Susana Raquel Correia de Almeida
Análise de Mercados Internacionais: um Caso do Setor da Panificação
Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão
Julho de 2016
Susana Raquel Correia de Almeida
Análise de Mercados Internacionais: um Caso do Setor da Panificação
Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra para conclusão do Mestrado em Gestão
Orientador Académico: Prof. Doutor Fernando Carvalho Entidade de acolhimento: Great Team – International Consulting
Supervisor Profissional: Dr. José Costa
Coimbra, julho de 2016
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Resumo
O presente relatório constitui o fruto do estágio desenvolvido entre 15 de fevereiro e 28 de junho de 2016 na Great Team – International Consulting, uma empresa de prestação de serviços técnicos de consultoria de gestão, cuja atividade incide essencialmente no apoio à internacionalização, elaboração de candidaturas a sistemas de incentivos, implementação de sistemas de gestão e formação profissional. O tema central deste trabalho é a análise de mercados internacionais, sendo o objeto de estudo uma pequena empresa que desenvolve a sua atividade no setor da Padaria e Pastelaria. A pertinência deste tema funda-se, essencialmente, no papel fundamental que a análise dos mercados para a Internacionalização assume na delineação dessa mesma estratégia, devido à influência que exerce sobre as decisões subsequentes. A distância física entre o mercado potencial e o mercado doméstico, entendida como o conjunto de todos os fatores que desmotivam a internacionalização, é um fator fundamental neste domínio. Um dos maiores desafios (se não o maior) que se impõem ao processo de análise dos mercados é a obtenção da informação necessária, assumindo as organizações nacionais e internacionais vocacionadas para o comércio internacional um papel determinante a este nível. Este relatório pretende constituir uma exposição de um procedimento para a seleção de mercados com potencial para internacionalização e, simultaneamente, um guia para trabalhos futuros. Além disso, cumprirá o objetivo essencial de sistematização de algumas das competências adquiridas no decorrer do estágio que esteve na sua origem, que são, no fundo, a razão de ser da realização do mesmo. A revisão teórica inicial aglomera alguns conceitos e abordagens sugeridos pela literatura sobre o tema, que podem apoiar a análise e seleção de mercados internacionais. A metodologia seguida no caso de estudo foi faseada em 3 etapas: a análise dos valores, bem como da respetiva evolução, do comércio internacional de produtos de Padaria e Pastelaria, o estudo das condicionantes logísticas da exportação para os vários mercados em análise e, por último, uma pesquisa relativa às condicionantes legais, fiscais e aduaneiras existentes em cada um desses mercados.
Palavras-chave: Análise de mercados, Seleção de mercados, Internacionalização, Exportação,
Comércio internacional.
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Abstract
The present report is the result of the internship developed between February 15
thand June 28
th2016 in Great Team – International Consulting, a company which provides technical services of management consultancy, whose activity focuses essentially on the support for internationalization, elaboration of applications for incentive systems, management systems’
implementation and professional qualification. This work’s central theme is the international markets’ analysis, being the object of study a small company which develops its activity in the Bakery and Pastry industry. This subject’s relevance is based, essentially, on the critical role that the analysis of the markets for internationalization takes on the planning of that same strategy, due its influence on the further decisions. Physical distance between the potential market and the domestic market, understood as the set of all the factors that discourage the internationalization, is a key factor in this field. One of the greatest challenges (if not the biggest) that are imposed to the markets’ analysis process is to obtain the needed information, taking both national and international organizations aimed for the international trade a key role at this level. This report is intended to be a display of a procedure for the selection of international markets with potential for internationalization and, simultaneously, a guide for future works. In addition, it fulfills the essential purpose of systematization of some of the competences acquired during the internship that was on its origin, which are, ultimately, the reason for performing the same. The initial theoretical review joints some and approaches suggested by the literature on the subject, which can support the analysis and selection of international markets. The methodology followed in the case study was phased in 3 stages: the analysis of the values of the international trade of Bakery and Pastry products, as well as the respective evolution, the study of the export’s logistic framework for the various markets and, at last, a research of the legal, fiscal and customs constraints existing on each of those markets.
Keywords: Markets analysis, Markets selection, Internationalization, Export, International
trade.
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Lista de siglas
AICEP Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal AIP Associação Industrial Portuguesa
CA Canadá
CBP Customs and Border Protection (Autoridade Alfandegária dos Estados Unidos) CE Comissão Europeia
CH Suíça
CHF Franco Suíço
DE Alemanha
DGERT Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho
EFTA European Free Trade Association (Associação Europeia de Livre Comércio)
ES Espanha
EUA Estados Unidos da América
EUR Euro
FDA Food and Drug Administration (Autoridade de Saúde dos Estados Unidos) FIOM Ficha de Identificação de Oportunidades de Mercado
FOB Free on Board (Incoterm: Livre a Bordo)
FR França
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controlo)
HMF Harbour Maintenance Fee (Taxa de Manutenção Portuária)
IDE Investimento Direto no Exterior
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IMF International Monetary Fund (Fundo Monetário Internacional)
ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional para a Standardização)
IT Itália
ITC International Trade Centre (Centro de Comércio Internacional) MFN Most Favoured Nation (Nação Mais Favorecida)
MPF Merchandise Processing Fee (Taxa de Processamento da Mercadoria)
NL Holanda
NO Noruega
OECD Organization for Economic Co-operation and Development (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico)
PIB Produto Interno Bruto
PME Pequenas e Médias Empresas
PPP Purchasing Power Parity (Paridade do Poder de Compra) RSD Research Duty (Direitos de Pesquisa)
SIAC Sistema de Apoio a Ações Coletivas
STW Surcharge on Tare Weight (Sobretaxa sobre o Peso da Tara) UE União Europeia
UK Reino Unido
UN United Nations (Organização das Nações Unidas) US Estados Unidos da América
USD United States Dollar (Dólar dos Estados Unidos)
WTO World Trade Organization (Organização Mundial do Comércio)
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Enquadramento e objetivos
O presente relatório pretende constituir uma exposição de um procedimento para a seleção de mercados com potencial para internacionalização e, simultaneamente, um guia para trabalhos futuros. Além disso, cumprirá o objetivo essencial de sistematização de algumas das competências adquiridas no decorrer do estágio que esteve na sua origem, que são, no fundo, a razão de ser da realização do mesmo.
O tema da análise de mercados internacionais assume uma posição de destaque na delineação da estratégia de internacionalização das empresas, qualquer que seja o seu setor de atividade. Num momento em que a globalização é um fenómeno transversal à generalidade dos mercados e indústrias assiste-se, cada vez mais, à opção das empresas pela internacionalização, independentemente da dimensão das mesmas.
De acordo com a informação disponível no portal Trade Map, administrado pelo International Trade Centre (ITC), no período entre 2005 e 2015 o valor das exportações a nível mundial aumentou em cerca de 77% (de 8,3 para 14,7 triliões de Euros, sensivelmente).
A realidade nacional não se opõe a esta tendência: com referência ao mesmo período, as exportações portuguesas registaram uma evolução superior a 60%, aumentando de cerca de 31 para 50 biliões de Euros. Esta evolução corrobora o facto já adquirido de que o comércio internacional é, cada vez mais, uma realidade vital para inúmeras empresas.
