Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando
Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizaçõeorganizações eficazes. São Paulo: Atlas, s eficazes. São Paulo: Atlas, 2003.2003.
Histórico: Histórico:
Influência da Igreja Católica
Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e princípios deAtravés dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da nascente organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da nascente Igreja Católica e
Igreja Católica e para as organizações militares.para as organizações militares.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma organização seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva.
sob o comando de uma só cabeça executiva.
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a
que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normasincorporar uma infinidade de princípios e normas administrati
administrativas utilizadas na vas utilizadas na Igreja Católica.Igreja Católica. Influência do Exercito
Influência do Exercito. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo.
teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear A organização linear , por exemplo, tem suas origens na, por exemplo, tem suas origens na
organização militar dos exércitos da Antigüidade e
organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval.da época medieval.
O principio da unidade de comando
O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) – (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) –
fundamental para a função de direção. fundamental para a função de direção.
A escala hierárquica
A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras organizações.
organizações.
O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, pois a O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a
exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado maior geralformação de um estado maior geral ocorreuocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II,
posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786).o Grande (1712-1786). Na ciência administrativa
Na ciência administrativa
As primeiras publicações focam a
As primeiras publicações focam a estrutura formal estrutura formal , o , o relacionamerelacionamento oficial e documentado entrento oficial e documentado entre
membros da organização. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia até os anos 50, uma membros da organização. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia até os anos 50, uma preocupada com a supervisão direta, a outra, com a
preocupada com a supervisão direta, a outra, com a padronizaçãopadronização..
A escola dos “princípios da administração”, patrocinada por Henri Fayol estava preocupada, A escola dos “princípios da administração”, patrocinada por Henri Fayol estava preocupada, principalmente, com a autoridade formal – isto é, com o papel da supervisão direta na organização. principalmente, com a autoridade formal – isto é, com o papel da supervisão direta na organização.
Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de
Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de controle.comando e amplitude de controle.
A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto – a A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto – a padronização do trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram estabelecido no início do padronização do trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram estabelecido no início do século XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da “administração século XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da “administração científica”
científica”, cuja , cuja principal preocupação era a principal preocupação era a programação do conteúdo do trabalho programação do conteúdo do trabalho operacional. Já Weber operacional. Já Weber escreveu a respeito da mecanização do trabalho ou das estruturas “burocráticas”, em que as atividades escreveu a respeito da mecanização do trabalho ou das estruturas “burocráticas”, em que as atividades eram formalizadas por regras,
eram formalizadas por regras, descrições de tarefas e descrições de tarefas e treinamentotreinamento.. Durante a metade do século XX,
Durante a metade do século XX, a estrutura organizacional significoa estrutura organizacional significou um conjunto de u um conjunto de relações derelações de trabalhos oficiais e padronizadas, construídos em torno de
trabalhos oficiais e padronizadas, construídos em torno de um sistema de autoridade formal rigorosa.um sistema de autoridade formal rigorosa. Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que outras Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que outras coisas aconteciam na estrutura organizacional – relacionamentos não oficiais no grupo de trabalho – a coisas aconteciam na estrutura organizacional – relacionamentos não oficiais no grupo de trabalho – a estrutura informal. E constataram que o ajuste mútuo serve
estrutura informal. E constataram que o ajuste mútuo serve como importante mecanismcomo importante mecanismo de coordenaçãoo de coordenação em todas as organizações. Isso levou à criação de uma terceira escola de pensamento nos anos 50 e 60, em todas as organizações. Isso levou à criação de uma terceira escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da “relações humanas”, cujos proponentes procuravam demonstrar que originalmente denominada da “relações humanas”, cujos proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal – especificamente nos mecanismos de supervisão direta e na padronização – confiar na estrutura formal – especificamente nos mecanismos de supervisão direta e na padronização – era, na melhor das hipóteses, uma orientação má,e na pior, um perigo para a saúde psicológica do era, na melhor das hipóteses, uma orientação má,e na pior, um perigo para a saúde psicológica do trabalhador.
Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando que as Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando que as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Esta é a visão que estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Esta é a visão que utilizaremos neste estudo.
utilizaremos neste estudo.
Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências
Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostasfundamentais e opostas:: 1. a divisão do trabalho em
1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas evárias tarefas a serem executadas e 2. a
2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.coordenação dessas tarefas para realização da atividade.
A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre
essas tarefas. (p.12) essas tarefas. (p.12)
Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obtenção de uma consistência ou Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização. (p.13) (Que harmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização. (p.13) (Que elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema técnico...)
elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema técnico...)
Então, tanto os parâmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser rigorosamente Então, tanto os parâmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser rigorosamente agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAÇÕES.
agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAÇÕES. Cada uma das
Cada uma das formas configuração favorece uma das formas de descentralização, e em cada formas configuração favorece uma das formas de descentralização, e em cada umauma dessas formas um dos mecanismos de coordenação e uma das partes da organização tendem a dominar. dessas formas um dos mecanismos de coordenação e uma das partes da organização tendem a dominar.
Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação
(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a
(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)coordenação)
os vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem os vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação (p.14)
respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação (p.14)
Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o
quais as organizações coordenam o seu trabalho:seu trabalho:
•
• Ajuste mútuoAjuste mútuo
Obtém a coordenação do
Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controletrabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas
do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para mãos dos operadores. Funciona para organizações simpleorganizações simples e, s e, paradoxalmentparadoxalmente, eme, em organizações complexas.
organizações complexas.
•
• Supervisão diretaSupervisão direta
A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e
de outras, dando-lhes instruções e supervisionasupervisionando suas ações.ndo suas ações.
•
• PadronizaçõePadronizações dos s dos processos de trabalhoprocessos de trabalho
A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstâncias supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for ordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especifica
especificado ou do ou programado.programado.
•
• PadronizaçõePadronizações dos s dos resultados do trabalhoresultados do trabalho
Os
Os outputsoutputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, suasão padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua
coordenação entre as tarefas é
coordenação entre as tarefas é predeterminadpredeterminada.a.
