sobre estratégia, estrutura, mercados, mecanismos de feedback, etc e refletimos sobre o que observamos. Ligados a esta segunda alternativa, diz o autor, nós encontramos fenômenos no mundo dos negócios que enriquecem nossas noções sobre o relacionamento e o sincronismo entre a TI e o negócio. Estes fenômenos, que podem contribuir para a captura das intricações diárias entre estratégia e tecnologia, são exemplificados por Ciborra (1997):
- Atenção/cuidado (care) - caracterizada como uma força direcionadora por trás do alinhamento "em ação", em oposição ao "no papel". Significa um considerável cuidado e atenção por parte dos vários atores envolvidos no projeto, implementação e uso de aplicações de TI. Implica confiança mútua, empatia, ajuda, julgamentos mais tolerantes ou brandos e coragem.
- Hospitalidade (hospitality) - que significa acolhimento, aceitação e hospedagem de determinado sistema ou tecnologia, implicando na diminuição dos enfrentamentos e das ambiguidades (ou a aceitação delas), já que a tecnologia apresenta as características de fragilidade e ambiguidade. Fragilidade que pode derivar da ubíqua presença de substitutos e ambiguidade quanto aos objetivos ou intenções na adoção de determinada tecnologia.
- Cultivo (cultivation) da tecnologia- entendido como uma dinâmica interação entre a estratégia corrente e a futura tecnologia. Significa um processo pelo qual a tecnologia é acumulada (frequentemente numa forma não planejada) com um potencial futuro muito maior do que as necessidades atuais.
A interação da estratégia com a tecnologia é estudada também por Itami e Numagami (1992) que consideram a tecnologia como um dos fatores centrais nas decisões estratégicas das organizações e uma das possíveis perspectivas desta interação, que é denominada por eles de "a estratégia cultiva a tecnologia" e foca nos efeitos de estratégias correntes sobre tecnologias futuras. Nesta perspectiva o esforço de desenvolvimento tecnológico pode trazer para a empresa não somente armas competitivas efetivas no negócio corrente, mas também profunda base tecnológica aplicada em outros negócios futuros. Aprender fazendo é a base do efeito interativo que a estratégia tem sobre a tecnologia.
12 idiossincráticos, apresentando características de difícil imitação (EISENHARDT e MARTIN, 2000). Estas dimensões (ou práticas soft ou ad-hoc) podem também ser adequadamente consideradas em ambientes de alta velocidade, em que as capacidades dinâmicas (conforme vimos na seção 2) são processos experimentais e interativos e baseiam-se na criação de conhecimento específico e situacional que é aplicado num contexto levemente delimitado e em regras circunscritas prioritariamente ao lugar dos acontecimentos e seu entorno. Os processos são considerados como sendo de improvisação, com características de dissipação e requerem constante energia dos gestores para manter-se no rumo.
4.2. Capacidades Dinâmicas de TI – Aproximações entre as dimensões
Ciborra (1997) considera atenção/cuidado, hospitalidade e cultivo da tecnologia fenômenos organizacionais que podem enriquecer nossas noções sobre as relações entre a TI e o negócio, contribuindo para a captura das intricações diárias do relacionamento entre estratégia e tecnologia. Neste ensaio advogamos que tais fenômenos são práticas organizacionais passíveis de serem consideradas capacidades dinâmicas, ou seja, como rotinas estratégicas complexas e específicas e também, como capacidades fortemente suportadas por aprendizado organizacional (EISENHARDT e MARTIN, 2000; BHATT e GROVER, 2005). Atenção/cuidado, hospitalidade e cultivo da tecnologia são fenômenos que apresentam características idiossincráticas capazes de aumentar as dificuldades de imitação, uma vez que se considere o conhecimento incorporado e o conhecimento tácito neles implicados.
