FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
VINICIUS SANTOS DALTRO
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR SIDERÚRGICO
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR SIDERÚRGICO
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Odilardo Viana Avelar Júnior.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR SIDERÚRGICO
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ____ | ____ | ____.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Professor Doutor Odilardo Viana Avelar Júnior (Orientador)
Universidade Federal do Ceará
_____________________________________________ Professor Mestre Fernando Menezes Xavier
Universidade Federal do Ceará
_____________________________________________ Professor Doutor José Carlos Lázaro da Silva Filho
Agradeço a Deus, que com sua força silenciosa nos guia e ampara, nos protegendo e abençoando em tempos difíceis e em tempos de alegria. Sou grato a Deus pela alegria de viver e de poder levar o amor ao próximo.
Aos meus pais e irmão, Ana Filomena Camacho Santos Daltro, Raimundo Vilicic Daltro e Felipe Santos Daltro, responsáveis pelos mais sólidos exemplos de integridade, trabalho duro e amor que tive em toda minha vida. Sou grato pela força da família, pelo amor que nos une, pelo apoio na jornada de estudos e pelas alegrias e brincadeiras constantes que tornam a vida mais bela.
A Mayara Rolim Mendes de Alencar e aos amigos feitos durante o curso, em especial Jonas Vieira Xavier Neto e Jordana Carolina Gondim Gonçalves, pelos bons momentos compartilhados ao longo do curso e pelo companheirismo sincero.
Ao meu orientador Odilardo Viana Avelar Júnior pela valiosa orientação e por primar constantemente pela qualidade das ideias, da execução e dos detalhes. Agradeço também a paciência e o incentivo que injetou para constituição do presente trabalho.
“O mestre disse a um dos seus alunos: Yu, queres saber em que consiste o conhecimento? Consiste em ter consciência tanto de conhecer uma coisa quanto de não a conhecer. Este é o conhecimento...”
Esta pesquisa tem como objeto de estudo o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em sua primeira parte, ela apresenta os principais conceitos que foram elaborados, para estabelecer um referencial teórico sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em seguida, foi realizado um estudo de caso do setor siderúrgico para observar e analisar as práticas gerenciais adotadas em sua cadeia de suprimentos. A pesquisa apresentada é relevante porque os ganhos obtidos com um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos são significativos. Esta monografia tem como objetivo geral, entender os fundamentos da gestão da cadeia de suprimentos, utilizados como instrumentos de estratégia competitiva, por uma empresa líder no segmento de aços longos nas Américas. Os objetivos específicos são apresentar e entender os conceitos cadeia de suprimentos, cadeia de valor e cadeia produtiva, as características e funções da logística empresarial, o conceito de gestão colaborativa e realizar estudo de caso com análise dos conceitos estudados. Foi possível verificar que a gestão da cadeia de suprimentos é responsável pela coordenação da ação dos agentes organizacionais ao longo da cadeia para, a partir da gestão da demanda, conduzir processos de maneira a maximizar valor ao consumidor. Logística integrada é uma das partes da gestão da cadeia de suprimentos, ela planeja e coordena o fluxo de materiais e informações balanceando custo e nível de serviço. Os Programas de Resposta Rápida são processos que utilizam tecnologia para promover decisões colaborativas e compartilhamento de informações ao longo da cadeia de suprimento e são significativos para gestão da demanda e de estoques.. Por meio do estudo de caso foi possível notar que mesmo em setores competitivos e sem uso intensivo de tecnologia é possível gerenciar relações de forma estratégica para maximizar valor na oferta final.
This research aims to study the supply chain management. In its first part, it presents the main concepts that were developed to establish a theoretical framework on the management of the supply chain. Next, we conducted a case study of the steel industry to observe and analyze the management practices adopted in its supply chain. The research presented is relevant because the gains from good management of the supply chain are significant. This monograph aims to generally understand the fundamentals of supply chain management, used as tools of competitive strategy for a leading company in the steel sector in the Americas. Specific objectives are present and understand the concepts supply chain, value chain and supply chain, the features and functions of business logistics, the concept of collaborative management and conduct case study analysis of the concepts studied. It was verified that the management of the supply chain is responsible for coordinating the actions of organizational actors along the chain to, from demand management, lead processes in order to maximize customer value. Integrated logistics is one part of the supply chain management, she plans and coordinates the flow of materials and information balancing cost and service level. The Rapid Response Programs are processes that use technology to promote collaborative decisions and information sharing along the supply chain and are significant for demand management and inventory. Through the case study it was noticeable that even in competitive industries and without intensive use of technology you can manage relations strategically to maximize value in the final offer.
1. INTRODUÇÃO ... 11
1.1. Justificativa ... 11
1.2. Objetivos ... 12
1.2.1. Objetivos Gerais ... 12
1.2.2. Objetivos Específicos ... 12
1.3. Metodologia ... 13
1.4. Estrutura do trabalho ... 13
2. CADEIA DE SUPRIMENTOS ... 15
2.1. Cadeia de suprimentos ... 15
2.2. Cadeia de suprimentos e cadeia de valor ... 17
2.3. Apuração de custos na cadeia de valor ... 21
3. LOGÍSTICA EMPRESARIAL ... 23
3.1. Conceito e funções da logística empresarial ... 25
3.2. Cadeia de suprimentos e a logística integrada ... 27
3.3. Logística Reversa ... 31
4. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS... 33
4.1. Elementos básicos da cadeia de suprimentos ... 34
4.1.1. Produção e sua localização ... 35
4.1.2. Transporte e o fluxo de produtos ... 38
4.1.3. Fluxo de informações e processamento dos pedidos ... 43
4.2. Conceito de gestão da cadeia de suprimentos ... 47
4.3. Gestão da demanda na cadeia de suprimento ... 52
5. ESTUDO DE CASO DO SETOR SIDERÚRGICO ... 53
5.1. Perfil Organizacional ... 54
5.2. Produção e sua localização ... 54
5.3.Gestão da demanda na cadeia de suprimentos ... 56
5.4. Fluxo de informações e processamento de pedidos ... 56
5.5. Abastecimento na Cadeia de Suprimentos e logística reversa ... 57
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 60
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa tem como objeto de estudo o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em sua primeira parte, ela apresenta os principais conceitos que foram elaborados, para estabelecer um referencial teórico sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em seguida, foi realizado um estudo de caso do setor siderúrgico para observar e analisar as práticas gerenciais adotadas em sua cadeia de suprimentos.
1.1Justificativa
A pesquisa apresentada é relevante porque os ganhos obtidos com um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos são significativos. O amadurecimento da gestão dos processos funcionais tornou os ganhos ainda não captados nessas áreas, em grande parte dos casos, marginais. A captura de ganhos ou aumento da eficiência agora está sendo direcionada
para os chamados “nós” (processos com impactos interfuncionais) e nos ganhos de escala
globais com sinergia entre estruturas.
Ao longo dos séculos XX e XXI muito se avançou no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em um panorama geral, o foco da gestão passou a ser o desempenho do sistema, desempenho esse resultado das interações dos diversos processos funcionais. Se outrora o foco era em maximizar individualmente processos funcionais como distribuição física e gestão de estoque, o que raramente resultava em um melhor desempenho do sistema total, a atenção agora passou para um projeto de fluxos de processos interfuncionais que avalia as compensações dos diversos custos inerentes ao sistema e resulta em um modelo operacional otimizado e competitivo.