•
• PadronizaçõePadronizações das s das habilidades dos trabalhadoreshabilidades dos trabalhadores
O tipo de treinamento exigido para o
O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificadodesempenho do trabalho é especificado. A padronização. A padronização das habilidades atinge indiretam
das habilidades atinge indiretamente o que a ente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) fazpadronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente
diretamente: controlar e : controlar e coordenar o trabalho.coordenar o trabalho.
“Na maioria das fábricas automatizadas (isto é, plenamente padronizadas), as máquinas “Na maioria das fábricas automatizadas (isto é, plenamente padronizadas), as máquinas quebram, os operários deixam de apresentar-se para o trabalho, as programações devem ser mudadas quebram, os operários deixam de apresentar-se para o trabalho, as programações devem ser mudadas no último minuto. Os supervisores devem intervir e os operários devem ter a liberdade para
no último minuto. Os supervisores devem intervir e os operários devem ter a liberdade para lidar comlidar com o problemas inesperados”. Uma organização favorecerá um mecanismo de coordenação sobre os o problemas inesperados”. Uma organização favorecerá um mecanismo de coordenação sobre os
outros. Os mecanismos são substituíveis e nem pode confiar em um único mecanismo, na prática as outros. Os mecanismos são substituíveis e nem pode confiar em um único mecanismo, na prática as organizações adotam um misto dos 5. As
organizações adotam um misto dos 5. As organizações contempoorganizações contemporâneas têm que existir com râneas têm que existir com liderançaliderança e comunicação informal.
e comunicação informal. Estes são os
Estes são os elementos básicos da estrutura, a ‘cola’ que elementos básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas.mantém as organizações unidas.
A organização em cinco partes A organização em cinco partes
(a organização e
(a organização e suas partes inter-relacionadas)suas partes inter-relacionadas)
As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionam
inter-relacionamentos das entos das diferentes partes.diferentes partes. 1.
1. O O núcleo núcleo operacionaloperacional
O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Os trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Os operadores executam 4
operadores executam 4 funções principais:funções principais:
a. asseguram os inputs para produção a. asseguram os inputs para produção b. transforma os inputs em outputs b. transforma os inputs em outputs
c. distribuem os outputs c. distribuem os outputs
d. fornecem apoio direto às funções de inputs, de transformação e de
d. fornecem apoio direto às funções de inputs, de transformação e de outputsoutputs
O núcleo opercional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de O núcleo opercional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.
tecnoestrutura. 2.
2. A A cúpula cúpula estratégicaestratégica
A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela. Isso envolve 3
ela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigações:conjuntos de obrigações: a.
a. Supervisão Supervisão diretadireta b.
b. Coordenação Coordenação das das relações relações da da empresa empresa com com o o meio meio ambienteambiente c.
c. DesenvolvimDesenvolvimento ento da da estratégia estratégia da da organizaçãoorganização
A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente.
ambiente. 3.
3. A A linha linha intermediáriaintermediária
A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.
tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele. 4.
4. A A tecnoestruturatecnoestrutura
É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua
tecnoestrutu
tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 ra. Podemos distinguir 3 tipos de analista de tipos de analista de controle:controle: a.
a. os os analistas analistas de de sistemas sistemas e e métodos métodos – – padronizam padronizam os os processos processos de de trabalhotrabalho b.
b. os os analistas analistas de de planejamento planejamento e e controle controle – – padronizam padronizam os os outputsoutputs c.
c. os os analistas analistas de de pessoal pessoal – – padronizam padronizam as as habilidadeshabilidades 5.
5. A A assessoria assessoria de de apoioapoio
São unidades especializadas criadas para dar apoio à
São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de organização fora de seu fluxo de trabalhotrabalho operacional.
Cúpula Estratégica Cúpula Estratégica Tecnoestrutura Tecnoestrutura Assessoria de Apoio Assessoria de Apoio Linha intermediária Linha intermediária Núcleo Operacional Núcleo Operacional Funcionamento da Organização Funcionamento da Organização
Cinco visualizações (ou teorias) de como a organização funciona: Cinco visualizações (ou teorias) de como a organização funciona: A organização como um sistema de
A organização como um sistema de autoridade formal autoridade formal (figura a)– o fluxo de poder formal que(figura a)– o fluxo de poder formal que
desce na hierarquia – o organograma. desce na hierarquia – o organograma.
Muito embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar um Muito embora o organograma não mostre relacionamentos informais, pode representar um quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1) que cargos existem na quadro preciso da divisão do trabalho, mostrando em uma rápida olhada (1) que cargos existem na organização, (2) como estão agrupados em unidades e (3) como a autoridade formal flui entre eles organização, (2) como estão agrupados em unidades e (3) como a autoridade formal flui entre eles (de fato, descrevendo o uso da supervisão direta).
(de fato, descrevendo o uso da supervisão direta). A organização como uma rede de
A organização como uma rede de fluxos fluxos regulamentregulamentadosados (figura b) – como a comunicação(figura b) – como a comunicação
formal acontece na organização, desde os comandos para controlar o núcleo operacional, ao
formal acontece na organização, desde os comandos para controlar o núcleo operacional, ao feedback feedback
sobre os resultados até as informações e aconselhamentos da assessoria, que alimentam a tomada de sobre os resultados até as informações e aconselhamentos da assessoria, que alimentam a tomada de decisão.
decisão.
A organização como um
A organização como um sistema de comunicação informal sistema de comunicação informal (figura c), enfatizando o papel do(figura c), enfatizando o papel do
ajustamento mútuo na coordenação. Um sociograma – mapa de quem realmente comunicou-se com ajustamento mútuo na coordenação. Um sociograma – mapa de quem realmente comunicou-se com quem. O que indica que centros não oficiais de poder existem nas organizações e que ricas redes de quem. O que indica que centros não oficiais de poder existem nas organizações e que ricas redes de comunicação informal complementam e, às vezes, contornam os canais de autoridade e comunicação informal complementam e, às vezes, contornam os canais de autoridade e regulamentação.
regulamentação.
