UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO – FEAAC
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO
SUYANE ROCHA MORAIS DE CASTRO
O SISTEMA Just In Time
E SUA APLICABILIDADE NO RAMO
HORTIFRUTIGRANJEIRO: Um estudo de caso na empresa Hortifruti
Dois Irmãos em Fortaleza/CE
SUYANE ROCHA MORAIS DE CASTRO
O SISTEMA JUST IN TIME E SUA APLICABILIDADE NO RAMO
HORTIFRUTIGRANJEIRO: Um estudo de caso na empresa Hortifruti Dois Irmãos em Fortaleza/CE
Monografia apresentada a Faculdade de Economia, Ad ministração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo (FEAAC), como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel e m Secretariado Executivo.
Orientador: Prof. (a) Suzete Suzana Rocha Pito mbeira
SUYANE ROCHA MORAIS DE CASTRO
O SISTEMA JUST IN TIME E SUA APLICABILIDADE NO RAMO
HORTIFRUTIGRANJEIRO: Um estudo de caso sobre a empresa Hortifruti Dois Irmãos em Fortaleza/CE
Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Secretariado Executivo, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Bacharel em Secretariado Executivo, outorgado pela Universidade Federal do Ceará – UFC e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as normas de ética científica.
Data da aprovação _______/________/________
____________________________________ Nota Prof.(a) _______________________________ ________
Prof. Orientador
____________________________________ Nota Prof.(a) _______________________________ ________
Membro da Banca Examinadora
____________________________________ Nota Prof.(a) _______________________________ ________
AGRADECIMENTOS
À Deus, que me deu vida e inteligência, e que me dá força diariamente para continuar a caminhada em busca dos meus objetivos.
À minha mãe, Conceição de Morais que me cercou de muitos cuidados e atenção. Ao meu pai, Guy de Fontgalland que sempre me fez persistir através de seus conselhos. Às minhas irmãs Suelane e Guidiane Rocha que me ajudaram nas horas mais difíceis. Ao meu esposo Lanúcio Santos que me deu forças nos mo mentos de cansaço.
À todos os professores que fizeram parte da minha vida acadêmica e me apontaram caminhos, especialmente Professora Suzete Pitombeira que me deu orientações sábias. À todos meus amigos que me incentivaram durante a caminhada, em especial Clerislânia, Luciana, Vanúbia e Julihana, que sempre estiveram ao meu lado.
À Hortifruti Dois Irmãos por ter permitido fazer este estudo.
RESUMO
Nos últimos anos várias abordagens são propostas para otimizar o desempenho das operações de produção nas organizações, com o intuito de reduzirem custos. Neste contexto, as empresas necessitam ser eficientes em preço, prazo e qualidade, pois caso contrário a concorrência tomará seu lugar. Mas para isso elas precisam antes terem condições de oferecer tais benefícios. Certas empresas chegam a uma produtividade tal que fica impossível a sobrevivência daquelas que não as acompanham em suas evoluções tecnológicas e administrativas, através de softwares modernos que possam agilizar no processo de produção, pois os rendimentos se ampliam quando as práticas JIT são suportadas por informações precisas disponibilizadas por sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Para dar suporte
teórico a este trabalho, foi feita a abordagem de um estudo de caso na empresa cearense Hortifruti Dois Irmãos através de pesquisas bibliográficas e documental e a todo este processo de desenvolvimento foi implantado o sistema de administração da produção, Just in time
(JIT), como estratégia competitiva perante o mercado com suas desvantagens e seus benefícios relatando seu histórico, visão, missão e valores, visando o melhoramento contínuo do processo de produção, colheita e distribuição da mercadoria, com garantia de qualidade para o cliente, mediante a eliminação dos desperdícios, custos e a simplicidade operacional, possibilitando a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes e também verificando como a empresa operava antes da implantação do sistema JIT.
ABSTRACT
In recent years several approaches are proposed to optimize the performance of production operations in organizations, in order to reduce costs. In this context, companies need to be efficient in cost, time and quality, otherwise the competition will take place. But for this they need before they able to offer such benefits. Some companies even a productivity such that it becomes impossible to survive those who did not accompany them on their technological and administrative means of modern software that could streamline the production process, because the yields are enhanced when the JIT practices are supported by accurate information provided by ERP (Enterprise Resource Planning). To support this theoretical work, was made to approach a case study in Ceará company Hortifruti Dois Irmãos through library research and documentation and this entire development process was implemented production management system, Just in time (JIT) , as a competitive strategy to the market with its drawbacks and its benefits reporting its history, vision, mission and values, seeking continuous improvement of the production process, harvesting and distribution of goods, with quality assurance to the customer through the elimination of waste, cost and operational simplicity, allowing flexibility in meeting customer needs and also seeing how the company operated before implantation of the JIT system.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fluxo de abordagem tradicional e abordagem JIT ... 21
Figura 2 – A inter-relação do controle de qualidade total e do JTI ... 23
Figura 3 – As cinco forças competitivas básicas ... 26
Figura 4 – Fluxo básico do sistema PCP, níveis de planejamento ... 31
Figura 5 – Sistema ERP utilizado na Hortifruti Dois Irmãos ... 52
Figura 6 – Janela inicial do sistema ERP de Gestão Integrada ... 53
Figura 7 – Janela de impressão do relatório de pedidos para verificação de quantidades desejadas pelos clientes ... 53
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Critérios do PCP ... 32
Quadro 2 – Áreas de decisão do PCP ... 33
LISTA DE TABELA
LISTA DE PLANILHA
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS... 8
LISTA DE QUADROS ... 9
LISTA DE TABELA ... 10
LISTA DE PLANILHA... 11
1. INTRODUÇÃO ... 14
2. SISTEMA JUST IN TIME – ADMINSTRAÇÃO DE PRODUÇÃO ... 16
2.1 A filosofia Just in Time ... 16
2.2 Análises favoráveis do Sistema Just in Time ... 22
2.3 Desvantagens da aplicabilidade do Sistema Just in Time ... 23
2.4 Produção Enxuta ... 24
2.5 Planejamento Estratégico da Produção ... 25
2.5.1 Estratégia Competitiva ... 25
2.5.2 Planejamento Estratégico ... 29
2.6 Logística e o Sistema Just in Time ... 34
3. MARKETING FOCADO NO CLIENTE ... 37
3.1 Marketing ... 37
3.2 Marketing de relacionamento ... 38
3.3 Marketing e o cliente ... 39
4. O CASO HORTIFRUTI DOIS IRMÃOS ... 43
4.1 Metodologia ... 43
4.3 Análise do objeto de estudo anteriormente à aplicação do Sistema Just in Time ... 46
4.4 Sistema Enterprise Resource Planning ... 49
4.5 Resultados alcançados com a implementação do Sistema Just in Time ... 55
5. CONCLUSÃO ... 56
1. INTRODUÇÃO
Este estudo possui como tema: “O sistema Just in time e sua aplicabilidade no ramo
hortifrutigranjeiro: um estudo de caso na empresa Hortifruti Dois Irmãos em Fortaleza/CE.”
