Avaliação dos resultados da implantação do balanced scorecard em uma instituição hospitalar privada

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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

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Avaliação dos resultados da implantação do balanced scorecard em

uma instituição hospitalar privada

Glauco Samuel Chagas (Centro Universitário Metodista IPA) gchagas@ipametodista.edu.br

Resumo

A competitividade entre as empresas prestadoras de serviços de saúde tem transformado, profundamente, os relacionamentos entre os públicos participantes deste segmento de mercado e, de certa forma, tem contribuído para a profissionalização da gestão como forma da organização continuar competindo. Diante destas afirmações, este trabalho tem como objetivo: avaliar a aplicação de um modelo de estruturação de estratégias através da metodologia do Balanced ScoreCard (BSC) em uma organização hospitalar. Ao final, este estudo de caso analisou e avaliou comparativamente como a organização hospitalar estudada gerenciava suas estratégias antes da estruturação do BSC e, como este contribuiu para a melhoria do processo de gestão estratégica da mesma.

Palavras-chave: Hospitais, Estratégias, Balanced Scorecard.

1. Introdução

Atualmente as empresas têm buscado a aplicação de técnicas e a utilização de ferramentas de gestão administrativa para aumentar sua lucratividade, reduzir custos, maximizar a produtividade, captar novos clientes e fidelizar os clientes atuais, entre outros aspectos.

O objetivo da utilização de algumas destas técnicas e ferramentas é difundi-las nas empresas como forma de sensibilizar todos os participantes do processo produtivo, traduzindo as estratégias da organização em ações de base, para que todos participem e sintam-se comprometidos ativamente com o processo de desenvolvimento geral da empresa.

Com esta concepção, o processo de definição e de desdobramento de estratégias atua como ferramenta fundamental do sucesso organizacional, pois sua fundamentação teórica/prática e seus desdobramentos são de vital importância para a sobrevivência e para o crescimento da própria organização.

Kaplan e Norton (2001) comentam que as organizações de hoje necessitam de uma linguagem simples e focada na estratégia para que a comunicação, tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a sua estruturação, gere feedback em relação aos resultados da organização. O sucesso empresarial exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos.

Neste contexto, a principal justificativa para o tema proposto neste trabalho está na necessidade de definir e operacionalizar as estratégias utilizadas pela Instituição, sendo estas as grandes setas condutoras do sucesso empresarial, vinculada sempre à gestão estratégica do negócio e à gestão organizacional da empresa.

Na área hospitalar, contemplada neste trabalho, as dificuldades de aplicação e implementação das estratégias são ainda maiores, pois, segundo Riveira (1989), as estratégias das organizações de saúde estão baseadas nos recursos que as sustentam, isto é, enfocam, necessariamente, aspectos técnicos de uma organização altamente especializada em seu principal produto, a saúde, e preocupam-se muito pouco com a gestão estratégica da

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organização.

Portanto este trabalho fundamenta-se em um estudo de caso cujo tema proposto é a definição, avaliação e análise do processo de estruturação de estratégias competitivas e de resultados práticos em uma instituição hospitalar privada.

Assim sendo, o objetivo principal deste estudo de caso é avaliar a aplicação e os resultados de um modelo de estruturação de estratégias através da metodologia do Balanced ScoreCard

(BSC) em uma organização hospitalar.

Assim, o conceito a ser desenvolvido e aplicado consiste na elaboração de um modelo de estruturação das estratégias da organização, isto é, um sistema capaz de traduzir a estratégia de posicionamento da empresa de maneira que todas as diretrizes estratégicas, os principais processos produtivos e as atividades estejam inteiramente direcionados a estas estratégias de posicionamento empresarial.

2. O processo de implementação da estratégia através do balanced scorecard (bsc)

Para avaliarmos a implantação da estratégia competitiva de uma empresa, é necessária a utilização de instrumentos gerenciais que evidenciem o sucesso ou fracasso das decisões tomadas.

Para Kaplan e Norton (1997), o BSC pode ser conceituado como um sistema estratégico de avaliação de desempenho empresarial que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionarão o desempenho futuro. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional em quatro aspectos: financeiro, processos internos, cliente e aprendizado e crescimento.