A pesquisa irá apresentar práticas gerenciais que permitem administrar os custos ao longo da cadeia, mostrando o avanço dos últimos tempo, os ganhos obtidos atualmente e as oportunidades ainda existentes.
Nesse cenário, a cadeia como um todo precisa ter capacidade de responder as diversas condições ambientas para gerar valor em cada elo de forma convergente, rápida e alinhada com as necessidades do mercado. Os conceitos analisados também mostram como o gerenciamento da cadeia une esforços para um atendimento diferenciado.
No campo Professional a popularização da Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) ainda está cercada de
“achismos”. A literatura sobre o assunto vem cada vez mais se renovando e amadurecendo, assim como as práticas empresariais.
O trabalho torna-se relevante por trazer os principais conceitos até o momento abordados pela literatura e mostrar o caso prático de uma empresa de grande porte para ilustrar práticas gerenciais. Analisando a literatura sobre o assunto e contrastando com um caso atual será possível verificar no caso estudado quais as fronteiras que já foram conquistadas e as que ainda poderão ser no que diz respeito a Gestão da Cadeia de Suprimentos.
1.2Objetivos
De acordo com a metodologia de trabalho científico, os objetivos são desdobrados em objetivos gerais e objetivos específicos.
1.2.1 Objetivos Gerais
Esta monografia tem como objetivo geral, entender os fundamentos da gestão da cadeia de suprimentos, utilizados como instrumentos de estratégia competitiva, por uma empresa líder no segmento de aços longos nas Américas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Apresentar e entender os conceitos cadeia de suprimentos, cadeia de valor e cadeia produtiva.
Apresentar as características e funções da logística empresarial.
Realizar estudo de caso com análise dos conceitos estudados.
De acordo com Andrade (2009), podemos classificar as pesquisas avaliando os seguintes aspectos: natureza, objetivos, procedimentos e objeto. De acordo com as definições do autor verifica-se a seguir como a pesquisa se insere nos aspectos metodológicos.
No que diz respeito a natureza, a presente pesquisa pode ser classificada como Resumo de Assunto. Andrade (2009) explica que esse tipo de pesquisa se fundamenta em trabalhos já existentes e credibilidade significativa, isso o fator crítico para tal pesquisa é o rigor científico, não necessariamente trazendo originalidade na abordagem. Os atributos que justificaram a relevância do trabalho serão a interpretação dos fatos e ideias, a utilização de metodologia adequada e o enfoque do tema de um ponto de vista original.
Quanto aos objetivos, ainda segundo Andrade (2009), a pesquisa é iminentemente exploratória – levantamento bibliográfico de referências da literatura sobre o assunto – na medida em que aprofunda informações sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Além de exploratória também há a característica descritiva, já que serão descritos fatos observados da empresa objeto do estudo de caso (fatos esses não manipulados e apenas relatados).
Os procedimentos para pesquisa serão coleta de dados secundários, em bibliografia sobre o assunto e documentos fornecidos pela empresa, e coleta de dados primários – mediante entrevistas estruturadas e observação direta.
Conforme Andrade (2009), podemos definir os objetos da pesquisa como bibliográfica e de campo (estudo de caso). Alinhados com o caráter iminentemente exploratório e descritivo da pesquisa, os objetos vão permitir que a pesquise aprofunde o conhecimento sobre o assunto.
1.4Estrutura Do Trabalho
A pesquisa se apresenta estruturada em oito capítulos, a saber: Introdução, Cadeia de Suprimentos, Logística Empresarial, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Gestão Colaborativa da Cadeia de Suprimentos, Estudo de Caso do Setor Siderúrgico, Considerações Finais e Bibliografia.
O capítulo Cadeia de Suprimentos traz a base teórica para compreendermos o que são cadeias de suprimentos, o contexto delas na economia e o que a compreensão de sua dimensão acarreta para a gestão dos dias atuais.
Logística Empresarial é um capítulo que aborda os conceitos e a evolução dos sistemas de administração no escopo da logística, culminando com a relação entre logística integrada e cadeia de suprimentos.
Gestão da Cadeia de Suprimentos vai abordar aspectos chave na administração moderna, tais como: produção e sua localização, transporte e o fluxo de produtos, fluxo de informações e processamentos dos pedidos, conceito da gestão da cadeia de suprimentos e gestão da demanda na cadeia de suprimentos.
Gestão Colaborativa da Cadeia de Suprimentos vai discorrer sobre os principais
Programar de Resposta Rápida (PRR’s), a saber: Eletronic Data Interchange (EDI), Efficient Consumer Response (ECR), Vendor Management Inventory (VMI), Continuos Replenishment
(CRP) e Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
No capítulo Estudo de Caso do Setor Siderúrgico, vamos verificar quais as práticas que a empresa adota na gestão da cadeia de suprimentos e contrastar com a teoria apresentada.
2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.1Cadeia de suprimentos
Segundo Ching (2010), o conceito de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) abrange todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final.
A abrangência dessa definição não é de forma alguma leviana, pois dentro de uma cadeia de suprimentos inserem-se fornecedores de matéria-prima, produtores, transportadores, prestadores de serviço e todos os demais agentes que influenciam/participam do fluxo de atendimento ao consumidor final. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos inclui considerações estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente, formular e programar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção de novos clientes, além de gerenciar a cadeia de forma eficaz (Ching, 2010).
Pires (2009) define cadeia de suprimentos como: “os processos que envolvem
fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de
consumo do produto acabado”.
Pires (2009) explica que uma alternativa ao entendimento de cadeia de
suprimentos seria o conceito de “Rede de Suprimentos”. Nessa lógica a cadeia de suprimentos
é vista na verdade como uma rede de trabalho com relacionamentos múltiplos, e não uma cadeia de negócios, onde ocorrem relacionamentos individuais entre parceiros (LAMBERT apud Pires, 2009).
Bertaglia (2009) apresenta uma abordagem equivalente à cadeia de suprimentos - é o conceito de cadeia de abastecimento. O conceito de cadeia de abastecimento enfatiza que:
“a cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter
materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar e para a data que os clientes e consumidores os
desejarem”. O autor ressalta que a evolução da gestão trouxe um gerenciamento dos elos da
cadeia de abastecimento de maneira que, existem ganhos de sinergia entre os seguintes fatores e subsistemas: localização geográfica das organizações, distribuição física, administração dos estoques, modal de transporte, fluxo de informações, estimativas (previsões) e relacionamento.
suprimentos atuais têm grande interação de serviços. Ele faz relação desse fato com o crescente paradigma de core competence, competência central, segundo o qual as empresas passam a focar seus recursos nos aspectos de negócio em que têm excelência e que são diferenciais competitivos – buscando empresas parceiras para desempenharem as outras funções. Nesse contexto a cadeia de suprimentos torna-se mais complexa e elementos diversos passam a constituí-la.