Atualmente as estratégias mercadológicas das empresas do ramo de hortifrutigranjeiro estão mais competitivos e seus clientes exigem controle de qualidade dos produtos produzidos, agilidade de entrega das mercadorias, além de preços mais atrativos do que os concorrentes do ramo. Diante deste fato, esse tipo de negócio necessita ter menos desperdício de seus produtos por meio do planejamento de produção, dessa forma as companhias do ramo estarão à frente de seu mercado.
Este trabalho aborda sobre a aplicação e análise do sistema Just in Time através do
objeto de estudo de caso, a empresa Hortifruti Dois Irmãos, baseando- se na adequação da logística empresarial da empresa e o marketing focado no relacionamento com o cliente.
Através do processo de planejamento estratégico foi possível elaborar por meios das teorias administrativas estratégias competitivas que permitissem o processo de implementação do sistema JIT.
O estudo deste projeto tem como objetivo a apresentação das teorias relacionadas à administração do sistema Just in Time ligadas ao planejamento estratégico de produção do
ramo hortifrutigranjeiro por meio da análise de dados da empresa Hortifruti Dois Irmãos, que dentro do seu contexto histórico perdia mercadorias diante da ausência de um controle específico dos produtos, estocando grandes quantidades sem ter clientes suficientes para distribuição do mesmo. Nesse meio, a aplicabilidade do sistema JIT permitiu uma nova estratégia empresarial baseada na formulação do sistema Enterprise Resource Planningi
através do controle de dados tanto da mercadoria quanto de seus clientes. Justifica-se, pois o sistema Just-in-time (JIT) permite um entrosamento de fornecedor/cliente, possibilitando altos níveis de satisfação decorrentes da conveniência entre o que se pede e o que se fornece, evitando perdas, que no caso do ramo hortifrutigranjeiro é extremamente importante.
No primeiro capítulo aborda a introdução, apresentando uma breve explanação do restante do conteúdo. O segundo capítulo conceitua o sistema Just in Time (JIT) –
Administração da produção, expondo sua filosofia, com respectivas análises favoráveis e as desvantagens do Just in Time, por meio dos critérios de produção enxuta, além da teorização
do planejamento estratégico voltado para a competitividade inserida no contexto administrativo empresaria. É abordado também o processo de logística e o sistema JIT para análise posterior do estudo de caso deste trabalho, logo em seguida faz-se uma pequena exploração sobre produção enxuta, inserida no JIT.
O terceiro capítulo traz o marketing focando no cliente e objetiva o relacionamento do
mesmo com meta de atrair novos públicos por meio das estratégias de enfoque no consumidor, tratando se forma objetiva o processo de tática do marketing e suas aplicações.
O quarto capítulo relata sobre o estudo de caso na Hortifruti Dois Irmãos – o processo de formação, abordagem sobre a missão, visão, estrutura empresarial da empresa e metodologia de dados qualitativos voltados para o desenvolvimento deste projeto. Neste capítulo também é abordado sobre o sistema Enterprise Resource Planningi, sendo uma
maneira encontrada pela empresa para controle de cadastros relacionados a lucros, clientes, produção, etc voltados para a implementação do sistema JIT.
O quinto e último capítulo ressalta a análise dos dados com enfoque nos objetivos deste estudo, por meio da aplicação da metodologia deste trabalho através do levantamento de dados da empresa Hortifruti Dois Irmãos com implementação do sistema Just in Time, que
2. SISTEMA JUST IN TIME (JIT) – ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
2.1. A Filosofia Just In Time¹
O desejo básico da contínua redução da necessidade de recursos materiais é a principal meta do sistema JIT, buscando cada vez mais o processo de melhoramento contínuo. O objetivo do JIT é o atingimento de “estoque zero” ou redução do mesmo, limitado não apenas dentro de uma só empresa, mas através de toda uma cadeia de suprimentos. Para Hutchins (1993) mesmo para atingir sucesso parcial, é necessário pensar longe, além da finalidade do controle de estoque por si só, contemplando virtualmente todos os aspectos do controle gerencial.
Chase (2006) explica que JIT é um sistema de Administração da Produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O sistema característico do JIT de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos "cartões"
utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do proc esso produtivo.
PACE (2003, p. 49) define o método Kanban como:
[...] Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa
visível. Em Ad ministração da produção significa u m cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados. Coloca-se u m Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de
produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de
peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) transitam entre os
locais de armazenagem e produção substituindo formu lários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize JIT – metodologia
desenvolvida e aperfeiçoada na Toyota (Japão) por Taiichi Ohno.
De acordo com Gianesi e Corrêa (1993) o JIT, como é conhecido, surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo o centro de sua criação e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de administração da produção que tivesse a
capacidade de coordenar a produção de acordo com a demanda de diferentes modelos e cores de veículos e sem atraso. Desde já percebemos a necessidade de flexibilidade e confiabilidade do sistema.