A organização como um sistema de
A organização como um sistema de constelação de trabalhoconstelação de trabalho. As pessoas da organização. As pessoas da organização
agregam-se em grupos de amigos (não relacionados à hierarquia, ou mesmo, necessariamente às agregam-se em grupos de amigos (não relacionados à hierarquia, ou mesmo, necessariamente às cinco configurações) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou constelação lida com decisões cinco configurações) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou constelação lida com decisões distintas, apropriadas a seu próprio
A organização como um sistema de
A organização como um sistema de processos de decisão ad hoc ( processos de decisão ad hoc ( Denomina-seDenomina-se Ad-Hoc Ad-Hoc por por
ter seu fluxo de
ter seu fluxo de trabalho conhecido somenttrabalho conhecido somente após o e após o término deste (ações não-previsíveis). (Figura e).término deste (ações não-previsíveis). (Figura e). O fluxo de uma decisão estratégica, do início ao fim (mas, com todas as demais sobreposições, O fluxo de uma decisão estratégica, do início ao fim (mas, com todas as demais sobreposições, bastante
Design das posições individuais
Como Herbert Simon (1969) destaca, a essência das ciências feitas pelo homem – sejam engenharia, medicina ou administração – é o design. Design presume descrição, uma habilidade para alterar um
sistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botões que influenciam a divisão
do trabalho e os mecanismos de coordenação, que afetam as funções da organização. As questões básicas do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de nove parâmetros de design a serem vistos
a partir de agora.
1º PARÂMETRO: ESPECIALIZAÇÃO E AMPLIAÇÃO DO TRABALHO: Os trabalhos podem ser especializados em dias dimensões.
A primeira é a Especialização Horizontal – que diz respeito a extensão ou o escopo – quantas diferentes tarefas contidas em cada trabalho e quão ampla ou estreita é cada uma dessas tarefas .
A especialização horizontal pode trazer aumento de produtividade por três razões: a maior destreza do trabalhador pela especialização em uma só tarefa, a economia do tempo gasto na troca de tarefas e p desenvolvimento de novos métodos e máquinas em decorrência da especialização – tudo isso conseguido devido a repetição.
A especialização horizontal aumenta a repetição do trabalho, facilitando, assim, a sua padronização.
Os outputs podem ser produzidos mais uniformes. Focaliza a atenção do trabalhador,
facilitando a aprendizagem. Permite que o indivíduo se adapte à tarefa (os homens fazem o trabalho pesado e as mulheres o mais delicado.).
Especialização Vertical – relacionada à “profundidade”, ao controle sobre o trabalho. Nesta especialização separa-se o desempenho do trabalho de sua administração. As organizações especializam os trabalhos na dimensão vertical na crença de que uma perspectiva diferente é exigida para determinar como trabalho deve ser feito.
A especialização do trabalho cria vários problemas de comunicação e coordenação. Outro problema sério é o excesso de mecanização do trabalho, trazendo desmotivação ao trabalhador.
Em contraste à especialização, existe a ampliação ou enriquecimento do trabalho – que é inversamente proporcional à especialização. Na ampliação horizontal do trabalho, o trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas à fabricação de produtos e à prestação de serviços. Na ampliação vertical do trabalho, não apenas o trabalhador executa maior número de tarefas, mas também obtém maior controle sobre elas.
A ampliação do trabalho compensa? Os resultados da ampliação do trabalho dependem do trabalho em questão. A ampliação do trabalho compensa na extensão em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensa as perdas da especialização técnica menos otimizada. Afinal, é importante lembrar que alguns trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente especializados.
Especialização do trabalho em parte da organização
No núcleo operacional o trabalho é mais repetitivo e é onde poderíamos encontrar a maioria dos trabalhos especializados, especialmente na dimensão horizontal.
Operários não qualificados – que executam os trabalhos mais limitados, tanto em extensão, quanto em profundidade.
Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas não verticalmente especializados, são, geralmente, considerados profissionais (ex: um médico especialista).
Especialização Horizontal
Alta Baixa
Alta Trabalhos não
especializados (núcleo operacional e unidades de apoio)
Certos
trabalhos gerenciais de nível mais baixo Especialização
Vertical Baixa Trabalhos profissionais
(núcleo operacional e unidades de apoio)
Todos os outros trabalhos gerenciais.
2º PARÂMETRO: FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO
Um segundo parâmetro do design organizacional, relacionado às posições individuais, tem
sido a formalização do comportamento.
O comportamento pode ser formalizado de três modos básicos:
- Pela posição, em que as especificações estão associadas à própria atividade, como em uma descrição da tarefa.
- Pelo fluxo do trabalho, em que as especificações estão associadas ao trabalho, como no caso de uma listagem de ordens de impressão.
- Por regras, quando as especificações são emitidas para o geral, como os vários regulamentos – do uso de uniformes a formulários – presentes nos denominados manuais de políticas.
Não importa os meios de formalização, o efeito sobre as pessoas que executam o trabalho é o mesmo: seu comportamento é regulamentado.
A formalização do comportamento leva à especialização vertical do trabalho.
Por que formalizar o comportamento? As organizações formalizam o comportamento para: . reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prevê-lo e controlá-lo.
. assegurar a consistência da mecanização que leva a uma produção eficiente. . assegurar tratamento igual aos clientes e funcionários.
Formas burocráticas e orgânicas de estrutura
Uma estrutura burocrática quando seu comportamento seja padronizado (seja pelos processos de trabalho, outputs ou habilidades, centralizados ou não.)
E estrutura orgânica é caracterizada pela ausência da padronização na organização.
Algumas disfunções das estruturas altamente formalizadas
As conseqüências disfuncionais tomaram várias formas: cristalização do comportamento, com a rejeição automática de todas as idéias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do absenteísmo,
turnover elevado, greves e, às vezes, subversão das operações da organização.
Também se constatou que as regras e a autoridade central não podiam regulamentar quase tudo. Algumas áreas de incerteza tiveram que permanecer, e foi em torno delas que os relacionamentos de poder informal se desenvolveram.