Apesar da participação das Pequenas e Médias Empresas (PME) portuguesas nas
exportações nacionais ser cada vez mais relevante, grande parte das suas remessas ainda surge
mais em resposta a pedidos de operadores externos do que como resultado de uma opção
estratégica de internacionalização. Neste sentido, é inegável a importância da existência de
informação e ferramentas que possam auxiliar as empresas nesse processo. Muitas vezes,
apesar de existir, essa informação encontra-se de tal forma fragmentada que se torna
inacessível para muitas empresas, principalmente as de menor dimensão e, geralmente, com
maior escassez de recursos. No contexto operacional da Great Team – International
Consulting, entidade que permitiu o desenvolvimento deste estágio, este relatório pode
constituir um suporte teórico na temática da internacionalização de uma empresa, mormente
no que à análise e seleção de mercados internacionais diz respeito. Não obstante a indiscutível
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experiência e competência da Empresa na delineação de estratégias de internacionalização
para empresas dos mais diversos setores de atividade, pode revelar-se útil a existência de um
estudo que compile alguns conceitos e abordagens existentes na literatura, fazendo a conexão
dos mesmos com um caso concreto, que é integrado na sua atividade.
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Sumário
1. Revisão teórica
1.1. Importância da seleção de mercados 1
1.2. Abordagens para a seleção de mercados 2
1.2.1. Seleção oportunística de mercados internacionais 2
1.2.2. Evolução da seleção oportunística para a seleção sistematizada 5
1.2.3. Seleção sistemática de mercados internacionais 5
1.3. Vantagem comparativa 9
1.4. Fatores influenciadores da seleção de mercados 11
1.5. Recolha de dados 13
1.5.1. Problemas 13
1.5.2. Fontes de informação 14
1.6. Ferramentas de comparação de mercados 15
2. O Estágio
2.1. Objetivos do Estágio 19
2.2. A Great Team – International Consulting 19
2.3. Tarefas e responsabilidades 22
3. Análise e seleção de mercados internacionais – Caso de estudo
3.1. Análise do Mercado Internacional 25
3.2. Análise da Viabilidade de Internacionalização 32
3.2.1. Logística 32
3.2.2. Condicionantes legais, fiscais e aduaneiras 35
3.3. Seleção dos Mercados 40
4. Conclusões 43
5. Referências Bibliográficas 47
6. Anexos 51
6.1. Portefólio de serviços da Great Team – International Consulting
6.2. Cálculo da Carga Máxima por Produto
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Lista de ilustrações
Ilustração 1: Perfil de Massa Crítica 3
Ilustração 2: Escolha dos mercados prioritários na abordagem oportunística 4
Ilustração 3: Matriz oportunidade-risco 17
Ilustração 4: Organograma da Great Team - International Consulting 20
Lista de quadros
Quadro 1: Variáveis de análise no screening inicial 6
Quadro 2: Quadro de classificação - Secção 1 18
Quadro 3: Quadro de classificação - Secção 2 18
Lista de tabelas
Tabela 1: Vantagens comparativas reveladas para algumas categorias de produtos 10
Tabela 2: Vantagens comparativas no setor Têxtil 11
Tabela 3: Exemplo de grelha para a análise de mercados 16
Tabela 4: Maiores importadores de produtos de Padaria e Pastelaria em 2015 28 Tabela 5: Exportações portuguesas de produtos de Padaria e Pastelaria 29 Tabela 6: Produto Interno Bruto ajustado para a Paridade do Poder de Compra 31 Tabela 7: Dimensões das unidades de transporte rodoviário e marítimo 33 Tabela 8: Capacidade máxima por produto e tipo de transporte, em unidades 34
Tabela 9: Preços do serviço de transporte por mercado 34
Tabela 10: Custos de transporte unitários, por produto e por mercado 35
Tabela 11: Resumo das condicionantes aduaneiras 39
Tabela 12: Comparação dos mercados em análise 40
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1. Revisão teórica
1.1. Importância da seleção de mercados
Hortinha e Viana (2005) referem a distinção entre país e mercado, sublinhando que, no interior de muitos países, existem diferenças significativas, nomeadamente ao nível cultural e linguístico, que justificam uma abordagem diferenciada. O sucesso da seleção dos mercados para a internacionalização influencia não só o potencial de crescimento futuro da empresa como também, em muitos casos, a sua capacidade de sobrevivência (Bradley, 1995). Com efeito, os erros podem ser bastante mais onerosos no contexto internacional do que seriam no mercado doméstico, na medida em que uma escolha errada ou desadequada dos mercados para a internacionalização implica, além dos custos desde logo incorridos com uma operação infrutífera, os custos de oportunidade, ou seja, relativos às oportunidades que se perderam nos mercados onde a empresa e os seus produtos poderiam ter triunfado. Pode ainda acrescer o facto de o fracasso num mercado desmotivar a empresa no seu processo de internacionalização (Welch e Weidersheim-Paul, 1980 apud Mota, 2007: 9). Neste sentido, assume extrema importância a escolha não só dos mercados mais adequados, mas também da correta sequência de entrada nos mesmos (Bradley, 1995) e dos recursos a alocar a cada um deles (Daniels et al., 2013).
Antes de considerar mercados potenciais, a empresa deve compreender claramente o
mercado doméstico e as razões pelas quais nele tem êxito, o que poderá ajudar a excluir alguns
mercados à partida (Westwood, 2013). Se a única vantagem competitiva da empresa é, por
exemplo, o preço, dificilmente será bem sucedida num mercado muito maduro com
consumidores pouco sensíveis ao preço.
2 1.2. Abordagens para a seleção de mercados
1.2.1. Seleção oportunística de mercados internacionais
A seleção de mercados com base em critérios oportunísticos é utilizada principalmente por empresas com vocação meramente exportadora (Hortinha e Viana, 2005) e normalmente é o resultado da conscientização, por parte da empresa, da existência de uma oportunidade de negócio no estrangeiro. Neste sentido, o que está em jogo é, essencialmente, a aceitação ou rejeição dos mercados nos quais vão surgindo oportunidades. Esta conscientização pode ser consequência de uma encomenda ou pedido de informação por um potencial cliente, da observação da atividade dos concorrentes, de publicações em jornais ou revistas ou da ação das agências governamentais que, por vezes, fornecem informação sobre oportunidades de exportação, fazem pesquisas de mercado e organizam missões empresariais, participações em feiras e missões inversas com compradores estrangeiros (Bradley, 1995). No caso português, podem referir-se os exemplos da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP) e da Associação Industrial Portuguesa (AIP).