Correa (1993) explana que o Japão sempre procurou evitar desperdícios na sua produção por ser um país pequeno e de poucos recursos enquanto os países do ocidente tinham elevado recurso e desempenho de produção. Contudo, na década de 70 houve a crise do petróleo fazendo com que os preços aumentassem de forma considerável e com isso o mercado sentiu a necessidade de modificar sua forma de atuação. Passou-se a revisar os métodos de administração, equipamentos, controle de produção e armazenamento de produtos. Como o Japão dependia do exterior para ter seus materiais e fontes energéticas, determinou a utilização de sua administração de recursos sendo criada então a JUSE
(Japonese Union of Scienttistis and Engineers)² que passou a divulgar através de seminários o
controle de qualidade.
Segundo Deming (1954 apud CARVALHO, 1995, p. 5) sua visão sobre controle de qualidade expõe a seguinte afirmativa: “Aprimoração contínua da qualidade dos produtos, projetos após projetos, com a responsabilidade do trabalhador, em todos os processos de fabricação, sem se limitar a examinar amostras só de determinados processos”. Uma das empresas a implantar o sistema de produção baseado no controle de qualidade foi a Toyota Motor que objetivava a eliminação de elementos inúteis na produção, reduzindo assim custos.
Mas para isso era preciso a utilização de dois conceitos essenciais do JIT, tempo exato e automação.
Para Schonberger (1992, p. 13) JIT é:
Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submontá -los apenas a tempo de montá-los nos produtos acabados, para fazer peças a tempo de entrar nas sub-montagens e, finalme nte adquirir materiais apenas a tempo de serem transformados em peças fabricadas.
No entendimento de Alvarez (2001, p. 320) JIT trata-se de uma metodologia racional com intuito de eliminar todas as formas de desperdícios na empresa, visando aumentar a competitividade. Esses desperdícios aparecem sob a forma de perdas, como altos estoques, baixa qualidade, tempo de fabricação demorados, excesso de movimentação, de ntre outros.
Ainda no entendimento de Alvarez (2001) até a metade da década de 70 não se tinha conhecimento da filosofia JIT no ocidente, bem como de suas aplicações. Esse fato somente veio ocorrer após o acirramento da crise do petróleo. Não obstante fomos influenciados pelo crescimento da indústria japonesa, até então arrasada após o termino da guerra. O crescimento desta, mesmo em tempo de crise e recursos escassos despertou o interesse ocidental pela aplicação de suas técnicas. Foi justamente em um ambiente pós segunda guerra mundial, em que o Japão precisava ser competitivo para crescer, que a Toyota, baseada nos princípios de
Henry Ford, desenvolveu o JIT, também conhecido no oriente como sistema Toyota de
produção. Para Gianesi e Corrêa (1993) o JIT também é reconhecido por outros nomes como: produção sem estoques; eliminação de desperdícios; manufatura de fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas; melhoria contínua dos processos.
Entende-se, portanto, que a filosofia JIT visa o fluxo da produção em contínuo processo de aperfeiçoamento, redução de tempo, controle do processo estatístico, resultando em uma produção enxuta. Após o conhecimento do JIT, muitos gerentes perceberam que este, bem como suas técnicas podem ser utilizados com sucesso em qualquer parte do mundo, fato que acelerou a popularização do JIT no mundo ocidental.
O JIT atua na eliminação de desperdício ao verificar as atividades realizadas e excluir aquelas que não agregam valor ao produto. Shingo (1996) da Toyota Motor, cita sete
categorias de desperdícios que são:
a. Superprodução: produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo processo na produção é segundo a Toyota a maior das fontes de desperdícios.
c. Transporte: enfocados como desperdício de tempo e recursos, as afetividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, na elaboração de um arranjo físico adequado as distâncias a serem percorridas.
d. Estoque: dentro da filosofia JIT, todo o estoque se torna um alvo para a eliminação (é o pior desperdício), pois significam desperdício de investimento e espaço além de acobertarem os problemas de produção que resultam em baixa qualidade e produtividade. Entretanto, somente pode-se reduzir o estoque através da eliminação de suas causas.
e. Processo: as atividades de engenharia a análise de valor devem estudar os componentes e suas funções para determinar sua real necessidade, eliminando aquele que não adicione valor ou produto no processo produtivo.
f. Movimento: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos desnecessários efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. A simplificação do trabalho através do aprimoramento de moldes e dispositivos é uma rica fonte de redução de desperdícios de movimentação. A administração cientifica (Taylor) veio completar a padronização da fabrica, a fim de atingir finalmente as suas metas impostas.
g. Produtos defeituosos: problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo, pois significam desperdício de materiais, disponibilidade de mão-de-obra, equipamentos, armazenagem de materiais e inspeção de produtos defeituosos.
Tradicionalmente os estoques são considerados úteis por “protegerem” o sistema produtivo, caso venha ocorrer problemas que possam ocasionar a interrupção dos fluxos de produção. Mas inevitavelmente terão prejuízos maiores. Porém se o JIT for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não haverá a necessidade de existir estoque, dessa forma eliminando-se os custos de armazenamento. Consequentemente tendo de esperar também ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.
a. Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estes estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.
b. Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina para por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimentados” por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.
c. Proble mas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão-de-obra requerida na operação de preparação, à perda de material no início da operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote a ser executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maio r de peças, reduzindo, por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
Segundo o autor Nigel Slack et al. (2006, p. 355) define JIT de forma mais completa:
O JIT (JIT) é u ma abordagem disciplinada, que visa aprimo rar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim co mo o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem u m envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simp lificação.
Figura 1: Fluxo de abordagem tradicional e abordagem JIT.
Fonte: Slack, 2006, p. 356.
que se o estágio A interrompe sua produção, o estágio B perceberá imediatamente e o estágio C logo depois. No caso o problema do estágio A será rapidamente exposto a todo o sistema, e a responsabilidade será compartilhada por todos, ampliando consideravelmente a resolução do problema, pelo simples fato de que agora ele é muito importante para ser ignorado. Em outras palavras, evitando o acúmulo de estoques entre estágios.
Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da implementação do sistema de produção JIT é a organização como um todo, pois cada etapa de produção depende da outra. Cabendo a todos os colaboradores que compõem a empresa, a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos. Sem o interesse das pessoas nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
2.2 Análises favoráveis do Sistema Just in Time
O sistema JIT reduz custos em todas as áreas da produção e sua principal vantagem deriva diretamente da sua definição, reduzir os custos, através de três vias como apresenta Gianesi e Corrêa (1993).
a. Redução de estoques: a necessidade de disponibilizar um espaço e recursos humanos para tratar de problemas e desperdícios com “sobras” de produtos, fica menos dependente. Pois com essa diminuição, cairá o número de colaboradores responsáveis por esse processo, dessa forma a empresa tem menos gastos, tanto com funcionários e com produtos em excesso.
b. Redução de te mpo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo, o que permite evitar horas extraordinárias e aumentar a produção perante a um aumento pontual da procura. A redução do tempo envolvido no processo de produção JIT tem um efeito muito importante, o aumento da flexibilidade de resposta. Esta flexibilidade resulta do fato de a produção não está comprometida com determinado programa de produção por um prazo muito longo, podendo se adaptar de forma mais ágil às modificações e de curto prazo na demanda.
responsabilidade pela qualidade na hora da produção, colheita, compra ou aquisição de algum produto. Ou seja, o controle tem que surgir na fonte, garantir que os produtos saiam com e não apenas inspecioná-los depois da produção.
Figura 2: A inter-relação do controle da qualidade total e do JIT
Fonte: Corrêa, 1993, p. 82.
2.3 Desvantagens da aplicabilidade do Sistema Just in Time
O principal ponto negativo do JIT está ligado no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. Ou seja, o sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Se a demanda for muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques, que vai contra a filosofia JIT. Ou seja, quanto maior a instabilidade do mercado maior será a necessidade de aumentar estoques.
como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores, solicitações de pedidos de produtos fora do cronograma habitual, entre outros.
Um ponto negativo na interpretação de Pozo (2004) é a visão que muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e aumentar lucros. Mas só que, essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo, dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão estratégica.
2.4. Produção enxuta
Alonso (2002) afirma que a produção enxuta consiste em um conjunto de métodos da gestão de produção - JIT - visando um contato mais próximo com o consumidor final que não
é possível se a produção for em massa. Para implantar um sistema enxuto a empresa precisa seguir os princípios do pensamento enxuto: cadeia de valor, fluxo, produção puxada, perfeição e desperdício. E a gestão da qualidade é primordial para o estabelecimento e sobrevivência da empresa e também para viabilizar o controle de atividades, informações e documentos.
Nas palavras do autor Lindgren (2001, p. 62):
O pensamento enxuto deve começar co m uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes específicos. (...).
A Toyota utiliza o sistema 5 S’s que é um sistema integrado ao JIT, otimizando cada
vez mais seus processos de administração e planejamento da produção. (ALONSO, 2002). O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Abaixo se pode observar as denominações de cada “S” que compõe esse sistema segundo Alonso (2002).
a. Seiri (senso de utilização) – Eliminar tudo o que não é absolutamente essencial para o processo de manufatura;
c. Seiso (senso de limpe za) – Todos os equipamentos, ferramentas, pisos e ambiente em geral devem ser mantidos limpos;
d. Seiketsu (senso de padronização) – O ambiente deve ser mantido limpo e organizado, este deve ser uma mudança cultural;
e. Shitsuke (senso de manutenção) – Manter o programa 5 S como um modo de vida. É errado promover uma data para realizar o 5 S, as pessoas devem ter a cultura de manter a segurança, ordem e limpeza.
Vale destacar que para a produção enxuta a qualidade tem que ser feita e não avaliada, pois avaliação ocasionaria perda de tempo, dinheiro e recursos humanos. A filosofia da produção enxuta deve se aplicar em toda a organização, influenciando nos processos decisórios de uma empresa eliminando todas as possíveis fontes de perdas do processo produtivo, do começo ao fim, oferecendo aos clientes um produto ou serviço de alta qualidade.
2.5 Plane jamento Estratégico da Produção
2.5.1 Estratégia Competitiva
Atualmente as empresas precisam ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Principalmente observando como seus concorrentes se comportam, para obter maior eficiência e evoluir continuamente para se manterem à frente deles. Segundo Porter (1989) ele denomina estratégia como ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria e também para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Para Kotler (1993) estratégia indica o caminho para chegar aos resultados previstos, ou seja, para atingir os objetivos é preciso haver uma estratégia própria, a ser definida em termos de planos específicos, bem implementados e ajustada aos objetivos propostos. Mintzberg (2001) expõe a estratégia a partir de plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
metas da empresa. A estratégia como plano corresponde as diretrizes que garantem o alcance dos objetivos da organização; A estratégia como pretexto possui uma manobra específica com a finalidade de superar o concorrente; estratégia como padrão está relacionada à consistência do comportamento; A estratégia como posição coloca a empresa no ambiente competitivo e a estratégia como perspectiva é aquilo que é compartilhado pelos membros da organização através de suas ações. Antes de tudo a estratégia tem que ter um compromisso com a ação para que realmente possa aproximar a organização dos seus objetivos de longo prazo.
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido inicialme nte por Michael Porter, com o intuito de mostrar como a estratégia adotada por uma organização pode determinar e sustentar o sucesso da mesma. De acordo com Porter (1989), vantagem competitiva consiste em estabelecer uma posição lucrativa e sustentável fre nte à concorrência de mercado.
Ressalta-se que as empresas devem possuir competências essenciais para se destacar no mercado e driblar seus concorrentes. É nessa questão que o posicionamento estratégico ganha destaque por exercer atividades diferentes dos concorrentes.
Porter (1989) a partir de uma Análise Estrutural da Indústria diz que o grau de concorrência depende de cinco forças competitivas básicas.
Figura 3: As cinco forças competitivas básicas.