Formalização do comportamento por parte da organização
Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais programado ele será e mais burocrática será a parte da organização que o contém. Assim, pode haver diferença considerável na formalização do
comportamento e na burocratização das várias partes de uma única organização.
De modo geral, formalização do comportamento é mais comum nos núcleo operacional da organização.
Já na cúpula estratégica, a tendência é que o trabalho seja menos programado e, portanto, devemos encontrar condições altamente orgânicas.
Na assessoria de apoio, esperaríamos encontrar estruturas variadas, de acordo com o trabalho realizado e com as condições de fronteira encontradas.
De modo similar, na tecnoestrutura, esperaríamos que as unidades mais próximas ao núcleo operacional, como a de programação da produção, tivessem muitas regras e procedimentos de trabalho formalizados.
3º PARÂMETRO: TREINAMENTO E DOUTRINAÇÃO
O terceiro aspecto do design de posição envolve as especificações das exigências para a criação
de uma posição pela primeira vez.
Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho.
Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o trabalho são altamente racionalizados, a organização transforma-os em serviços simples e de fácil aprendizagem – isto é, em serviços não especializados – e confia na formalização do comportamento para obter a coordenação.
Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades complexas e não racionalizadas (como uma operação, por exemplo), o trabalhados deve passar muito tempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades). Esse tipo de trabalho é denominado profissional . Assim, o treinamento é um parâmetro importante no design em qualquer
trabalho que chamarmos de profissional.
Doutrinação é o processo pelo qual a normas organizacionais são adquiridas. A “socialização” – quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento exigido pela sociedade, organização ou grupo em que está sendo admitido.
Treinamento e Doutrinação por parte da organização
Não importa qual a parte da organização; o treinamento é mais importante quando os trabalhos são complexos, envolvem dificuldades, habilidades específicas e corpos de conhecimento sofisticados – trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinação é mais importante quando os trabalhos são sensíveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da organização demandam forte lealdade a ela.
O treinamento e doutrinação são utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio.
Já nas unidades estratégicas e intermediárias o treinamento ainda não é considerado um importante parâmetro de design. Talvez, a doutrinação exerça papel mais importante na hierarquia
gerencial, uma vez que os gerentes são, afinal, os guardiões da ideologia da organização.
Relacionando os parâmetros do design de posição
Ficou evidente que a especialização, a formalização, o treinamento e a doutrinação não são parâmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tipos
altamente racionalizado, envolve especialização extensiva nas dimensões horizontal e vertical e, freqüentemente, coordenado e controlado pela formalização direta do comportamento. A outra denominada posição profissional porque o trabalho é complexo, não pode ser facilmente especializado
na dimensão vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organização. Entretanto, é horizontalmente especializado – os profissionais são especialistas em campos bem definidos – e a coordenação é obtida com freqüência pela padronização das habilidades em programas extensivos de treinamento, geralmente, ministrados fora da organização (universidades).
Isso sugere que a formalização e o treinamento são, basicamente substitutos. O que não quer dizer, que um não possa complementar o outro.
A organização profissional cede grande parte do controle na escolha de seus trabalhadores, bem como seus métodos de trabalho, às instituições externas que os treinam e os certificam, e conseqüentemente, que estabelecem os padrões que os orientam na condução de seu trabalho. Como controle, passa a dedicação; os profissionais tendem a identificar-se mais com a profissão do que com a organização.
Por nossas definições, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na mesma estrutura.
Design Da Superestrutura
O design organizacional pode seguir o procedimento de “cima para baixo”, indo das necessidades gerais
às tarefas específicas. E de “baixo para cima”, das tarefas específicas à hierarquia global.
À medida que as metas e as missões mudam, o redesignestrutural inicia-se de cima para baixo; à medida
que o sistema técnico do núcleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se de baixo para cima. 4º PARÂMETRO: AGRUPAMENTO DE UNIDADE
O agrupamento é um meio fundamental para coordenar o trabalho na organização e pode ter, pelo menos, quatro efeitos importantes:
1. Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e as unidades. O agrupamento em unidade é o parâmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenação da supervisão direta é
construído na estrutura.
2. Tipicamente, o agrupamento requer posições e unidades para compartilhar recursos comuns; 3. Cria medidas de desempenho também, comuns;
4. Além de encorajar o ajuste mútuo.
Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes de coordenação – a supervisão direta e o ajuste mútuo – e pode formar a base para um terceiro mecanismo – a padronização dos outputs– ao fornecer medidas de desempenho comuns.
Pela mesma razão, por que o agrupamento encoraja a forte coordenação dentro uma unidade, ele cria problemas de coordenação entre as unidades. As unidades tornam-se diferenciadas em suas várias orientações – metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o agrupamento em unidades encoraja a coordenação intragrupal à custa da coordenação intergrupal.
Bases para o agrupamento
Em que base a organização agrupa as posições em unidades, e as unidades em outras maiores? Seis bases são mais comumente consideradas:
1. Agrupamento por conhecimento e habilidade – conforme o conhecimento especializado e as habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. Ex: no hospital: cirurgiões, psiquiatria, anestesistas, etc.
2. Agrupamento por processo de trabalho e função – as unidades podem estar baseadas no processo ou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem, oficina mecânica, fundição, elétrica. Ou, por função: Finanças, Relações públicas, operação, marketing.
3. Agrupamento por tempo – os grupos são formados conforme o tempo em que o trabalho é feito. Ex: diversos turnos de uma fábrica.
4. Agrupamento por output – as unidades são formadas na base dos produtos que fabricam ou
serviços que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad , utilitários, luxo, etc.
5. Agrupamento por cliente – formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.: Pessoa Física, Pessoa Jurídica.
6. Agrupamento por local – os grupos podes ser formados conforme as regiões geográficas em que a organização opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, América latina, América do Norte, Europa, etc.
