PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA STARTUP DOGSEGURO CURITIBA 2017 LILIAN FERRAZ FREIRE UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

LILIAN FERRAZ FREIRE

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA STARTUP DOGSEGURO

CURITIBA 2017

LILIAN FERRAZ FREIRE

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA STARTUP DOGSEGURO

Trabalho de conclusão de curso do MBA de marketing do Centro de pesquisa e pós graduação em administração.

Sob a orientação do Profª Dr. Cleverson Renan da Cunha.

CURITIBA 2017

RESUMO

Este trabalho propõe um plano de marketing para a empresa DogSeguro, através de um estudo mercadológico, identificando as oportunidades e ameaças existentes no segmento pet.

A elaboração desse trabalho ocorreu durante os meses de abril à junho de 2017, nesse período podê-se observar que a falta de planejamento é comum em empresas desse segmento, tornando ainda mais importante a entrega e reflexão do tema abordado.

A proposta de um plano de marketing visa várias ações para que a empresa conquiste mercado e consolide seu posicionamento de mercado.

De acordo com as necessidades estudadas podê-se concluir que o estudo realizado será de grande valia para o seu departamento de marketing e também para revisão do seu plano estratégico, trazendo algumas propostas de melhorias para o crescimento e reconhecimento da empresa perante seu público alvo.

Palavras-Chave: Plano de marketing. Estudo mercadológico. Plano estratégico. Mercado pet.

ABSTRACT

This paper proposes a marketing plan for company DogSeguro, through a market survey, identifying existing opportunities and threats on the pet segment.

This paper was drafted in the months of April to June 2017. In this period, we were able to observe that the absence of planning is common in companies in this segment, rendering even more important the delivery and reflection of the topic under study.

The proposal of a marketing plan targets a number of actions for the company to gain market share and consolidate its market position.

Based on the needs studied, it was possible to conclude that the study carried out will be very valuable for its marketing department in reviewing their strategy plan, as it contains improvement proposals to promote growth and recognition for the company by its target audience.

Keyword: Marketing Plan. Market Study. Strategic Plan. Pet Market.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Fluxograma de tarefas para o planejamento de marketing ... 17

Figura 2 - Um roteiro simplificado para um plano de marketing ... 22

Figura 3- Sessões de um plano de marketing ... 22

Figura 4- Os quatro P’s do mix de marketing ... 38

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Projeção de lucratividade da Dogseguro ... 52

Tabela 2 Matriz Swot ... 66 Tabela 3 Plano de ação ... 68

SUMÁRIO

Introdução ... 9

Objetivo geral ... 10

Objetivos específicos ... 11

Justificativa ... 11

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 13

Planejamento de Marketing ... 13

Estrutura do plano de marketing ... 21

Referenciais Estratégicos ... 23

Análise do Ambiente ... 26

Marketing Estratégico... 29

Composto de Marketing ... 39

METODOLOGIA ... 46

Estrutura do plano adotado ... 46

Caracterização da pesquisa ... 47

Universo amostral e sujeito da pesquisa ... 48

Procedimentos e instrumentos de coleta de dados... 49

Análise e interpretação dos dados ... 50

DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO ... 50

PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA STARTUP DOGSEGURO ... 54

Análise ambiental interna e externa... 54

Produto / Serviços ... 54

Serviços ao Cliente ... 55

Diferenciais ... 55

Pessoas ... 56

Preço ... 56

Localização ... 57

Promoção ... 57

Clientes ... 58

Concorrentes ... 63

Fornecedores ... 64

Ambiente econômico ... 64

Matriz SWOT ... 64

Missão ... 66

Visão ... 66

Objetivos do plano ... 67

Estratégias ... 67

Plano de ação ... 68

Avaliação e controle ... 69

CONSIDERAÇÃO FINAL ... 69

REFERÊNCIAS ... 70

Introdução

Em uma de suas viagens aos EUA, o hoje então fundador da DogSeguro, percebeu um forte apelo emocional nos meios de comunicação, para necessidade de identificação de animais de estimação.

Retornando ao Brasil, enxergou uma oportunidade de atuação no mercado nacional, se complementasse as funcionalidades de disponibilização online das informações vitais do animal e possibilidade de centralização da interação com todos os prestadores de serviços de um pet, a solução de identificação animal por medalhas com QRCode que conheceu por lá.

Com um pouco de investimento inicial e uma boa quantia de fé, uniu-se ao fundador mais duas empreendedoras, para transformar a boa idéia em um negócio.

Em janeiro de 2017, a Dogseguro foi registrada na modalidade de empresa individual de responsabilidade limitada, cadastrada como Eireli no CNPJ 26.912.898/0001-68, estando em situação ativa e habilitada.

Sua atividade econômica foi enquadrada em serviços da tecnologia da informação (62.09-1- 00) e no comércio varejista de artigos para animais de estimação (47.89-0-04), uma vez que uniu serviço tecnológico ao produto medalhas com QRCode.

A Dogseguro pode ser caracterizada como startup, ainda em busca de um modelo de negócio, esse entendimento foi reforçado, quando foi feita a projeção dos custos da empresa.

Atualmente o conceito startup pode ser definido de diversas maneiras:

De acordo com Taborda(2006):

É uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implementação e organização das suas operações. Pode não ter ainda iniciado a comercialização dos seus produtos ou serviços, mas já está a funcionar ou, pelo menos, em processo final de instalação.

Para Blank (2006), Startup é uma organização formada para pesquisar um modelo de negócio que possa ser repetido e escalável.

No primeiro momento o modelo de negócio idealizado não foi para o papel, como milhares de empresas abertas todos os anos no Brasil, a operação foi iniciada e a plataforma lançada sem ter um planejamento de marketing para orientação.

Quatro meses depois, quando foi lançada oficialmente a plataforma no mercado, já havia uma lista de melhorias a serem feitas, tanto no sistema como na comunicação com consumidor, aumentando assim a necessidade de planejamento, para que se pudesse ter mais assertividade.

“A tarefa do marketing é encontrar meios de ligar os benefícios do produto às necessidades e aos interesses naturais das pessoas.” (KOTLER, 2000, p.28)

“As empresas têm maiores chances de se saírem bem quando escolhem seus mercados-alvo com cuidado e preparam programas de marketing customizados.” (KOTLER, 2000, p.42) A idéia da plataforma Dogseguro é inovadora, fazendo com que o desafio principal seja como gerar necessidade em aproximadamente 24,4 milhões de tutores de pet somente no Brasil para usa-la como uma ferramenta, tarefa que somente com a definição de um plano de marketing, será possível ter sucesso.

De acordo com Kotler (2000, p.43)

Deve-se fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marketing pró-ativo e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo encontra uma necessidade declarada e a preenche. Um profissional de marketing pró-ativo vê adiante, pensando nas necessidades que os clientes possam vir a ter no futuro próximo. Um profissional de marketing criativo descobre e produz soluções que os clientes não pediram, mas às quais respondem com entusiasmo.

O

Desenvolver um plano estratégico de marketing para orientar a operação comercial da DogSeguro.

O

Diagnosticar os motivos da performance apresentada nas vendas com o intuito de corrigir e ajustar as ações de mercado e propor estratégias de marketing para a venda da plataforma.

J

A idéia da plataforma DogSeguro é incrível e utilizar estratégias tão promissoras quanto ela para disseminar sua utilização, irá fazer o negócio prosperar.