A resposta da empresa a uma oportunidade de negócio no estrangeiro será
condicionada por fatores como a legislação do respetivo mercado, as barreiras tarifárias e não
tarifárias, a sua sensibilidade à pressão competitiva ou o grau de adaptação do produto exigido
(Bradley, 1995). De facto, apesar da exportação poder impelir à inovação dos produtos, o ideal
será, numa fase inicial do processo de internacionalização, poder vender os mesmos com
alterações mínimas (Westwood, 2013). Pode também verificar-se uma tendência para optar
por mercados tão similares quanto possível ao mercado de origem (Carlson, 1975 apud
Bradley, 1995: 264) ou por mercados fisicamente próximos, sendo a distância física aqui
entendida como todos os fatores que enfraquecem a motivação para a internacionalização, ou
seja, a distância geográfica acrescida das diferenças culturais e linguísticas (Vahlne e
Weidersheim-Paul, 1977; Hallen e Weidersheim-Paul, 1982 apud Bradley, 1995: 265). Com
efeito, muitas empresas começam por exportar para países vizinhos ou de língua comum,
verificando-se um elevado volume de trocas comerciais, por exemplo, entre os países da
União Europeia, entre os Estados Unidos da América e o Canadá, entre a Austrália e a Nova
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Zelândia, entre o Reino Unido e a República da Irlanda, e entre os países escandinavos (Westwood, 2013).
Para apoiar a seleção oportunística de mercados, Attiyech e Wenner (1979, apud Hortinha e Viana, 2005: 190-191) propõem a construção do Perfil de Massa Crítica para cada um dos mercados em análise. De acordo com os autores, para ser bem sucedida num mercado, a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho, que corresponde à Massa Crítica desse mesmo mercado. Esse nível mínimo de desempenho tem por base o desempenho dos concorrentes líderes no mercado. O hiato entre o nível de recursos/capacidades que a empresa detém (Perfil de Competências) e o necessário para ter sucesso no mercado (Perfil de Massa Crítica) designa-se gap de performance. Para cada requisito em análise, este hiato deve ser minimizado. A empresa pode, deste modo, decidir-se pela entrada nos mercados em que o esforço de marketing necessário esteja ao nível dos recursos e capacidades que possui.
1 2 3 4 5
N íve l d e d e se m p e n h o
Perfil de Massa Crítica Perfil de Competências --- Gap de performance Ilustração 1: Perfil de Massa Crítica
Fonte: Attiyeh, Robert S.; Wenner, David L. (1979) “Critical mass: key to export profits”
Business Horizons. 22(6), 29, Figura 1 (adaptado)
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Para a construção do perfil, os autores sugerem a classificação de cada um dos requisitos tidos como importantes para o sucesso no mercado numa escala de 1 a 5 (fraco desempenho a forte desempenho), quer para o nível de desempenho dos principais concorrentes no mercado (Perfil de Massa Crítica), quer para o nível de recursos/capacidades da empresa (Perfil de Competências) (Hortinha e Viana, 2005). O resultado é um gráfico como o da Ilustração 1, que demonstra o gap de performance apresentado pela empresa para cada requisito em análise. Com efeito, a empresa detém vantagem competitiva quando faz corresponder os seus pontos fortes (recursos e capacidades) aos fatores chave de sucesso da respetiva indústria (Grant, 2010).
É proposta, depois, a classificação dos mercados com base em dois critérios: a sua atratividade e a posição da empresa em relação à massa crítica necessária para o mesmo.
Assim, com o apoio de um esquema como o da Ilustração 2, podem distinguir-se três tipos de mercados, consoante a sua prioridade: mercados onde é necessário investir de forma a manter ou consolidar a posição, nos quais a empresa tem condições para ter um desempenho acima da média e que apresentam um grau de atratividade médio ou elevado; mercados onde é necessário investir para atingir o nível de massa crítica necessária, nos quais a empresa tem condições para alcançar esse nível mediante um investimento de tempo e recursos, e onde o grau de atratividade é médio a elevado; e mercados sem prioridade, que apresentam baixa atratividade e/ou onde é pouco provável que a empresa atinja o nível de massa crítica necessário, para os quais mesmo as oportunidades que possam surgir devem ser estudadas de forma cautelosa.
Atratividade do Mercado
Elevada Média Baixa
Posição da Empresa em relação à Massa
Crítica
Acima Ao alcance
Muito abaixo Sem prioridade
Ilustração 2: Escolha dos mercados prioritários na abordagem oportunística
Consolidar a posição Investir para desenvolver
Fonte: Attiyeh, Robert S.; Wenner, David L. (1979) “Critical mass: key to export profits”
Business Horizons. 22(6), 29, Figura 3
5
1.2.2. Evolução da seleção oportunística para a seleção sistematizada
Por vezes, a conscientização da existência de oportunidades ao nível internacional envolve uma abordagem oportunística à seleção de mercados. No entanto, em vez de avaliar uma oportunidade isoladamente, a empresa compara-a com a possibilidade de entrada noutros mercados (Bradley, 1995; Hortinha e Viana, 2005), aproximando-se assim da abordagem sistemática.
1.2.3. Seleção sistemática de mercados internacionais
A abordagem sistemática para a análise de mercados internacionais baseia-se no estabelecimento prévio de critérios, na pesquisa do potencial dos mercados, na sua classificação segundos aqueles critérios e, por fim, na seleção dos que devem ser abordados no momento, bem como dos que devem ser relegados para uma fase posterior (Tookey, 1975 apud Bradley, 1995).
Parece existir consenso na literatura relativamente às fases da abordagem sistemática, salvaguardados pequenos desvios conceituais. Essencialmente, o processo passa por três etapas: a primeira seleção de mercados (screening inicial), a análise do potencial da indústria e a análise da posição competitiva da empresa no respetivo mercado (Bradley, 1995; Hortinha e Viana, 2005; Bursi e Galli, 2012).
Para Bursi e Galli (2012), a primeira seleção de mercados envolve a análise do ambiente físico, político, económico e social dos mercados, com base em dados facilmente acessíveis e comparáveis entre países, sendo uma atividade relativamente célere e económica.
O Quadro 1 contém um resumo das informações apontadas pelos autores como pertinentes
para o screening inicial.
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A primeira categoria, Ambiente e Demografia, engloba as dimensões populacional e territorial. Em relação à primeira, pode ser relevante a população total para estimar a procura potencial do produto ou serviço, podendo também apoiar a estimativa da procura derivada, ou seja, por parte de produtores de bens industriais necessários à realização do produto final.
Segundo os autores, uma procura potencial em crescimento requer estratégias orientadas a uma elevada reatividade às oportunidades emergentes, enquanto uma procura consistente mas estável anuncia a necessidade de boas capacidades de confronto com concorrentes peritos no
Ambiente e Demografia
• Composição da população
• População total
• Taxa de crescimento
• Estrutura etária
• Nível de concentração/dispersão geográfica
• Caraterísticas do território
• Barreiras geográficas
• Condições climáticas
• Recursos naturais Política e Instituições
• Forma e estabilidade governamental
• Endividamento nacional
• Montante e composição da despesa pública
• Regulação fiscal
• Transparência e celeridade procedimental Economia e Tecnologia
• PIB total, setorial e per capita
• Rendimento disponível
• Propensão ao consumo e à poupança
• Estrutura das importações Sociedade e Cultura
• Nível de escolaridade
• Estratificação social
Fonte: Elaboração própria a partir da obra de Bursi e Galli (2012)
Quadro 1: Variáveis de análise no screening inicial
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mercado. A taxa de crescimento populacional ajuda a prever as tendências de desenvolvimento da procura e a estrutura etária apoia a análise quantitativa dos potenciais segmentos de mercado. Ao nível da concentração/dispersão geográfica, há maior facilidade em atingir um número elevado de contactos quando a população está concentrada em poucas áreas metropolitanas mas, em contrapartida, o grau de intensidade competitiva também tende a aumentar, requerendo estratégias mais agressivas. Os autores referem ainda que a elevada dispersão territorial da população pode influenciar também o recurso ao comércio eletrónico, não só em virtude da propensão à utilização das tecnologias de informação, mas também dos custos de entrega.
