JOSÉ CARLOS BRUGEFF
GESTÃO PROATIVA DE MUDANÇAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2009 Orientação: Ivan Rocha Neto
1. Gestão do conhecimento. 2. Governança corporativa. 3. Inteligência competitiva. I. Rocha Neto, Ivan, orient. II. Titulo.
Agradeço a todas as pessoas e instituições que contribuíram de maneira relevante para a elaboração deste trabalho.
Agradeço aos funcionários e aos membros do corpo docente do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília, não só por seu valioso trabalho, mas também, por me permitirem participar, na minha condição de aluno, do excelente ambiente que presenciei durante minha permanência nesta instituição de ensino.
Pela responsabilidade que assumiram perante o Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília, agradeço ao Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme e ao Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi, que me recomendaram como postulante a aluno e, agradeço ao Prof. Dr. Nicolas Pierre François Anquetil e à Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo, que me entrevistaram e avaliaram como apto, para ingressar como aluno.
Agradeço também, as pessoas que avaliaram, contribuíram e qualificaram este trabalho, em versão específica, como uma proposta de dissertação válida para ser desenvolvida para o Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto; Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi e Profa. Dra. Luiza Beth Nunes Alonso.
Agradeço ao CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico e em especial, a Sra. Tânia Figueira, ao Sr. Alexandre Garcia Costa da Silva, ao Sr. Claudio da Silva Lima, ao Sr. Márcio Ramos de Oliveira e a Sra. Maria Auxiliadora da Silveira, pelo tempo dedicado e por identificar informações que puderam subsidiar esta pesquisa, resultando em valiosa contribuição para a elaboração deste trabalho.
Tomando sempre novas qualidades.
Continuamente vemos novidades, Diferentes em tudo da esperança; Do mal ficam as mágoas na lembrança, E do bem, se algum houve, as saudades.
O tempo cobre o chão de verde manto, Que já coberto foi de neve fria, E em mim converte em choro o doce canto.
E, afora este mudar-se cada dia, Outra mudança faz de mor espanto: Que não se muda já como soía.
Referencia: Brugeff, José C. Titulo: Gestão Proativa de Mudanças. Ano de defesa: 2009. Quantidade de folhas: 93. Natureza do Trabalho: Dissertação para o Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação. Instituição: Universidade Católica de Brasília. Local: Brasília, DF, Brasil. Ano de Publicação: 2009.
Em um cenário onde se exige adaptações cada vez mais freqüentes e amplas, a organização que pretende estar progressivamente competitiva precisa desenvolver a capacidade para executar atitudes proativas sobre as necessidades de mudanças. Este trabalho, que apresenta natureza qualitativa e caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, analisa conceitos cotejados com exemplos encontrados na literatura especializada e com a aplicação de um caso prático, que esclarecem como algumas possíveis variações aplicadas sobre a Estrutura de Governo Organizacional e também, como a relação que existe entre a Gestão de Mudanças com a Governança Corporativa, a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva, permitem e influenciam a capacidade da organização para implementar a flexibilidade, a plasticidade e a inovação. Como resultado desta análise, conclui-se que o uso da Gestão Proativa de Mudanças confere a detecção, a prospecção e ao tratamento de eventos, uma abordagem mais racional e menos subjetiva e circunstancial.
Reference: Brugeff, José C. Title: Proactive Change Management. Defense Year: 2009. Pages: 93. Subject: Dissertation to Stricto Sensu Pos-Graduation Program in Knowledge Management and Information Technologies. Institution: Universidade Católica de Brasília. Place: Brasília, DF, Brasil. Publish Year: 2009.
In a scenery where more and more extensive and frequent adaptations are demanded, the organization that intends to be gradually competitive has to develop the capacity to execute proactive attitudes on the necessities of changes. This work, which presents qualitative nature and is characterized as a descriptive research, analyses concepts compared with examples found in specialized literature and with the application of a practical case, which they clarify as some possible variations applied on the Structure of Organizational Government and also, as the relation that exists among the Change Management with the Corporative Government, the knowledge Management and the Competitive Intelligence, allow and influence the capacity of the organization to implement the flexibility, the plasticity and the innovation. As result of this analysis, it is concluded that the use of the Proactive Change Management confers the detection, the prospection and to the treatment of events, the most rational and less subjective and circumstantial approach.