A figura acima representa as cinco forças competitivas básicas que influenciam na hora de traçar uma estratégia para competir no mercado junto aos concorrentes, clientes e fornecedores. Porter (1989) descreve as seguintes forças:
a. Rivalidade entre os concorrentes: para as empresas, esse é o principal fator que determina a competitividade do mercado. Empresas rivais competem de forma agressiva, não só em relação ao preço do produto, mas também a inovação, marketing, etc.
b. Poder de Negociação dos clientes: os clientes de certa forma também acabam competindo com as empresas, pois exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços, assim forçando-as a baixarem os preços, jogando os concorrentes uns contra os outros.
c. Poder de Negociação dos fornecedores: fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.
d. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes: as empresas entram no mercado com o objetivo de conseguir seu espaço e reconhecimento. Se elas encontrarem dificuldades para sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte da empresa novata.
e. Ameaça de produtos substitutos: os produtos, bens e serviços substitutos, podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que as empresas podem obter em tempos de prosperidade. O novo produto comercializado ou produzido pela empresa também pode tornar-se ultrapassado com o tempo, mas para isso não acontecer é necessário investir em avanços tecnológicos, produzir um similar ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças e tendências do mercado.
p. 94) elucida que a empresa deve identificar as características e as necessidades de seus consumidores. Essa etapa envolve selecionar as variáveis mais relevantes para ident ificar e definir o mercado alvo.
Para Hagel e Armstrong (1998), uma boa estratégia de mercado pode conduzir a empresa para uma situação de superioridade em relação à concorrência. Para o autor, só existe possibilidade de vantagem competitiva quando os compradores percebem valor nos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Estabelecer estratégia significa definir de que maneira se pode atingir os objetivos de desempenho da empresa, é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para o setor em desenvolvimento e eventos competitivos.
O Papel para a estratégia empresarial é apoiar sua estratégia, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
“(... ) Se u m fabricante microcomputadores decidiu para ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua função produção precisa ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação contínua exigidas...” (SLA CK, 2006).
De acordo com Oliveira (1999, p. 70), os principais aspectos da implementação da estratégia são:
Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso; desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas, críticas para o sucesso estratégico; estabelecer políticas de apoio à estratégia; motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com sucesso; associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados; criar u ma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à imp lementação da estratégia de maneira bem-sucedida; instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias; instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua; exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.
Segundo Bateman (1998), a vantagem competitiva se caracteriza pela qualidade, pelo custo, pela inovação e pela velocidade. A qualidade consiste em atender as expectativas e necessidades dos clientes, demonstrando confiabilidade e segurança em tudo o que a organização produz. O custo versa sobre os bens e serviços com preços que o cliente esteja disposto a pagar. Quanto a inovação, as organizações devem criar de forma rápida novos produtos ou serviços que despertem o interesse dos clientes. E em referência à velocidade, afirma-se que as organizações devem responder às necessidades do mercado de modo imediato, lançando novos produtos antecipadamente, ou mesmo atendendo imediatamente aos clientes.
Vale salientar que para existir vantagem competitiva, a estratégia adotada pela empresa deve agregar valor para os clientes, devendo a empresa possuir os recursos necessários para sustentar essa vantagem. Sendo a vantagem competitiva de grande importância para a sobrevivência e sucesso de uma empresa.
Sabe-se que competir e se manter, são alguns requisitos primordiais para a subsistência das organizações. O problema não está em o que investir, onde investir e quando investir, mas sim como a empresa vai se manter e principalmente se padronizar para que a organização não seja apenas mais uma organização, e que acima de tudo esteja inserida nas melhores empresas. A livre concorrência vem fazendo com que as empresas criem estratégias para fidelizarem seus clientes.
E nesse contexto apresentado, o sistema JIT como enfoque estratégico é um perfeito diferencial a ser aplicado nas empresas de diversos segmentos, devido todas as vantagens apresentadas e abordadas, que as mesmas se sobrepõe às desvantagens, sendo essas últimas de fácil superação comparando e relacionando aos pontos positivos.
2.5.2 Plane jamento estratégico
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados pela empresa. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000), preconizam que ela refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Por fim, para Certo e Peter (1993), ela é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Portanto,
planejamento estratégico é a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratégias para
a realização dos objetivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro.
Então percebe-se que planejamento é o processo derivado da função da administração de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades.O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam. Para Porter (1989), importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, sempre resolvendo problemas, mas nunca sabe aonde está a causa deles. Segundo Porter (1989) o planejamento estratégico tem por objetivo melhorar os resultados da empresa e reduzir os riscos. Sendo assim, a administração da produção tem ocupado cada vez mais posição de destaque por ser considerada uma vantagem competitiva.
Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.
Figura 4: Fluxo básico do sistema PCP, níveis de planejamento
Fonte: Bateman, 1998, p. 28.
a. 1° nível – são definidas as áreas em que a empresa atuará, fazendo com que os resultados sejam conquistados, buscando direcionar as estratégias competitivas na direção em que a empresa deseja estar; O nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral (BATEMAN, 1998, p. 30)
b. 2° nível – este é o nível competitivo onde as formularão suas metas de desempenho e estratégias para competir no mercado; O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. (BATEMAN, 1998, p. 30) O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.
Segundo Zacarelli (1979, p. 15) o PCP como Programação e Controle da Produção é um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa. O PCP objetiva definir as políticas que serão adotadas na produção que será a vantagem competitiva da empresa a partir da descrição de critérios relevantes para a empresa.
O quadro abaixo relaciona quais são os critérios exigidos pelo planejamento e controle da produção (PCP) com suas respectivas descrições. De forma que sua execução na prática resulte nos objetivos esperados.
CRITÉ RIOS DESCRIÇÃO
Custo Produzir bens / serviços a um custo mais baixo do que a concorrência
Qualidade Produzir bens / serviços com desempenho de qualidade melhor do que a concorrência
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens / serviços melhores do que a concorrência
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados
Quadro 1: Descrição dos critérios de desempenho do PCP
Fonte: Tubino, 1997, p. 42
Segundo Tubino (1997) além dos quatro básicos citados, a inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente também são considerados como critérios de desempenho desejáveis nos sistemas de produção.
decisões. Por exemplo, ao se priorizar o critério de flexibilidade, a capacidade de produção deve privilegiar os pequenos lotes com a focalização na produção rápida.
