METODOLOGIA DE PARAMETRIZAÇÃO PARA AUXILIAR O PROCESSO DE EXECUÇÃO DO MRP EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO

METODOLOGIA DE

PARAMETRIZAÇÃO PARA AUXILIAR O

PROCESSO DE EXECUÇÃO DO MRP EM

UMA INDÚSTRIA DO SETOR

AUTOMOBILÍSTICO

Joanir Luís Kalnin (UCS) jlkalnin@ucs.br Anderson Clayton dos Santos (KEKO) anderson@keko.com.b Carlos Alberto Costa (UCS) cacosta@ucs.br Marcos Alexandre Luciano (UCS) malucian@ucs.br

Este trabalho explorou os aspectos relacionados à equalização de estoques, objetivando a redução do volume atual. Foram conceituados modelos de sistema de controle, como MRP, MRP II e ERP; tendo enfoque no MRP II o qual foi utilizado na apllicação da redução dos estoques de uma empresa do setor automobilístico. No processo do MRP II foram abordados vários conceitos os quais são essenciais para sua aplicação como: estoque de segurança, lote econômico de produção, lote múltiplo de produção, ponto de reposição e lead time. Houve a necessidade de entender como é o comportamento de demanda, o qual foi alvo de estudo através de métodos estatísticos, para posteriormente obter-se a Curva ABC da demanda. Por fim obteve-se um modelo de parametrização para auxiliar o processo de execução do MRP, o qual foi implantado e resultados foram obtidos. Os resultados indicam uma redução de estoques de 8%; também foi possível criar uma meta de volume para o inventário, baseado nos novos parâmetros, pois a empresa não a possuía.

Palavras-chaves: MRP, planejamento e controle da produção, estoque de segurança, lote econômico, ponto de reposição

2 1. Introdução

A indústria automotiva teve ao longo dos últimos três anos um acréscimo acentuado de sua produção na ordem de 44%, tornando-se um referencial para o segmento metal-mecânico, ou seja, quase todas as empresas deste setor buscam ser fornecedores homologados de alguma montadora, fazendo deste fato um diferencial mediante seus concorrentes, visando oferecer aos seus futuros clientes ou atuais uma garantia na padronização de seus produtos (SINDIPEÇAS, 2008).

As homologações reconhecidas nacionalmente como “fornecedores oficiais” fazem com que surjam novas oportunidades de negociações não só no mercado nacional como também no internacional. Diante do trabalho desenvolvido para conseguir estas homologações, que reúne vários fatores, entre eles: qualidade dos produtos, certificação ISO 9000, certificação ISO TS 16949 e garantia de atendimento fazem com que a falta da aplicação de uma metodologia mais eficiente de gestão de estoques nas empresas fornecedoras gere estoques elevados contribuindo para o aumento dos seus custos industriais.

Surge para resolver as questões relativas a estoques o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que recebe maior foco quando os volumes de estoques estão em ascensão e, por sua vez, pode adotar vários métodos de gestão de estoques como MRP, MRP II, ERP, que adequados às políticas de cada empresa podem ser eficazes para solução deste problema. Este trabalho foi focado na área de Planejamento, Programação e Controle da Produção, da empresa Keko Acessórios S.A., produtora de acessórios para picapes e veículos de passeio. Tem como objetivo geral a redução dos estoques das peças pertencentes ao grupo do estoque intermediário, peças brutas, e os produtos acabados que estão disponíveis no estoque de expedição através da proposta de desenvolvimento de uma metodologia de parametrização para auxiliar o processo de execução do MRP.

Estruturado em seções, o trabalho apresenta uma sucinta revisão bibliográfica sobre formas de gerenciamento de estoques, uma proposta de metodologia com o intuito de definir os parâmetros que irão auxiliar a execução do MRP, as dificuldades encontradas na sua elaboração e as considerações finais.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Sistemas Integrados de Gestão

Com o objetivo de minimizar falhas na administração da produção e maximizar resultados, por conta da abrangência do sistema de PCP, têm-se várias ferramentas de sistemas integrados de gestão que são importantes na obtenção de informações precisas e rápidas para tomadas de decisões.