Ainda em relação ao Ambiente e Demografia, no que à dimensão territorial diz respeito, barreiras geográficas, como uma cadeia montanhosa ou um deserto, podem gerar custos organizativos, logísticos e distributivos adicionais. As condições climáticas também influenciam a atratividade do mercado em certas indústrias (e.g. vestuário e chocolates).
No domínio Político e Institucional, é importante compreender o risco político e perceber se o quadro político estimula a colaboração económica e/ou a partilha de conhecimento tecnológico ou se, pelo contrário, existe uma escassa disponibilidade à interação económica, limitando a operação das empresas estrangeiras.
No âmbito Económico e Tecnológico, o Produto Interno Bruto (PIB) e, em particular, a sua taxa de crescimento, podem ajudar a definir os países que poderão apresentar uma procura mais atrativa. Contudo, como referem os autores, devem ser acompanhados de informação relativa ao PIB per capita, bem como da respetiva distribuição pela população e do rendimento disponível das famílias, na medida em que, por vezes, valores médios elevados correspondem, na realidade, a uma distribuição muito heterogénea, gerando na prática, para certos tipos de bens, uma procura inferior à de outros países, nos quais essa distribuição é mais homogénea. Um elevado montante de importações de determinados produtos aponta para a presença de vários concorrentes, exigindo uma estratégia à altura de tal contexto competitivo.
Em certos casos, verifica-se uma ampla oferta de produtos nos países desenvolvidos e a
introdução recente dos mesmos em países em vias de desenvolvimento, o que os coloca,
segundo os mesmos autores, em fases distintas do ciclo de vida em cada contexto geográfico,
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com uma consequente menor atenção a padrões de qualidade e desempenho nos países em que não estão tão difundidos.
Relativamente à Sociedade e Cultura, de um modo geral, baixos níveis de escolaridade aconselham a introdução de produtos de grande consumo mais simples, de fácil acessibilidade e comparabilidade. Os autores defendem ainda que uma reduzida comunicação entre classes sociais mantém alta a diversificação dos modelos de compra e consumo.
Naturalmente, e como referem os autores, as informações a recolher nesta fase dependem do objeto de negócio da empresa.
A segunda fase da abordagem sistemática, que consiste na análise do potencial da indústria em cada mercado, envolve a estimativa das vendas prováveis do produto por todos os vendedores num dado mercado, durante um período de planeamento estratégico (Root, 1982 apud Bradley, 1995: 267). A literatura sugere vários critérios para esta finalidade, mas o mais adequado e acessível parece ser um dos propostos por Bradley (1995): o consumo aparente (Produção local + Importações – Exportações).
Por fim, cumpre avaliar o potencial de vendas da empresa em cada mercado. Para isso, devem ser consideradas quer as características do mercado, quer as vantagens competitivas da empresa nesse mercado (Hortinha e Viana, 2005).
A atratividade do mercado será influenciada por fatores como o quadro legal de
importação, devendo neste domínio ser analisadas as eventuais barreiras tarifárias e não
tarifárias: entre as primeiras, as mais relevantes serão os direitos aduaneiros para a exportação
e os impostos devidos pelas empresas em caso de Investimento Direto no Exterior (IDE). No
domínio das segundas, as normas técnicas e de qualidade impostas por alguns países poderão
ser um entrave, impedindo a entrada nos mesmos ou obrigando a processos de adaptação
onerosos; a existência de contingentes à importação pode, de igual modo, impedir ou
condicionar a exportação para determinado país. A regulamentação do registo de marca e de
propriedade industrial também pode diferir muito entre países. No caso de o modo de entrada
ser o IDE, o quadro legal do repatriamento de capitais deverá ser devidamente avaliado, bem
como as limitações no acesso ao crédito.
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O contexto competitivo influi também na atratividade do mercado, devendo, por isso, ser estudada a oferta dos principais concorrentes, de modo a identificar vantagens e desvantagens relativamente à oferta da empresa que pretende entrar no mercado. A quota de mercado e a política de preços são também aspetos que não devem ser descurados.
A estrutura distributiva deverá também ser alvo de análise, com foco em aspetos como a disponibilidade de intermediários e facilidade de acesso aos seus pontos de venda, bem como o nível de concentração dos mesmos. Uma elevada concentração do sistema distributivo aumentará o seu poder negocial, exigindo um preço competitivo para produtos com um reduzido grau de diferenciação. A necessidade de adotar canais de distribuição longos pode ser um obstáculo ao sucesso de produtos que requerem a prestação de assistência pré e pós-venda.
Os custos a suportar pela empresa influirão no seu potencial de rentabilidade, devendo ser avaliados, nomeadamente, os custos de transporte e outros custos logísticos, os custos de distribuição derivados das condições negociais dos intermediários locais, bem como eventuais custos de adaptação do produto.
O processo conclui-se com a seleção dos mercados acessíveis – isentos de barreiras insuperáveis –, fonte de potencial lucro e de dimensão atrativa (Bursi e Galli, 2012).
1.3. Vantagem comparativa
Grant (2010) propõe um conceito que pode apoiar a seleção dos mercados para uma
empresa que pretenda internacionalizar a produção: a Vantagem Comparativa. Um país tem
vantagem comparativa nos produtos que utilizam de forma intensiva os recursos disponíveis
em abundância. O termo traduz-se, assim, na eficiência relativa do país na produção de
determinado produto. O cálculo efetua-se dividindo a diferença entre as exportações e as
importações pela soma das mesmas: (exportações – importações) / (exportações +
importações). Na Tabela 1 constam as vantagens comparativas reveladas por cinco países em
algumas categorias de produtos, baseadas nos dados do comércio internacional referente a
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2015. Valores positivos mostram vantagem comparativa e valores negativos revelam desvantagem comparativa.
Tabela 1: Vantagens comparativas reveladas para algumas categorias de produtos
Pode verificar-se que os Estados Unidos da América revelam vantagem comparativa ao nível da produção de cereais e da indústria aeroespacial. Esta última deve-se, desde logo, à sua dotação de recursos tecnológicos como trabalhadores qualificados, instalações de pesquisa e universidades. No domínio da produção de seda, a China é o único país com vantagem comparativa, por sinal muito elevada. A França destaca-se principalmente na produção de cereais, mas apresenta também vantagem no domínio das indústrias aeroespacial e farmacêutica. Como seria de esperar, Portugal é, de entre estes países, o líder em termos de vantagem comparativa na produção de cortiça. A Suíça revela a maior vantagem comparativa no fabrico de produtos farmacêuticos.
Uma vez que a produção de muitos bens pressupõe uma cadeia vertical de atividades, ao longo da qual os recursos necessários variam de modo considerável, diferentes países oferecem vantagens em etapas distintas. Neste sentido, assiste-se cada vez mais à fragmentação internacional das cadeias de produção, com o objetivo de aproveitar ao máximo a eficiência produtiva de cada país. A vantagem comparativa também pode, assim, apoiar a decisão de integração vertical das diversas atividades da empresa, como pode constatar-se através do exemplo da Tabela 2.