Atenção/cuidado, hospitalidade e cultivo da tecnologia, vistos então como capacidades dinâmicas, considerados no relacionamento entre estratégia e tecnologia, podem ser direcionados às dimensões das capacidades de TI apresentadas pela abordagem tradicional, ou seja, podem focar a arquitetura, a infraestrutura, os recursos humanos e os recursos de relacionamentos de TI, com isto provendo maior potencial ao referencial daí advindo. Corroborando esta nossa proposição, identificamos algumas aproximações produtivas entre as dimensões da abordagem tradicional e as dimensões sugeridas por Ciborra (1997), as quais apresentamos como exemplos:
- A capacidade cultivo da tecnologia e a dimensão infraestrutura de TI têm, ambas, uma orientação quanto aos aspectos da perspectiva futura da estratégia e da tecnologia. Isto pode ser percebido quando se considera que o cultivo da tecnologia foca nos efeitos de estratégias correntes sobre tecnologias futuras (ITAMI e NUMAGAMI, 1992) e a infraestrutura de TI diferencia-se das aplicações em seu propósito como uma base para futuras aplicações, mais do que funcionalidades de negócio atuais, e pela maneira pela qual ela deverá defrontar as incertezas das necessidades futuras (ZHANG, 2005). É fácil perceber, aqui, que a capacidade cultivo da tecnologia pode contribuir para a consecução do pleno potencial da infraestrutura de TI.
13 - Hospitalidade, que significa acolhimento, aceitação e hospedagem de determinado sistema ou tecnologia, diminuição dos enfrentamentos e das ambiguidades pode ser aproximada aos recursos de relacionamento de TI, pois, conforme vimos, evidências de um forte ativo de relacionamento incluem: "sentimento de propriedade" por parte do parceiro de negócio em todos os projetos de TI; liderança da alta administração no estabelecimento de prioridades de TI; e desenvolvimento do entendimento dos usuários sobre o potencial da TI. Aqui a aproximação com a hospitalidade promoveria a construção destes ativos.
- Também atenção/cuidado pode contribuir com a construção de recursos de relacionamento de TI, pois atenção/cuidado é caracterizada como uma força direcionadora por trás do alinhamento "em ação", significando um considerável cuidado e atenção por parte dos vários atores envolvidos com a TI, implicando confiança mútua, empatia, ajuda, julgamentos mais tolerantes ou brandos e coragem. E os recursos de relacionamento de TI, significando risco e responsabilidade compartilhados, requerem confiança, respeito mútuo e uma habilidade para comunicar, coordenar ou rápida e efetivamente negociar.
- De forma semelhante atenção/cuidado poderia contribuir com o desenvolvimento de recursos humanos de TI, por suas características, especialmente em relação às aptidões gerenciais ou as mais “leves”, por serem as mais críticas, conforme Bharadwaj (2000) e Doherty e Terry (2009).
4.3. Níveis de Aprendizado Organizacional vinculados à construção de Capacidades Dinâmicas de TI e Capacidades Estratégicas Organizacionais
A construção de capacidades estratégicas organizacionais e a construção de capacidades dinâmicas de TI envolvem aprendizado organizacional (ANDREU e CIBORRA, 1996; EISENHARDT e MARTIN, 2000; BHATT e GROVER, 2005). Isto é significativo para o nosso estudo, pois o aprendizado implica dependência de caminho e especificidade, resultando em dificuldades para a imitação. Assim como as capacidades se apresentam em diferentes tipos, conforme Wade e Hulland (2004) e Bhatt e Grover (2005), também o aprendizado vinculado à construção de capacidades se apresenta de forma diferenciada.