ÁREAS DE DECISÃO DESCRIÇÃO
Instalações Qual localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, qual grau de especialização, arranjo físico e for ma de manutenção
Capacidade de produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la
Integração vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, e qual política implementar com fornecedores
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, forma de comunicação e controle das atividades
Recursos Humanos C omo recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar
Qualidade
Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisão empregar, quais os padrões e formas de comparação
PCP
Que sistemas de PC P empregar, que política de compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles
Novos Produtos C om que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos
Quadro 2: Descrição das áreas de decisão do PCP
Fonte: Tubino, 1997, p. 40
O objetivo do PCP é utilizar os recursos para reduzir conflitos que possam existir entre vendas, finanças e chão de fábrica. Por essa razão o PCP é considerado elemento central para a integração da manufatura.
O planejamento de longo prazo dimensiona a empresa para suas capacidades futuras através do planejamento estratégico feitos pela alta administração estabelecendo níveis de produção, dimensões de força de trabalho e níveis de estoque. No caso do planejamento mestre da produção (PMP) é gerado a partir do plano agregado de produção guiando as ações do sistema de manufatura no curto prazo que pode variar de quatro a doze meses. Para uma completa e perfeita execução do sistema JIT, desde sua base, que tem como princípio a filosofia do planejamento focado na exclusão de desperdícios, seja em qual for a etapa do processo produtivo até a chegada em seu consumidor final, precisa-se de um bom plano de logística.
2.7 Logística e o Sistema Just in Time
Por muito tempo a Logística foi tratada de forma desagregada. Cada uma das funções logísticas era tratada independentemente e como áreas de apoio ao negócio. Segundo Bowersox e Closs (2001), até a década de 50 não existia uma definição formal de logística.
Nesta mesma linha, Fleury et al. (2000) afirmam que logística é um verdadeiro
paradoxo, dado que é um conceito muito antigo, mas um conceito gerencial muito moderno. Ainda para Fleury et al. (2000), o que vem fazendo da logística um dos conceitos gerenciais
mais modernos são duas linhas fundamentais de transformações: a econômica e a tecnológica. As transformações econômicas no mundo globalizado criam um novo ambiente de exigências competitivas e as transformações tecnológicas permitem um aumento de eficácia e eficiência na gestão de operações cada vez mais complexas. Desta forma, a logística deixa de ser vista como uma simples atividade operacional para uma função de relevância estratégica.
Segundo Bowersox et al. (2001) a logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista
necessidade de um aprimorado gerenciamento de logística e, por fim, aprimoramento da tecnologia de informações criando oportunidade de maior eficiência na distribuição. Ainda de acordo com Kotler e Amstrong (1999), a logística desempenha parte do esforço de marketing,
quando exerce um papel-chave na satisfação dos clientes da empresa e na lucratividade da empresa como um todo.
Segundo Neves (2005), a origem da palavra logística vem do grego logistikos, do qual
o latim logisticus é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático.
Atualmente esse termo abrange o campo administrativo envolvendo gerência de estoques, armazenagem e movimentação. Esse termo foi utilizado pela primeira vez pelos franceses para identificar atividades militares.
Existem muitas outras maneiras de definir o conceito de logística, o seguinte autor define como:
A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos constitui-segmentos ou setores que a compõem. Co mpreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o acondicionamento e a man ipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente . (MOURA, 2003, p. 51).
A logística pode também ser definida como sendo a junção de quatro atividades básicas: as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, é imprescindível que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam estreitamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
profissionais que se adéquem e acompanhem essa transformação. Conforme aponta Pochmann (1999, p. 35-36):
Alteração da organização da produção (JIT, lay out, logística, redução do tamanho da planta, terceirização e parcerias com fornecedores), que imp lica na redução do emprego no controle de qualidade, na manutenção, na admin istração e controle de estoques, entre outras; alteração da organização interna do trabalho: há redução de hierarquia, trabalho em ilhas, trabalho mais qualificado nas atividades secundárias, que implica na redução do emprego nos segmentos administrativos e de supervisão e maior treinamento dos empregados, eventual estabilidade e alteração na jo rnada de trabalho, informatização do trabalho nos postos secundários e a redução do empreg o regular nas atividades secundárias (segurança, alimentação, transporte, limpeza, entre outros).
Com isso, a logística empresarial sente bastante essa mudança, já que implica principalmente na administração e controle de estoque e movimentação de produtos. As atividades primárias da logística empresarial são: gerência de estoques fazendo com que o produto esteja disponível de acordo com a necessidade da empresa e do consumidor; gerência de transportes dispondo o produto no local necessário; gerência de informações com a função de coletar, processar e transmitir o pedido dos clientes internos e externos acerca da sua produção e despacho. Sendo que este trabalho será focado na gestão de estoques.
Percebe-se então que a logística agregada ao JIT, inserida no processos de produção, desde o recebimento do pedido até a entrega dos produtos , incluindo o faturamento das notas sem erros, disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, fica evidente a intenção de se atingir, simultaneamente, a eficiência e a eficácia. Assim a redução de custos se dará pela correta execução do fluxo de produtos, possibilitando redução ou eliminação dos desperdícios e melhoramento dos sistemas de transporte e armazenagem.
Logo, presume-se que depois de traçado um plano de administração da produção, executável de acordo com os objetivos desejados, com suas respectivas estratégias e uma planejada forma de distribuição, através da logística de produtos que dependendo da forma de como será feita a distribuição, pode ser denominada como estratégia competitiva e diferencial de mercado. Deve-se fazer uma boa divulgação do que será comercializado através do
3. MARKETING FOCADO NO CLIENTE
3.1 Marketing
Segundo Bartels (1976) a origem da palavra marketing tem a sua acepção entre os anos de 1900 e 1910, através de publicações sobre práticas do comércio e distribuição. No entanto, os primeiros conceitos básicos de marketing nasceram entre as décadas de 10 e 40, no século passado, sendo alicerçados com o nascimento do Journal of Marketing e da American Marketing Association, na década de 30, porém, nessa época seus conceitos eram muito
limitados à distribuição e o comércio. No entanto, foi a partir da década de 50 que o conceito moderno do marketing surgiu motivado pelas transformações sociais da época – pós-guerra e
o aumento da industrialização e da competição. Aumentava o poder do cliente, pois este agora detinha o poder de escolha.