Portugal França Suíça EUA China
Cereais -0,87 +0,77 -0,96 +0,74 -0,93
Produtos farmacêuticos -0,48 +0,14 +0,47 -0,29 -0,47
Seda -0,97 -0,03 -0,29 -0,81 +0,91
Cortiça +0,73 -0,56 -0,60 -0,81 -0,29
Aeroespacial -0,23 +0,17 -0,20 +0,58 -0,78
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Tabela 2: Vantagens comparativas no setor Têxtil
Fibras Fios Tecidos Vestuário Hong Kong -0,96 -0,81 -0,41 +0,75
Itália -0,54 +0,18 +0,14 +0,72
Japão -0,36 +0,48 +0,78 -0,48
EUA +0,96 +0,64 +0,22 -0,73
O exemplo permite concluir que, de entre estes mercados, uma empresa que opere no têxtil, desenvolvendo todas estas atividades da cadeia de produção, e pretenda maximizar a sua eficiência produtiva, deveria optar por estabelecer instalações produtivas nos Estados Unidos da América para o fabrico das fibras têxtis e dos fios, no Japão para o fabrico dos tecidos e em Hong Kong (ou, em alternativa, Itália, na medida em que existam outros fatores a influir na decisão) para a produção das peças de vestuário.
1.4. Fatores influenciadores da seleção de mercados
Bradley (1995) refere cinco fatores que poderão influenciar o processo de análise e seleção de mercados desenvolvido por uma empresa. Em primeiro lugar, a dimensão da mesma: em virtude da maior disponibilidade de recursos, é possível que uma empresa de maior dimensão prefira adotar procedimentos mais analíticos na escolha dos mercados (Bilkey, 1978 apud Bradley, 1995: 276). Hortinha e Viana (2005) defendem ainda que as empresas capazes de conceber estratégias à escala global terão mais interesse em mercados com maior potencial de crescimento e retorno do capital investido, adotando, para esse efeito, processos de seleção mais sistematizados, enquanto as empresas com um grau de internacionalização reduzido tenderão a optar pelos mercados de maior similitude com o mercado de origem, baseando-se assim em critérios oportunísticos de seleção.
Fonte: Grant (2010) Contemporary strategy analysis: Text and cases.
Chichester: John Wiley & Sons, 379, Tabela 15.3
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A proporção de exportações tem também influência no processo, segundo o autor, na medida em que, quando essa percentagem é maior, a empresa tende a ser mais dependente dos mercados internacionais, adotando por isso uma postura mais cuidadosa no processo de seleção. Pelo contrário, empresas com taxas de exportação residuais terão tendência para dar menos atenção ao método de seleção, a menos que se apercebam de uma oportunidade estratégica.
O terceiro fator nomeado são os objetivos corporativos ao nível da exportação. Com efeito, estes podem não ir de encontro à maximização do desempenho e do lucro (Tookey, 1964; Hunt et al., 1967 apud Bradley, 1995: 276) mas, por exemplo, à venda de produção excedente. Quando existem tais “objetivos não-maximizadores” (Bradley, 1995: 276), é pouco provável que a empresa opte por uma abordagem sistemática com vista a identificar oportunidades ótimas. Os restantes objetivos discutidos na literatura incluem, entre outros, a estabilidade das vendas (Weidersheim-Paul et al., 1978 apud Bradley, 1995: 277), o aumento do lucro percentual das exportações e o aumento da participação em determinado mercado.
Surge também a estratégia da empresa como variável influenciadora do processo, sendo referidas neste domínio três alternativas: concentração de mercados, agrupamento de mercados similares e entrada sequencial em diversos mercados. De um modo geral, uma estratégia de concentração em certos mercados chave levará a uma avaliação mais crítica dos mercados de prospeção, enquanto a dissipação dos esforços tenderá a desencadear uma pesquisa menos aprofundada antes da entrada no mercado.
Por fim, o autor refere a importância da informação sobre os mercados, fazendo a
distinção entre informação ao nível do país/mercado e ao nível do produto. A primeira
consiste em estatísticas comparáveis entre países, utilizadas para o screening inicial ou para
estimar o potencial de vendas da indústria; a segunda diz respeito a um perfil detalhado dos
mercados individuais, sendo útil na estimativa do potencial de vendas da empresa ou na
decisão de perseguir ou não uma oportunidade de exportação. Enquanto a informação relativa
aos países/mercados é relativamente fácil de obter, em grande parte graças aos serviços de
organizações internacionais, a informação relativa ao produto específico pode nem sequer
existir. Neste sentido, a informação secundária terá um papel preponderante (Papadopoulos,
13
1983 apud Bradley, 1995: 278): analisando o mercado para produtos similares, a empresa poderá estimar as vendas potenciais dos seus próprios produtos.
1.5. Recolha de dados
1.5.1. Problemas
Daniels et al. (2013) identificam dois problemas fundamentais relativos à pesquisa de dados: a sua imprecisão ou não fiabilidade e a não comparabilidade entre países. Para o primeiro, concorrem fatores de natureza diversa, como a limitação imposta pelos recursos governamentais, na medida em que outros projetos tenham de receber prioridade orçamental, ou a publicação intencional de informação enganadora, com vista a induzir em erro órgãos governamentais superiores ou empresas e instituições internacionais. Por outro lado, os próprios inquiridos podem fornecer dados errados, em virtude da desconfiança em relação à sua utilização, principalmente quando relativos a detalhes financeiros ou outros que considerem privados. O facto dos dados oficiais incluírem apenas atividades legais também influi na sua precisão, ou porque os rendimentos de atividades ilegais não são incluídos nos números, ou porque surgem associados a outras atividades económicas, devido à lavagem de dinheiro. Por fim, a metodologia utilizada é, muitas vezes, inadequada, sendo feitas generalizações a partir de muito poucas observações de amostras não representativas e de questionários mal concebidos.
A não comparabilidade da informação entre países, por seu turno, verifica-se porque
estes nem sempre publicam estatísticas relativas ao mesmo período ou em simultâneo,
diferindo também a forma como são definidos alguns itens. Além disso, uma vez que as
atividades desenvolvidas fora da economia de mercado não são incluídas nos dados, variáveis
como a proporção de pessoas que produzem os produtos ou serviços que consomem distorcem
as comparações entre países. As regras de contabilidade também diferem entre países,
resultando em valores líquidos incomparáveis, e as taxas de câmbio devem igualmente ser
tidas em conta.
14 1.5.2. Fontes de informação
Daniels et al. (2013) enumeram seis fontes de informação principais. Em primeiro lugar, os relatórios individualizados, desenvolvidos por empresas consultoras para a própria empresa; a despesa é, geralmente, compensada pela possibilidade de especificar a informação pretendida. Os estudos especializados, por seu turno, são executados por organizações de pesquisa e vendidos por preços bastante inferiores aos dos relatórios individualizados; podem conter informação sobre as empresas que operam em determinado local, o negócio em certos locais, ou produtos em específico. A terceira fonte referida pelos autores são as empresas prestadoras de serviços a clientes internacionais, como bancos, transportadoras e empresas de contabilidade que, por vezes, publicam relatórios sobre um negócio numa determinada área ou assuntos de interesse geral, como impostos ou legislação sobre registo de marcas; como visam alcançar uma grande variedade de empresas, estes relatórios tendem a ser bastante genéricos.