Chase, Jacob e Aquilano (2006), ressaltam mais claramente a relação do conceito de cadeia de suprimentos com o modo pelo qual as organizações estão ligadas umas as outras, para que processos interempresariais transformem inputs em outputs, que atendam ao mercado, formando assim cadeias. Neste contexto, eles identificam em quatro tipos de cadeias de suprimentos: cadeia de suprimentos eficiente, cadeia de suprimentos que restringem os riscos, cadeia de suprimentos responsiva e cadeia de suprimentos ágil.
As cadeias de suprimentos eficientes são cadeias que buscam redução de custos, com ganhos de escala e redução ou eliminação de perdas. Normalmente esses ganhos são viabilizados por comunicação integrada e compartilhamento contínuo de informações (Chase, Jacob e Aquilano, 2006).
As cadeias de suprimentos que restringem os riscos são cadeias que buscam utilizar estratégias colaborativas, para gerenciar os riscos a que o negócio está sujeito. Um exemplo disso é estratégia de estoque de segurança de alguns segmentos do varejo, por meio da qual, o estoque de segurança pode ser compartilhado, e o risco de empatar capital em excesso ou de ruptura no atendimento da demanda pode ser minimizado (Chase, Jacob e Aquilano, 2006).
As cadeias de suprimentos responsivas são cadeias que buscam flexibilidade em suas operações, para suportar a variabilidade na demanda do mercado. Essas cadeias são comuns em setores que trabalham com customização em massa (Chase, Jacob e Aquilano, 2006).
Finalmente, as cadeias de suprimentos ágeis. Essas cadeias têm uma posição intermediária entre as cadeias que restringem os riscos e as cadeias de suprimentos responsivas. Elas buscam flexibilidade para minimizar riscos e suportar variabilidade nas demandas (Chase, Jacob e Aquilano, 2006).
conjunto de agentes de diversas organizações que, por meio da interação de suas atividades, atende demandas de mercado.
2.2Cadeia de suprimentos e cadeia de valor
Como visto anteriormente, a cadeia de suprimentos pode ser vista, em síntese, como um aglomerado de organizações que interagem para atender demandas de mercado. Podemos traduzir esse entendimento para uma perspectiva mais macro e visualizar a cadeia de suprimentos como uma série de agentes econômicos que geram valores específicos, valores
esses que compõem o “pacote de valor” que por fim atende as demandas de mercado.
Fica claro que o desempenho individual de cada agente da cadeia de suprimentos influencia no pacote de valor gerado para o atendimento das demandas, mas além do desempenho individual é necessário considerar como as relações entre os diversos agentes se dá e quais os impactos que essas relações trazem para a cadeia. Em uma abordagem mais simplista, alguns elementos da cadeia podem ser extremamente eficientes, mas não ter eficácia por ter dificuldade de relacionamento com outros elementos ou por focar em atividades que não são chave para o desempenho global da cadeia de suprimentos.
No capítulo anterior compreendemos o que é uma cadeia de suprimentos, agora veremos como as cadeias de suprimentos devem se organizar para serem competitivas e maximizar os pacotes de valor gerados. Vamos analisar os principais autores no tema para verificar como as atividades e as relações entre os agentes geram valor, vamos também
verificar o que constitui o já mencionado “pacote de valor”.
O pioneiro na abordagem de cadeia de valor foi Michael Porter, renomado professor da Havard Business School. Porter é um autor iminentemente focado em assuntos de gestão estratégica. De acordo com Pires (2009) Porter desenvolveu a ideia de cadeia de valor ao analisar os elementos empresariais que proporcionavam vantagens competitivas às empresas.
Porter (1985) diz que:
“A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes para compreender o comportamento dos custos e as potenciais fontes existentes de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades importantes de forma mais barata ou melhor do que sua concorrência”.
apoio. Após a análise da cadeia de valor (na unidade empresarial) há a concepção do termo Sistema de Valor, que seria a ideia na qual as diversas empresas ao longo de um sistema, que podemos entender como a cadeia de suprimentos, produzem valores que se somam para constituir uma vantagem competitiva integrada.
As atividades primárias seriam as atividades que são fundamentais para que a empresa se posicione estrategicamente e gere valor que proporcione vantagem competitiva. Porter (1985) cita como atividades primárias: logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, assistência técnica.
As atividades de apoio são atividade que fornecem e mantém condições ideais para que a empresa desempenhe bem suas atividades primárias. Porter (1985) citou como atividades de apoio: infraestrutura, recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços. Abaixo segue a clássica figura de Porter que ilustra seu modelo da cadeia de valor:
Figura 1: Cadeia de Valor
O modelo de Porter, segundo Faria e Costa (2005), é utilizado para avaliação estratégica que considera três princípios: o volume e o crescimento dos custos da atividade; o comportamento desses custos; e as diferenças na forma de a concorrência desempenhar a atividade.
cadeia de suprimentos. Dessa maneira cadeia de valor, sistema de valor e cadeia de suprimentos são, principalmente na atualidade, conceitos convergentes.
Em paralelo ao abordado anteriormente por Crhistopher no ponto de vista de operações podemos analisar um ponto de vista mercadológico apresentado por Kotler (2011), para o autor é fundamental que na gestão da cadeia de valor a empresa tenha foco nos processos-núcleo do negócio. O autor cita como processos-núcleo de negócio o processo de realização de novos produtos, o processo de administração de estoques, o processo pedido-recebimento e o processo de serviços aos clientes.
Agora que já vimos do que se trata a cadeia de valor e o modelo de Porter ainda há um ponto importante: definir o que é valor. Existem diversas abordagens que consideram o valor final na cadeia, algumas em abordagem macro outras em abordagem micro. Temos abordagens do ponto de vista mercadológico e abordagens do ponto de vista de operações. Vamos ver a seguir as contribuições acadêmicas para o conceito de valor em diferentes abordagens.
No ponto de vista que Pires (2009) nos traz, valor estaria relacionado à questão da utilidade, essa definição apresenta uma perspectiva macro. O valor seria uma maneira de se analisar a curva de oferta e demanda em cenário específico que compõem a curva de utilidade. Essa abordagem é iminentemente macro e mercadológica, apresenta um ponto de vista estratégico e econômico.
Faria e Costa (2005) contribuem para a definição de valor, citando Chirstopher (1997), mostram que podemos avaliar o valor gerado para o cliente e para o acionista, como focos principais. O valor para o cliente seria gerado quando os benefícios percebidos superam o custo de propriedade. O valor para o acionista é gerado quando o acionista apura resultado positivo após ter levantado resultado operacional menos custo de oportunidade do investimento dos ativos.
A gestão da cadeia de suprimentos é fundamental para a geração de valor para o acionista ao passo que gerencia atividades críticas para aumentar a eficiência do capital de giro e do custo fixo, minimizar custos e impostos e melhorar a rentabilidade. Aqui começamos a ter um ponto de vista mercadológico mais voltado para uma abordagem micro, focando em aspectos mais específicos e de abrangência no nível individual dos agentes relacionados com geração e percepção de valor.
totalidade estão contidos fatores como custo, qualidade intrínseca, status, confiabilidade e outros mais. Esse autor foca em aspectos mais relacionados com a gestão de operações.
Na abordagem de pacote de valor, o foco está nas operações, Corrêa (2009) explana que a gestão estratégica das operações desenha e coordena os elementos da cadeia buscando, principalmente: diferenciação, retenção e/ou proteção da operação manufatureira.