O BSC desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) foi gerado a partir de um estudo, patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, motivado pela crença de que os sistemas de indicadores de desempenho, principalmente aqueles baseados em indicadores contábeis e financeiros, estavam tornando-se obsoletos. (Soares, 2001).

Para este estudo de caso em específico, foi utilizado o modelo proposto por Stoffel (2003), que amplia a abordagem do processo de construção do BSC, adaptando-o a dez importantes etapas, que devem ser definidas e implantadas para que o processo de estruturação da estratégia da organização se efetive da melhor maneira possível.

Segundo Stoffel (2003), o modelo ideal para o processo de construção do BSC desdobra-se em 10 passos distintos, porém com a mesma finalidade: a definição estratégica da organização e seu efetivo gerenciamento, como forma de obter melhores resultados. A Figura 1 demonstra este modelo.

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Figura 1 - Modelo do Processo de Condução do BSC

Fonte: Stoffel (2003, p. 15).

3. Estudo de caso – o processo de gestão estratégica no hospital divina providência

O Hospital Divina Providência (HDP) foi inaugurado em 31 de maio de 1969, visando ser um hospital humanitário, direcionado a atender as necessidades da comunidade local, bairro glória em Porto Alegre/RS.

O HDP caracteriza-se por ser uma empresa privada, de médio porte, sem fins lucrativos e filantrópica, declarada como de utilidade pública pelo Governo Federal, Estadual e Municipal. A entidade mantenedora do hospital é a Sociedade Sulina Divina Providência (SSDP), pertencente à congregação das Irmãs da Divina Providência. A sede da entidade está localizada na rua da Gruta, n.°145, no bairro Glória, junto ao hospital.

O negócio do HDP compreende, basicamente: prestar assistência médico-hospitalar aos clientes nas 24 horas/dia, através de consultas, exames e internações voltados para o atendimento de pacientes particulares e de convênios de saúde, atuando em parceria com 1.600 médicos credenciados, 22 empresas terceirizadas de exames complementares e 130 empresas de convênios de saúde, disponibilizando uma infra-estrutura de equipamentos médico-hospitalares atualizados, com 165 leitos para internação hospitalar, o que assegura a qualidade da assistência prestada.

Estruturação da estratégia através do bsc no hospital pesquisado:

Baseado na abordagem de estruturação de estratégias proposta por Stoffel (2003), o Hospital Divina Providência, após aplicação dos dez passos para a construção do BSC, concluiu o modelo de Mapa Estratégico – conforme figura 2.

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Figura 2 - Mapa Estratégico do Hospital Divina Providência

Fonte: Hospital Divina Providência (2004).

Da mesma forma o HDP, após a definição de iniciativas e projetos, e estes, contemplados com metas específicas e indicadores de resultados, elaborou o Painel de Controle Estratégico (anexo A).

4. Os resultados Alcançados

A aplicação do método de estruturação das estratégias, através do BSC proporcionou um novo modelo de gestão à organização em estudo, pois o método aplicado aproveitou vários indicadores anteriormente utilizados pela organização estudada e a abordagem do BSC foi estruturada envolvendo os principais executivos da organização, fator este determinante para o sucesso deste estudo.

Este fato tornou o estudo uma importante contribuição à organização, pois através da construção do processo de estruturação da estratégia, a mesma deu um passo muito importante para melhorar o seu desempenho global, preparando sua estrutura e sua forma de gestão para a competitividade tão presente na área da saúde, principalmente no segmento

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hospitalar em Porto Alegre e no Rio Grande do Sul.

Finalmente, o processo de avaliação de desempenho permitiu à organização avaliar, de maneira mais ampla e detalhada, o seu desempenho, não somente através de indicadores financeiros, mas, também, através de todo um processo de avaliação da estratégia de posicionamento e de comportamento da organização.