Como à aquisição de sistemas totalmente informatizados requer um alto investimento, não são todas as organizações que elegem um sistema para utilização em seu dia-a-dia, algumas preferem controles manuais. A seguir apresentam-se alguns modelos de sistemas de gestão integrada:

2.1.1 Sistema de MRP

Conhecido como Planejamento das Necessidades de Materiais, tem como objetivo identificar as peças específicas e os materiais necessários para a produção dos itens finais, sendo em números e datas que deverão ser produzidos. Em geral estes sistemas são computadorizados.

3 Conforme Davis; Aquilano; Chase (2001) as empresas que migram para este sistema experimentam vários benefícios, incluindo: formação de preço mais competitivo; preços de vendas mais baixos; níveis de estoques mais baixos; melhor serviço a clientes; respostas rápidas às demandas de mercado; maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produção; custo de setup reduzido e tempo ocioso reduzido.

Ao passarem a utilizar o sistema de MRP, muitas empresas anunciaram uma redução de quarenta por cento nos investimentos em estoques (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 2.1.2 Sistema de MRP II

Este sistema é uma expansão do MRP, enquanto o MRP aponta a necessidade de materiais, o MRP II é registrado como sendo o Planejamento das Necessidades de Manufatura, tendo como seu objetivo as limitações de capacidade de trabalho, ou seja, as respostas para as seguintes questões: O que vamos fazer? O que se exige para fazê-lo? O que temos? O que temos que ter.

Os custos para obtenção de um sistema deste tipo pode variar amplamente, dependem dos tipos de módulos e características que possuem, contudo, é economicamente viável para indústrias com vendas anuais na proporção de milhões (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).

2.1.3 Elementos de um Sistema MRP

Na concepção de um sistema de MRP, identificam-se insumos fundamentais que serão necessários para operacionalização do sistema. Moreira (2008) menciona tais requisitos como sendo:

 Plano Mestre de Produção – documento que define itens finais que serão produzidos, este pode ser baseado em previsão de vendas, carteira de pedidos, necessidade de estoque de segurança, demanda de armazéns etc;

 Lista de Materiais – fornece a composição de cada produto, é a estrutura de todos os componentes que compõem o produto final mostrando seus níveis hierárquicos, faz-se necessário para a explosão da produção dos componentes;

 Relatórios de Controle de Estoques – apresentam quais são as quantidades remanescentes de cada item, sejam eles produtos finais ou componentes, o controle de estoque pode incluir, por exemplo, os seguintes relatórios: quantidade atual no estoque, quantidade já encomendadas, tempos de espera, tamanho dos lotes, lotes em processo, itens já reservados etc.

2.2 Parâmetros para uso no sistema MRP 2.2.1 Período e Horizonte de Planejamento

Horizonte de planejamento é uma extensão do período futuro para qual se planeja (CORRÊA e GIANESI, 1996). Em termos de horizontes, considera-se um período do qual a acuracidade das informações de demanda seja a mais precisa possível; este considera os itens comprados e também os itens fabricados. Corrêa (2006) cita como sistema que agrupa a necessidade de período a período, concentrando a sua necessidade total no início do período.

2.2.2 Backflushing e Itens Fantasmas

De acordo com Corrêa e Gianesi (1996, p.175) “Backflushing é a baixa automática das quantidades padrões de recursos (materiais, mão-de-obra, tempo de máquina, entre outros),

4 requeridos para execução de uma ou algumas operações, para uma ordem de produção específica, depois que a ordem é completada.”

Para melhor entendimento na Figura 1, é verificada uma estrutura de um produto a qual será submetido à técnica descrita acima. Ao finalizar a produção do Item “P’, quando esta ordem de produção é informada no sistema, os itens filhos “SM1” e “SM2”, terão suas baixas de estoque automáticas conforme suas quantidades padrões, minimizando assim o volume de movimentações realizadas pelo usuário. Caracteriza uma produção puxada cujo seus registros de estoques se mantém corretos e on-line.

Figura 1 – Exemplo de estrutura de produto hipotético “P” Fonte: Corrêa e Gianesi (1996)

Os Itens Fantasmas (phantom itens) são itens da estrutura de produtos, os quais são marcados para que o MRP não gere ordens de produção, estes não possuem estoques associados a eles, existem em qualquer nível de uma estrutura (CORRÊA e GIANESI, 1996). Como exemplo, utilizando a Figura 1, caso os itens “SM1” e “SM2” fossem itens fantasmas, estes não teriam Ordens de Produção para sua fabricação, como não existissem, o item “P” teria abaixo dele a necessidade dos itens “MP1”, “MP2” e “MP3”.