Figura 02. Estrutura do trabalho...21
Figura 03. Criação e geração do conhecimento ...39
Figura 04. Relacionamento entre a GM (GCorp; GC; IC) ...41
Figura 05. Carta convite para participação no processo...69
Figura 06. índice gráfico dos slides da apresentação CNPq...70
Figura 07. Apresentação CNPq – slide 01 ...71
Figura 08. Apresentação CNPq – slide 02 ...71
Figura 09. Apresentação CNPq – slide 03 ...72
Figura 10. Apresentação CNPq – slide 04 ...72
Figura 11. Apresentação CNPq – slide 05 ...73
Figura 12. Apresentação CNPq – slide 06 ...73
Figura 13. Apresentação CNPq – slide 07 ...74
Figura 14. Apresentação CNPq – slide 08 ...74
Figura 15. Apresentação CNPq – slide 09 ...75
Figura 16. Apresentação CNPq – slide 10 ...75
Figura 17. Apresentação CNPq – slide 11 ...76
Figura 18. Apresentação CNPq – slide 12 ...76
Figura 19. Apresentação CNPq – slide 13 ...77
Figura 20. Apresentação CNPq – slide 14 ...77
Figura 21. Apresentação CNPq – slide 15 ...78
Figura 22. Cinco forças de Porter...90
Lista de Quadros Quadro 01. As eras da administração no século XX...26
Quadro 02. Lista com alguns artigos que apresentam casos práticos de GPAM ...28
Quadro 03. Relatos de mudança na Estrutura de Governo Organizacional ...35
Quadro 04. Máquina de estados finita – conhecimento ...40
Quadro 05. Eventos CNPq X Amplitude ...48
Quadro 06. Eventos CNPq X Atitude ...50
Quadro 07. Eventos CNPq X EGO ...52
Quadro 08. Eventos CNPq X GM (GCorp; GC; IC)...53
Quadro 09. Identificação de mecanismos – Videolocadora ...89
Lista de Tabelas Tabela 01. Revisão da Literatura – seleção das expressões iniciais...22
Tabela 02. Revisão da Literatura – resultado da pesquisa por expressão ...23
Tabela 03. EGO X Mudanças...32
Tabela 04. GM (GCorp; GC; IC) - Fluxo de Informações e de Ações ...41
Tabela 05. Eventos CNPq ...43
CA ...Comitê de Assessoramento CGU...Controladoria Geral da União
CNPq ...Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CT&I ...Ciência, Tecnologia e Informação
EAD...Ensino a Distância
EGO...Estrutura de Governo Organizacional FCS...Fator Critico de Sucesso
GC ...Gestão do Conhecimento GCorp ...Governança Corporativa
IBGC ...Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBM ...International Business Machines
IC ...Inteligência Competitiva
IKEA ...Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd
ISSN ...International Standard Serial Number - Número Internacional Normalizado para Publicações Seriadas
KM...Knowledge Management
MCT ...Ministério da Ciência e Tecnologia
1 INTRODUÇÃO ...13
1.1 APRESENTAÇÃO DO ASSUNTO ...13
1.2 QUESTÕES...15
1.3 OBJETIVOS...15
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...16
1.5 DEFINIÇÕES OPERACIONAIS ...17
1.5.1Classificação da pesquisa...17
1.5.2Hipóteses e suposições...19
1.5.3Restrições ...20
1.5.4Organização do trabalho ...20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...22
2.1 REVISÃO DA LITERATURA...22
2.2 A NECESSIDADE...25
2.3 A REALIDADE ...27
2.4 A POSSIBILIDADE ...29
2.4.1A variação da Estrutura de Governo Organizacional...30
2.4.2Relacionamento GM (GCorp; GC; IC) ...36
3 CASO PRÁTICO DESENVOLVIDO ...42
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...42
3.2 EVENTOS...42
3.3 A NECESSIDADE...47
3.4 A REALIDADE ...48
3.5 A POSSIBILIDADE ...51
3.5.1A Variação da Estrutura de Governo Organizacional ...51
3.5.2Relacionamento GM (GCorp; GC; IC) ...52
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...57
REFERÊNCIAS ...60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ...64
GLOSSÁRIO ...67
APÊNDICE A - CARTA CONVITE ...69
APÊNDICE B - APRESENTAÇÃO REALIZADA PARA AS ORGANIZAÇÕES...70
ANEXO A - AS CINCO FORÇAS DE PORTER ...90 ANEXO B - UMA RELAÇÃO ENTRE A ANÁLISE DE MUDANÇAS COM A
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO DO ASSUNTO