Ter um bom plano de marketing permitirá a empresa captar os melhores insights e oportunidades de maneira estruturada, coerente e consistente, impactando diretamente no aumento das vendas, no reforço e reputação da marca.

Proporcionará também uma visão sistêmica sobre onde os esforços devem estar concentrados e mitigará riscos, uma vez que auxilia a identificar e lidar com os problemas vivenciados pela empresa.

Este estudo permitiu ainda a acadêmica por em prática todo o conhecimento que obteve durante o curso de pós graduação e graduação.

A elaboração desse plano de marketing trás também benefícios a outros empreendedores e a instituição de ensino, uma vez que expõe a experiência adquirida com a conciliação da teoria estudada com a prática vivenciada.

Cobra (1992, p.35) destaca que:

O marketing é uma atividade que orienta a administração dos mercados abrangidos pelas organizações, visando proporcionar , com produtos ou serviços, a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores como também a satisfação de seus objetivos. A filosofia de marketing é a integração e coordenação de todas as funções

de marketing, as outras funções da organização, através de uma filosofia de gestão, com valores, técnicas e programas de ação. Essa filosofia é considerada também uma relação de troca por parte da organização, com o objetivo de obter o máximo lucro.

Os objetivos do marketing não são apenas a satisfação dos clientes, mas também a vantagem competitiva em vários aspectos principalmente na obtenção de lucros.

O início do estudo para a confecção do plano estratégico de marketing da DogSeguro levantou imediatamente diversos equívocos na atuação da empresa até aquele momento.

Iniciando pela má identificação do público alvo, comunicação de funcionalidades ao invés de benefícios, estímulos de uso da plataforma dados pela DogSeguro para alguns prestadores de serviços que não deram resultados, posicionamento e comunicação em participações de eventos desse área que não trouxeram retornos, campanhas de divulgação com pouca efetividade entre outros aspectos.

Segundo o estudo realizado pelo Sebrae entre julho e agosto de 2016, com 2.006 empresas criadas nos anos de 2011 e 2012, com o intuito de levantar quais fatores foram determinantes para sobrevivência ou mortalidade dessas empresas, foi constatado que a combinação de fatores como planejamento do negócio, gestão do negócio e a capacitação dos donos em gestão empresarial, são os principais responsáveis pela perenidade das empresas.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A seguir são apresentadas fundamentações teóricas baseada em autores com teorias relativas ao tema do estudo, no que se refere ao marketing estratégico, planejamento de marketing, referenciais estratégicos, análise do ambiente e composto de marketing.

P

M

De acordo com Campomar e Ikeda (2006, p. 83), “o planejamento é um processo de antecipar eventos e condições futuras e determinar os cursos de ação necessários para alcançar os recursos organizacionais”. Já o planejamento estratégico é o processo de determinar os principais objetivos da organização, destinar recursos e iniciar ações para o alcance desses objetivos. O planejamento de marketing é o processo de eventos e condições futuras determinando a ação necessária para alcançar os objetivos de marketing, ou seja, “o planejamento de marketing envolve decidir, com alguns detalhes, o que alcançar em termos de atividade de marketing e como alcançar”. (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 84).

Segundo Cobra (1992), o planejamento mercadológico é um processo desenvolvido pela empresa, com ações programadas, a fim de atingir aos seus objetivos, por meio de análises, avaliação, e seleção das melhores oportunidades.

Com isso, o planejamento de marketing é uma ferramenta adotada pela gerência de marketing das empresas, por meio do qual configura-se um plano que conciliem as funções com os recursos disponíveis da empresa, para atingir aos seus objetivos.

O plano de marketing identifica as oportunidades mais promissoras no negócio para a empresa. Mostra como penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados. Efetivamente, o plano de marketing é a base na qual os outros planos da empresa devem estar montados; define as metas, princípios, procedimentos e métodos que determinam o futuro; é efetivo, desde que envolva um compromisso por parte de todos os que contribuem para o sucesso, do presidente ao funcionário da expedição e embalagem, e à medida que ele esteja atualizado com o sempre mutável meio ambiente mercadológico. (COBRA, 1992, p. 88).

Pode-se dizer que um bom planejamento é essencial para qualquer empresa. O ato de planejar ocorre quando há um objetivo a ser alcançado, definindo-se as formas de alcança-lo.

O planejamento é um processo contínuo, sendo uma ferramenta de comunicação que envolve a todos os elementos do composto mercadológico, ou seja, envolvem os produtos, marcas, embalagens, preço, assistência oferecida ao cliente, vendas, propaganda, promoções de venda, merchandising, relaçõespúblicas, entre outros. Cobra (1992) afirma que o plano deve especificar o produto, mercado, região, e ainda definir quem, onde, quando, e como será feito, objetivando atingir as metas da empresa de maneira mais eficaz.

Para Campomar e Ikeda (2006), os conceitos entre planejamento de marketing e plano de marketing estão conectados, mas não tem o mesmo significado. Com isso, há diferenças entre plano e planejamento, ou seja, planos são afirmações de ideias sobre onde e como uma organização quer chegar, sendo resultados do processo de planejamento. O plano de marketing é uma forma de projeto, combinando atividades inter-relacionadas, que devem ser desenvolvidas em sequência, para que a tarefa possa ser completada. Portanto, o plano de marketing é um dos resultados mais importantes do processo de administração de marketing, e pode beneficiar qualquer organização. Portanto, o planejamento é uma função da organização, um processo sistemático, ou exercício mental, enquanto o plano é o resultado do planejamento, formalizado por um documento por escrito.

De acordo com Las Casas (1994) há dois tipos de planejamento, que são o informal e o formal. No planejamento informal, muitas vezes ele ocorre em um setor, ou no caso de pequenas empresas, não há estrutura e recurso suficientes, por isso existe os objetivos a serem atingidos, mas poucas vezes há um plano escrito. Já o planejamento formal é o contrário, pois baseia-se em uma metodologia e é escrito, e “para sua elaboração, há necessidade do domínio de certas técnicas e conceitos que levam a melhores resultados.” (LAS CASAS, 2001, p. 13).

Porém, o planejamento formal traz várias vantagens para quem realiza que, segundo Las Casas (1994) são:

- Racionalização dos recursos por serem explorados mais detalhes;

- Comparação de estratégias com as estratégias que foram bem sucedidas nos períodos passados em que foram feitos registros;

- Maior atenção por parte dos colaboradores da organização, por ser um centro de atenção onde tem-se aumento nos negócios;

- Maior participação de todos os envolvidos no processo de planejamento;

- Há justificativa para as estratégias desenvolvidas em diferentes períodos do ano;

- Auxílio em antecipar os problemas e as oportunidades, dando um direcionamento à empresa.

Já Cobra (1992), afirma que os benefícios que uma empresa terá com um planejamento de marketing são: estimulação e otimização dos recursos da empresa, estabelecimento das responsabilidades e planejamento das tarefas; coordenação e otimização dos esforços;

facilidade para avaliar e controlar os resultados e demais atividades; cria-se a consciência de que existem obstáculos e desafios que precisam ser superados; são identificadas oportunidades de mercado. Por isso, a realização do planejamento de marketing torna-se uma fonte de informação, para que ocorra um melhor desempenho do marketing, facilitando o alcance das metas da organização.