O principal desdobramento trazido por Corrêa (2009), é que a iniciativa e a responsabilidade pela gestão da cadeia de suprimentos visando aumentar o valor da cadeia são das empresas maiores (que seriam os elos mais fortes da cadeia) e essas precisam evoluir para
relações de “ganha-ganha” com os demais membros da cadeia para maximizar o pacote de
valor ofertado pela cadeia.
Novaes (2007) destaca que o valor atribuído na ponta final é variável de acordo com o cenário, alguém com sede atribuirá maior valor para uma bebida gelada do que alguém em casa, por exemplo. Ele mostra que ambientes competitivos buscam maximizar ou manter a oferta e gerenciar os custos com excelência. Temos aqui um foco eminentemente mercadológico em um ponto de vista micro.
Como vimos no modelo de Porter anteriormente, quando as empresas passam a gerenciar as atividades que geram vantagem competitiva a tendência é que os conceitos de cadeia de valor, sistema de valor e cadeia de suprimentos sejam convergentes. No ponto de vista do conceito de valor, de sua percepção e geração também podemos notar essa convergência. Novaes (2007) explica que retirando do valor os custos, o que sobra é a margem do negócio, sendo essa margem dividida entre os diversos agentes que participam da cadeia de suprimentos. Com isso podemos verificar que o valor da cadeia é uma composição do valor dos diversos elementos, que devem ser gerenciados de maneira a obter vantagem competitiva para todos.
2.3Apuração de custos na cadeia de valor
Uma implicação importante do conceito de cadeia de valor e o foco no valor das atividades foi na evolução na maneira como as empresas passaram e realizar a gestão de custos. Podemos atribuir essa evolução à compreensão do impacto da compensação de custos entre os subsistemas visando otimizar os custos totais e à gestão de atividades advinda da gestão da cadeia de valor.
O gerenciamento propriamente dito desses custos será abordado mais adiante quando explorarmos os conceitos de gestão da cadeia de suprimentos, mas pela iminente relação com o conceito de cadeia de valor é pertinente apresentar os métodos de apuração ainda nesse capítulo.
Como apresenta Ching (2010), a gestão de custos impacta diretamente no posicionamento da empresa. Nesse ponto de vista, o fator chave é o adequado balanceamento entre benefícios da oferta e custos dos processos.
Os métodos tradicionais de apuração de custos eram pautados em princípios contábeis que nem sempre atendiam as necessidades gerenciais de informação. A gestão de custos logísticos requer uma visão estratégica sobre os custos e para tanto se faz necessário utilizar métodos além dos propostos tradicionalmente pela contabilidade.
No decorrer das últimas décadas, diversos métodos foram desenvolvidos para auxiliar a gerência dos custos logísticos. O avanço da tecnologia em muitos casos foi fator propulsor desses novos métodos. Dentre as diversas forma de apuração Ching (2010) destaca: Direct Product Profitability (DPP), Total Cost of Ownership (TCO), Total Cost to Serve
(TSC) e Acitivity Based Cost (ABC).
Direct Product Profitability (DPP) pode ser traduzido por Lucratividade Direta do Produto. Essa abordagem foca a apuração relacionada a cada produto, ela mensura os custos incorporados ao longo do canal de distribuição. A fragilidade é que ele só leva em conta custos variáveis e custos diretamente atribuídos ao produto, de maneira que algumas atividades que influenciam o fluxo do produto não tem seu custo apurado.
atividade que influenciam a aquisição, não consideram os impactos que a empresa causa no custo dos fornecedores e só considera um fornecedor por vez na cadeia.
Total Cost to Serve (TCS) é o Custo Total para Servir é o equivalente do TCO para o gerenciamento das vendas. Ele avalia os custos relacionados ao atendimento de cada cliente.
Activity Based Cost (ABC) deve ser entendido como Custeio Baseado em Atividades apura os custos das atividades não limitando a abrangência da análise por limites departamentais ou mesmo organizacional. Ele proporciona uma visão vertical – custeio dos objetos de custo para qual o custo das atividades é apropriado – e uma visão horizontal –
custeio dos processos e mensuração do desempenho das atividades.
Segundo Faria e Costa (200) é possível notar que o DPP surgiu da necessidade de informações gerenciais e evidentemente o TCO e o TCS foram desenvolvidos com fins específicos. Podemos encarar os métodos como um evolução da maneira como os custos são geridos, chegando ao ápice com o ABC. Porém nas empresas os diferentes métodos se misturam, as ferramentas e aplicações são adotadas conforme necessidade, recursos e estratégia. Contudo, o princípio permanece o mesmo – gerenciar custos logísticos requer visão de processos, sejam eles interdepartamentais ou interorganizacionais.
Como o ABC é ressaltado como principal ferramenta da gestão de custos na atualidade é pertinente reforçar as bases conceituais desse método: não atacar custos e sim as causas, ou seja, as atividades; não se gerencia custos, mas sim atividades; foco nos fatores geradores de custos; enxugar atividades nos processos de negócio para reduz/eliminar atividades que não agregam valor; e melhora atividades que agregam valor. (FARIA E COSTA, 2005).
3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
3.1 Conceito e funções da logística empresarial
Para o entendimento correto e completo dos conceitos trazidos pela gestão da cadeia de suprimentos é necessário entender o que é a logística empresarial. Muitos dos conceitos e práticas gerenciais utilizados na gestão da cadeia de suprimentos foram desenvolvidos pela administração da logística empresarial.
O foco dos conceitos agora trazido será definir o que é a logística empresarial, quais os processos e atividades que são de seu escopo e qual a relevância da logística empresarial para as organizações. Após isso iremos avançar para entendimento dos conceitos de gestão da cadeia de suprimentos, mas no momento devemos atentar apenas para a abrangência da logística empresarial.
Uma das definições mais abrangentes de logística e trazida por Ballou (2010), segundo o autor:
“a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.”
Para completar o autor cita as atividades no escopo da logística empresarial. Elas são classificadas em duas categorias, as atividades primárias e as atividades de apoio. As atividades primárias são as essenciais para a coordenação da logística ou as mais representativas no quesito custo. As atividades de apoio são as atividades que garantem condições para a execução das tarefas primárias.
Ballou (2010) elenca três atividades primárias, a saber: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos. Vamos verificar o campo de atuação dessas tarefas, mas não veremos profundamente os aspectos acadêmicos e práticos, pois o foco dessa pesquisa está no gerenciamento da cadeia de suprimentos e veremos as práticas gerenciais e os conceitos acadêmicos dessas tarefas mais detalhadamente no contexto da gestão da cadeia de suprimentos.
vista como responsável por efetivar a entrega (proporcionando nível de serviço ao cliente) e dona da maior parcela dos custos logísticos. Com o passar do tempo a compensação de custos e as estratégias para maior competividade começaram a balancear a importância da distribuição física com outras atividades, como a gestão de estoques por exemplo. (DIAS, 2010).