Há a tendência natural da maioria dos sistemas organizados a oporem-se às mudanças: ao mesmo tempo no qual estabelecem alguma capacidade, deparam-se com incapacidades que podem ocasionar sensíveis perdas e então, percebe-se a validade em instituir habilidades onde se garanta o “novo”, possa ser modificado o “velho” e ainda, sejam antecipadas mudanças. Esta “forma de ser”, quando aliada ao cenário do final do século XX início do século XXI, onde se exige das organizações adaptações cada vez mais freqüentes e amplas, constituem um conjunto de fatores para que o estudo sistematizado sobre os eventos internos ou externos e as suas implicações, diretas ou indiretas, que têm afetado de maneira não excludente os diversos ambientes organizacionais, torne-se uma necessidade – é preciso enxergar e pensar além dos limites, possibilitando às organizações atenderem exigências e requisitos de adaptação a diferentes situações, mudanças e inovações, tecnológicas ou não, como fatores essenciais para manterem alto desempenho e competitividade.
Enquanto as mudanças resultam de uma ou mais modificações que implicam passagem de uma situação (estado) para outra distinta, a Gestão de Mudanças pode ser compreendida como um conjunto de práticas, métodos e técnicas, que permitem identificar os aspectos e condições que precisam e podem tornar-se flexíveis, plásticos ou inovados, para que modificações possam ser absorvidas com sucesso pela organização. Trata-se de criar condições para que a execução do processo de mudanças transcorra sem maiores traumas1 ou problemas para a organização. O principal objetivo da área de Gestão de Mudanças é fornecer a visão do que precisa ou pode mudar, evidenciando a “diferença” existente entre a situação atual e a situação pretendida e, oferecer soluções e práticas para dar o suporte necessário para que a transição ocorra – é como uma travessia feita por um subconjunto das dimensões organizacionais2, quando a Gestão de Mudanças promove o alinhamento para garantir a
1 A alusão a “trauma”, uma característica humana, à organização, justifica-se não somente pela mesma ser
composta por pessoas mas também, quando se admite que uma mudança “mal trabalhada”, pode inviabilizar a realização de outras mudanças.
2 Entenda-se como “dimensão organizacional”, cada um dos ambientes organizacionais: social, cultural,
existência de condições, necessárias e suficientes, para que uma modificação seja implementada e operacionalizada com sucesso.
O mais comum, ainda é que a Gestão de Mudanças seja utilizada de forma reativa, por meio da mitigação do impacto decorrente de eventos sobre as organizações, exigindo-lhes modificações e transformações. Menos comum, mas ainda de certa forma freqüente, é que seja utilizada de forma ativa, mediante contingência dos impactos decorrentes de eventos que, embora conhecidos, ainda ocorrerão. São raras, entretanto, as situações em que pode ser utilizada de forma proativa, com base em prospectiva ambiental e de mercado, antecipando e amenizando o impacto decorrente de eventos, que ainda não ocorreram3 e, para os quais, é
comum se deparar com dificuldades ao se procurar determinar: quais os eventos; quando ocorrerão; o que afetarão e como e por quem poderão ser tratados.
Figura 01.Gestão de Mudança X Evento X Linha do Tempo
Este trabalho apresenta conceitos que, cotejados com exemplos encontrados na literatura especializada e com a aplicação de casos práticos, esclarece como a análise sobre algumas possíveis variações aplicadas sobre a Estrutura de Governo Organizacional4 – EGO e também,
como a relação que existe entre a Gestão de Mudanças com a Governança Corporativa, a
3 “Ainda não ocorreram” tem o significado equiparado a: “ocorrerão” ou “estão ocorrendo mas não
influenciando ainda a organização”.