Um plano de marketing acaba resumindo o planejamento estratégico da empresa, constituindo um processo de intenso raciocínio, coordenação de pessoas, recursos financeiro e utilização de materiais, com o foco central na total satisfação do cliente, assim afirma Ambrósio (1999, apud SPAREMBERGER e ZAMBELAN, 2008).

O planejamento estratégico, segundo Kotler (1988, apud Las Casas, 2001, p.13), “é um processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado.”. O planejamento estratégico busca uma sintonia constante com o mercado, pois visa estar sempre disposto em adaptar a direção estratégica da empresa com as mudanças e oportunidades de mercado.

Seus aspectos mais importantes se referem ao planejamento ser um processo, é caracterizado por análise de dados internos e externos, é orientado ao concorrente em vez de ser para o cliente, ocorre em vários níveis, e é também um processo multifuncional. De acordo com Mattar (2011), são três os níveis de planejamento em uma empresa, que se interagem:

estratégico, tático e operacional. Onde um precede o outro, com o planejamento estratégico antecedendo o tático, e este ao operacional.

O planejamento estratégico se refere à organização como um todo, por isso, ao se planejar estrategicamente considera-se o ambiente interno e externo, fatores econômico-financeiros, políticos, concorrenciais e sociais. Os planejamentos táticosestão relacionados com as diferentes áreas da instituição, ou seja, são feitos planejamentos financeiros, de marketing, e de produção. Já os planejamentos operacionais são feitos para orientar a alocação de recursos entre as partes do plano tático, conforme as necessidades momentâneas. Las Casas (2001) revela que o plano de marketing busca estabelecer objetivos, metas e estratégias do composto de marketing, para que esteja em sintonia com o planejamento geral da empresa. O plano de

marketing faz parte do plano estratégico abrangente de uma empresa, portanto, ao ser elaborado é necessário que ele esteja em perfeita sintonia com os objetivos estabelecidos pela administração da empresa, em longo prazo. Os fatores que interferem na necessidade de planejamento incluem: as características de uma empresa; a natureza do negócio, do marketing e do ambiente; o tamanho da empresa, e lucratividade; os números de marcas, participação no mercado, e investimentos; e ainda a taxa de crescimento no mercado, ameaça competitiva e capacidade de mercado. De acordo com Mattar (2011), o planejamento estratégico é conceituado por ser um processo gerencial, que possibilita estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa, buscando a otimização da empresa com o seu meio. É caracterizado por envolver toda a empresa, abranger o longo prazo, definir diretrizes gerais (missão, visão, valores e objetivos), definir estratégias amplas, e ter como responsáveis a alta gerência junto com a alta direção. As fases do planejamento estratégico incluem: reunião de informações; análise da situação, definição de missão, visão, valores, objetivos, estratégias e decisões; elaboração e redação do plano estratégico; e controles e feedback.

Ao elaborar o documento de um plano de marketing, segundo Cobra (1992), é preciso fazer um plano mais sucinto, com até oito páginas, retirando-se tabelas e quadros; é preciso ser breve e claro; se as informações não são completas, pode-se incluir algum título da seção no plano; deve-se escrever o plano em espaçamento simples; e o texto deve ser autoexplicativo.

O seu formato é dividido em duas partes, uma é o sumário com os principais dados de marketing, e a outra parte refere-se a demonstrativos financeiros ou de marketing. Portanto, o plano deve ser simples, claro, prático e flexível. Para desenvolvê-lo devem-se realizar algumas etapas de maneira sequencial, representadas na figura 1.

Figura 1- Fluxograma de tarefas para o planejamento de marketing

Fonte: Cobra

Na figura 1, podem-se perceber quais são as dez tarefas que devem ser seguidas de forma sequencial para realizar um plano de marketing. Na tarefa 1, a orientação para desenvolver um plano de marketing deve ser estabelecida pela missão, escopo e metas da empresa. A segunda tarefa é a organização do plano, onde o executivo de marketing é o responsável pela

coordenação desse plano. Na tarefa 3, é feita a análise da situação da empresa, fazendo perguntas básicas, que interrogam sobre os clientes da empresa, onde a empresa estará no futuro, problemas a serem superados, os principais concorrentes, entre outras questões. Na tarefa 4, são estabelecidos os objetivos de marketing da empresa após a análise feita no item anterior, esses objetivos devem ser orientados para o resultado, mensuráveis, realísticos, específicos, aceitáveis pelos departamentos, flexíveis, integrados, e desafiadores, assim afirma Cobra (1992).

A tarefa 5, representada na figura 3, refere-se à geração de várias estratégias e então selecionam-se as melhores, essas estratégias podem ser desenvolvidas sobre o planejamento e desenvolvimento de produto, sobre vendas ou serviços, propaganda ou promoção, preço e também sobre distribuição. A tarefa seguinte é a formulação de programas detalhados, como exemplos são os programas de vendas, propaganda, programas de promoção, de preço, de distribuição, planejamento ou programas de desenvolvimento de produtos, de serviço, e de pesquisa de mercado.

Na sétima tarefa, escreve-se o plano, para na tarefa seguinte o plano ser comunicado e implementado. Na tarefa nove, são estabelecidos sistemas de controle, para medir o desempenho do plano de marketing e obter uma ação efetiva. E a última tarefa refere-se a atualizar o plano, para a empresa estar atualizada com condições de mudanças. Para se elaborar o marketing estratégico para uma empresa é necessário elaborar um sistema de informações de marketing bem estruturado, o qual é formado por pessoas, equipamentos e procedimentos que são organizados entre si para administrar as informações necessárias para o planejamento de marketing.

Para Ambrósio e Siqueira (2002), o sistema de informações de marketing envolve quatro subsistemas: registros internos da empresa; inteligência de marketing, que inclui informações do mercado através da equipe de vendas, gerentes, do governo, e informações de publicações, como congressos e feiras, entre outros; pesquisa de marketing, que são realizadas para a necessidade de informações para a empresa, como pesquisa de consumidores e pesquisa de mercado; e ainda modelos de apoio à decisão de marketing, como gráficos que irão ajudar na tomada de decisão.

O planejamento tático tem por objetivos otimizar determinada área da empresa, segundo Mattar (2011), e tem como características: envolver planejamentos específicos para cada área da operação de um negócio ou uma unidade estratégica de negócio (UEN), como produção, compras, marketing e vendas, finanças, estoques e pessoas; abranger o médio prazo; ter como

responsáveis a gerência média e a alta gerência; definir diretrizes específicas; submeter-se aos objetivos do planejamento estratégico em termos de missão, visão, valores, objetivos gerais, estratégias amplas e decisões. Já as características do planejamento operacional incluem:

envolver isoladamente aspectos momentâneos, locais e circunstanciais de uma área de negócio da empresa; abranger o curto prazo; definir ações táticas pontuais para atender as necessidades momentâneas; ter como responsáveis pela elaboração os supervisores e a gerência média; e submeter-se aos direcionamentos estabelecidos no planejamento tático. Um plano de marketing, de acordo com Campomar e Ikeda (2006, p. 91), é elaborado baseado em algumas etapas:

- Análise da situação: análise das forças macroambientais e do ambiente da empresa. Pode-se fazer a análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), onde analisa-se de fora para dentro da empresa, onde são identificados os principais problemas da empresa;

- Objetivos: com base na análise da situação, a empresa identifica as oportunidades, define os mercados-alvo, e estabelece metas e prazos para alcançá-los;

- Estratégia: escolhe-se a linha de ação mais eficaz para a empresa alcançar os objetivos;

- Tática: a estratégica deve ser explicada detalhadamente em relação aos quatro O’s (objeto, objetivo, organização e operação), junto com as ações a serem tomadas, os prazos, e indivíduos que vão executar o plano;

- Orçamento: descrevem-se os custos relacionados às ações planejadas, que são necessários para alcançar os objetivos da empresa;

- Controles: são estabelecidos períodos de revisão e medidas para avaliação do plano.