Os modelos apresentados acima devem ser analisados simultaneamente quando na ocorrência de cadastros de parâmetros no MRP, pois um complementa o outro.

2.2.3 Tempo de Atendimento ou Lead Time

Segundo Corrêa; Gianesi; Caon (2001), dois erros são comuns na determinação do Lead Time: superdimensionamento, acarretando um aumento dos estoques médios e custos maiores que os esperados devido antecipação e espera do consumo dos itens, outro é a prática de considerar somente o tempo de processamento e preparação de máquina, esquecendo o tempo decorrente da fila de espera entre outros. O tempo de fila é determinado em função do congestionamento da fábrica, ou seja, observam-se os gargalos dos setores produtivos.

2.2.4 Estoque de Segurança.

Uma das definições usadas para garantir o nível de atendimento pelas empresas, tendo disponibilidade imediata, chama-se de Estoque de Segurança. O seu objetivo é proteger o sistema contra possíveis faltas, levando em conta a demanda média projetada e seu tempo de reposição, ou seja, a quantidade mínima que se deseja manter em estoque (MARTINS e LAUGENI, 2005).

Para obter este valor, seu dimensionamento é em função da variabilidade da demanda, que pode ser representada pelo desvio padrão e pela variabilidade do tempo de reposição que está representado na Tabela 1, o qual se refere à letra “Z”.

5 Tubino (2000) define nível de atendimento como sendo uma função de quantas faltas admitimos durante um período de planejamento.

Tabela 1 – Coeficiente da Distribuição Normal em Função do Nível de Serviço

Classe do Item A B C Mínimo Nível de Serviço 70% 80% 90% Valor de Z mínimo 0,53 0,84 1,28 Máximo Nível de Serviço 80% 90% 95% Valor de Z mínimo 0,84 1,28 1,65

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005)

A equação 2.1, traz a fórmula citada por Martins e Laugeni (2005) para o cálculo do estoque de segurança.

L

Z

E









Z – nível de serviço desejável; σ – desvio padrão da demanda; L – tempo da reposição.

2.2.5 Ponto de Reposição.

O Ponto de Reposição – PR é um método também conhecido como estoque mínimo, objetiva otimizar os investimentos em estoque. Sua função busca balancear a relação entre o estoque elevado, maior custo de manutenção em relação ao estoque baixo e riscos de perdas de vendas ou paradas de produção (CHING, 2001).

A finalidade do Ponto de Reposição é dar o início ao processo de reposição do item com tempo hábil para sua disponibilização, antes de sua falta ao cliente ou linha de montagem. Conforme Ching (2001) o cálculo para obter o PR é o produto da demanda prevista com o tempo necessário para sua reposição, conforme equação 2.2.

Es

LT

D

PR







D – demanda prevista

6 Es – estoque de segurança

Para Tubino (2000) é importante relembrar que o tempo de ressuprimento deve ser considerado como todo o espaço de tempos desde o momento da constatação da necessidade de repor o item, até a efetiva entrada do item em estoque, este resulta na soma de quatro tempos totais: tempo de preparação da ordem de reposição; tempo de preparação da operação de compra ou fabricação; prazo de entrega da fabricação interna ou externa; tempo gasto com o transporte e recepção do lote.

Quanto maiores forem os tempos acima, maiores serão os lotes de ressuprimento bem como os estoques mantidos no sistema (TUBINO, 2000, p.126).

Na Figura 2, tem-se o comportamento do processo de reposição de estoque através da metodologia de ponto de reposição.

Figura 2. – Modelo por ponto de reposição. Fonte: Adaptado de Arnold, (1999)

2.2.6 Lote Econômico de Produção

A gestão de estoque, no que diz respeito ao ressuprimento de produtos fabricados, não ocorre instantaneamente, pois dentro do processo produtivo tem-se o lead time - LT, que normalmente é superior ao lead time de um item comprado. Neste caso as curvas de uso do estoque, ver Figura 3, itens fabricados cujo tempo de ressuprimento não é instantâneo, ficam alteradas comparadas as curva dos itens comprados, onde ocorre o ressuprimento instantâneo (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).

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Fonte: Adaptado de Corrêa; Gianesi; Caon (2001)

Conforme mencionado por Davis; Aquilano; Chase (2001), algumas vezes o custo de estocagem da produção em altas escalas, é menor que o custo da produção repetitiva a qual gera vários custos decorridos de setup realizados na execução de vários lotes. Para avaliar esta situação adota-se o critério de Lote Econômico de Produção - LEP, maximinizando os recursos disponíveis.