Para Richers (2000) marketing são as atividades sistemáticas de uma organização
humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986). No mesmo raciocínio, Kotler e Armstrong (1999) diz que marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício.
Segundo Drucker (2002) o objetivo de qualquer negócio é encontrar e manter clientes, ou seja, não havendo clientes não há negócios. Ainda, segundo Drucker (2002), quanto melhor realizado o marketing de uma empresa, menor será o esforço necessário para vender seus produtos.
3.2 Marketing de relacionamento
Segundo Kotler (1993), marketing de relacionamento é a prática da construção de
relações satisfatórias de longo prazo com partes-chave (...), para reter sua preferência e negócios a longo prazo. Dando continuidade, para Kotler (1993) marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção contínua, independentemente de serem pessoas físicas ou jurídicas. O que vale é o retorno que esse cliente dá à empresa. Além de melhorar suas relações com seus parceiros da rede de suprimentos (atacadistas e varejistas) que distribuem seus produtos, algumas empresas têm especial interesse em melhorar seu relacionamento com seus consumidores finais. As organizações precisam prestar muita atenção na taxa de consumidores perdidos e tomar providências para reduzi-la, pois ainda, de acordo com Kotler (1993), o custo de atrair novos consumidores é cinco vezes maior que o custo de manutenção do atual consumidor. Logo, é necessário muito esforço para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais, situação que se agrava em mercados altamente competitivos.
Toda e qualquer empresa, depois que traça um caminho a seguir, com sua forma escolhida de administração da produção, ela precisa inevitavelmente de compradores, ou seja, clientes, para fazer valer sua existência. E para essa divulgação, nada melhor que o marketing
focado no público alvo, com preços competitivos e qualidade nos produtos e serviços, com o intuito de fidelização desses clientes.
Segundo Kotler (1993) afirma que o marketing de relacionamento é um conceito (...) motivado por pesquisas que indicavam que conquistar um novo cliente custava em média, cinco vezes mais que reter um cliente. Ainda segundo o autor para determinar a taxa de consumidores perdidos, devem-se seguir quatro passos descritos abaixo:
a. A Empresa deve definir e mensurar sua taxa de retenção de consumidores. No caso de uma agência de viagens ou operadora de turismo, o ideal seria medir a quantidade de clientes que utilizam seus serviços seguidamente. Em uma faculdade, por exemplo, uma boa medida pode ser dividir o número de graduados em relação ao número de matrículas;
consumidores que estão deixando a cidade ou que faleceram, por exemplo. No entanto, problemas como má qualidade ou mau atendimento podem e devem ser solucionados;
c. A Empresa deve contabilizar o volume de lucro perdido com esses consumidores, ou seja, o quanto deixou de arrecadar ao longo do tempo em que esse consumidor deixou de adquirir seu produto;
d. E finalmente, a Empresa precisa calcular quanto custaria reduzir a taxa de abandono de clientes. Se o custo for menor que o lucro perdido, essa mesma quantia deve ser destinada à redução da taxa de abandono. Em verdade, geralmente esse custo é muito menor. Alguns hotéis adotam medidas simples para reduzir a taxa de abandono, como por exemplo, bordar no roupão do hotel, o monograma do hóspede que lá se hospeda com uma determinada freqüência.
Segundo Segundo Kotler (1993) a maior parte da teoria e prática na área de marketing concentra-se em atrair novos consumidores e não em manter os existentes. Há duas maneiras de se aumentar a taxa de retenção do consumidor de acordo com o autor:
a. A primeira é erguer uma barreira para dificultar a troca de fornecedor. Os consumidores estão menos dispostos a procurar outro fornecedor quando isso envolve altos custos de capital, de procura, perda de descontos por fidelidade e assim por diante. Pensando nisso, as companhias aéreas criaram os chamados “programas de milhagem”, que oferecem milhas aéreas grátis em função da utilização dos serviços da Empresa;
b. A outra maneira é entregar alta satisfação aos consumidores, pois torna-se difícil para um fornecedor atrair consumidores somente oferecendo preços mais baixos, já que o consumidor está plenamente satisfeito com o produto. É o que procura fazer a Disney, por exemplo. (KOTLER, 1998).
3.3 Marketing e o cliente
comprador, sendo que, o verdadeiro cliente é criado ao longo do tempo. Vale lembrar que, segundo a Fundação Nacional de Qualidade - FNQ (2007), consumidor, cliente e comprador não possuem o mesmo significado, onde o consumidor, e comprador são exemplos de clientes.
Richers (2000, p. 120) elucida que, o consumidor nas décadas de 1950 e 1960, mostrava-se ingênuo, despreparado e inexperiente. Entre as décadas de 1960 e 1970, com o surgimento de grandes marcas, melhoramento nas embalagens e o início de uma evolução na modernização, o consumidor estava insaciável por produtos e não escondia o se u otimismo. O período entre 1970 e 1980 foi marcado pelo consumidor que fazia listas de compras, comparava preços, controlava gastos, desconfiava do vendedor e já começava a exigir qualidade nos produtos. Ainda segundo Richers (2000, p. 120) assim criam-se as raízes do consumidor brasileiro moderno, que, mesmo essencialmente emotivo, esforça-se para se tornar mais racional.
Atualmente, o consumidor encontra-se cada vez mais exigente, com preços, qualidade, agilidade e principalmente com o atendimento. Muitos se tornam clientes, nos dias de hoje, tendo em vista o atendimento recebido no momento da compra. Ao mesmo tempo, as preferências futuras dos consumidores estão cada vez mais difíceis de prever. Assim, as empresas precisam se atentar às mudanças do mercado e prepararem-se para enfrentá-las, para sobreviver a estas e até mesmo antecipar-se aos seus concorrentes.
que “designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou organização”.