Conforme Mattar (2011), controlar é um processo empresarial e fundamental, permitindo identificar por meio de comparações, a ocorrência de desvios entre a realidade e o objetivo do plano, tomando decisões e ações para a correção. Portanto um sistema de controle é eficaz quando for: econômico, significativo, apropriado, congruente, disponível no momento previsto, simples, operacional. Campomar e Ikeda (2006), também afirmam que todo planejamento vem acompanhado de controle. Com isso, o controle permite ao administrador de marketing verificar se os planos e sua implementação estão funcionando bem, para estabelecer como planejar futuramente.

Para Campomar e Ikeda (2006), no planejamento de marketing é necessário um processo que identifique necessidades do consumidor, juntamente com as necessidades da organização.

Portanto, esse processo tem quatro estágios, que envolvem as seguintes questões: onde a empresa está no momento? Sendo necessária uma análise interna e externa da organização;

para onde a empresa quer ir? Onde todos devem saber a decisão tomada; Como vai chegar lá?

Através do detalhamento das atividades de marketing, recursos e pessoas envolvidas; e Como a empresa consegue chegar lá? Por meio do acompanhamento das atividades, avaliando constantemente.

De acordo com Ambrósio e Siqueira (2002), cada empresa possui características próprias e certas peculiaridades, o que interfere no formato de seu plano de marketing. Portanto, há alguns roteiros que podem ser seguidos pelas empresas, podendo ser adaptados as suas necessidades. Esse roteiro, que funciona como um detalhamento do plano de marketing é formado por quatro partes: a oportunidade, no qual se verifica a situação da empresa, e definem-se os objetivos; o marketing estratégico, por meio do qual se analisa o consumidor, o mercado, aspectos legais, entre outros; o marketing tático, examinando o produto, ponto, promoção, e preço; e a ação e controle, projetando os resultados financeiros, análise de equilíbrio (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças), e programação, com as respectivas datas e responsáveis.

Campomar e Ikeda (2006) afirmam de alguma forma, todas as pessoas estão envolvidas no mercado consumidor de bens e serviços, seja individualmente ou em grupo, como as famílias e as residências. Esses consumidores podem ser diretos, que compram para seu uso, ou indiretos, para outro uso. Portanto, o consumidor é o ponto central de marketing, sendo o início de todo o planejamento de marketing, para Ambrósio e Siqueira (2002), é necessário entender e conhecer o consumidor para elaborar o plano de marketing. Dessa maneira, os pontos básicos para entender o consumidor é por meio de perguntas, que busquem identificar:

o perfil do consumidor, ou seja, seu perfil cultural, social, pessoal, psicológico, entre outros; o desejo e as necessidades do consumidor; os hábitos de uso e atitudes do consumidor, como e quanto compra, preferência e decisão de compra; e papéis de compra, que se referem a quem é o iniciador da compra, o influenciador, quem decide a compra, entre outros. Em relação ao bom desempenho das estratégias definidas por uma empresa, sendo elas direcionadas aos bons resultados junto a clientes, ou focando não só o mercado, mas também a concorrência, e o potencial do próprio varejista, tendo como propósito que quem vence a concorrência é aquele que oferece maior valor ao cliente, Mattar (2011, p. 175) afirma que as estratégias precisam atender aos seguintes pontos:

- Ser orientadas para os consumidores-alvo e clientes, e não para as mercadorias, fornecedores, finanças ou vendas;

- Gerar vantagens competitivas para o varejista, onde deve-se focar nos fatores mais significativos, mais valorizados pelos consumidores e clientes em que as pesquisas apontaram;

- Assegurar uma integração eficaz entre o funcionamento de todas as atividades da empresa, evitando trazer consequências sobre os consumidores-alvo e clientes;

- Reconhecer a importância da análise, planejamento, e controle do uso de técnicas adequadas para a solução de problemas na gestão do varejo;

- Definir estratégias com o objetivo de gerar volumes crescentes de receitas lucrativas.

A parte final do processo do planejamento estratégico compreende a redação do plano estratégico, que segundo Mattar (2011, p. 181), deve conter os seguintes elementos: principais resultados da análise da situação; missão, visão e valores; mercados e público-alvo;

localização; objetivos e metas; estratégias (do tipo de varejo, competitivas, de mercadorias, de serviços aos clientes, de preços, de comunicação); meios e recursos; cronograma; previsão de resultados; responsabilidades; sistemas de controle e métricas a serem controladas.

Las Casas (2001) afirma que é importante que todos os empresários realizem um planejamento de marketing de alguma forma, pois antigamente era mais fácil de conduzir as atividades comerciais, porém hoje a situação é o contrário, pois as mudanças ocorrem velozmente, e há necessidade de adaptação constante às novas situações. Portanto, “os microempresários necessitam planejar da mesma forma que os empresários de empresas de maior porte. As condições e os recursos utilizados é que variam.” (LAS CASAS, 2001, p. 26).

E

Cada autor estudado sugere uma estrutura de plano de marketing diferente do outro, a estrutura pode variar de acordo com as necessidades existentes na organização. Para a formalização deste estudo foram analisados, e seguidos como base os seguintes modelos:

Figura 2 - Um roteiro simplificado para um plano de marketing

Fonte: La Casas (2001, p.4)

Figura 3- Sessões de um plano de marketing Fonte: Kotler (2000,p.111)

R

E

De acordo com Cobra (1992), os referenciais estratégicos procuram facilitar a implantação de um planejamento estratégico em uma organização, pois é possível desenvolver uma missão para a empresa, com base na crença e costumes, e também auxilia na definição de estratégias e filosofias. Para a definição desses referencias pode-se fazer as seguintes perguntas: Porque e para que a empresa existe? Quais são os clientes potenciais? Qual é a missão social e econômica da empresa? Entre outras questões.

O processo de planejamento é iniciado efetivamente ao se definir um conjunto de referenciais estratégicos da organização, especialmente a definição da missão da empresa, dos objetivos e do seu negócio, assim afirmam Sparemberger e Zamberlan (2008).

Já para Kotler (1998), no processo de planejamento de uma empresa, são os gestores os responsáveis por sua implantação, e através desse processo são definidas as estruturas que a empresa irá utilizar para o seu planejamento, onde procura-se definir a missão, as políticas, metas e estratégias que a empresa irá seguir.

Conforme Tavares (1991, apud SPAREMBERGER e ZAMBERLAN 2008), o ambiente apresenta uma série de demandas, que podem ser atendidas e satisfeitas pela organização, portanto para o planejamento de marketing ter fundamento, é preciso identificar o negócio em que a organização pretende atuar. Portanto, a definição do negócio refere-se ao espaço que a empresa pretende atuar em relação às demandas existentes. Sparemberger e Zamberlan (2008) afirmam que ao definir o tipo de negócio de uma empresa, será definida a sua área de atuação.