4 Estrutura de Governo Organizacional corresponde a: “Missão”; “Diretriz”; “Valor”; “Objetivo”; “Meta”;
Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva, podem ser utilizados como base para que a Gestão Proativa de Mudanças, possa detectar, prospectar e tratar eventos e, tornar-se uma possível ferramenta àquelas organizações que pretendem estar progressivamente competitivas, permitindo-lhes a capacidade para a flexibilidade, a plasticidade e a inovação.
1.2 QUESTÕES
A grande questão que se apresenta neste trabalho é: “É possível identificar antecipadamente os eventos e as necessidades de mudanças que afetarão uma organização?”.
Como detalhes e desdobramentos apresentam-se as questões específicas:
• Há a necessidade do emprego pelas organizações da Gestão Proativa de
Mudanças?
• A ocorrência de atitudes proativas sobre as mudanças é uma realidade para as
organizações?
• É possível para uma organização aplicar a Gestão Proativa de Mudanças?
• Qual a relação que existe entre: a Gestão de Mudanças; a Governança
Corporativa; a Gestão de Conhecimentos; a Inteligência Competitiva e a Estrutura de Governo Organizacional?
1.3 OBJETIVOS
Como detalhes e desdobramentos e evidenciando quais os resultados que se pretende alcançar e qual a contribuição que a pesquisa irá efetivamente proporcionar, apresenta-se os objetivos específicos:
• Identificar o significativo aumento na freqüência e na amplitude dos eventos que
afetam a Estrutura de Governo Organizacional e também, a competitividade de uma organização.
• Investigar a existência de casos práticos de aplicação de atitudes proativas com
relação a necessidades de mudanças.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Considera-se que a aplicação da Gestão Proativa de Mudanças é relevante para tornar as organizações mais competitivas, uma vez que torna possível explicar, analisar e modificar a situação atual a partir de situações do passado e, de tendências futuras5.
Para estar operacional, uma organização precisa:
• Atender às exigências do mercado, decorrentes de ações dos clientes,
competidores, fornecedores, parceiros e agências reguladoras, conforme o modelo de concorrência de Michael Porter6;
• Operar limitada pelos aspectos restritivos de logística, energia, água,
comunicação, pessoal e outros suprimentos;
• Respeitar as diferenças entre as características internas ou externas de seus
ambientes: social, cultural, político, legal, econômico, financeiro, fiscal, tecnológico, produtivo e ecológico.
Para estar competitiva, a mesma organização precisa antecipar mudanças que possam influir na competitividade e no governo da corporação - ou seja, em um cenário repleto de estímulos:
5 Em diferentes momentos, para explicar diferentes situações o ser humano cria diferentes modelos, não
havendo aparente continuidade nem pontos comuns entre eles, que permitam compará-los (CHAUI, 2000, p. 105).
internos ou externos; locais ou globais7, promover adaptações cada vez mais amplas e freqüentes. A Gestão Proativa de Mudanças possibilita à organização que pretende estar competitiva, a flexibilidade, a plasticidade e a inovação.
Para o Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação - MGCTI, a proposta é também relevante – envolve-se simultaneamente em duas linhas de pesquisa, englobando, Governança Corporativa, Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e Gestão das Inovações (mudanças efetivas): (1) - Inteligência e Redes de Conhecimento e (3) - Governança de Inovações e de TI.
1.5 DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
1.5.1 Classificação da pesquisa
Este trabalho, que apresenta natureza qualitativa e caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, analisa conceitos cotejados com exemplos encontrados na literatura especializada e com a aplicação de um caso prático, que analisam e avaliam a capacidade da organização para implementar a flexibilidade, a plasticidade e a inovação.
Mesmo com os aspectos subjetivos e circunstanciais que acontecem em uma pesquisa qualitativa8 desde a coleta de dados até as análises sobre este material (DUARTE, 2002, passim; FERREIRA et al, 2002, passim), é possível obter indícios9 e para alguns, examinar algumas das suas qualidades e derivar os resultados pretendidos10. Embora não seja possível
7 Apesar da aparente simplicidade das proposições: um “fator global” pode afetar um ou muitos ambientes
localmente e, um “fator local” pode afetar um ou muitos ambientes globalmente, percebe-se que podem haver eventos que se sucedam em uma cadeia, devido ao fato de que um evento motivado localmente, pode desencadear um evento global e este, por sua vez, pode afetar algumas localidades que por sua vez, originando respostas a este estímulo, podem modificar o “fator global”, o qual novamente pode afetar qualquer localidade, inclusive a original - e se sucederiam novos eventos com novas influências.