Baseado em Kotler (1993), ao se fazer uma análise acerca do comportamento do cliente, se pode observar características percorridas numa dada seqüência denominada de Escala de Lealdade, sendo: clientes prováveis, potenciais, experimentadores, fiéis, repetidores e advogados. Dentro desse contexto, o cliente pode ser dividido em subgrupos com outro tipo de classificação relacionada, como a que foi dada por Motta (2000, p. 220):
a. O cliente poupador: quer maximizar o valor obtido pelo seu gasto de tempo, esforço e dinheiro;
b. O cliente ético: sente uma obrigação moral de apoiar empresas socialmente responsáveis;
c. O cliente personalizado: quer gratificação interpessoal, como reconhecimento e conversação, em sua experiência de serviço;
d. O cliente conveniente: não tem interesse em ir buscar o serviço; conveniência é o segredo para atraí-lo. Clientes convenientes frequentemente se dispõem a pagar mais por serviços personalizados ou sem transtornos.
importância em torno do interesse das organizações. Acredita-se que o cliente satisfeito é essencial para o sucesso de uma empresa, pois ele tem maiores chances de permanecer fiel. Para Kotler (1993, p.58):
Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resu ltante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto ou serviço em relação às expectativas do comprador. Fica claro por essa definição que a satisfação é função de desempenho eexpectativas percebidos. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
Porter (1996, p. 68) confirma o que foi exposto quando diz que “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”, ou seja, é a
disputa por uma fatia de mercado. Uma organização deve identificar as oportunidades do seu segmento de mercado, fazendo uma análise da “mente do cliente”, ou seja, posicionamento.
Sobre isso Cobra (1992, p. 323) afirma que, “posicionamento é a arte de configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em relação à concorrência”. É essencial para a sobrevivência e sucesso das empresas a manutenção de clientes, com o intuito de fidelizá-los. Segundo Bogmann (2000, p. 21), cliente fiel é aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou serviço. E fidelização é o processo pelo qual um cliente se torna fiel. Para Marques (1997), a fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem incentivo para tal. Para o autor, a fidelidade mútua e a confiança devem ser conquistadas gradual e seletivamente, construindo um relacionamento duradouro para assim vencer a batalha pelo cliente. No mesmo sentido, Brown (2001, p. 63) afirma que:
A fidelidade do cliente é o resultado real de u ma organização criando benefícios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem incentivo para tal.
4. O CASO HORTIFRUTI DOIS IRMÃOS
4.1 Metodologia
O objeto de estudo analisado neste capítulo trata-se da abordagem analítica do caso da empresa Hortifruti Dois Irmãos, sendo uma empresa genuinamente cearense, atualmente inserida no sistema Just in Time, enquadrando-se em novos processos de visão e missão
empresarial diante do desenvolvimento da empresa voltado para as constantes mudanças e exigências mercadológicas e do ambiente interno da mesma.
A abordagem referente ao processo de implementação do sistema Just in Time na
empresa Hortifruti Dois Irmãos são desenvolvidas neste capítulo por meio de subtópicos, através do contexto histórico da organização em estudo e de sua problemática em modificar o sistema administrativo diante da necessidade de estabelecer novos meios estratégicos de planejamento da produção, colheita e logística diante da dificuldade de adotar modernos sistemas estratégicos diante a própria cultura empresarial da empresa tida como conservadora oriunda deste seu processo de formação.
O levantamento de dados sobre esta organização é obtido por meio do Processo de dados do Sistema de Gestão Integrada da empresa Hortifruti Dois Irmãos, disponibilizado nas referências desta monografia, assim como os arquivos, documentos e informações fornecidas pelo gestor da organização e funcionários para análise deste caso.
A metodologia utilizada neste estudo de caso relaciona-se a aplicabilidade do sistema
Just in Time diante da necessidade de novos meios de planejamento estratégicos objetivando
atingir novos público-alvo e melhorias no ambiente interno da mesma. Através do contexto de análise abordado nos capítulos anteriores sobre o próprio sistema JIT e o marketing de relacionamento focado no cliente visando à compreensão deste capítulo por meio dos estudos bibliográficos apresentados anteriormente nesta monografia.
possível estabelecer critérios de avaliação sobre os resultados obtidos com a melhoria da qualidade, distribuição e colheita dos produtos.
4.2. Hortifruti Dois Irmãos
De acordo com os registros fornecidos pelo o objeto de estudo, a empresa de Hortifruti Dois Irmãos começou em Mulungu, no interior do Ceará no final dos anos 80. Fundada em 1988, pelos irmãos e sócios Mauro e Océlio Uchôa com o objetivo de fornecer ao mercado uma gama diversificada de hortifrutigranjeiros, satisfazendo todos seus consumidores. Sua origem está apoiada na experiência adquirida pelos gestores em mais de 20 anos de atuação, que com uma visão empreendedora e inovadora, mantiveram a empresa sempre à frente em seu mercado.
Com uma posição de destaque na produção e distribuição de verduras e frutas vem sempre buscando ampliar suas estruturas, junto à seus fornecedores, assim podendo atender com qualidade e excelência sua clientela. A empresa, que hoje atua em toda a grande Fortaleza e região metropolitana iniciou sua atividade com a produção própria de pequenas culturas. Conforme descrito nos dados acima, a empresa possui uma frota de dez caminhões com baús apropriados para a distribuição local (Fortaleza e região metropolitana) e duas carretas para a distribuição de chuchu para a Bahia.
A Hortifruti Dois Irmãos tem como visão ser referência entre as empresas do ramo hortifrutigranjeiro, adotando como princípios básicos a busca da qualidade e excelência em serviços, respeitando os valores dos clientes com muita ética em sua gestão. E sua missão é trabalhar para atender a empresas de diversos setores, satisfazendo suas necessidades e expectativas, distribuindo frutas e verduras de qualidade, tentando suprir sob medida as necessidades de seus clientes e conciliando às reais disponibilidades e recursos dos mesmos. Transparecendo recíproca confiança, ao mesmo tempo em que obtém lucratividade visando o desenvolvimento da empresa e o retorno do investimento em seus clientes. Tendo como valores: satisfação do cliente; qualidade ampla; resultados; envolvimento de todos; e melhoria contínua.