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) definem que os objetivos direcionam ao mesmo lugar, ou seja, a redução dos custos fixos envolvidos para atender uma Ordem de Produção.

A equação 2.3 é utilizada para calcular o Lote Econômico de Produção - LEP:











 









PA

DA

C

C

DA

L

1

2

LEP = lote econômico de produção

DA – taxa anual segundo a qual a demanda se dá; PA – taxa anualizada segundo a qual a produção ocorre Cf - custo fixos de preparação

CE – custo unitário anual de estocagem

2.2.7 Modelo de Revisão Periódica.

A revisão periódica utilizada para gestão de estoque determina uma forma mais simples à quantidade a ser ressuprida, baseado no nível de estoque do item verificado periodicamente (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).

Na equação 2.4, tem a fórmula para quantidade a pedir:



E

QP



M

Q







QP – quantidade pendente (já pedida) – eventual

O estoque máximo pode ser encontrado através da equação 2.5:



P

LT



ES

D

M









Onde:

M – nível máximo de estoque (atingido logo que um recebimento é feito) D = taxa de demanda (unidade/dia)

8 P – período de revisão (dias)

LT – tempo de ressuprimento (lead time) ES – estoque de segurança

Os riscos associados às faltas são normalmente maiores neste sistema, pois o mesmo não é capaz de responder rapidamente ao aumento de demanda repentina, fazendo com que os níveis de estoque de segurança sejam mais elevados. O sistema do tipo revisão periódica, é aconselhável para itens que possuem pouco valor agregado (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).

3. Abordagem Metodológica

A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho foi a da abordagem qualitativa, procedimento técnico, estudo de caso conforme Yin (1994).

Os dados e informações relevantes para a pesquisa foram levantados através de entrevistas semi-estruturadas com gerentes e técnicos de PCP da empresa Keko Acessórios SA, localizada na cidade de Caxias do Sul-RS que apresenta um faturamento bruto na ordem de 60 milhões de reais por ano. Atualmente líder de mercado em seu segmento de atuação, pertence ao setor metal-mecânico, com foco em desenvolver acessórios para picapes e veículos de passeio, tem como principal objetivo a “Inovação”. O quadro funcional da empresa é composto por 360 empregos diretos, sendo dividido em quatro grupos: produção de capotas, produção de injetados, produção de metalurgia e administrativo o qual dá suporte aos demais grupos.

Uma vez obtidos os resultados, os mesmos foram analisados e comparados com estudos de casos análogos, considerando a bibliografia existente sobre sistemas de gestão de estoque para então propor uma metodologia de implantação desta ferramenta na empresa em questão. Desta forma, o presente trabalho teve como ponto de partida a seguinte questão: Como aumentar o desempenho do MRP da empresa através da proposta de uma metodologia de parametrização?

4. Desenvolvimento da Metodologia Proposta

A proposta a seguir está baseada nos trabalhos de CORRÊA, Herique L., GIANESI, Irineu G.N.; CAON, Mauro (2001), Tubino (2000) e no conhecimento tácito de gerentes e supervisores de Planejamento e Controle da Produção da empresa analisada. A metodologia está estruturada em onze etapas conforme Figura 4 e estão descritas ao longo desta seção.

METODOLOGIA DE PARAMETRIZAÇÃO PARA AUXILIAR O PROCESSO DE

EXECUÇÃO DO MRP Análise da Política da Empresa Análise da Demanda e Curva ABC Cálculo do Lote Econômico de Produção Cálculo do Estoque Segurança Definição dos Lead Time Definição da Meta e Freqüência de Revisão Coleta de Dados Históricos Definição dos Horizontes do MRP Identifica-ção dos Itens Fantasmas Definição do Lote Múltiplo Cálculo do Ponto de Reposição

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Figura 4 – Estrutura Analítica do Projeto - EAP.

4.1 Política da Empresa

Para realizar uma padronização em qualquer processo, necessita-se de uma análise das políticas adotadas pela empresa, no caso deste trabalho refere-se às políticas de gestão de estoque, que por sua vez podem ser:

a) MTS – Make to Stock (Fabricação para estoque);

b) ATO – Assemble to Order (Montagem sob encomenda); c) MTO – Make to Order (Fabricação sob encomenda); d) ETO – Engineering to Order (Engenharia sob encomenda).