Portanto, independente do tamanho da organização, o seu posicionamento se dará em dois aspectos: de maneira restrita, no qual a empresa concentra-se nos seus produtos, e deixa de lado as necessidades de seus clientes; e de maneira ampla, o produto é apenas um dos fatores para satisfazer as necessidades de seus consumidores.

Já segundo Abel (1979, apud COBRA, 1992, p. 53), “a definição de um negócio deve respeitar três dimensões: o grupo de consumidores a serem atendidas, as necessidades desses consumidores e a tecnologia necessária para satisfazer essas necessidades.” Portanto, o ambiente em que a organização está inserida é altamente competitivo, e a definição do negócio deve ser abrangente, para atender conseguir atender a todos os mercados que necessitam dos produtos e serviços da empresa. Portanto, o negócio de uma organização

busca definir quais serão os produtos e serviços, e para quais mercados e clientes serão oferecidos.

Em função da definição do negócio da organização, surge a necessidade de analisar a missão corporativa da empresa. Segundo Cobra (1992), a missão corporativa pode ser definida como o compromisso das pessoas dentro da organização em busca da sobrevivência do negócio por meio do desenvolvimento a longo prazo. Por isso, a definição da missão expressa qual a razão de existir daorganização tonando possível e seus os objetivos.

Conforme Chiavenato (2004, p.220) “a missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?”. Dessa maneira, toda organização deve ter uma missão definida, pois servira como critério geral para orientar a tomada de decisão, a definição de objetivos, e irá auxiliar nas escolhas das decisões estratégicas.

De acordo com Mattar (2011, p. 172), a missão “é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá sentido e significado à sua existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada e representa sua razão de existir.”.

Outro referencial estratégico que a organização deve ter formulado é a sua visão. Conforme Sparemberger e Zamberlan (2008), a visão é o ponto de partida para o planejamento estratégico da empresa, ou seja, é o que se idealiza para a organização. A construção da visão deve-se basear nos valores, sonhos, desejos e ambições, servindo de rumo para os esforços coletivos de seus colaboradores.

Para Mattar (2011, p. 172) a visão “é o que a empresa espera num determinado tempo e espaço. A visão descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência.” Portanto, a visão abrange o longo prazo, e não deve ser confundida com a missão, pois enquanto a missão é perene, a visão é adaptável de acordo com as circunstancias avaliadas.

Já para Albrecht (1994, apud SPAREMBERGER e ZAMBERLAN 2008), a visão é uma imagem compartilhada do que a empresa será ou venha a ser tornar.

Dessa maneira, a visão corresponde ao estado que a organização deseja estar futuramente, sendo a situação que ela alcançará quando tiver posto em prática o plano estratégico. Pode-se afirmar que a visão é o caminho que a empresa irá percorrer para atingir o sucesso

profissional, está relacionada mais no que ela quer ser, do que a empresa realmente é. Para estabelecer uma visão eficaz em uma empresa é necessário que ela seja simples, comovente e realista, é preciso que seja positiva para que cada pessoa que esteja envolvida com a empresa considere a visão digna de seu tempo e esforço. A visão transmite finalidade, ação e sensibilidade. Deve ser expressa de maneira clara, conquistando a imaginação das pessoas e inspirando todos a irem para a mesma direção, assim afirmam Sparemberger e Zamberlan (2008).

Conforme Daniels (1996, p. 46), “o processo de criação de uma visão pela empresa consiste na capacidade de agregar várias noções de valor que nunca foram combinadas exatamente da mesma maneira antes”. Portanto, a visão ajuda a empresa a adotar a mudança, servindo como uma direção que atrai os olhos da empresa para o futuro. Para uma empresa sobreviver e se manter no mercado, é preciso que tenha um conjunto sólido de valores, que irão fundamentar todos os seus planos e ações.

Esses valores são a base para um processo decisório e para o comportamento da organização e seus membros no cumprimento da missão, oferecendo maior eficiência no planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura, assim asseguram Sparemberger e Zamberlan (2008).

Os valores de acordo com Mattar (2011, p. 172) “representam os princípios éticos que norteiam as ações da empresa. Normalmente, os valores compõem-se de regras éticas e morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral”. Dessa maneira, pode-se afirmar que os valores de uma organização estão apresentados como um código de ética da empresa. Portanto, os valores que uma organização estabelece, refere-se ao que as pessoas acreditam da organização, descrevendo como a organização vai agir enquanto realiza sua visão e como faz com que o trabalho seja realizado com coerência e motivação. Os valores são considerados fonte de inspiração e de orientação no local de trabalho, por isso devem ser seguidos e distribuídos para todos os membros da organização.

Outra questão importante para o planejamento estratégico de marketing em uma organização é a definição dos objetivos, que representam o estado, situação ou resultado futuro que o executivo quer alcançar. Conforme Oliveira (1992), os objetivos se relacionam a tudo exigir a obtenção de um resultado final. Dessa maneira, o objetivo pode ser geral, que envolve toda a empresa, ou objetivos específicos, que interessam a um setor ou área da empresa, como de marketing, vendas, administração de pessoas, entre outros. Conforme Mattar (2011), os objetivos e metas podem ser estabelecidos de acordo com certos termos como as vendas, o

lucro bruto e líquido, participação de mercado, nível de satisfação o cliente, conhecimento de marca, posicionamento e imagem, entre outros. Portanto, para se estabelecer bons objetivos, é preciso que eles sejam: claros e concisos; coerentes com a missão, visão, valores e objetivos da empresa; e sejam apresentados de forma escrita. Já para ter boas metas, é preciso que sejam: coerentes com os objetivos; quantitativos e mensuráveis; definidos no tempo e no espaço; desafiadoras; factíveis e realizáveis. Com isso, para que se tenham bons objetivos e boas metas, é preciso ter claramente identificado os responsáveis pelo seu atendimento.

Segundo Tavares (1991 apud SPAREMBERGER e ZAMBERLAN 2008), para que uma empresa cumpra com eficácia a sua missão já definida, é preciso formular os seus objetivos, os quais devem ser elaborados de acordo com atividades a serem desenvolvidas para atender a demanda do ambiente em que a empresa se encontra. Por isso, é necessária a cooperação de todos os membros da organização, e o mesmo para os novos colaboradores que serão contratados pela organização, para que tragam consigo necessidades e expectativas que sejam satisfeitas em troca de seus trabalhos. Com isso, é importante que os colaboradores da mpresa considerem os objetivos empresariais como os seus objetivos pessoais. Então, pode-se afirmar que para a organização definir um plano, é necessário ter clareza do seu negócio.

A

A

Cobra (1992, p. 123) afirma que “a administração de marketing deve estar permanentemente orientada para monitorar o meio ambiente com o objetivo de descobrir novas oportunidades, desenvolver vantagens competitivas e sustentar o crescimento.”, por meio disso, pode-se afirmar que três ambientes influenciam o processo de administração de marketing, que são: o interno, o operacional, e o macroambiente.

Segundo Las Casas (2001), a análise do ambiente é o primeiro passo para desenvolver o plano de marketing, pois o planejador deve procurar nos fatos externos uma fonte de inspiração para seu plano. Com isso, as mudanças ambientais trazem oportunidades e ameaças para os diferentes setores, e são as mais variadas possíveis. E ainda, as oportunidades que surgem para alguns podem ser ameaças para outros. Consequentemente, há uma grande necessidade da empresa estar se adaptando as mudanças, ou seja, uma empresa precisa monitorar o seu ambiente a todo instante, e adotar as providências necessárias para a sua sobrevivência.