A identificação de diferentes níveis de aprendizado organizacional é objeto de estudo de Argyris (1977), McGill et al. (1992) e Osterberg (2004), dentre outros. Quando o processo de aprendizado e conhecimento habilita a organização a continuar em suas políticas atuais ou a alcançar seus objetivos, ele é denominado aprendizado de circuito único ou adaptativo. Se for capaz, não apenas de detectar erros, mas de questionar suas políticas de sustentação e os objetivos, ele é denominado aprendizado de circuito duplo ou generativo. Este segundo nível de aprendizado é compreendido como um processo no qual, em essência, são questionados os limites que devem ser colocados sobre a ação. Para McGill et al. (1992) o aprendizado generativo consiste no desenvolvimento e uso de novos paradigmas organizacionais, fundamenta-se na mudança, está relacionado à ideia de inovação, os sistemas de controle baseiam-se em valores e autocontrole, as bases do poder estão em conhecimentos, apresenta mecanismos de integração com base em equipes, privilegia o fluxo de comunicação lateral e envolve um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente. Já o aprendizado adaptativo fundamenta-se na estabilidade, nos melhoramentos segundo os paradigmas correntes, está relacionado à melhoria contínua de processos e envolve a preservação dos pressupostos do sistema operacional.
14 infraestrutura, perfil técnico do pessoal de TI, desenvolvimento de aplicações, operações de TI custo-efetivas. Envolve um aprendizado adaptativo que se vale de recursos padrão, rotinas e capacidades já existentes para a construção de capacidades de TI. Numa forma mais básica, busca construir práticas de trabalho eficientes. Indivíduos e grupos na organização aprendem como usar os recursos no contexto de uma dada situação. O ambiente no qual o aprendizado ocorre é o contexto organizacional que influencia o processo de aprendizado e é, por sua vez, influenciado pelo aprendizado. As práticas de trabalho daí resultantes são concretas, detalhadas, específicas e operativas (ANDREU e CIBORRA, 1996). Numa forma mais elaborada este aprendizado procura construir capacidades a partir de práticas de trabalho existentes, envolvendo a combinação de práticas de trabalho e rotinas organizacionais. O resultado tem uma conotação de forte potencial, já que capacidades transparecem o que uma organização é capaz de fazer se adequadamente estimuladas. Estas capacidades são facilmente descritas em termos do que elas fazem e de como elas o fazem. Aprendizado neste primeiro nível, adaptativo, resulta num conjunto de capacidades continuamente sendo melhoradas – formas especializadas e idiossincráticas de uso de recursos para determinados propósitos.
No segundo nível o aprendizado está vinculado à construção de capacidades dinâmicas de TI (capacidades “de fora para dentro” - gerenciamento de relacionamentos externos e responsividade ao mercado; e capacidades de extensão - parceria entre a TI e o negócio, planejamento e gestão da TI) e de capacidades estratégicas organizacionais e assume características generativas. Aqui podem ser identificados dois pontos de referência principais, em relação aos quais as capacidades podem ser balizadas para checar seu potencial em tornarem-se vantagens competitivas: o próprio ambiente competitivo e os objetivos estratégicos organizacionais (ANDREU e CIBORRA, 1996). Ao defrontar-se com o ambiente competitivo a organização aprende por que algumas capacidades têm potencial estratégico. Capacidades estratégicas de outras firmas, competindo na mesma indústria, definem o padrão de excelência neste ambiente e apontam quais capacidades a organização deve procurar desenvolver para competir efetivamente. Também relevante para a identificação de capacidades estratégicas são os objetivos estratégicos da organização, pois é no contexto organizacional que as capacidades adquirem significado. Em contrapartida, capacidades estratégicas podem habilitar novos objetivos estratégicos e assim, estimular novas capacidades. Este aprendizado generativo ocorre no contexto organizacional e assim é influenciado por ele. Em contrapartida o aprendizado daí resultante reformata o próprio contexto. Neste nível as capacidades podem ser descritas e entendidas não apenas em termos do que elas fazem e como elas o fazem, mas também em termos de quando e por quê.
5. PROPOSIÇÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS.
Quando os mercados são muito dinâmicos ou de alta velocidade, conforme denominado por Eisenhardt e Martin (2000), a mudança torna-se não linear e menos previsível, as fronteiras são nebulosas, modelos de sucesso em negócios não são claros e os atores do mercado são ambíguos ou estão mudando. Nestes mercados, capacidades dinâmicas necessariamente baseiam-se muito menos em conhecimento existente e muito mais em novo conhecimento específico e situacional, rapidamente criado. Como vimos, atenção/cuidado, cultivo da tecnologia e hospitalidade, são dimensões ou práticas soft (CIBORRA, 2002) que podem ser adequadamente consideradas em mercados de alta velocidade por suas características experimentais, interativas e situacionais e também por basearem-se em aprendizado.
15 nível de aprendizado, relevante para o nosso estudo, é a possibilidade que ele propicia para se auscultar o ambiente competitivo e, de forma absortiva, promover a construção de capacidades do tipo “de fora para dentro”, na classificação de Wade e Hulland (2004), que são as mais prováveis para a consecução de vantagens competitivas, conforme Doherty e Terry (2009). Uma conclusão muito próxima a esta é a de Andreu e Ciborra (1996), quando dizem que a essência do aprendizado generativo é continuamente checar o interrelacionamento entre capacidades, capacidades estratégicas, ambiente competitivo, objetivos estratégicos organizacionais e o contexto organizacional, e responder aos desafios que surjam ao passo em que a firma e seu ambiente evoluam ao longo do tempo.
Outra contribuição de Doherty e Terry (2009) refere-se ao foco direcionado às iniciativas individuais de TI, mais especificamente, àquelas orientadas a determinados processos organizacionais. Aqui também Andreu e Ciborra (1996) contribuem ao sugerir que os esforços sejam canalizados para processos organizacionais que têm potencial para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis – estes seriam, então, os processos organizacionais estratégicos.
Desta forma, concluímos propondo que sejam consideradas categorias de análise as dimensões atenção/cuidado, cultivo da tecnologia e hospitalidade, quando se estiver estudando a arquitetura, a infraestrutura, os recursos humanos e recursos de relacionamento de TI e, principalmente, quando se estiver visando capacidades de TI “de fora para dentro”. Mais especificamente, em mercados de alta velocidade, conforme argumentamos, o estudo poderá mostrar-se mais produtivo caso seja orientado às iniciativas individuais de TI que se destinem à alavancagem de processos organizacionais estratégicos.
A VBR, por seus antecedentes, está presa aos paradigmas neoclássicos que supõem um homo oeconomicus em abstrato, que orienta sua ação pelo cálculo racional, maximizador de sua utilidade. A perspectiva das capacidades dinâmicas também herda elementos destes antecedentes e não trabalha esta questão de forma explícita, porém, conforme a assimilamos, incorpora novos elementos que se contrapõem a uma abstração pura. São elementos, tais como a valorização da construção social, produzida por participantes internos da organização; as interrelações com o ambiente e com agentes externos; sua historicidade e trajetória; as ambiguidades e especificidades dos agentes; e as idiossincrasias envolvidas e consideradas pela perspectiva.
Tendo presente este entendimento a respeito das capacidades dinâmicas, consideramos oportuna a incorporação das dimensões apresentadas por Ciborra (1997) em nossa abordagem de capacidades dinâmicas de TI e o destaque que demos ao aprendizado organizacional. Com isto esperamos estar propondo uma abordagem para capacidades de TI que permita a sua diferenciação e a sua vinculação a processos organizacionais estratégicos, os quais, por sua vez, não se limitam a uma única e exclusiva perspectiva financeira. Nossa abordagem, cremos, também poderá contribuir com o estudo de relevantes aspectos relacionados com a construção social de mercados, vistos como produto histórico, em que uma compreensão de temas contemporâneos como a responsabilidade social, os mercados solidários e o comportamento ambiental das empresas, por exemplo, é cada vez mais uma exigência.
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