O sistema de gestão estratégica da organização preconizou dois importantes pontos, onde estão apresentados, os quadros comparativos entre o processo de definição da estratégia e o processo de gestão da estratégia, antes e depois da aplicação do Balanced ScoreCard no hospital pesquisado:

Definição da estratégia (tabela 1):

Sistema de Gestão antes do BSC Sistema de Gestão após a aplicação do BSC

Definidas pelas expectativas do publico interno – pesquisa de avaliação do plano de ação anual;

Estratégia de posicionamento definida com base na teoria sobre competitividade estratégica;

Coerente com a Missão, os Princípios, os Valores e a Visão da Organização;

Não analisava as necessidades do mercado e dos clientes;

O foco estratégico foi definido com base nas necessidades de cada publico de relacionamento; Faltava foco estratégico sobre o mercado e a

competitividade do setor.

Maior clareza quanto aos atributos de diferenciação da organização.

Fonte: HDP, 2006

Tabela 1 - Comparação do Sistema de Gestão do HDP (Definição da Estratégia) antes e após a aplicação do BSC

Gerenciamento da estratégia e dos planos de ação (tabela 2):

Sistema de Gestão antes do BSC Sistema de Gestão após a aplicação do BSC

As estratégias não possuiam um controle mais efetivo. Não havia definição de meta, indicador de desempenho e, também, não havia um responsável pelo seu acompanhamento e controle;

O gerenciamento das estratégias aconteceram através do acompanhamento sistemático de cada coordenador responsável por cada perspectiva estratégica, sendo este, monitorado pela direção geral da organização;

A instituição realizava reuniões para

acompanhamento dos planos de ação;

Os planos de ação são acompanhados pela comissão de gerentes, 3 vezes por anos e, estes, encaminham os resultados alcançados para a direção da isntituição para análise e crítica; Todo o esforço de gerenciamento estava concentrado

no acompanhamento e controle dos planos de ação e no gerenciamento da rotina e processos internos.

Os planos de ação são apresentados ao público interno em geral, ao menos 1 vez ao ano, onde são expostos os resultados encontrados. A apresentação é coordenada pela comissão de gerentes e com a participação efetiva da direção. Fonte: HDP, 2006

Tabela 2 – Comparação do Sistema de Gestão do HDP (Gerenciamento da Estratégia e Planos de Ação) antes e após a aplicação do BSC

Vantagens da utilização do bsc na instituição hospitalar estudada:

Antes de aplicar a metodologia do BSC, a organização estudada possuía um sistema de gerenciamento de seu planejamento estratégico (plano de ação anual) bem consolidado, porém na definição estratégica do seu principal negócio e no segmento onde participava não apresentava análise, formatação e definição estratégica de posicionamento mercadológico consistente.

Neste contexto, a primeira grande vantagem aproveitada pela organização, com a aplicação do

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para a definição de seus principais públicos de relacionamentos, principais produtos e serviços e a definição da base de sustentação para o desdobramento e estruturação de suas estratégias. Verifica-se também que a importância do feedback estratégico deve ser constantemente ressaltada. É necessário que as empresas tenham consciência de que não devem ser somente analisados os resultados quantitativos, mas analisadas também as relações de causa e efeito implícitas nas definições dos objetivos estratégicos e, conseqüentemente, nas definições das medidas que são verdadeiras e estão direcionando a empresa no rumo dos objetivos de longo prazo.

Também se pode citar o grande ganho para a organização com o sistema global de gerenciamento e de avaliação de desempenho proposto pelo painel de controle estratégico citado no anexo A. Através dele, a direção da organização tem a possibilidade de acompanhar e de monitorar todos os avanços dos direcionadores (drivers) e resultantes (outcomes), ligando-os diretamente aos resultados alcançados, controlados pelas metas e indicadores de desempenho da organização.