É importante, no entanto, lembrar que na noção de agrupamento por processo, pessoas, local ou propósito (output) podem ser encontradas ambigüidades dos termos, assim, o mesmo grupo pode,
freqüentemente, ser percebido de maneiras diferentes.
Em outras palavras, nas organizações profissionais, como por exemplo, hospitais, os operadores profissionais que atendem diretamente aos clientes estão agrupados por conhecimento, habilidade, processo de trabalho e cliente.
Na verdade, temos a distinção fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas características dos mercados finais atendidos pela organização – produtos e serviços que vende, clientes, a que atende e locais onde fornece – ou, por meios, as funções (incluindo processos de trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e serviços.
Critérios para agrupamento
Podemos isolar quatro critérios fundamentais que as organizações são capazes de usar para selecionar as bases para agrupar as posições e unidades:
1. Interdependências do fluxo do trabalho. James Thompson descreve como as organizações consideram os vários tipos de interdependência entre as tarefas revelando três tipos básicos: o coletivo (que envolve apenas os recursos compartilhados), o seqüencial (em que o trabalho é transferido de uma tarefa para a seguinte), e o recíproco (em que o trabalho transita entre as tarefas). Thompson sustenta que as organizações tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenação e comunicação. Como a interdependência recíproca é a mais complexa, logo a mais cara, seguida da seqüencial e por fim, o coletivo. Assim, a organização desenha os grupos de nível inferior para conter as principais interdependências recíprocas; os grupos de ordem superior são então formados para lidar com quaisquer interdependências coletivas remanescentes.
2. Interdependência de processos. Uma segunda classe importante de interdependência relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto é, em um fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma determinada tarefa. Na verdade, temos interdependências relacionadas à especialização, que favorecem o agrupamento funcional.
3. Interdependência de escala. O terceiro critério para o agrupamento relaciona-se às economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o suficiente para funcionarem eficientemente. Por exemplo, cada departamento da fábrica requer manutenção. Contudo, isso não necessariamente justifica alocar um funcionário de manutenção a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode não haver trabalho suficiente para cada funcionário de manutenção. Entretanto, um departamento central de manutenção pode ser criado para toda a fábrica.
Essa questão – essencialmente da concentração ou dispersão de serviços – surge em muitos grandes contextos da organização. As secretárias devem ser agrupadas em pools de digitadoras ou
alocadas a usuários individuais? A questão é adequada a uma formulação matemática e vem assim sendo tratada por parte da biografia especializada. Brevemente, retornaremos a este assunto.
4. Interdependências sociais. Outro critério para agrupamento não se relaciona ao trabalho feito, mas aos relacionamentos sociais que o acompanham. Os trabalhadores precisam formar grupo para facilitar o apoio mútuo em ambiente perigosos, por exemplo, ou em trabalhos maçantes, para evitar o tédio.
O design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores “objetivos” das
interdependências do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores “subjetivos”da personalidade e da necessidade social. Os organogramas podem ser concebidos no papel, mas devem
funcionar com seres humanos de carne e osso.
Como esses critérios se aplicam ao agrupamento por função e mercado.
Agrupamento por função
O agrupamento por função – por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou função de trabalho – reflete preocupação exagerada por interdependências de processo e escala (e, talvez, secundariamente, por interdependências sociais), geralmente, às expensas de interdependências do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organização pode concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho.
Falta à estrutura funcional um mecanismo interno para coordenar o fluxo de trabalho. Diferentes das estruturas de mercado que contêm a interdependência do fluxo do trabalho em unidades isoladas, as estruturas funcionais impedem à administração, em nível de unidade, o ajustamento mútuo entre especialistas diferentes e a supervisão direta. A estrutura é incompleta; meios adicionais de coordenação devem ser encontrados.
A tendência natural é deixar os problemas de coordenação para os níveis mais altos da hierarquia, até que cheguem a um nível em que as diferentes funções envolvidas se encontrem. Entretanto, a questão é que esse nível pode estar muito distante dos problemas.
Assim, podemos concluir que as estruturas funcionais - notadamente, onde o trabalho operacional não é qualificado – tendem a sem mais burocratizadas. Seu trabalho requer maior formalização e exige uma estrutura administrativa mais elaborada – mais analistas para formalizar o trabalho e, na hierarquia superior, mais gerentes para coordenar o trabalho das unidades funcionais.
Agrupamento por Mercado
O agrupamento baseado no mercado é utilizado para estabelecer unidades relativamente independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho específicos. Idealmente, essas unidades contêm todas as interdependências seqüenciais e recíprocas importantes. Assim, permanecem apenas as da estrutura comum e, em troca, contribuem com seus superávits e lucros para ela.
Mercados, não processos, atraem a atenção dos funcionários e, sem dúvida, com o ajuste mútuo necessário e a supervisão direta na própria unidade, a organização necessita menos da formalização para a coordenação e tende a emergir como menos burocratizada.
Em geral, a estrutura baseada no mercado é menos mecanizada, menos capaz de realizar satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e muda-las com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas unidades serem relativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser facilmente adicionadas e algumas antigas extintas.
A estrutura baseada no mercado desperdiça mais recursos do que a funcional – na unidade de menor nível hierárquico, se não na hierarquia administrativa -, uma vez que deve duplicar o número de pessoas e equipamentos para não perder as vantagens da especialização.
Além disso, a estrutura baseada no mercado, em razão da menor especialização, não pode ter a vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver também concorrência desnecessária na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas da mesma cadeia competem pelos mesmos clientes.
Chegamos à conclusão de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a organização opta pela coordenação do fluxo do trabalho às expensas da especialização por processo e por escala. Assim, se as interdependências do fluxo do trabalho forem significativas e se não puderem ser facilmente acomodadas pela padronização, a organização deve tentar acomodá-las em um agrupamento baseado no mercado para facilitar a supervisão direta e o ajustamento mútuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for irregular (como em uma oficina de manutenção), se a padronização não puder facilmente acomodar as interdependências de processo e de escala forem significativas (como no caso das organizações que trabalham com maquinário sofisticado), a organização deve buscar as vantagens da especialização, optando pelo agrupamento em base funcional.