Manutenção de estoques é atividade que busca nível razoável de disponibilidade
dos produtos. É o “amortecedor” entre oferta e demanda e proporciona maior rapidez para o
atendimento dos clientes. Segundo estimativas representa aproximadamente um terço do custo logístico. A gestão de estoques tem sido objeto de análise intensa ultimamente, a popularização do modelo Toyota de gestão e o crescente aumento global no custo de capital de giro pressionou as empresas para manter volumes de estoque mais racionalizados, mas com manutenção do nível de serviço (disponibilidade de produtos). A gestão de estoques é uma área que interfere e é interferida por diversos processos interfuncionais e a maneira como é administrada é definida estrategicamente sendo condicionada pelo posicionamento da empresa e pelas condições de mercado. (CHING, 2010).
Processamento de pedidos: é a atividade que inicia o fluxo de informações e materiais para atendimento dos clientes. Tradicionalmente o estoque disponível e a produção já programada são disponibilizados para efetuação do pedido do cliente, em caso de necessidade de priorização a empresa estabelece critérios específicos para processar os pedidos de forma escalonada. A tendência é que o processo fique cada vez mais automático com o avanço de novas tecnologias e o desenvolvimento de parcerias estratégicas. Não é representativa em termos de custo, mas é crítica para que o tempo de atendimento seja adequado. (BOWERSOX 2007).
As atividades primárias, antes comentadas, são estratégicas e responsáveis em maior grau pelo desempenho logística e mesmo organizacional. Já as atividades de apoio buscam suportar o desenho estratégico dado pelas atividades primárias. Pode se dizer que as atividades primárias são responsáveis pela eficácia do processo logístico, pela eficácia da organização e, em parte, pela eficiência da organização, ao passo em que as atividades de apoio dizem respeito apenas à eficiência do sistema logístico da organização.
mesmo setor que tinham o mesmo nível de investimento, no entanto o crescente número de operadores logísticas e a capacitação de mão de obra vêm diferenciando essas operações.
Como colabora Christopher (2011), as empresas estão buscando focar suas competências centrais e buscar vantagem competitiva terceirizando as outras competências para empresas terceirizadas. Com isso o avanço de operadores logísticos, inclusive de alcance internacional, segundo Ching (2010) está trazendo soluções inovadoras nas operações logísticas de grandes grupos empresariais e em empresas de menor porte também.
Armazenagem é a atividade de projeto e controle do espaço e estrutura para manter os estoques. Ela é responsável por garantir a integridade e qualidade dos estoques, controlar perdas, otimizar utilização do armazém e garantir condições para fluxo dos materiais e informações de forma produtiva. A racionalização de leiautes pode ser inserida na atividade de armazenagem. (DIAS, 2010).
O manuseio de materiais é atividade responsável por movimentar os materiais, possibilitando estocagem adequada, destinação ou carregamento. São pontos importantes a seleção de equipamentos, os critérios para formação de pedidos e o balanceamento da carga de trabalho. O grau de automatização no manuseio varia de acordo com o setor, podendo ser dependente de equipamentos (como no setor siderúrgico), dependente de sistemas automatizados de picking (como no setor farmacêutico) ou mais manuais e flexíveis (como no comércio de pequenos pontos). (BALLOU, 2010)
Embalagem de proteção é a atividade deve projetar embalagens que garantam a integridade do produto e viabilizem estocagem, manuseio e transporte eficientes e sejam atrativas para o mercado. Essa atividade deve ser conduzida de maneira interfuncional entre logística, marketing e produção. (BOWERSOX, 2007).
Obtenção, também entendida como aquisição, é a atividade que cuida dos aspectos necessários para disponibilizar materiais para o sistema logístico. Tem em seu escopo a seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado. Não deve ser confundido com compras, pois cuida apenas de aspectos logísticos como tempo e custo logístico ao passo que o processo de compras inclui negociações e outros aspectos técnicos. (DIAS, 2010).
fundamentes para dimensionamento de necessidade de recursos de transportes e para a gestão racionalizada dos estoques. (BALLOU, 2010).
Manutenção de informação é atividade que administra as bases de dados e o fluxo de informações, como localização de clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques, por exemplo. Antigamente a logística atuava de forma limitada na gestão do fluxo de informações, com os avanços tecnológicos, o aumento da complexidade das interações entre organizações, as pressões de mercado e os programas de melhoria contínua na gestão da qualidade total a logística passou a gerenciar estrategicamente suas informações. Atualmente as empresas trabalham com sistemas de informação. As informações devem estar disponíveis para os usuários adequados, ter precisão, serem registradas em período que permitia correta tomada de decisão, ter flexibilidade para trabalhar com exceções e sofrer ajustes e fornecer informações no formato adequado. (BOWERSOX, 2007).
Para facilitar a compreensão do escopo das atividades logísticas verificar quais os pontos chave que ela atende em uma organização. Ching (2010) elenca algumas questões básicas levantadas pela logística, a saber:
“Quais são os mercados servidos: direto ao consumidor, doméstico ou internacional? Quais são as reais necessidades dos clientes: tempo de entrega, confiabilidade, lead times etc.?
Que variedades de produtos são necessárias: por encomenda, catálogos, listas? Como, quando e onde faturar os produtos: escolha do processo, localização das unidades fabris etc.?
Onde posicionar os estoques: localização dos armazéns, rede de distribuição etc.? Como promover a movimentação do estoque: métodos de transporte a serem adotados (rodoviário, ferroviário, marítimo, aéreo)?
Quais as quantidades de estoque a serem solicitadas e quando fazer: políticas e diretrizes par a os pedidos?”
Para melhor compreensão da logística empresarial podemos analisar o seu histórico de desenvolvimento, dessa maneira será possível perceber a constante quebra de paradigmas e os ganhos obtidos hoje pela administração logística. De acordo com o exposto por Ching (2010), as principais referências sobre a origem dos conceitos logísticos são oriundas da área militar. Ele faz ainda uma breve descrição das evoluções ocorridas nas últimas décadas, as quais serão comentadas a seguir.
Antes de 1950 podemos considerar que ainda não havia filosofia logística na administração das empresas. As funções logísticas ficavam segregadas entre diversos departamentos. Após a Segunda Guerra Mundial muitos conceitos logísticos foram amadurecidos, mesmo assim as empresas comerciais ainda levaram muito tempo para direcionar esforços para uma administração logística consciente.
Entre 1950 e 1970 as instituições de ensino começam a reconhecer o potencial de
áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras da América”.Nesse período um estudo sobre o transporte aéreo resultou no conceito de “Custo Total”, que
veremos adiante e que é uma das chaves para entender o potencial de eficiência em resultados inerente a administração logística. As alterações no comportamento dos consumidores, as pressões por custos nas indústrias, os avanços tecnológicos e a experiência militar dessa época fizeram com que a logística (como conhecemos hoje) começasse a ser desenvolvida.
Entre 1970 e 1990 os conceitos que já vinham ganhando maturidade foram mais amplamente aplicados. A competição mundial cada vez mais intensa, a escassez de matérias primas, a grande elevação no custo dos transportes (crises no abastecimento de petróleo), o desenvolvimento de modelos de produção mais flexíveis e os avanços tecnológicos foram fatores preponderantes para que funções logísticas adquirissem caráter importante na estrutura administrativa das empresas.
No pós 1990 as funções logísticas foram consolidadas em uma administração integrada. Dessa maneira, distribuição física e administração de materiais, por exemplo, passaram a ser projetadas a partir de um ponto de vista de operações integradas.