As agências governamentais têm também um papel preponderante quando o Governo pretende
estimular as atividades comerciais no estrangeiro, publicando notícias sobre a regulação em
certos mercados internacionais. Em quinto lugar, são referidas as organizações internacionais
como a Organização das Nações Unidas (United Nations – UN), a Organização Mundial do
Comércio (World Trade Organization – WTO), o Fundo Monetário Internacional
(International Monetary Fund – IMF), a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Económico (Organization for Economic Co-operation and Development – OECD) e a União
Europeia (European Union – EU), cujas equipas de pesquisa compilam estatísticas e preparam
relatórios e recomendações; muitos bancos de desenvolvimento internacional ajudam mesmo a
financiar estudos de viabilidade financeira. Por fim, surgem as associações comerciais, que
disseminam informação relativa a fatores técnicos e competitivos das respetivas indústrias,
podendo esta ser acessível ao público em geral ou apenas a membros. A estas fontes de
informação, todas externas à empresa, acrescem os dados gerados internamente. De facto,
observar atentamente e fazer perguntas pode ser o suficiente para descobrir que tipo de
mercadoria está disponível, quem a compra e onde, bem como pontos de distribuição e
concorrentes ocultos (e.g. costureiras a operar nas suas casas, para a indústria do pronto-a-
vestir), factos não revelados pelos métodos de análise tradicionais (Daniels et al., 2013).
15 1.6. Ferramentas de comparação de mercados
Daniels et al. (2013) referem duas ferramentas principais de apoio à análise de mercados internacionais: grelhas e matrizes. De acordo com os autores, devem ser elaboradas por uma equipa de colaboradores de diferentes funções, de modo que a produção, o marketing, a função financeira os recursos humanos e o quadro legal, por exemplo, sejam devidamente considerados.
A utilização de grelhas envolve a ponderação das diversas variáveis em estudo de acordo com a sua importância percebida, a fim de ordenar os mercados em análise. Tanto as variáveis como os respetivos pesos diferem entre produtos e entre empresas, dependendo da sua situação interna e objetivos.
A Tabela 3 demonstra um exemplo baseado na obra dos autores. No critério 2.
Retorno, a situação será tão mais favorável quanto mais elevada for a pontuação do mercado,
ocorrendo o contrário no critério 3. Risco. Neste caso, o Mercado II seria o mais atrativo, na
medida em que apresenta um elevado retorno potencial e baixo risco. O Mercado IV também
promete um retorno elevado, mas anuncia um risco maior. Apesar de aparentar um risco
reduzido, o Mercado III não oferece perspetivas de retorno elevado. O Mercado V é o menos
atrativo, uma vez que apresenta uma previsão de baixo retorno e risco elevado. O Mercado I
foi eliminado de imediato porque esta empresa hipotética só entraria num mercado em que
fosse permitida a propriedade a 100%. Esta possibilidade de eliminação imediata de certos
mercados é apontada pelos autores como uma vantagem da utilização deste tipo de grelhas.
16
Tabela 3: Exemplo de grelha para a análise de mercados
Fonte: Daniels et al. (2013) International Business: Environments and Operations.
Boston: Pearson, 506, Tabela 12.2
As matrizes, por seu turno, mostram mais claramente a relação entre oportunidade e risco, de acordo com os autores. Para ordenar vários mercados com o apoio de uma matriz, há que determinar que fatores são bons indicadores das oportunidades e riscos para a empresa e atribuir uma ponderação a cada um deles, procedendo-se então à avaliação dos vários mercados numa escala numérica relativamente a cada um daqueles fatores e à posterior multiplicação dessas classificações pelos fatores de ponderação correspondentes. Voltando ao exemplo da Tabela 3, na qual já se encontra a avaliação dos mercados em termos de
Mercado
Variável Ponderação I II II IV V
1. Fatores aceitáveis (A) / Inaceitáveis (I)
a. Permite propriedade a 100% - I A A A A
b. Permite o licenciamento a subsidiária maioritariamente detida - A A A A A 2. Retorno
a. Dimensão do investimento necessário 0-5 - 4 3 3 3
b. Custos diretos 0-3 - 3 1 2 2
c. Taxa de imposto 0-2 - 2 1 2 2
d. Dimensão do mercado atual 0-4 - 3 2 4 1
e. Dimensão do mercado, 3-10 anos 0-3 - 2 1 3 1
f. Quota de mercado, potencial imediato, 0-2 anos 0-2 - 2 1 2 1
g. Quota de mercado, 3-10 anos 0-2 - 2 1 2 0
Total 18 10 18 10
3. Risco
a. Perda de mercado, 3-10 anos (sem entrada atual) 0-4 - 2 1 3 2
b. Problemas cambiais 0-3 - 0 0 3 3
c. Instabilidade política 0-3 - 0 1 2 3
d. Leis comerciais, presente 0-4 - 1 0 4 3
e. Leis comerciais, 3-10 anos 0-2 - 0 1 2 2
Total 3 3 14 13
17
oportunidade e de risco, podem dispor-se os quatro mercados numa matriz como a da Ilustração 3.
Ilustração 3: Matriz oportunidade-risco
Westwood (2013), por seu turno, propõe a utilização de quadros de classificação.
Segundo o autor, o quadro não deve incluir mais de 20 critérios e deve ser dividido em duas secções. Os critérios da Secção 1 permitirão decidir se o mercado em questão deve passar para a Secção 2, tendo a primeira secção uma função de triagem. Os seus critérios devem requerer uma resposta direta (sim/não) e devem ser formulados de tal forma que uma resposta negativa a qualquer um deles elimina quase de certeza o mercado.
A Secção 2, por sua vez, tem uma função de comparação dos mercados que não foram eliminados, devendo as questões ser respondidas através de uma escala (e.g. 1 a 5, em que 1 representa a situação menos favorável e 5 a mais favorável). Depois de respondidos todos os critérios estabelecidos, a soma das pontuações de cada mercado permite ordená-los a fim de identificar os que representam as melhores oportunidades.
M enor r is co
V IV
III II
Maior oportunidade
Fonte: Daniels et al. (2013) International Business: Environments
and Operations. Boston: Pearson, 507, Figura 12.6 (adaptado)
18 Quadro 2: Quadro de classificação - Secção 1
Critérios Sim Não
Política: O país é estável?
Economia: O clima económico é favorável? É provável que se mantenha?
Barreiras não tarifárias: A importação é livre de restrições?
Tarifas: A importação é livre de tarifas que podem afetar a competitividade do preço?
Proteção do produto: Temos condições para obter registo de marca ou patente eventualmente necessárias?
Segurança: O país é seguro para visitar?