Lembrando que para a metodologia MTS, a qual é caracterizada pela reposição de peças no estoque, há necessidade de saber qual o volume de investimento a empresa pretende alocar com níveis de inventário.

Outro dado importante e necessário neste momento é a política comercial adotada pela empresa. Nesta análise precisa-se saber como é a proposta para o mercado em termos de atendimento de pedidos, ou seja, a entrega está caracterizada como “pronta entrega”, ou tem-se uma caracterização do tipo prazo de entrega, o qual tem-se estipula para tem-seu cliente um prazo máximo para o atendimento de seu pedido.

Algumas empresas podem adotar as políticas por família de itens e não como uma política geral para todos os itens, o qual deve ser levado em consideração para análises posteriores, pois se tem cálculos específicos para volumes de estoque que consideram o tipo de política adotada.

4.2 Dados Históricos da Empresa

Antes de prosseguir com a proposta de trabalho, são buscados dados históricos da empresa no período de no mínimo um ano. Neste caso optou-se em um horizonte de um ano para conseguir visualizar a flutuação de demanda dos itens em todos os meses do ano. Para casos que a demanda não seja constante esta visão dos meses, onde se tem os altos e baixos, é importante.

Como primeiro passo para coleta de dados é necessário saber:

a) Produtos acabados: código do item, descrição do item, volume de faturamento com mês e ano de sua ocorrência e média aritmética do período, estes dados devem ser registrados em uma tabela conforme Figura 5.

b) Produtos em elaboração: código do item, descrição do item, volume de consumo do item com mês e ano de sua ocorrência e média aritmética do período, estes dados também devem ser registrados na Figura 5.

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Figura 5 – Histórico de venda/consumo dos produtos.

Dados referentes a volumes de estoque deve-se separar em grupos, registrando o seguinte: a) Produtos acabados: volume em quantidade e valor do estoque a cada mês e ano de sua ocorrência, o valor com base no custo dos produtos, média aritmética do período, estes dados devem ser registrados em uma tabela conforme Figura 6.

b) Produtos em elaboração: volume em quantidade e valor do estoque a cada mês e ano de sua ocorrência, o valor com base no custo dos produtos, média aritmética do período.

Figura 6 – Histórico de inventário dos produtos.

Os dados serão necessários para cálculos posteriores e comparativos para conclusões do estudo realizado.

4.3 Formando a Curva ABC

Tendo os dados históricos já tabulados, precisa-se saber o grau de influência de cada item no faturamento ou consumo anual da empresa. Nesta fase é determinada a sequência decrescente do item de maior giro de venda/consumo. Para formatar a tabela da Curva ABC segue-se os passos abaixo, registrando os resultados em quadro conforme Figura 7.

1. Para cada item de venda/consumo, utilizar as quantidades tabuladas na Figura 5 e o valor médio anual respectivo de cada item da Figura 6;

2. Calcular a quantidade e custo total do ano;

3. Ordenar os itens decrescentes, pelo custo total anual;

4. Calcular os valores acumulados pelo custo total anual de cada item, mantendo a ordem definida anteriormente;

5. Identificar a classificação dos itens na Curva ABC, conforme definido na Tabela 1 deste trabalho.

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Figura 7 – Curva ABC dos produtos.

Deve-se tomar cuidado com os itens que não são mais produzidos, mesmo que possuam históricos, devem ser retirados da tabela, por se tratar de itens obsoletos. Para os itens que não possuem históricos, no caso de novos produtos, porém terão venda nos próximos meses, deve-se utilizar uma projeção de venda estabelecida pelo departamento comercial, estes deverão deve-ser tratados normalmente na análise.

Quanto aos itens obsoletos, sugere-se retirar lista de estoque destes produtos, reunir-se com gerência comercial e industrial para definir estratégia de venda ou descarte dos mesmos. 4.4 Análise da Demanda

A análise do comportamento da demanda é realizada através de gráficos, para isto utiliza-se a distribuição encontrada na Curva ABC, sendo:

a. Itens pertencentes à Curva A – gerar amostragem por modelo de veículos, somar todos os dados mensais dos itens e gerar gráfico anual;

b. Itens pertencentes à Curva B e C – gerar amostragem, somar todos os dados mensais dos itens e gerar gráfico anual.