Essa evolução permite constatar que a administração logística desenha processos de maneira que torna possível cada vez mais minimizar os conflitos interdepartamentais que desviam as organizações de seu melhor desempenho. Os processos são desenhados com foco em sinergia de funções que gerem o melhor modelo de negócios, com compensações de custo adequadamente balanceadas para um desempenho eficaz e eficiente.
Para enfatizar o conceito de logística vamos verificar as definições trazidas por outros autores. Bowersox (2007) traz uma síntese do conceito de logística que engloba aspectos interessantes para a compreensão de um ponto de vista mais pragmático. Segundo o
autor “a logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível”.
O autor completa que a logística existe para satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que represente o estado da arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
infraestrutura levaram as empresas a direcionar esforços para administração logística, que passou a ser considerada uma das últimas fronteiras ainda não exploradas para a grande redução de custos.
O desenvolvimento de técnicas matemáticas, de equipamentos e de software com sistemas capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de um problema logístico também teria contribuído para uma valorização maior da logística. Os ganhos e operações migraram de uma abordagem mais subjetiva baseada na lógica e na experiência para uma abordagem baseada em pesquisa operacional e técnicas quantitativas, isso possibilitou que o retorno sobre os investimentos poderia ser mensurado e mais recursos foram liberados.
Para finalizar, podemos compreender também o avanço no foco em administração logística como resultado de pressões externas e mudanças ambientais, a saber: a complexidade crescente em prazos, fornecedores e custos da administração de materiais e da distribuição física, tornando necessários sistemas mais complexos; a disponibilidade de maior gama de serviços e provedores logísticos; mudanças rápidas de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de consumo; e tendência dos varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de gestão dos estoques para os fabricantes.
Em resumo, logística empresarial administra os processos de gestão de estoques, movimentação e armazenagem, assim como as atividades de apoio a esses processos, para maximizar valor no atendimento aos clientes. Sua gestão é relativamente recente se comparada aos demais processos funcionais, mas sua importância está em destaque devido aos ganhos em maximização de valor e aos avanços na gestão de vantagem competitiva. 3.2Cadeia de suprimentos e a logística integrada
Cadeia de suprimentos e logística integrada são conceitos diferentes. Embora tenham interfaces em comum tem missões, área de abrangência e práticas gerenciais distintas. Ainda assim, pela similaridade e por base ideológica parecida é comum haver quem confunda os dois conceitos.
desenvolver relações e adequar processos para obter vantagem competitiva. Fica claro, segundo o autor, que gestão da cadeia de suprimentos é um conceito mais abrangente que logística integrada.
Ching (2010) ressalta a diferença entre os conceitos. O autor explica que a gestão da cadeia de suprimentos é uma ferramenta de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios que existem entre os elementos de uma cadeia logística, desde os consumidores finais até os fornecedores iniciais, em um modelo de negócio harmônico e de alto desempenho, já a logística é a parcela do processo de gestão da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo.
O autor complementa que o objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é agregar o maior valor possível ao consumidor enquanto que o objetivo da logística é atender aos requisitos dos clientes. Há uma sútil diferença, mas fica claro que a logística está contida na gestão da cadeia de suprimentos.
A logística integrada busca as melhores soluções para atender os clientes balanceando as atividades de seu escopo, ao passo que a gestão da cadeia de suprimentos coordena a ação de todos os agentes envolvidos para maximizar valor ao consumidor.
Ainda segundo Ching (2010) o gerenciamento logístico, na perspectiva da cadeia de suprimentos, abrange a gestão do fluxo de compra de matérias-primas, operações de produção e transformação, controle de materiais e processos, bem como produtos acabados, compreende também todo o gerenciamento de transporte e distribuição de produtos destinados a vendas, desde depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores finais. O autor enfatiza as seguintes características na gestão da logística no âmbito do gerenciamento da cadeia de suprimentos: perfil de senioridade; comunicação transparente e fluida; trabalho em equipe; e serviço ao cliente.
Perfil de senioridade quer dizer que para gerenciar a logística no âmbito da cadeia de suprimentos é necessária que a gestão tenha autoridade, poder de decisão e credibilidade tanto internamente quanto externamente. O sistema logístico necessita possuir um nível de responsabilidade e autonomia que lhe propicie o máximo de importância em relação aos outros sistemas da organização, sendo necessário, portanto, que seus responsáveis se reportem aos mais altos escalões da organização. Isso porque as compensações de custos, em uma visão
porque parcerias e gestão colaborativa de forma estratégica só pode partir de um alto nível administrativo.
Comunicação transparente e fluida se refere a comunicação entre a logística e os demais departamentos, essa deve dar-se da maneira mais perfeita e otimizada possível, não podendo haver morosidade ou incoerências de informação. Os atuais sistemas de gestão empresariais muitas vezes são desenvolvidos de forma modular e, apesar do crescente uso de softwares ERP (com base de dados única), as interfaces de utilização conduzem a uma visão limitada por processo. Em suma, os avanços tecnológicos trouxeram inúmeros avanços na comunicação, mas o fator humano ainda deve conduzir a comunicação para ganhos de sinergia.
Trabalho em equipe é um ponto-chave na filosofia gerencial da logística na cadeia de suprimentos. A compensação de custos, as práticas de gestão colaborativa e as parcerias estratégicas quebram paradigmas arraigados na gestão por séculos. Trabalho em equipe é necessário para derrubar barreiras e minimizar conflitos internos, para a perfeita integração dos departamentos e, como consequência, a otimização de processos e informações que maximizarão valor.
Serviço ao cliente é ligado ao fato que a logística visa, como missão básica, a satisfação do cliente. O projeto logístico deve maximizar valor, para isso o gerenciamento de custos e eficiência deve ser controlado de perto, porém não raro isso se dá em detrimento do nível de serviço ao cliente. A logística de ter um projeto que maximize valor, mas em última instância o objetivo é atender aos clientes.
A respeito da relação entre logística e a cadeia de suprimentos Figueiredo, Fleury e Wanke (2006) afirmam que dentre os diversos processos relevantes para o gerenciamento da cadeia de suprimentos a logística seria o processo fundamental. Segundo os autores o sucesso de qualquer arranjo operacional numa cadeia de suprimentos estaria diretamente relacionado ao componente logístico.
Tendo em vista que a logística tem papel fundamental na gestão da cadeia de suprimentos podemos entender que justamente por isso muitas vezes os conceitos de logística e de gestão da cadeia de suprimentos são confundidos. Pires (2009) explora esse fato, o autor explana que a logística pode ser a parte mais “visível” da gestão da cadeia de suprimentos,
mas não é a única, visto que existe um conjunto de processos que claramente não são processos logísticos. Ele dá como exemplo o processo de desenvolvimento conjunto de produtos e a gestão de relacionamento com clientes, que claramente não pertencem ao escopo da logística, mas fazem parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Pires (2009) cita alguns fatos que podem explicar o entendimento equivocado da gestão da cadeia de suprimentos e a lentidão no avanço da execução de suas práticas de gestão: falta de procedimentos orientadores para auxiliar na criação de alianças com os parceiros na cadeia de suprimentos; falhas no desenvolvimento de medidas par monitorar as alianças; inabilidade para alargar a visão da cadeia de suprimentos para além de processos de aquisição e dos processos de distribuição; inabilidade para integrar os procedimentos internos da própria empresa; falta de confiança dentro e fora da empresa; resistência organizacional ao conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos; falta de maior engajamento da alta direção com o conceito; e falta de sistemas integrados de informação e de comércio eletrônico ligando as empresas da cadeia de suprimentos.