Quadro 3: Quadro de classificação - Secção 2
Mercados
A B C D E
Dimensão do mercado
Procura/crescimento potencial do mercado População/estrutura
Nível de desenvolvimento
Custos de transporte para o mercado Aceitabilidade do produto
Nível da concorrência Língua
Práticas comerciais locais Questões culturais
Fonte: Westwood (2013) Iniciação à Exportação. Lisboa: Actual Editora, 41, Quadro 2.1 (adaptado)
Fonte: Westwood (2013) Iniciação à Exportação. Lisboa: Actual Editora, 41, Quadro 2.2
19
2. O Estágio
2.1. Objetivos do Estágio
O estágio que esteve na base da elaboração deste relatório decorreu durante 19 semanas na sede da Great Team – International Consulting, em Viseu, no departamento de Internacionalização. O objetivo fundamental deste estágio foi o desenvolvimento de uma relação profícua para ambas as partes, baseada na execução de atividades enriquecedoras numa ótica de formação profissional e pessoal e que, simultaneamente, beneficiassem a Empresa. Mais concretamente, os objetivos estabelecidos para este estágio foram o conhecimento das principais práticas na área de Comércio Internacional, a análise de mercados externos, a elaboração da estratégia de internacionalização de uma empresa e a sua implementação num determinado país. Paralelamente, previu-se o conhecimento dos principais mecanismos financeiros de apoio à internacionalização disponíveis para as empresas portuguesas, em particular os sistemas de incentivos do Portugal 2020.
De um modo geral, pode dizer-se que os objetivos foram cumpridos. O mais importante é o facto de ambas as partes terem beneficiado da relação mantida ao longo destas 19 semanas, o que se pode comprovar pela decisão de continuidade da mesma, desta vez ao abrigo de um Estágio Profissional. Numa perspetiva pessoal, posso dizer que aprendi bastante, e realçar a importância da inserção no meio profissional durante a formação académica.
2.2. A Great Team – International Consulting
A Great Team – International Consulting é uma empresa de prestação de serviços
técnicos de consultoria de gestão nos diversos setores da economia, certificada pela Direção-
Geral do Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT) e pela International Organization for
Standardization (norma ISO 9001), que está presente no mercado há cerca de 20 anos. A sua
sede situa-se em Viseu, possuindo cinco outros escritórios, localizados em Lisboa, Porto,
Varsóvia, São Paulo e Maputo. Dispõe ainda de uma rede de parceiros e consultores
espalhados por cerca de 50 mercados, com especial atividade em países
20
como Moçambique, Brasil, Polónia, Turquia, China, Reino Unido, Colômbia, Taiwan e Suécia.
Em 2015, registou um volume de negócios de cerca de 410 mil Euros. De momento, conta com 12 colaboradores e é constituída por quatro departamentos: Internacionalização, Projetos de Investimento, Qualidade e Formação, existindo em cada um deles um responsável.
Estes departamentos criam sinergias internas na medida em que um mesmo cliente procura a empresa para a prestação de serviços de natureza diversa. A Ilustração 4 mostra a distribuição funcional dos colaboradores.
Os serviços prestados incidem essencialmente no apoio à internacionalização de empresas, na elaboração de candidaturas a sistemas de incentivos, na implementação de sistemas de gestão e na elaboração de planos de formação. Numa perspetiva mais concreta, a sua atuação abrange também a elaboração de planos financeiros de investimento, de estudos de viabilidade económica e financeira e de estudos de mercado, bem como a implementação de sistemas de gestão da qualidade, ambiental, de higiene e segurança no trabalho, de
Ilustração 4: Organograma da Great Team - International Consulting
Carlos Miguel Pipa Técnico de Marketing
António Gesteiro Gerente
INTERNACIONALIZAÇÃO
José Costa José Ferreira
PROJETOS DE INVESTIMENTO
Beatriz Pipa André Fernandes
Dora Marques Nuno Tomé
QUALIDADE Luis Azevedo
FORMAÇÃO
Anabela Gesteiro João Costa Rafael Mendes
Técnico Informático
21
segurança alimentar, sistemas integrados, responsabilidade social, certificação HACCP
1, certificação de produtos, marcação CE
2e auditorias internas.
No âmbito do apoio à internacionalização, têm sido desenvolvidos estudos de viabilidade da entrada em determinado mercado externo, bem como serviços de delineação da estratégia de internacionalização, que passam pela identificação de potenciais clientes e oportunidades de negócio, análise da concorrência, análise da forma de entrada no mercado mais adequada, assessoria de todo o processo de implementação da empresa no mercado de destino e registo de marcas. Além disso, os seus serviços abrangem também o planeamento de presenças em feiras internacionais, bem como de viagens de prospeção comercial, com o objetivo de identificação de potenciais parceiros de negócio, principais importadores e distribuidores e outsourcing comercial, com a formação de equipas destinadas à prospeção de mercado, angariação de clientes e serviço ao cliente. Dispõe também de serviços de apoio para projetos conjuntos de associações empresariais, industriais e comerciais, no âmbito dos quais desenvolvem ações de colaboração setorial entre empresas.
Uma parte considerável dos serviços prestados vai de encontro ao quadro de incentivos do Portugal 2020, o acordo celebrado entre Portugal e a Comissão Europeia no qual se definem os princípios para o desenvolvimento económico, social e territorial a promover em Portugal entre 2014 e 2020. Este novo quadro comunitário traduz-se na atribuição de 25 mil milhões de Euros para financiar projetos que contribuam para o crescimento económico de Portugal, apresentando como foco principal o estímulo à produção e à internacionalização da economia. Neste domínio, a Great Team – International Consulting dispõe de uma equipa com uma vasta experiência que intervém no processo de candidatura aos fundos comunitários, oferecendo um serviço integrado de avaliação do enquadramento da empresa e do projeto nas tipologias de incentivos disponíveis; elaboração, apresentação e
1
Hazard Analysis and Critical Control Point: sistema de gestão de segurança alimentar baseado na análise de potenciais perigos para a saúde dos consumidores e na identificação de pontos críticos de controlo, que estabelece medidas preventivas nas fases do processo de produção em que o controlo é essencial para evitar ou eliminar um perigo potencial.
2
Indicativo de conformidade obrigatório para a comercialização de certos produtos no Espaço
Económico Europeu (que compreende a União Europeia, a Islândia, o Liechtenstein e a Noruega), que certifica
que os mesmos cumprem os requisitos da UE em matéria de segurança, saúde e proteção do ambiente.
22
acompanhamento das candidaturas; elaboração dos estudos de viabilidade económica e financeira; elaboração e organização dos dossiers de pedidos de adiantamento ou pagamento de incentivos; e acompanhamento das auditorias de verificação física e contabilística. A sua intervenção é dirigida quer aos incentivos às empresas, quer aos incentivos agrícolas. A consultoria agrícola consiste no aconselhamento técnico sobre o planeamento, financiamento e gestão agrícola, prestado a sociedades agrícolas, proprietários individuais ou organizados, sendo o alvo do aconselhamento uma parcela agrícola ou com possibilidade de vir a ser cultivada.
O Anexo 6.1 – Portefólio de serviços da Great Team – International Consulting inclui uma descrição mais exaustiva dos serviços prestados pela Empresa.