Depois de gerados os gráficos, deve-se compará-los com os comportamentos de demanda (permanência, trajetória ou sazonal). Verificar a existência de comportamento do tipo “Sazonal”, antes de realizar os cálculos dos indicadores. Neste caso, realiza-se uma previsão de demanda futura e considera-se esta projeção para definição de demanda diária. Para os demais comportamentos de demanda utilizam-se os valores dos dados históricos com média aritmética, pois para estes a precisão de acerto é maior.

4.5 Definição dos Itens Fantasmas

Analisando a estrutura de produto, existem itens que não agregam valor ao produto, somente custos, pois a movimentação gerada para o código não influencia em qualquer controle de produção ou PCP, para estes casos será utilizado o parâmetro de item fantasma. O item não terá nenhum controle de estoque, para os demais itens adota-se a baixa automática de componentes via Ordem de Produção, caracterizando este como Backflushing.

Como este parâmetro é analisado item a item, deverão ser criados critérios que auxiliem a tomada de decisão para uma das políticas acima, “Fantasma” ou “Backflushing”.

12 4.6 Definição de Horizonte de Confirmação e Planejamento da Produção

Em análise a carteira de pedidos existente, juntamente com o departamento comercial, define-se o horizonte de confirmação dos pedidos, o qual define-será o período fixo de confirmação do MRP no departamento do PCP.

O horizonte de planejamento será uma análise tática do PCP, ou seja, não irá influenciar o processo do departamento comercial. Este indicador deverá ser definido pelo PCP da empresa, parâmetro que irá auxiliar o PCP na tomada de decisão das necessidades de matérias-primas, onde se tem uma previsão de longo prazo. Esta previsão é utilizada para prover recurso de suprimentos com escassez no mercado.

4.7 Definição do Lead Time

Nesta etapa da proposta defini-se o tempo de processamento dos itens, como a gama de produtos existentes na empresa é grande serão agrupados os itens por famílias. Após esta operação é dado início a definição dos tempos de processamento.

Para definir os tempos, não será considerado somente o tempo de processamento do item. Este dado será apurado mediante as filas de espera, ou seja, qual o tempo real de produção do item desde a emissão até a conclusão da Ordem de Produção no sistema de gestão de estoque. Este tópico é definido juntamente com o coordenador de produção, tendo como base o conhecimento do dia-dia e não será um dado altamente preciso e sim estimado.

4.8 Cálculo do Estoque de Segurança

Com este indicador tem-se a garantia do nível de atendimento aos pedidos. Primeiramente serão definidos os critérios ou níveis de atendimento necessários à empresa, este pode ser um dado estratégico da própria organização.

Para auxiliar na definição deste indicador, são utilizados os níveis da Curva ABC, registrando as análises no formulário conforme Figura 8.

Figura 8 – Formulário de parâmetro dos itens

Baseado nos dados históricos já levantados calcula-se o desvio padrão da demanda, item a item, registrando neste formulário. Com base na equação 2.1, calcula-se o Estoque de Segurança para cada item registrando-os na Figura 8.

4.9 Cálculo do Lote Econômico de Produção

Para garantir a produção de lotes em tamanho economicamente viável à empresa, adota-se o cálculo do Lote Econômico de Produção. Antes de efetuar este procedimento é necessário definir algumas situações:

13 a. Custo fixo de preparação: este pode ser definido por item, família ou até mesmo um valor único para todos os produtos. Considerar os custos inerentes a emissão de Ordem de Produção e o setup inicial para o start da produção do lote;

b. Custo unitário anual de estocagem: deve ser definido separadamente, item a item. Verificar com a empresa a taxa (%) de juros aplicada em negociações bancárias, após multiplicar pelo valor acumulado de inventário anual, em seguida dividir este pelo número de unidades de inventário anual, visualizados na Figura 5.

c. DA – taxa anual segundo a qual a demanda se dá, utilizar as quantidades registradas na Figura 6;

d. PA – taxa anualizada segundo a qual a produção ocorre, utilizar a quantidade de demanda anual somada ao estoque de segurança.

Calcula-se o Lote Econômico de Produção conforme mencionado na equação 2.3 registrando os resultados obtidos na Figura 8.