3.3Logística Reversa
De acordo com Leite (2003) a logística reversa é a área da logística empresarial responsável por planejar, operar e controlar, o fluxo e suas respectivas informações logísticas, relativas ao retorno dos bens de pós-vendas e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando valor a esses bens de naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico e de imagem corporativa.
De maneira complementar Rogers e Tibbenlembke (1998) definem a logística reversa como o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, bens acabados e informações relacionadas, do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recapturar valor de materiais ou eliminar adequadamente os resíduos.
Pelo entendimento das definições apresentadas é possível notar que a logística reversa tem dois direcionamentos principais: o resgate de materiais pós-consumo (resíduos) e o retorno de materiais pós-compra (recusados). Analisando essa constatação conclui-se que a logística reversa apresenta dois principais impactos positivos em uma cadeia de suprimentos: a sustentabilidade ambiental (advinda da correta destinação de resíduos) e a recuperação de materiais que ainda possuem valor econômico (mesmo que diferente do valor originalmente proposto).
Para uma compreensão mais detalhada dos fluxos de logística reversa é necessário compreender como funcionam os canais de distribuição nesse contexto. Leite (2003) explica que no que diz respeito aos materiais do pós-consumo que são resgatados com o fim de retornarem ao processo produtivo existem basicamente duas categorias de canais de distribuição: canais de distribuição reversos de ciclo aberto e canais de distribuição de ciclo fechado. No canal aberto existem diversas etapas que retiram diferentes componentes para aproveitar uma diversidade de materiais. Já no canal fechado as etapas visam extrair o principal componente que constitui o material em questão.
De acordo com Avelar Jr e Oliveira (2009) a coleta se daria por três meios: coleta domiciliar de lixo, coleta informal e coleta seletiva domiciliar. O tipo de coleta mais representativo no Brasil é a coleta informal. Esse tipo de coleta representa uma ocupação informal para catadores de materiais, que se encontram misturados aos resíduos descartados no lixo urbano. Nesse formato, a reciclagem acrescenta a logística reversa um caráter de responsabilidade social, pois cria ocupação para quem esta a margem do mercado de trabalho.
Segundo Cavallazzi e Valente (2013) estas atividades visam três finalidades: reciclagem, reprocessamento ou descarte. Entende-se como reciclagem a transformação de componentes/materiais usados para serem reincorporados na fabricação de novos produtos. Este é o exemplo do aço: a sucata de produtos descartados é misturada ao mínimo de ferro em indústrias siderúrgicas.
4 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
4.1 Elementos básicos da cadeia de suprimentos
Bertaglia (2009) utiliza os conceitos adotados pelo Supply Chain Council , que divide os processos da gestão da cadeia de suprimentos em: planejamento, compras, produção e distribuição.
O processo de planejamento deve contemplar o desempenho da cadeia como um todo, para tanto, o impacto de cada decisão ao longo da cadeia, não pode ser analisado isoladamente. É fundamental que o planejamento seja integrado e que vá além das fronteiras da empresa, buscando melhor desempenho desde o abastecimento até o atendimento da demanda. Dentro desses esforços de planejamento, está o desenvolvimento de canais; o planejamento de estoque, produção e distribuição, envolvendo transporte; a estimativa de vendas e o planejamento de demanda; o lançamento de produtos; e promoções (Bertaglia, 2009).
O processo de compras está se diferenciado para um escopo maior que conduz ao processo de aquisição. Enquanto Comprar é o conceito de obter materiais, componentes, acessórios ou serviços (tradicionalmente na indústria), a aquisição abrange também a seleção dos fornecedores, os contratos de negociação e as decisões que envolvem compras locais ou centrais.
A gestão de compras não é mais apenas um processo de comprar e monitorar, é agora ela é considerada uma atividade estratégica e contempla custo, qualidade e velocidade de resposta. Bertaglia (2009) destaca duas decisões importantes: compras centralizadas ou descentralizadas e relacionamento com os fornecedores. Compras centralizadas podem trazer custos mais competitivos, mas normalmente compras descentralizadas têm tempos de resposta mais rápidos. No que diz respeito ao relacionamento há ênfase no desenvolvimento de alianças com relações de ganha-ganha entre os parceiros em longo prazo.
A distribuição é foco de atenção em praticamente todas as cadeias de suprimentos. Isso se deve ao fato dela concentrar grande parte dos custos logísticos e de ser executante fundamental no resultado final do tempo de atendimento dos clientes. Também é necessário atentar para os fluxos reversos, por exemplo no caso de devoluções – que normalmente são críticos para a imagem da empresa junto ao cliente. Os modais, a infraestrutura e a possibilidade de terceirização são fatores cruciais para a gestão da distribuição.
A gestão da cadeia de suprimentos é interfuncional e interorganizacional, isso dificulta um pouco o entendimento de como as práticas de gestão são conduzidas. Pires (2009) ajuda a visualização do escopo da gestão da cadeia de suprimentos para além de processos funcionais, ele cita três grandes eixos nos quais a gestão estaria pautada: processos de negócio; tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas; e organização e pessoas. Podemos verificar os eixos com maior detalhamento.
Processos de negócio contemplam os processos chave que devem ser executados efetivamente ao longo da cadeia, justificando sua existência e a finalidade principal da gestão da cadeia de suprimentos.
Tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas contemplam as tecnologias de informação e comunicação. Esses são os recursos tecnológicos utilizados para dar suportes aos processos de gestão da cadeia de suprimentos.
Organização e pessoas abrangem a estrutura organizacional e a capacitação institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva gestão. Em outras palavras, representa as transformações em termos de estrutura organizacional e de capacitação da empresa e de seus colaboradores para que o modelo gerencial possa ser de fato entendido, viabilizado e implementado
Esse três eixos funcionam de maneira complementar e interativa, tendo grandes interfaces e interdependências notórias. Compreender esses três pontos pode tornar mais fácil a visualização de como funciona ou como deve se mobilizar uma organização que deseja trabalhar com a gestão da cadeia de suprimentos.
4.1.1 Produção e sua localização
localização das plantas produtivas pode determinar o grau de produtividade e eficácia de um negócio.
Ballou (2006) explica que para melhor administrar o uso dos métodos de localização é interessante categorizar os problemas de localização. Ele cita cinco problemas, a saber: força direcionadora; número de instalações; descontinuidade das escolhas; grau de agregação de dados; e horizonte de tempo.