As mudanças no macroambiente podem afetar o potencial de mercado de alguns produtos e serviços da empresa, já as alterações no ambiente interno e no operacional trazem oportunidades, que podem refletir até na mudança de negócio da organização, assim afirma Cobra (1992). O ambiente interno é constituído por áreas funcionais da empresa, já o ambiente operacional é formado por clientes, fornecedores, distribuidores, concorrentes, público em geral, agentes financeiros, sindicatos, governo, entre outros.

No ambiente interno, muitas vezes é praticado o endomaketing (marketing interno), para estabelecer harmonia entre os departamentos da organização, essa prática deve vender as ideias internamente, para que todos na empresa trabalhem com o único objetivo de atender às necessidades do mercado, pois, os esforços isolados não conseguirão atender as necessidades de cada cliente, e nem prestar bons serviços a eles. Cobra (1992) afirma que é preciso haver uma integração entre os departamentos, através de programas que ajudem a resolver os conflitos, disseminando as ideias para que haja a excelência em todas as fases do negócio.

Para Las Casas (2001), o ambiente empresarial é formado por variáveis incontroláveis de marketing, que estão constantemente interferindo no mercado e exigem adaptação das empresas. Portanto, é necessário analisar todas as variáveis, buscando identificar as ameaças e oportunidades de cada empresa.

No ambiente operacional, há diversas instituições, físicas e jurídicas, que podem afetar direta ou indiretamente, ou ainda que são afetados pela prática dos objetivos de marketing da empresa. Para as mudanças relacionadas com as necessidades do cliente, a empresa é obrigada a alterar a sua estratégia de marketing. Em relação aos concorrentes, é necessário cuidadosamente monitorar os custos dos produtos, pois isso afetará o preço final dos produtos. Por outro lado, Cobra (1992), afirma que o fornecedor pode vir a se tornar um concorrente potencial, pois ele pode passar a vender diretamente ao cliente.

Já os distribuidores ajudam no desenvolvimento de estratégias da empresa, no momento que eles são aliados na colocação do produto no mercado, estocando, fazendo promoções e transportando. No caso dos concorrentes, o ato de administrar a ação da concorrência é um dos grandes desafios ambientais. O público é um grupo de indivíduos que não são clientes, mas acaba afetando indiretamente o sistema de valores dos clientes. Há ainda os agentes de crédito, os sindicatos de trabalhadores e o governo que podem afetar diversas maneiras de administrar o marketing de uma empresa.

Segundo Cobra (1992), as ações geradas pelo macroambiente podem tornar-se dramáticas se a empresa não possuir mecanismos de defesa ou adaptação. Esse ambiente envolve as forças

econômicas, demográficas, sociais, culturais, tecnológicas, legais e políticas. No ambiente demográfico é preciso compreender a população por sua distribuição geográfica, densidade, tendências de mobilidade, distribuição por idade, sexo, taxa de nascimento, casamento, taxa de mortalidade, raças, grupos étnicos e estrutura religiosa. No ambiente econômico, sua constituição é de pessoas com renda e disposição para gastar, sendo necessário avaliar as influencias econômicas com cuidado, pois sem renda não há consumo.

No ambiente tecnológico, de acordo com Cobra (1992), a tecnologia acaba influenciando cada aspecto do composto de marketing, o que traz oportunidades limitadas para a inovação, trazendo desafios comerciais para o uso a aplicação de novos produtos. O ambiente político e legal influencia em larga escala as decisões de marketing, pois é composto por leis e agências do governo que influenciam e restringem as ações da empresa.

As mudanças ocorridas nesse ambiente causam grandes impactos na preferência dos consumidores, sendo necessário reajustar as praticas de marketing. Na identificação das oportunidades é preciso analisar na empresa: pontos fortes em relação à concorrência;

diferencial do produto com certa exclusividade; novas tecnologias; vantagem de recursos;

cobertura de mercado; vendas mais altas; mudanças nas necessidades dos consumidores;

recursos financeiros superiores; mudanças de leis que favorecem a empresa; retirada de um concorrente do mercado; falhas deixadas pela concorrência; nova politica econômica que acelere os negócios de um setor; causa social que valorize os produtos e serviços da empresa;

mudanças físicas no ambiente; incentivos fiscais; mudanças de valores na sociedade;

necessidades latentes do consumidor; oportunidade de nicho; aumento demográfico; novos mercados geográficos; aumento do poder aquisitivo; e nova postura empreendedora. (LAS CASAS, 2001, p. 65).

Já para identificar os problemas ou ameaças, Las Casas (2001) afirma que deve-se analisar:

primeiramente algum desvio de resultado antecipado; identificar algum empecilho ao desenvolvimento das atividades de marketing; procurar algum obstáculo que impeça alcançar os objetivos da empresa. Por isso, as ameaças exigem soluções de curto ou longo prazo, sendo necessário estar constantemente cuidando o mercado, pois aproveitar a oportunidade ou se defender da ameaça depende da condição da empresa no momento.

Após a análise das ameaças e oportunidades feita, é preciso identificar quais são os pontos fortes e pontos fracos da empresa, sendo feita uma análise desses em relação a sua concorrência, antes de serem determinados os objetivos e asestratégias. Portanto, a definição dos pontos forte e fracos é descrita por Las Casas (2001):

Pontos fortes são todos os fatores que apresentam vantagem competitiva da empresa em relação aos concorrentes ou ao exercício de qualquer atividade. Um ponto forte pode ser capacidade administrativa diferenciada, muitos recursos financeiros, ou humanos, domínio de tecnologia etc. Pontos fracos são todos os aspectos que interferem negativamente nessa capacidade. Portanto, uma oportunidade criada em um determinado mercado poderá ser aproveitada mais favoravelmente por alguma empresa que tenha vantagem sobre as outras (LAS CASAS, 2001, p. 68).

Ao identificar os pontos fortes e fracos, pode-se fazer uma análise com base na própria empresa, sem comparar com a concorrência. Para isso, é preciso analisar detalhadamente a capacidade da organização, de acordo com Las Casas (2001), pode-se fazer um checklist, marcando como positivos ou negativos vários fatoresreferentes ao preço, pesquisa de mercado, venda pessoal, serviços ao cliente, propaganda e relações publicas, administração de vendas, planejamento de marketing, operações comerciais, entre outros. Os fatores marcados como positivos são os pontos fortes, e os negativos como pontos fracos.

Por isso, ao identificar os pontos fortes e pontos fracos da empresa, e ter o conhecimento das oportunidades e ameaças de mercado, fica mais claro para o planejador conduzir uma estratégia de marketing em sintonia com o mercado, sendo possível determinar os objetivos a atingir.

M

E

O marketing estratégico “exerce papel fundamental de aproximação da organização com os consumidores.” (SPAREMBERGER e ZAMBERLAN, 2008, p. 17). Dessa maneira, devido ao aumento da população não ter a capacidade de suprir a oferta de produtos, é necessário que as empresas tenham conhecimento das necessidades de seus clientes, buscando meios para que consigam demandas as suas ofertas.