4.10 Definição de Lote Múltiplo

Para reduzir os desperdícios durante o processo de fabricação, ocorre à análise juntamente com o setor de produção ou almoxarifado referente quais são os valores múltiplos para a realização de um lote de produção. Este deve ser definido mediante informações de quantidades recebidas dos fornecedores ou volumes máximos utilizados na logística interna que serão registrados na Figura 8.

4.11 Frequência de Revisão

Neste último tópico da proposta do trabalho de desenvolvimento da metodologia, tendo todos os cálculos já realizados e conhecidos, o comportamento da demanda dos itens com base na sua variabilidade, define-se uma política de revisão dos cálculos realizados nesta proposta, os quais são: Estoque de Segurança, Ponto de Reposição, Lote Econômico de Produção e Lote Múltiplo.

5. Dificuldades Encontradas na Implantação da Proposta

Um dos principais fatores que dificultaram a implantação da metodologia proposta foram os tempos de processamento, devido à empresa não ter os tempos reais de Lead Time; foi necessária a projeção com dados históricos dos fechamentos das Ordens de Produção.

A cultura atualmente implantada na empresa, o qual se tinha lotes grandes de produção, foi uma barreira encontrada ao realizar as novas parametrizações de lote econômico de produção, pois se observou que haviam lotes mínimos elevados. Com a nova parametrização a produção recebeu ordens de produção em menores volumes, o qual em primeiro momento aparentou ser negativo.

Devido o volume de mix de produtos, a própria parametrização dos indicadores no sistema gestão de produção da empresa, passou a ser uma dificuldade, pois não se tinha mão-de-obra disponível para sua realização em turno normal e foi necessário montar um grupo de pessoas para realizar está atividade em horário diferenciado.

6. Considerações Finais

Conseguiu-se o desenvolvimento de uma metodologia adequada à empresa Keko Acessórios S.A., a partir de dados estatísticos, os quais terão uma freqüência de revisão de dois meses para itens de alto giro, caracterizando os itens da Curva A e os demais itens uma frequência

14 de três meses, podendo esta revisão ser realizada a qualquer momento em que haja necessidade, visto que o procedimento para avaliação será o padrão adotado e estabelecido nesta proposta.

Com a implantação da metodologia, obteve-se uma redução no ponto de reposição dos itens de 9%, o qual representa R$ 179.000,00, no acumulado total mensal. Analisando este indicador houve uma readequação das distribuições dos itens da curva ABC, tendo seu maior ganho em manter produtos de alto valor agregado com menos quantidades em estoque.

O lote econômico de produção foi o principal indicador de redução de inventário. Ao calculá-lo, reduziram-se as produções em excesso, itens que ficavam parados em estoque por aproveitamento de setup, sendo que atualmente para a empresa não é o ideal devido o custo de setup ser inferior ao custo de estocagem. Isto significa que ao acionar toda produção dos itens ao mesmo tempo tem-se um a redução na ordem de R$ 519.000,00, ou seja, 60% de redução comparada com o valor anterior ao cálculo que era de R$ 854.115,81.

No primeiro mês de implantação da nova metodologia já houve um retorno, o qual foi registrado na redução de 7,9% no inventário total de setembro de 2008, representando R$ 278.331,00, porém foi necessário pelo menos 3 meses para que os estoques estivessem totalmente adequados a nova política.

A redução do tamanho de lote de produção, bem como a adequação melhor da distribuição dos itens da curva ABC geraram uma ociosidade de 1 semana em algumas máquinas específicas da produção, por exemplo, a máquina de corte laser. Analisou-se este fato como um fator positivo, pois se reduziu a compra de matérias-primas as quais não seria revertido em faturamento para empresa, bem como os custos diretos associados à operação, energia elétrica e gás.

Foi definido o valor de aproximadamente R$ 2.112.335,00, como meta ideal de estoque para empresa, sendo esta contemplando os produtos acabados e em processo. Isto possibilita a empresa manter um controle sobre seu volume de estoque, a qual não existia uma meta mensurável.

Analisando o trabalho proposto, sugere-se também a implantação desta metodologia para controle de volumes de estoques para as matérias-primas, o qual pode ser utilizado adequando aos tempos específicos dos itens comprados; um sistema de controle de estoques através da sistemática de kanban, bem como a reavaliação fluxo de produção, reduzindo lead time que trará um retorno imediato para redução de custos com inventários.

Referências

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CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços

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DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da Administração da

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FREIRE, Gilberto. Estudo Comparativo de Modelos de Estoques num Ambiente com Previsibilidade Variável de

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