Agrupamento em diferentes partes da organização
Esperamos encontrar mais comumente no núcleo operacional o agrupamento na base funcional. Evidências não científicas sugerem que a base de mercado para agrupamento é mais comum nos níveis mais elevados da linha intermediária do que nos níveis inferiores, particularmente em grandes organizações.
Há apenas um agrupamento na cúpula estratégica que engloba toda a organização – todas as suas funções e mercados. Do ponto de vista da organização, isso pode ser imaginado como um agrupamento baseado no mercado, embora, do ponto de vista alguma função específica (entrega de correspondência,
no caso da agência de correio, ou fornecendo combustível, no caso de uma empresa petrolífera).
As unidades de assessoria ou os próprios assessores serão posicionados na superestrutura quanto ao nível dependendo das interações dos assessores. Quanto a concentração ou dispersão, a decisão reflete vários fatores, especialmente o tradeoff entre as interdependências do fluxo de trabalho e a necessidade
de especialização e de economia de escala.
5º PARÂMETRO: DIMENSÃO DA UNIDADE
A segunda questão básica no desenho da superestrutura diz respeito à dimensão de cada unidade ou grupo de trabalho. Isto é, qual deve ser a amplitude de controle do gerente e qual deve ser o formato da superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitude de controle estreita, ou plano, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores.
O problema não é simples e o foco no controle está mal colocado. O controle – isto é, a supervisão direta – é apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posições agrupar em uma unidade ou quantas unidades agrupar em uma unidade maior, em ambos os casos, sob um único gerente. Por isso, preferimos o termo tamanho da unidade a amplitude de controle.
Concluímos com duas posições básicas, uma que lida com a padronização e a outra, com o ajustamento mútuo. Primeiro, em comparação à supervisão direta, quanto maior o uso da padronização para a coordenação, maior o tamanho da unidade de trabalho.
Em outras palavras, a padronização das habilidades e dos outputs deve também levar a maior
tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os funcionários, menor a necessidade de supervisão acirrada e, assim, maiores podem ser suas unidades de trabalho. Similarmente, quanto mais padronização os outputs, maior o tamanho da unidade de trabalho.
Em comparação à padronização e, freqüentemente, à supervisão direta, quanto maior a confiança no ajustamento mútuo (envolvendo as interdependências entre as tarefas complexas), menor o tamanho da unidade de trabalho.
Um ponto final deve ser mencionado. Há na realidade, dois tipos de trabalho profissional – independente e interdependente – que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma situação, a padronização das habilidades está presente na maioria das interdependências. Assim, há pouca
necessidade de ajustamento mútuo, e o profissionalismo pode funcionar independentemente nas unidades maiores. Em outra situação, permanecem as interdependências que não podem ser trabalhadas pela padronização das habilidades. Portanto, deve haver considerável ajuste mútuo. Os profissionais devem
trabalhar cooperativamente em pequenas unidades informais.
Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de coordenação ajuda a eliminar alguma confusão. Entretanto, antes de concluirmos essa discussão, devemos mencionar algumas constatações sobre estruturas planas (com unidades maiores e poucos níveis hierárquicos) versus
verticalizada (com pequenas unidades em cada nível, que possibilitam a criação de muitos níveis ou de uma hierarquia verticalizada).
As estruturas verticalizadas interrompem mais freqüentemente o fluxo de informação de cima para baixo, o que pode levar a maior distorção; e as planas exigem mais discussão e consulta para a tomada de decisão. A estrutura vertical, em vez de encorajar a supervisão acirrada, pode liberar o gerente da necessidade de gastar tempo na supervisão, podendo ocupar-se de outras atividades.
Para concluir a discussão geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1) padronização de todos os três tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade dos funcionários por autonomia e auto-realização e (4) necessidade de redução da distorção do fluxo de informação hierárquica acima. O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de supervisão direta acirrada, (2) necessidade de ajustamento mútuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extensão em que o gerente de uma unidade possui tarefas não de supervisão a desempenhar e (4) necessidade de acesso freqüente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientação, talvez por motivos de segurança.
Tamanho da unidade em relação à organização
É no núcleo da operação que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que essa parte da organização tende a confiar mais extensivamente na padronização para a coordenação, especialmente a padronização de processos do trabalho.
Apenas algumas unidades funcionais podem ser agrupadas em uma unidade de ordem superior, enquanto é típico muitas unidades mais baseadas no mercado serem agrupadas desse modo.
A hierarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone – muito embora ondulado -, com lados progressivamente íngremes. Assim, supondo-se que tudo mais permaneça constante, devemos esperar que o executivo principal (CEO) tenha a amplitude de controle mais estreita da organização.
Sempre que houver muita interdependência entre linha e assessoria, as amplitudes de controle da linha intermediária devem ser mais estreitas. As organizações com grande proliferação de unidades tecnocráticas e de apoio devem ter, ao contrário, unidades menores na linha intermediária.
Isso nos leva a uma conclusão interessante sobre as organizações altamente burocratizadas e fortemente dependentes de grupos tecnocráticos de assessoria para formalizar o trabalho operacional: embora as amplitudes de controle dos supervisores de primeira linha sejam grandes em razão da padronização extensiva do núcleo operacional, as dos gerentes de nível mais elevado devem ser pequenas em razão da necessidade de ajustamento mútuo com os membros da assessoria. Os fatores anteriormente discutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades de assessoria que agrupam profissionais.
Para concluir, esperamos, em geral, que o núcleo operacional da organização assuma um formato plano, que a linha intermediária tenha formato de cone, com lados progressivamente íngremes, e que a
Detalhando A Superestrutura
6º PARÂMETRO: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O propósito de um plano é especificar um output desejado – um padrão – em algum momento
futuro. O propósito do controle é avaliar se o padrão foi ou não alcançado. Assim, planejamento e controle seguem juntos.
Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos outputs, além de suas características específicas (como tamanho e cor).