Os resultados práticos encontrados:

Dentro dos indicadores e metas descritos no painel de controle estratégico (anexo A) pode-se citar os principais resultados alcançados com a aplicação da metodologia do BSC a instituição hospitalar estudada. Como principais resultados, podemos citar:

Diretriz A - Perspectiva de Responsabilidade Social e Cidadania

Indicador Meta Realizado 2004 Realizado 2005

% de visibilidade no mercado 5% 5% 7,2%

n° de pessoas beneficiadas com os projetos sociais 4.000 benefeciados/ano 8.954 beneficiados/ano 13.559 beneficiados/ano Fonte: HDP, 2006

Diretriz B - Perspectiva Financeira/Crescimento

Resultado líquido 5 milhões/ano 5,4 milhões/ano 6,1 milhões/ano

margem líquida dos produtos existentes

10% 14,6% 13,5%

receita operacional dos novos produtos

1 milhão/ano 3,5 milhões/ano 5,8 milhões/ano

Fonte: HDP, 2006

Diretriz C - Perspectiva Clientes/Mercado

% satisfação dos pacientes 94% satisfação 94,07% 94,07%

% satisfação dos pacientes com os novos serviços

90% satisfação 93,77% 93,91%

% satisfação do corpo clínico 80% satisfação 78% 86,6%

n° de procedimentos dos convênios especiais realizados

+10% +18,3% +32,7%

Fonte: HDP, 2006

Diretriz D - Perspectiva Processos Internos

qualidade dos serviços (*) + 5% +5,2% +5,7%

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* Indicador qualidade dos serviços = 100/tempo de espera do paciente para a internação (peso 2) x índice de infecção hospitalar (peso 3) x re-internação do paciente com o mesmo diagnóstico em menos de 15 dias (peso 3) x erros na utilização apropriada dos leitos (peso 2).

Diretriz E - Perspectiva Pessoas/Aprendizado

% satisfação da força de trabalho 90% satisfação 93% 96,8%

n° de horas de capacitação por colaborador/hora/mês

+ 5% + 9.9% + 8,6%

% retenção (turnover) da força de trabalho

- 5% - 2,3% - 2,6%

Fonte: HDP, 2006

5. Conclusões

Este trabalho teve como direcionador a estruturação da gestão estratégica, em um hospital privado, baseada em técnicas e metodologias administrativas, as quais, poderiam colaborar decisivamente para se obter o sucesso desejado, crescendo e desenvolvendo uma maneira mais equilibrada, apresentando-se de maneira mais competitiva, buscando superar os novos desafios e dificuldades impostos pelo mercado e pela concorrência.

Baseando-se nestas hipóteses de desenvolvimento organizacional, através da utilização de ferramentas e de metodologias de gestão estratégica, o setor da saúde como um todo poderá ser beneficiado, uma vez que o desenvolvimento de uma organização em um mercado tão competitivo poderá proporcionar o desenvolvimento geral do mesmo, melhorando os seus serviços e oportunizando um melhor equilíbrio entre a oferta e a demanda do segmento hospitalar e do setor da saúde.

A partir do estudo de caso concluiu-se também que a aplicação do BSC pode ser compatível com as organizações hospitalares, sendo possível até considerá-lo de fácil aplicação, desde que se considere e respeite as restrições e características destas organizações.

Os resultados práticos evidenciados neste trabalho indicam a importância e a necessidade da utilização de técnicas e ferramentas administrativas para a definição de estratégias competitivas, como também, principalmente, o desdobramento e a implementação destas na realidade da instituição hospitalar estudada.

Referências

HDP – Hospital Divina Providência. Planejamento Estratégico: Plano de Ação 2004. Porto Alegre: 2004. HDP – Hospital Divina Providência. Relatório Anual de Atividades e Desempenho. Porto Alegre: 2006. KAPLAN, Robert. S., NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert. S., NORTON, David P. Organização Orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced ScoreCard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. RIVEIRA, Alan P.. Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo: Makron Books, 1989.

STOFFEL, Hipárcio R.. Curso de Balanced ScoreCard. Index Management, Porto Alegre: 2003.

SOARES, Cristina R. D.. Desenvolvimento de uma Sistemática de Elaboração do Balanced ScoreCard para

Pequenas Empresas. Dissertação de Mestrado em Engenharia da Produção, Porto Alegre: Programa de

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ANEXO

Apresentação do Painel de Controle Estratégico do Hospital Divina Providência. (anexo A).

Anexo A - Modelo de Painel de Controle Estratégico