Força direcionadora é referente a análise de qual é a força predominante na escolha da decisão, pode ser a facilidade para distribuição ou para acesso, por exemplo. Número de instalações evidentemente é uma extensão ao problema de localização, avalia se mais que uma instalação se faz necessária e qual seria a melhor combinação de localizações. A descontinuidade das escolhas diz respeito ao fato de a solução de localização poder se apresentar na forma de uma faixa de opções ou de uma localização única. O grau de agregação dos dados se refere à dificuldade crescente de definir localização em uma cadeia de suprimentos cada vez mais complexa, dependendo do nível de agregação de dados a soluções serão mais ou menos específicas, podendo varias de cidades para ruas, por exemplo. Por fim, o horizonte de tempo trata de como a decisão é encarada – se será estática (uma vez tomada não deve haver alterações posteriores) ou dinâmica (podendo ser alterada conforme mudança de cenários). (BALLOU, 2006).
Chase, Jacobs e Aquilano (2006) comentam algumas questões importantes ao se decidir a localização de plantas produtivas, os autores ressaltam: a proximidade com clientes; o clima de negócios; os custos totais; a infraestrutura; a qualidade da mão-de-obra; fornecedores; outras instalações; zonas de livre comércio; risco político; barreiras governamentais; blocos comerciais; regulamentos ambientais; comunidades hospedeiras e vantagem competitiva. A seguir esses fatores serão comentados.
É evidente que a localização deve levar em consideração a proximidade com os clientes, quanto mais próximo dos clientes as instalações estiverem mais otimizada será a solução de transportes e os prazos de entrega, também fica mais fácil envolver os clientes no desenvolvimento de produtos. (CORRÊA, 2009).
A infraestrutura é uma das condições restritivas para instalação em locais mais remotos. Para que o local seja viável, geralmente, deve haver malha logística para transporte, acesso a energia, saneamento básico, telecomunicações, entre outros serviços básicos. Normalmente quando não há condições mínimas a empresa busca negociar incentivos com o governo para alteração das condições. (CORRÊA, 2009).
O nível de qualificação, a disponibilidade e o custo da mão de obra, juntamente com a proximidade com fornecedores competitivos, são fundamentais para que a planta opere de forma competitiva após sua instalação. A proximidade com outras instalações da empresa também é um fator importante, pois pode ajudar na estratégia de portfólio, em flexibilização da capacidade e em diferentes estratégias de distribuição. (CORRÊA, 2009).
As zonas de livre comércio também podem ser um atrativo na definição do local de plantas produtivas, dependendo do setor de atuação e dos componentes utilizados na produção. As zonas de livre comércio são zonas com incentivos fiscais e que podem utilizar componentes importados no seu processo produtivo postergando o pagamento de impostos para o momento da venda dos produtos acabados. (CHASE, JACOBS E AQUILANO, 2006)
A estrutura política e as políticas governamentais também devem ser analisadas. Diferentes governos oferecem riscos diferentes, em alguns casos a possibilidade de
“estatização”, mudança de acordos de forma unilateral e outras medidas radicais. Também é
necessário analisar as medidas protecionistas que podem ser adotadas, como incentivo às empresas locais, legislação específica que gere gargalo nas operações e outras ferramentas utilizadas atualmente para favorecer economias locais. (CHASE, JACOBS E AQUILANO, 2006)
Os blocos econômicos têm exercido influência na decisão de localização. Seja pela instabilidade ou pela estabilidade a situação do bloco e o seu potencial de crescimento econômico pode ser determinante para a decisão do local. As facilidades de acesso a fornecedores, ao mercado e a serviços de infraestrutura podem muitas vezes ser facilitadas em regiões pertencentes a um bloco econômico. (CHASE, JACOBS E AQUILANO, 2006)
Em última instância a decisão de localização da planta deve resultar em vantagem competitiva para o grupo empresarial. As competências centrais devem ser localizadas em locais que proporcionem ambiente favorável para desenvolvimento de competitividade global, já as outras operações podem ser localizadas em locais que tragam maior eficiência para o sistema total. (CHASE, JACOBS E AQUILANO, 2006)
Existem diversos modelos quantitativos para solucionar os problemas de localização. A maioria se baseia em métodos quantitativos que analisam parâmetros imputados pelos tomadores de decisão, genericamente podemos dizer que os dados são referentes a custos (diretos e indiretos, fixos e variáveis), demandas agregadas, localização de outras instalações e restrições estabelecidas estrategicamente.
A decisão de localização pode iniciar o gerenciamento da cadeia de suprimentos. De acordo com a localização é que se definem quais os agentes que estarão ativos na cadeia e a coordenação e a integração começam. As ferramentas de pesquisa operacional devem ser utilizadas para determinar a melhor solução em termos de viabilidade e atendimento da demanda agregada, mas é de suma importância que os aspectos estratégicos expostos aqui sejam considerados para que uma vez a planta produtiva instalada suas operações e o gerenciamento da cadeia de suprimentos ocorram da melhor maneira possível.
4.1.2 Transporte e o fluxo de produtos
A função de transportes, que na abordagem logística está no contexto do processo de distribuição física, é uma função de extrema importância por ser representativa em relação aos custos logísticos e ao nível de serviço ofertado. Ao longo dos anos o gerenciamento da cadeia de suprimentos têm conseguido algumas evoluções como integração de fluxos de entrada e de saída, logística colaborativa e provisionamento de frota necessária por melhoria no gerenciamento da previsão de demanda com informações mais rápidas e precisas. Contudo, ainda existem avanços e ganhos de custo e nível de serviço a serem explorados por muitas empresas.
física se compõe em três elementos globais: recebimento, armazenagem e expedição. A função de transportes insere-se na expedição e conclui-se com a efetivação da entrega dos materiais. (BERTAGLIA, 2009).
Os conceitos apresentados podem parecer estranhos, como por exemplo, afirmar que a armazenagem e a movimentação estão no processo de distribuição. Temos que lembrar, contudo, que estamos analisando a função de transportes no contexto da gestão da cadeia de suprimentos, a abordagem de administração isolada da logística não está presente. A função logística é integrada, tendo assim funções gerenciadas de maneira holística, e administrada dentro do cenário de cadeia de suprimentos.
Ballou (2006) comenta algumas razões pelas quais a função de transportes tem grande importância na administração da logística integrada no gerenciamento da cadeia de suprimentos, a saber: maior concorrência; economias de escala e preços reduzidos.
A maior concorrência pressiona os sistemas de transportes para maior eficiência, produtos produzidos em localizações mais distantes conseguem estar disponíveis em mercados onde antes não entravam e a um custo competitivo. Um exemplo notável é a China, que com seus baixos custos de produção e sistemas de transporte de alta eficiência tornou-se a
“fábrica do mundo”.
Figueiredo, Fleury e Wanke (2006) dividem a administração de transportes, no que se refere a tomada de decisão, em decisões estratégicas e de curto prazo. Os autores citam como decisões estratégicas: a escolha de modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e negociação com transportadores; e política de consolidação de cargas. As decisões de curto prazo citadas são: planejamento de embarques; programação de veículos; roteirização; auditoria de fretes; e gerenciamento das avarias.
As decisões ditas estratégicas para a gestão de transportes no gerenciamento da cadeia de suprimentos são as responsáveis pelo desenho de projeto logístico que seja coerente com o modelo de gestão da cadeia de suprimentos. Vale lembrar que as decisões são atribuídas de forma bem clara para a administração logística, sendo essa contida na administração da cadeia de suprimentos. Essas decisões estratégicas serão agora exploradas de forma mais detalhada. A primeira dessas decisões é a escolha dos modais.