Para Cobra (1992), o marketing é uma maneira de sentir o mercado, adaptando os produtos e serviços, o que é um compromisso com a busca da qualidade de vida das pessoas. O marketing orienta as organizações para as necessidades e exigências do mercado, sendo de grande importância para a sua sobrevivência, crescimento da organização, permanência no mercado, e adaptação às mudanças.

Conforme Ambrósio e Siqueira (2002, p. 04), “cada vez mais, marketing representa uma filosofia empresarial cujo foco é a satisfação das expectativas dos consumidores, com o objetivo de gerar resultados positivos para a organização”. Ou seja, o marketing é considerado um conjunto de técnicas destinadas para a maximização da felicidade das pessoas, onde a empresa busca satisfazer suas necessidades e desejos, trazendo um retorno à organização.

Segundo a American Marketing Association (apud COBRA, 1992, p. 34) “Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de ideias, mercadorias, e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.”. Portanto, o papel do marketing é identificar as necessidades que ainda não foram satisfeitas, para colocar a disposição do consumidor produtos e serviços que os satisfaçam, que gerem excelentes resultados, e contribuam para a melhoria da qualidade de vida da população em geral. São inúmeras as definições para marketing, e como definição social, ou seja, o desempenho do marketing na sociedade, o “marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.” (KOTLER, 2000, p. 30). Já como definição gerencial é conhecido como a arte de vender produtos, “o marketing (administração de) é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preços, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais.” (KOTLER, 2000, p. 30).

Para Kotler a Armstrong (1998), a definição de marketing refere-se ao processo social e gerencial através do qual as pessoas e os grupos conseguem adquirir aquilo que necessitam ou que desejam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. Portanto, esses processos envolvem muito trabalho e técnica, os quais a administração de marketing é responsável, pois ela ocorre quando uma das partes envolvidas na negociação pensa em como e quais meios são essenciais para obter os resultados desejados das demais partes. Segundo Cobra (1997, p. 19), o termo marketing é composto por um conjunto de elementos, havendo

“três sistemas integrados de marketing que definem os inter-relacionamentos dos elementos de marketing com o meio ambiente”, que são os quatro P’s (Produto, Ponto, Preço e Promoção), os quatro A’s (Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação), e os quatro C’s (Consumidor, Custo ao Consumidor, Comunicação e Conveniência). Os quatro P’s referem-se ao composto de marketing, estabelecidos para atender ao mercado-alvo. Já os quatro A’s representam a interação da empresa com o meio ambiente, avaliando os resultados

operacionais com os objetivos da empresa. E ainda os quatro C’s que são voltados para um foco maior no cliente, para atender as suas necessidades e dar-lhes benefícios como conveniência, facilidade na compra e entrega, e uma variedade em serviços.

De acordo com Sparemberger e Zamberlan (2008), a estratégia tem grande importância para uma empresa no momento em que é feito um planejamento, por meio dela são definidos os caminhos e programas de ação utilizados no alcance dos objetivos estabelecidos. Portanto, para Oliveira (1992), o conceito básico de estratégia é a ligação da empresa com o seu ambiente, ou seja, a estratégia torna-se um caminho ou uma forma de conseguir realizar a ação que foi definida, mudando o que for preciso para alcançar os desafios e objetivos da empresa.

Já para Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia é um plano que torna mais coerente as metas, políticas e sequência de ação de uma empresa. Portanto, quando uma estratégia é bem formulada, ela proporciona uma melhor orientação à empresa de como organizar e alocar seus recursos, baseando-se em uma maneira mais viável, analisando as suas competências e deficiências internas, para se antecipar as mudanças que podem ocorrer no ambiente, sendo uma ferramenta de gestão para as organizações. A estratégia é fazer as coisas de uma maneira diferente, é o meio empregado ou o caminho a ser seguido para atingir o objetivo e a meta da empresa.

Conforme Oliveira (1992) há quatro os tipos de estratégias que a empresa poderá escolher, com base na sua capacidade e objetivo estabelecido. A estratégia de sobrevivência é o tipo de estratégia que é utilizada no momento em que a empresa não tem alternativa, as decisões referem-se a parar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas, ou liquidar o negócio, ou seja, fechar a empresa. Já a estratégia de manutenção, é adotada quando a empresa acredita que encontrará dificuldades, tomando uma atitude defensiva, diante das ameaças, envolvendo aestratégia de estabilidade, de nicho e de especialização.

Há também a estratégia de crescimento, quando a empresa tem vários pontos fracos, mas o ambiente possui situações favoráveis, existindo várias oportunidades durante a situação favorável, podendo dividir-se em estratégia de inovação, de internacionalização, de joint venture, e estratégia de expansão. Ainda há a estratégia de desenvolvimento, no qual a empresa tem muitos pontos fortes e oportunidades, sendo possível desenvolver a empresa, concentrando-se em desenvolvimento de mercado, de produtos e serviços, de capacidade, e desenvolvimento de estabilidade.

Portanto, além dessas estratégias, há outras que podem ser elaboradas para uma empresa, como no exemplo de ser elaborado um plano estratégico de marketing, assim afirmam Sparemberger e Zamberlan (2008).

Segundo Kotler (2000), o marketing pode ser melhor compreendido ao avaliar os seus conceitos centrais, que são: mercado-alvo e segmento, profissional de marketing, necessidades, desejos e demandas, produto ou oferta, valor e satisfação, troca e transação, relacionamento e redes, canais de marketing, concorrência, ambiente de marketing, e mix de marketing.

Ambrósio e Siqueira (2002), afirmam que a essência do marketing estratégico é o estudo sobre o mercado, onde o plano de marketing irá atuar, procurando-se entender com o máximo de precisão os elementos estratégicos e táticos do mercado. Portanto, busca-se fazer levantamento de informações de maneira precisa e bem detalhada, para que o profissional de marketing possa elaborar o marketing tático da empresa, em seguida elabora-se o marketing estratégico, onde são obtidas informações mais complexas, que sejam corretas, detalhadas e confiáveis, para então poder descrever a segmentação do mercado, a seleção do mercado-alvo, adequando os produtos e serviços da empresa.

Para o mercado alvo e segmentação, percebe-se que nenhuma empresa consegue satisfazer a todos somente em um mercado, sendo necessário que os profissionais de marketing comecem a planejar a segmentação de mercado, ou seja, identificar um segmento de mercado refere-se a analisar as diferenças demográficas, psicográficas e comportamentais que os compradores apresentam.

Portanto Kotler (2000) afirma que ao uma empresa optar por certo segmento de mercado, irá surgir mais oportunidades de mercado, pois a empresa pode concentrar-se em atender melhor as necessidades de seus clientes. Já para Cobra (1992), existem alguns requisitos que precisam ser seguidos para se obter uma segmentação de mercado, onde o segmento precisa ser identificado e medido, é preciso evidenciar um potencial adequado, é necessário ser economicamente acessível, precisa-se reagir aos esforços de marketing, e tem que ser estável.

Após a segmentação de mercado, a empresa identifica o mercado buscando métodos para avaliar a atratividade do segmento e selecionar o mercado-alvo.