8 O conhecimento adquirido pelo pesquisador depende de características subjetivas e circunstanciais: além
das informações recebidas, que representam a realidade para um momento, para uma pessoa entrevistada, para um ambiente (CHAUÍ, 1999, p. 93-101), há a capacidade de interpretação do pesquisador (CHAUÍ, 1999, p.153-159) e também, o conhecimento prévio e a imaginação (CHAUÍ, 1999, p.165-171), por exemplo.
9 Neste ponto, entenda-se “Indícios” como: Eventos; Atitudes Proativas; Variação da Estrutura de Governo
Organizacional e o Relacionamento GM (GCorp; GC; IC).
eliminar completamente os eventuais efeitos indesejados, pode-se realizar mais e diferentes pesquisas11. Importa que a quantidade significativa de indícios tenderia a aumentar assintoticamente12 e então, “surge um teto” para o qual se espera que um resultado similar possa ser sempre obtido - considera-se que o objetivo não é o resultado da pesquisa em si, mas sua análise. Sob determinadas condições, os resultados da pesquisa estariam relacionados com os mesmos “Indícios” que permitiriam examinar as mesmas “Qualidades” e derivariam os mesmos “Resultados”.
Assim, procurou-se minimizar estes efeitos indesejados, elegendo-se e pesquisando-se na literatura especializada e na experimentação de um Caso Prático, por indícios de que:
• a necessidade, através de referências sobre o aumento da freqüência e amplitude
dos eventos e da complexidade da situação ou da organização;
• a realidade, através de referências sobre algum caso prático, que foi ou que pode
ser desenvolvido e, que se refere a uma atitude proativa;
• a possibilidade, através de referências sobre as variações na Estrutura de Governo
Organizacional (variações EGO) e sobre os relacionamentos possíveis entre a Gestão de Mudanças com a Governança Corporativa, Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva,
são capazes de representar e analisar a aplicação da Gestão Proativa de Mudanças como uma possibilidade efetiva por organizações que pretendem se manter competitivas.
11 A pesquisa torna-se diferente na medida em que se promovem modificações: o pesquisador, o
entrevistado, o momento, o ambiente e até, o material (questionários, entrevistas, análise de documentos e observações), por exemplo.
12 A descoberta de novos indícios tende a diminuir (até próximo a zero) com o tempo - principalmente
Para a aplicação do Caso Prático, selecionou-se uma organização que estava submetida a significativa:
• Freqüência de eventos e/ ou amplitude de eventos e/ ou
• Quantidade de tentativas de transformações e/ ou quantidade de transformações,
e, para a condução do Caso Prático, utilizou-se entrevistas semi-estruturadas, com questões abertas13 que permitiram ao entrevistado14 discorrer mais à vontade sobre os pontos considerados relevantes para o trabalho. As respostas de todas as pessoas entrevistadas foram agrupadas15 de acordo com quatro indicadores: Eventos; Atitude Proativa; Variação da Estrutura de Governo Organizacional e o Relacionamento GM (GCorp; GC; IC).
1.5.2 Hipóteses e suposições
Ao se compreender que este é um trabalho de cunho qualitativo há que se considerar a existência de suposições e, para este estudo, estabelece-se que:
• É possível identificar antecipadamente e de maneira racional os eventos e as
necessidades de mudanças que afetarão uma organização;
• É possível minimizar os aspectos subjetivos e circunstanciais na aplicação de
atitudes proativas pelas organizações.
Estas duas suposições são complementares em si na intenção de permitirem a identificação antecipada dos eventos e das necessidades de mudanças que afetarão uma organização. Também implicam na elaboração de instrumentos16 e na busca pela independência de pessoas, organizações ou momentos, tornando as atitudes proativas sobre as necessidades de mudanças, uma realização mais racional e menos subjetiva e circunstancial.
13 Uma entrevista semi-estruturada com questões abertas, permite ao pesquisador promover adequações
durante sua condução e principalmente, ao entrevistado, exprimir-se mais livremente - ver «Apêndice A» e «Apêndice B», para mais detalhes sobre a entrevista e o questionário.