2.3. Tarefas e responsabilidades
Uma das principais vertentes práticas deste estágio foi a participação na elaboração de planos estratégicos de internacionalização de empresas. Neste sentido, as principais tarefas desenvolvidas prenderam-se com a pesquisa de informações sobre diversos mercados e setores de atividade e respetiva compilação. De acordo com os vários projetos a cargo da Great Team – International Consulting, as pesquisas incidiram sobre domínios como a análise de determinado setor de atividade num certo país, os principais concorrentes presentes no mercado, nomeadamente ao nível da oferta e respetivos preços, as condicionantes legais, fiscais e aduaneiras à entrada no mercado, a identificação de potenciais clientes e parceiros de interesse estratégico e informação diversa relativa à estratégia a executar (e.g. certificações de maior importância, procedimentos e custos para o registo de marca).
No caso da empresa que serviu de base a este relatório, o trabalho desenvolvido
consistiu na delineação pormenorizada da sua estratégia de internacionalização, abrangendo
tópicos como o processo de criação de marca, bem como os procedimentos e custos para o
respetivo registo nos vários mercados; os modos de prospeção comercial, com a identificação
das principais feiras setoriais em que a empresa deverá marcar presença e das principais
instituições que poderão prestar apoio no processo (e.g. Câmaras de Comércio internacionais e
associações do setor); a identificação dos canais de distribuição a privilegiar; a análise dos
23
principais intervenientes no mercado, quer no domínio dos concorrentes, quer de potenciais parceiros locais e internacionais; a estratégia de comunicação a desenvolver; as certificações de maior relevo em cada mercado. Incluiu também, naturalmente, a análise dos mercados com potencial para a internacionalização da Empresa, com foco nos valores do comércio internacional, na viabilidade de exportação para os mercados em análise, nomeadamente ao nível das condições de transporte, e nas condicionantes legais, fiscais e aduaneiras existentes em cada um dos mercados. São estes últimos tópicos que serão alvo de análise mais aprofundada neste relatório.
Outra atividade de particular relevância foi a construção de Fichas de Identificação de
Oportunidades de Mercado (FIOM), no âmbito do projeto Alentejo Exportar Melhor,
desenvolvido por um grupo de Associações Empresariais (Beja, Évora, Portalegre e Sines) ao
abrigo do Sistema de Apoio a Ações Coletivas (SIAC), inserido no quadro de incentivos do
Portugal 2020. Trata-se já da 2ª edição do projeto (sucessor do Alentejo Exportar Mais,
realizado em 2014) e tem como objetivo, à semelhança da edição anterior, aumentar o volume
de exportações das empresas da região do Alentejo que pretendam participar no mesmo. Os
mercados eleitos pelas referidas associações empresariais para esta edição foram a Alemanha,
a Suécia, os Estados Unidos da América e Moçambique. Para cada binómio produto-mercado,
foi elaborada uma FIOM, que contém informação a três níveis: em primeiro lugar, informação
geral relativa ao respetivo mercado, nomeadamente ao nível do volume de importações total,
da categoria do produto em questão e da quota de mercados dos produtos portugueses; em
segundo, relativa à procura e oferta existente de produtos similares aos das empresas
participantes no projeto, bem como ao potencial destes últimos para competir nesses
mercados; em terceiro lugar, algumas linhas orientadoras relativas à política de produto, preço,
distribuição e comunicação que deve ser desenvolvida nos mesmos, com base na informação
recolhida.
24
25
3. Análise e seleção de mercados internacionais – Caso de estudo
3.1. Análise do Mercado Internacional
Num contexto competitivo que se estende, cada vez mais, à escala global, a aposta nos mercados internacionais é uma opção estratégica de empresas das mais variadas dimensões e setores de atividade. A empresa que serviu de base a este estudo (adiante designada Empresa) é uma pequena empresa portuguesa, cuja atividade se centra no fabrico de produtos de Padaria e Pastelaria. Ciente da importância estratégica da exploração de novos mercados e motivada também pela internacionalização dos seus maiores concorrentes, tomou a decisão de dar os primeiros passos nesse sentido. Consciente também da importância de um parceiro capaz de auxiliar esse processo para uma empresa da sua dimensão e com os seus recursos, confiou à Great Team – International Consulting a delineação da sua estratégia de internacionalização.
A seleção dos mercados com maior potencial constitui uma parte crucial da estratégia. Com efeito, não obstante o papel que a escolha dos mercados mais indicados desempenha em qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou grau de internacionalização, esse papel é ainda mais manifesto numa empresa de dimensão reduzida, cuja probabilidade de não possuir recursos suficientes para suportar os custos advindos da execução de uma estratégia inadequada é maior. Além disso, como já foi referido, o insucesso num mercado pode desmotivar a empresa no seu processo de internacionalização, tendência que será intensificada numa empresa que se encontra no início do processo.
Este estudo centra-se, assim, no processo de identificação, análise e seleção dos mercados com potencial para a internacionalização da Empresa. Pretende-se, para esse efeito, analisar um conjunto de mercados que aparentem ser atrativos para a internacionalização de uma empresa portuguesa do setor da Padaria e Pastelaria, culminando na seleção daqueles que se afigurarem como os de maior potencial para o sucesso do seu processo de internacionalização.
Em virtude da reduzida dimensão da Empresa e do facto de ainda não possuir
experiência em operações internacionais, o modo de entrada será a exportação. Esta decisão
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influencia necessariamente o processo de análise e seleção dos mercados, na medida em que as várias possibilidades relativas ao modo de entrada implicam a análise de variáveis distintas que, inevitavelmente, diferem entre os vários mercados. Por exemplo, com a decisão prévia de entrada através da exportação, a análise dos mercados potenciais não se focará em fatores como os impostos sobre a propriedade ou os custos salariais locais.
Nesse sentido, será feita uma análise de alguns mercados ao nível do comércio internacional de produtos semelhantes aos do portefólio da Empresa, bem como dos constrangimentos monetários e não monetários à exportação para cada um, a fim de avaliar a viabilidade da internacionalização para os mesmos.
A análise dos mercados internacionais com potencial para a internacionalização da Empresa passa por três etapas distintas. Uma vez que o modo de internacionalização será a exportação e que estamos perante produtos consumíveis que integram a alimentação de grande parte da população mundial, o foco da análise serão, desde o início, dados setoriais específicos para estes produtos, em detrimento de estatísticas mais transversais como dados demográficos, económicos, políticos e ambientais. Deste modo, a primeira fase da análise, que pretende constituir uma primeira triagem de mercados, consiste numa avaliação dos mercados internacionais em termos de importações anuais de produtos de Padaria e Pastelaria (código 1905 da Nomenclatura Combinada
3), bem como das respetivas taxas de crescimento; a seguir, esta informação é confrontada com as taxas de importações destes produtos que são de orige m portuguesa. Posteriormente, serão então analisados os Produtos Internos Brutos per capita dos diversos mercados, na medida em que fornecem um panorama razoável do poder de compra da população – atento, porém, o facto destes valores poderem camuflar desigualdades ao nível da distribuição do rendimento, o que aconselha alguma prudência na sua análise. Na segunda fase, são analisadas as condicionantes logísticas ao nível da exportação para cada um dos mercados escolhidos a partir da primeira análise, nomeadamente no que se refere aos custos de transporte, de modo a avaliar o peso relativo do transporte no preço final do produto. Por fim,
3