Podemos distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e controle, um que foca a regulação do desempenho global e outro que procura regular as ações específicas. O primeiro será denominado controle de desempenho, uma vez que envolve, principalmente, o monitoramento dos resultados após a ocorrência. O segundo, orientado
especificamente para as atividades que ocorrerão, é denominado planejamento de ações.
Controle do desempenho
Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propósitos: mesurar e motivar. Por um lado podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de uma unidade estiver deteriorado. Os padrões de desempenho são as cenouras que a administração coloca na frente do gerente da unidade para motivá-lo a atingir melhores resultados.
Contudo, esse aspecto motivacional introduz vários problemas. Primeiramente, recebendo o direito de participar do estabelecimento dos padrões de desempenho, o gerente tem forte incentivo para fixar padrões suficientemente baixos e facilmente alcançáveis. Ele também recebe incentivo para distorcer as informações de feedback enviadas ao SIG, tornando supostamente aparente que sua unidade
atingiu o padrão que, de fato, não conseguiu. Em segundo lugar está o problema de escolher o período de planejamento. Períodos de planejamento longos afrouxam a conexão entre os padrões de desempenho e as decisões específicas tomadas, e períodos curtos frustram um propósito importante do sistema – dar liberdade de ação ao gerente.
O terceiro problema da motivação surge com os padrões que não podem ser realizados por razões além do controle do gerente – digamos, a falência de um cliente importante. A organização deve insistir em honrar o compromisso assumido e penalizar o gerente ou deve reforçar o sistema de controle de desempenho, situação em que o sistema perde grande parte de seu impulso motivacional?
Planejamento das ações
Dois pontos devem ser observados sobre o planejamento das ações. Primeiro diferentemente do controle de desempenho, o planejamento das ações, não necessariamente respeita a autonomia da unidade, nem necessariamente mapeia o sistema de agrupamento. Os planos de ação especificam decisões que exigem ações específicas – para vender novos produtos, construir novas fábricas, vender máquinas obsoletas. Algumas das ações propostas podem ser adotadas em unidades independentes, mas outras podem ir além das fronteiras das unidades.
Segundo, por impor decisões específicas, o planejamento das ações passa a ser uma forma menos pura de padronização dos produtos; mais exatamente, fica entre essa padronização e a padronização dos processos do trabalho. Esse ponto pode ser expresso em termos de um continuum de regulação
crescentemente rigorosa, como a seguir:
O controle do desempenho impõe padrões gerais de desempenho em determinado período de
tempo, sem referência a ações específicas.
O planejamento de ações impõe decisões e ações específicas a serem adotadas em pontos
A formalização do comportamento impõe os meios pelos quais as decisões e as ações são
adotadas.
O planejamento das ações surge como o meio pelo qual as decisões e as ações não rotineiras de toda uma organização, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser desenhadas como um sistema integrado.
A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas ações específicas sobre os resultados globais, desde a passagem do planejamento das ações ao controle do desempenho.
Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propensão para o controle de seu desempenho global em vez de suas ações específicas.
7º PARÂMETRO: INSTRUMENTOS DE INTERLIGAÇÃO
As organizações desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de interligação entre indivíduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Esses instrumentos de interligação podem ser descritos por quatro tipos básicos: cargos de interligação, força-tarefa e comitês permanentes, gerentes de integração e estrutura matricial.
Cargos de interligação: quando considerável volume de contato é necessário para coordenar o
trabalho de duas unidades, um cargo de “interligação” pode ser formalmente criado para conduzir diretamente a comunicação, passando por cima dos canais verticais.
Forças-tarefas e comitês permanentes: a força-tarefa é um comitê formado para realizar uma tarefa
específica, e logo após dissolvida. Em contraste, o comitê permanente é um agrupamento interdepartamental que se reúne regularmente para discutir assuntos de interesse comum.
Gerentes integradores: quando é necessário mais coordenação por ajustamento mútuo do que por
cargos de interligação (força-tarefa e comitês permanentes), a organização pode designar um gerente integrador – na verdade, um cargo de interligação com autoridade formal. O poder formal do gerente integrador sempre inclui alguns aspectos dos processos de decisão que cruzam os departamentos afetados, mas nunca (por definição) estende sua autoridade formal sobre o pessoal desses departamentos. (Isso tornaria a pessoa gerente departamental em vez de gerente integrador).
Galbraith lista três estágios da extensão do poder decisorial do gerente integrador: primeiro, pode receber poder para aprovar decisões completas - por exemplo, revisar os orçamentos departamentais. Segundo, pode entrar no início do processo decisório – por exemplo, formular pela primeira vez o orçamento que os departamentos devem depois aprovar. Terceiro, pode assumir o controle do processo decisório, como quando determina o orçamento e remunera os departamentos pelo uso de seus recursos. O trabalho do gerente integrador não é fácil. Sua principal dificuldade é influenciar o comportamento de pessoas sobre as quais não possui autoridade formal.
Estrutura matricial: ao adotar a estrutura matricial, a organização evita escolher uma base de
agrupamento em detrimento a outra; ao contrário, opta por ambas. A estrutura matricial sacrifica o princípio da unidade de comando, diferentes gerentes de linha são igualmente responsáveis pelas mesmas decisões e, assim, forçados à reconciliação quando surgem divergências. É criado um delicado equilíbrio de poder formal que distingue a estrutura matricial de outros meios de tratamento das interdependências residuais, incluindo os outros instrumentos de interligação.
Podem –se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que as interdependências permanecem mais ou menos estáveis e, como resultado, o mesmo sucede com as unidades e seus funcionários; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que as interdependências, as unidades de mercado e seus funcionários estão em freqüente mudança. A estrutura matricial mutante é utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs mudam com
freqüência, como nas empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa. Uma característica fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante é que seus líderes são gerentes muito experientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal (conjuntamente
compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso é o que os distingue dos líderes das forças-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente descritos.