14 Procurou-se identificar executivos seniores, gerentes e também, aquelas pessoas que exercem papel
fundamental em assuntos de Gestão de Mudanças, Governança, Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva, participando de estruturas formais ou informais.
15 Entenda-se agrupada como consolidada e conciliada.
16 Considera-se como instrumentos as análises sobre as possíveis variações da Estrutura de Governo
1.5.3 Restrições
Este é um estudo, envolvendo as conexões sistêmicas da Gestão de Mudanças com a Governança Corporativa, a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva e, não desenvolverá isoladamente nenhum desses processos ou disciplinas. Assim, o referencial teórico sobre esses conceitos está limitado ao necessário entendimento destes relacionamentos.
Ao se considerar para uma organização que o custo e o risco, decorrentes da quantidade de pessoas, do esforço e do tempo, envolvidos no processo para se aplicar a Gestão Proativa de Mudanças, são bastante superiores àqueles requeridos para coletar e analisar seus registros e relatos de dados de casos passados, optou-se pelo último, como base para se analisar e avaliar a sua capacidade para realizar atitudes proativas sobre mudanças.
1.5.4 Organização do trabalho
De maneira simplificada, este trabalho está composto conforme o diagrama esquemático que segue:
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste item, procura-se explorar o estágio do conhecimento acadêmico sobre o tema: quem já escreveu e o que já foi publicado sobre o assunto; que aspectos já foram abordados; quais as lacunas existentes na literatura e, analisar conceitos e proceder a algumas análises sobre registros de casos de mudanças.
2.1 REVISÃO DA LITERATURA
Explorou-se a literatura especializada a partir de um conjunto de palavras e de um conjunto de expressões, buscando selecionar maior quantidade de textos que pudessem ser recuperados e que estivessem alinhados com os assuntos deste trabalho - após sucessivos refinamentos e buscas, optou-se pelas expressões (“Gestão de Mudança”; “Organização”; “Projetar”; “Gestão do Conhecimento”; “Inteligência Competitiva” e “Governança Corporativa”). Por meio destas expressões e de alguns de seus significados, todos vertidos para o inglês, procederam-se às buscas, definindo-se como seqüência base para a pesquisa, as expressões: (“Gestão de Mudança” E “Organização”).
Tabela 01. Revisão da Literatura – seleção das expressões iniciais
Expressão Português
Expressão Inglês
Gestão de Mudança ("Change Management")
Organização ((Organization) OR (Organisation))
Projetar ((Forecast) OR (Foresight) OR (Anticipation) OR (Prospect))
Gestão do Conhecimento ("Knowledge Management")
Inteligência Competitiva (("Competitive Intelligence") OR ("Organizational Intelligence") OR ("Organisational Intelligence"))
Governança Corporativa (("Corporate Governance") OR ("Corporative Governance"))
retornaram quantidade considerada apropriada, ora sendo nenhum artigo, ora havendo muitos artigos.
Tabela 02. Revisão da Literatura – resultado da pesquisa por expressão
Expressão Isi Web of knowledge
Id
Booleana Português Qtde Artigos ISSN / Isi Web #
1 A Gestão de Mudanças 1.135
2 B Organização > 100.000
3 C Projetar 46.949
4 D Gestão do Conhecimento 4.173
5 E Inteligência Competitiva 230
6 F Governança Corporativa 3.070
0044-2380 / 180IO
7 A AND B AND C 2
0167-9236 / 237WQ
8 A AND B AND C AND D 0
9 A AND B AND C AND E 0
10 A AND B AND C AND F 0
0018-1560 / 395UG
0167-9236 / 369SJ
0267-5730 / 301ZJ 0263-5577 / 158DI
0267-5730 / 192CT 0953-4814 / 194ZS
1748-8842 / 194DS
0956-5515 / 198JH
11 A AND B AND D 9
0001-253X / 730NA
12 A AND B AND E 1 0264-0473 / 266GT
13 A AND B AND F 1 0749-6753 / 115SF
14 D AND E AND F 0
A análise destes artigos revelou, ainda que de maneira indireta, como a Gestão de Mudanças está sendo aplicada sobre diferentes assuntos e realizada por diferentes culturas - parece ser irreversível o seu uso. Este fato torna-se evidente quando são relacionados os indícios: Necessidade; Realidade e Possibilidade que puderam ser derivados dos artigos17.