De acordo com Kotler e Armstrong (1995, p. 170) “a segmentação revela as oportunidades de mercado da empresa”. Ao avaliar os segmentos, devem-se considerar os aspectos de tamanho e taxa de crescimento, atratividade estrutural do segmento, e objetivos ou recursos disponíveis. O tamanho e taxa de crescimento do segmento referem-se ao interesse da

empresa nas vendas correntes, no índice de crescimento e lucratividade esperada. Já a atratividade estrutural examinam-se os fatores estruturais que influenciam a atratividade do segmento no que se refere ao lucro. E ainda os objetivos e recursos precisam conciliar com os objetivos de longo prazo da empresa, sendo necessário analisar as condições financeiras disponíveis ao adotar um segmento.

Para Churchill e Peter (2000), é preciso compreender os clientes e mercados existentes, para selecionar quais serão os grupos atendidos, estes são chamados de mercado-alvo. A partir dessa segmentação, é necessário que a empresa tenha um atendimento diferenciado a esses clientes, e ainda dependendo do tipo de mercado selecionado, é exigida da empresa uma estrutura administrativa com um planejamento em função da especialização e de seus clientes, para coordenar as atividades e esforços de marketing.

Depois de avaliado os segmentos de mercado, chegamos à seleção do(s) segmento(s), onde a empresa escolhe quem será seu mercado-alvo.

Para Kotler e Armstrong (1995, p. 170) “o mercado-alvo consiste em grupo de compradores com necessidade e características comuns, as quais a empresa decide atender”. Ao ter decido seu mercado-alvo, a empresa irá desenvolver uma oferta a esse mercado, com isso, essa oferta demonstrará aos seus compradores-alvo quais os benefícios que irão obter com o produto adquirido.

De acordo com Las Casas (2001), para desenvolver uma estratégia é preciso definir o público- alvo da empresa, o que consiste em quem a empresa pretende atingir, qual o gênero, qual a fixa etária, classe social, entre outros. Portanto, analisar as ameaças e oportunidades de uma empresa poderá determinar quem serão seus clientes. E até mesmo analisar os pontos fortes e fracos da empresa, direciona a empresa a algum público-alvo diferente, como exemplo onde a concorrência é fraca, ou não muito ativa.

Conforme Kotler (2000), a definição para um profissional de marketing se refere à pessoa que busca um tipo de resposta, seja ela atenção, compra, voto ou doação de alguém outro, que é caracterizado como cliente potencial. No que se referem às necessidades, desejos e demandas, Kotler (2000) afirma que o profissional de marketing precisa conhecer quais são as necessidades, demandas e desejos do mercado-alvo. As necessidades compreendem as exigências humanas básicas, ao estarem atendidas as necessidades tornam-se desejos, quando há um objetivo específico que irá satisfazer a pessoa. Já as demandas são desejos por um produto específico, juntamente com a possibilidade de pagar, por isso, as empresas devem medir não somente quantas pessoas desejam o seu produto, mas sim quantas estão dispostas a

pagar por ele. Portanto, cabe ao profissional de marketing influenciar o desejo das pessoas.

Para Churchill e Peter (2000), as organizações precisam estar voltadas para o valor e satisfação proporcionados aos clientes, o que é uma importante medida de controle, sendo importante que os profissionais de marketing avaliem como os clientes percebem os produtos o valor de suas transações. Portanto, para saber se o cliente está satisfeito com o produto ou serviço da empresa, pode-se fazer pesquisas, pedir sugestões e feedback. Com isso, é importante estar atento a cada passo do consumidor, e perceber qual o motivo da sua insatisfação, e com um consumidor mais fiel, é mais fácil dele expressar o seu motivo de insatisfação.

Quanto ao valor e satisfação, “o produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e satisfação ao comprador-alvo.” (KOTLER, 2000, p. 33). Dessa maneira, o comprador busca escolher dentre várias ofertas com base no que irá proporcionar maior valor a ele, esse valor é definido como a razão entre o que o cliente recebe de um produto, como benefícios, com o que ele paga por ele, que são os custos. Portanto, o profissional de marketing pode aumentar o valor oferecido aos seus clientes, criando estratégias como, aumento de benefícios e redução de custos.

Segundo Cobra (1992), a satisfação do cliente depende de uma série de fatores, objetivos e subjetivos, tais como: qualidade do produto; garantia do produto pelo vendedor; adaptação do produto as necessidade de quem irá utilizar; ajuda financeira ao consumidor; condições de boa utilização; fácil instalação; localização do produto à disposição do consumidor em boas condições; e boas condições de funcionamento do produto, manutenção e assistência técnica.

Com base em produto ou oferta, Kotler (2000) revela que um produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou a algum desejo. As principais categorias de ofertas referem-se aos bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, títulos patrimoniais, organizações, informações e ideias.

Em relação à marca de um produto, ela se refere a uma fonte de oferta conhecida, e todas as empresas tentam estabelecer uma marca sólida, o que é uma imagem da marca que seja forte e favorável.

De acordo com Cobra (1992, p.346) “a marca é um nome, um sinal, um símbolo, ou design, ou uma combinação de tudo isso, com o objetivo de identificar produtos ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los de seus concorrentes”, a marca pode abranger quatro níveis de significado: atributos; benefícios; valores e personalidade.

Conforme Kotler e Armstrong (1995) uma marca agrega maior valor à medida que os consumidores lhe são leais, tem conhecimento do seu nome e de sua qualidade, relacionam a fortes atributos. Também quando a marca possui patente, marcas registradas e relacionamentos em canais tornando-se um ativo valioso.

O conceito de marketing sobre troca e transação, é apresentado por Kotler (2000), onde a troca é uma das maneiras que uma pessoa consegue adquirir um produto, por qual é oferecido outro produto, serviço ou dinheiro em troca do bem desejado. Portanto “troca, que é o conceito central de marketing, envolve a obtenção de um produto desejado de alguém oferecendo-se algo em troca” (KOTLER, 2000, p.34). Pode-se dizer que a troca é uma geração de valor, pelo fator de deixar ambas as partes em uma situação melhor. Já o conceito de transação não envolve dinheiro, pois pode acontecer pela troca de bens ou serviços por outros bens ou serviço. Portanto, os profissionais de marketing devem provocar uma resposta comportamental da outra parte, ou seja, o marketing consiste na tomada de ações que despertem a reação desejada de um público-alvo.

O marketing de relacionamento é definido como a maneira da empresa conhecer aos seus clientes, investindo sempre na satisfação.

Segundo Gordon e Pinheiro (2000), ultimamente os clientes são quem estão ditando as regras, sendo necessário que as empresas busquem formas de se destacar perante eles, e uma das estratégias é o bom atendimento. Portanto, um atendimento de excelência é fundamental pra as empresas que desejam sucesso no mercado, além do conhecimento ao cliente, suas preferências, prever seus desejos, são fundamentais para que o cliente sinta-se satisfeito na hora da compra.

Em marketing há os conceitos sobre relacionamento e redes, no qual o marketing de relacionamento objetiva estabelecer relacionamentos satisfatórios que sejam de longo prazo com os clientes, fornecedores e distribuidores, para assegurar a preferência e negócios no longo prazo. Com isso, são estabelecidos vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes. O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de uma rede de marketing, que segundo Kotler (2000), refere-se à empresa e seus apoiadores, onde construíram-se relacionamentos profissionais equilibrados. Portanto o marketing de relacionamento é colocar o cliente em primeiro lugar, desenvolvendo relacionamentos lucrativos com ele.

As empresas fazem uso de canais de marketing para alcançar o seu mercado-alvo, para transmitir e receber mensagens dos compradores-alvo, são utilizados os canais de