A estrutura matricial também apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais eficaz par ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenação de interdependências múltiplas e complexas, não há lugar para as pessoas que necessitam de segurança e estabilidade. Dispensando o princípio da unidade de comando, cria confusão, estresse e conflito consideráveis e requer de seus participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e considerável tolerância à
ambigüidade. Há também o problema da manutenção do equilíbrio delicado do poder entre diferentes tipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direção equivale a uma reversão para a cadeia única da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos benefícios da estrutura matricial. Há também, nessa estrutura o problema do custo de administração e de comunicação. “O sistema exige que as pessoas tenham que passar muito mais tempo em reunião discutindo em vez de fazendo o trabalho do que em uma estrutura de autoridade mais simples. Além disso, como veremos em breve, a estrutura matricial requer muito mais gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentando consideravelmente os custos administrativos.
Instrumentos de interligação e outros parâmetros de design
Como vimos, para o tamanho de unidade, instrumentos de interligação são as ferramentas disponíveis para o ajustamento mútuo na comunicação informal. Tal comunicação requer grupos de trabalho face a face e de pequeno tamanho. Daí, esperaríamos que quanto maior a utilização dos instrumentos de interligação, menor o tamanho médio das unidades organizacionais. Isso deve ser especialmente pronunciado nas forças-tarefas e nos comitês permanentes, bem como nas estruturas matriciais temporários, quando o trabalho essencial é realizado pelos grupos. Quando consideramos o número de gerentes em vez do tamanho da unidade. O acréscimo dos gerentes integradores supera significativamente a proporção do número de gerente e não gerente; a mudança para a estrutura matricial significa, mais ou menos, duplicar o número de gerentes, uma vez que muitos funcionários, agora, possuem dois chefes. Portanto, alguns dos instrumentos de interligação, especialmente a estrutura
matricial, resultam na proliferação de gerentes na organização.
Em outras palavras, há menor necessidade de comunicação informal na estrutura burocratizada, o que significa que os instrumentos de interligação são ferramentas destinadas principalmente às estruturas orgânicas.
Os instrumentos de interligação são geralmente usados quando o trabalho é, ao mesmo tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo, (3) altamente interdependente. Além de algum ponto da interdependência entre tarefas complexas especializadas, o ajustamento mútuo torna-se obrigatório, exigindo instrumentos de interligação para coordená-las.
Nos tipos de organização profissional que trabalham em grupo, os instrumentos de interligação são parâmetros-chaves do design.
Instrumentos de Interligação por parte da organização
Parece que os instrumentos de interligação estão mais bem ajustados ao trabalho executado nos níveis intermediários da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como especialistas de assessoria.
As forças-tarefas e a estrutura matricial mutante são especialmente bem ajustadas ao trabalho em projeto que, freqüentemente, ocorre na tecnoestrutura.
O trabalho no núcleo operacional é coordenado principalmente pela padronização, com a supervisão direta funcionando com backup do mecanismo de coordenação. Entretanto, nos casos em que
o núcleo operacional é manobrado por profissionais cujas interdependências de trabalho requerem que funcione como equipes - o ajustamento mútuo é o mecanismo-chave de coordenação e as forças-tarefas e as estruturas matriciais mutantes, os parâmetros-chaves do design.
A cúpula estratégica também utiliza os instrumentos de interligação. Como vimos, os comitês permanentes são comuns entre os gerentes seniores. Às vezes, as forças-tarefas são também empregadas para reunir gerentes intermediários, bem como o pessoal de assessoria sênior. A utilização mais ampla dos instrumentos de interligação no topo das organizações é, provavelmente, restrita em razão da natureza não programada e fluida de seu trabalho. Mesmo os instrumentos de interligação flexíveis são bastante estruturados. A alta administração prefere, com freqüência, a ligação telefônica informal, a
reunião improvisada da força-tarefa com a presença de seus participantes ou a reunião regular do comitê permanente.
Descomplicando a Descentralização
Quando todo o poder para a tomada de decisão situa-se em um único ponto da organização – afinal, nas mãos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na extensão em que o poder está disperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura descentralizada.
Porque descentralizar a estrutura?
A centralização é o meio mais seguro de coordenar a tomada de decisão na organização. Então, por que uma organização deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas decisões podem ser entendidas em um centro, em um cérebro. Às vezes, a informação necessária não pode ser levada a esse centro, talvez por ser difusa e difícil de ser transmitida. Como o vendedor de Bagdá explica a natureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra?
A outra razão relacionada à descentralização é que ela permite à organização responder rapidamente às condições locais.
Uma última razão para a descentralização é que ela constitui um estímulo para a motivação. As pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espaço de manobra.
Algumas aberturas conceituais na centralização/ descentralização
• Qual é a mais centralizada: uma biblioteca considerada “centralizada” por estar em apenas um
local, embora a maior parte do poder de decisão esteja dispersa entre suas chefias departamentais, ou uma biblioteca “descentralizada”, que consistem em bibliotecas-satélites amplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecários (as) chefes centralizam o poder sem compartilhá-lo com nenhum funcionário?
• E uma organização em que o poder de tomada de decisão está disperso em grande número de
pessoas, mas em razão de as decisões serem fortemente monitoradas por um indivíduo com poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decisões avaliando cuidadosamente
os desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuíta ou um agente da CIA que tem total autonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente doutrinado para decidir de determinada forma antes de deixar sua sede? Essas organizações são descentralizadas?
• Nos Estados Unidos, as corporações divisionalizadas que adotam o sistema de controle de
desempenho para coordenar suas atividades são denominadas “descentralizadas”, ao passo que os norte-americanos estão habituados a dizer que as economias comunistas são “centralizadas”, muito embora estejam organizadas como gigantescas corporações divisionalizadas que também adotam o sistema de controle de desempenho. Qual delas é descentralizada?
• Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande número de regras, está livre de supervisão
direta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decisões? De modo geral, são burocracia centralizadas ou descentralizadas?
• E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma decisão, mas seus
consultores, em razão de conhecimento técnico superior, orientam-no em sua escolha? Ou o caso do gerente que toma decisão, mas, ao colocá-la em prática, seus subordinados mudam o resultado de acordo com sua preferência? Organizações são centralizadas em virtude da