Necessidade
Ao se procurar nos artigos por qualidades do indício: “Necessidade do uso da Gestão Proativa de Mudanças”, através de referências sobre o aumento da freqüência e amplitude dos eventos e da complexidade da situação ou da organização, encontra-se exemplos específicos: no sistema de bibliotecas (VAUTECK, 2007); em instituições de ensino (SHOHAM, PERRY, 2009); indústria da construção civil (REZGUI; 2007); mudanças nos recursos – em especial, na força de trabalho (SHAW et al, 2007) e mudanças na indústria manufatureira (HJELMERVIK, WANG, 2007) e outros, menos específicos: há mudanças constantes e se considera que há situações para as quais não é possível a antecipação (VOLBERDA, RUTGES, 1999); a necessidade de adaptação de produtos e serviços às necessidades do mercado (SOOSAY, HYLAND, 2008); necessidades de mudanças constantes (VAUTECK, 2007; YEH, CHOW, 2007; JAFARI et al, 2007) com estruturas flexíveis (VAUTECK, 2007) ou que requerem organização colaborativa e flexível (JAFARI et al, 2007) e, o advento da WEB como modificador do perfil dos profissionais de informação (MARFLEET, KELLY, 1999). Também se pôde observar que o excesso de informação aumenta a complexidade nas relações organizacionais (CLOETE, SNYMAN, 2003).
Realidade
considerar o uso da ferramenta (FARSYS), que permite o levantamento do mapa organizacional que avalia o quão flexível está a organização - posteriormente é possível evidenciar o que pode tornar-se mais flexível (VOLBERDA, RUTGES, 1999).
Possibilidade
Ao se procurar nos artigos por qualidades do indício: “Possibilidade do uso da Gestão Proativa de Mudanças”, pôde-se derivar variações específicas na Estrutura de Governo Organizacional: (Estratégia e Ação) (VAUTECK, 2007; HJELMERVIK, WANG, 2007); (Oportunidade; Estratégia e Ação) (SHOHAM, PERRY, 2009); (FCS; Estratégia e Ação) (SOOSAY, HYLAND, 2008; REZGUI; 2007; YEH, CHOW, 2007); (FCS; Risco; Estratégia e Ação) (SHAW et al, 2007) e (Diretriz; FCS; Oportunidade; Risco; Estratégia e Ação) (JAFARI et al, 2007) e outros exemplos específicos para as relações entre as disciplinas de Gestão de Mudanças (GM), Governança Corporativa (GCorp), Gestão do Conhecimento (GC) e Inteligência Competitiva (IC): relação (GM; GCorp) (VAUTECK, 2007; SOOSAY, HYLAND, 2008; JAFARI et al, 2007); relação (GM; GC), sugerindo que a direção precisa considerar a Gestão de Mudanças de maneira permanente, evidenciando a relação (GM; GCorp) (SHOHAM, PERRY, 2009); relação (GCorp; GC) (SOOSAY, HYLAND, 2008) e a relação (GM; GC) (SOOSAY, HYLAND, 2008; REZGUI; 2007; YEH, CHOW, 2007; Shaw et al, 2007; JAFARI et al, 2007; HJELMERVIK, WANG, 2007).
2.2 A NECESSIDADE
A visão de uma pessoa desenvolvendo atividades campestres ou algum processo artesanal está longe de ser uma realidade comum nos dias atuais18 - qualquer que seja a organização, interfere-se na produção e, precisa-se de cuidados com a aceleração da tecnologia e a globalização, fatores preponderantes para a necessidade de uma revisão de conceitos e de práticas - “Por qualquer medida objetiva, observa-se que a quantidade significante e freqüentemente traumática de mudanças nas organizações tem crescido durante as últimas duas décadas” (KOTTER, 1996, p. 3).
A respeito da evolução, Dee Hock escreve, ao questionar sobre as possibilidades de utilização dos atuais conceitos e métodos, organizacionais e mecanicistas, que:
Apertem os cintos, a turbulência mal começou. A menos que a evolução tenha modificado radicalmente os seus métodos, estamos diante de uma explosão de diversidade e complexidade societária centenas de vezes maior do que a que estamos vivendo ou que podemos imaginar. Quem pensa em perpetuar as velhas maneiras, que procure lembrar da última vez que a evolução telefonou para pedir licença. (HOCK, 1999, p. 196).
A visão mecanicista da administração, presente desde a era industrial e que preconizava que a organização era algo perfeitamente controlável, abre espaço para o entendimento de que as empresas possuem princípios de sistemas vivos e como tais, o controle é distribuído e a mudança ocorre continuamente (CHIAVENATO, 2005).
Era Industrial Clássica
1900-1950 Era Industrial Neoclássica 1950-1990 Era da Informação Após 1990
Início da industrialização Estabilidade
Pouca mudança Previsibilidade Estabilidade e certeza
Desenvolvimento industrial Aumento da mudança Fim da previsibilidade Inovação
Tecnologia da informação Serviços
Aceleração da mudança Imprevisibilidade Instabilidade e incerteza
Administração científica Teoria clássica
Relações humanas Teoria da burocracia
Teoria Neoclássica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistemas Teoria de Contingência
Ênfase em produtividade Qualidade
Competitividade Cliente
Globalização
Quadro 01. As eras da administração no século XX Fonte: Chiavenato, 2005, p. 35
Ainda para Chiavenato (2005, p. 94), na medida em que a conjuntura econômica se expande ou se retrai, que se alteram as necessidades dos clientes ou dos consumidores, que mudam os hábitos e tendências do público, as organizações precisarão modificar a sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente. Neste cenário, deve-se estar preparado para “desafios cada vez maiores e contínuos, que irão convocar a nossa capacidade
coletiva para lidar com eles e, deixar de repensar as nossas empresas pouco nos aliviará das dificuldades que enfrentamos hoje” (SENGE, 1999, p. 13).
2.3 A REALIDADE
Buscou-se na literatura especializada por registros de mudanças em organizações, principalmente aquelas consideradas como proativas e que podem ser evidenciadas por meio da detecção e da prospecção de eventos e da gestão das mudanças que advirão, de maneira a definir como uma realidade o emprego da Gestão Proativa de Mudanças.
A seguir, apresenta-se uma lista não exaustiva destes registros:
Fonte Descrição R A P
(ALBRECHT, NASSAL, 1992)
Artigo: comenta a existência de ameaças ao modo de vida de grupos de fazendeiros alemães e a existência de um serviço de aconselhamento – sugere-se a necessidade de se melhorar o serviço de aconselhamento e de se manter o subsídio para estes grupos.
X
(CARTER, FOSTER, 2006)
Artigo: reporta 30 anos de pesquisa realizados no sul dos EUA e como o resultado destas pesquisas influenciaram na condução das próprias pesquisas e nos resultados dos produtos da "indústria madeireira": aumento da árvore; fertilização; manejo de vegetações competitivas; biologia da floresta em geral; manejo de viveiros e mudas; crescimento e produtividade; aumento do "cerne" e silvicultura.
X X X
(CLOETE, SNYMAN, 2003)
Artigo: analisa como a utilização dos portais de empresa (EPs), estão se transformando cada vez mais na ferramenta final da gerência do conhecimento (KM).
X
(DANESI ET AL, 2007)
Artigo: apresenta o projeto de modificar o sistema de água e esgoto da Itália, introduzido em 1994 através da Lei Galli, que é um plano para que em um período entre 20 ou 30 anos, haja a industrialização do setor - com a reorganização, este setor que tem uma abordagem e manejo municipal, contará com trabalhadores que buscarão o ótimo em segurança e qualidade nos serviços. Conforme a reestruturação toma seu curso, surgem debates sobre disponibilidade, aumento de investimentos e tarifas.
X X X
(GINSBURG, 1997)
Artigo: apresenta os cuidados exigidos aos sistemas de saúde, considerados maiores do que de outros setores da indústria.Cita as forças externas que dirigem as mudanças e incluem atividades cada vez mais agressivas, desenvolvimentos em tecnologia da informação, gerência de inovação em outros serviços da indústria e avanços na tecnologia médica - há a necessidade de respostas antecipadas.
X
Fonte Descrição R A P
(HJELMERVIK, WANG, 2007)
Artigo: uso de sistemas de gestão do conhecimento para suportar o desenvolvimento de rotinas operacionais para as indústrias manufatureiras e também como um mecanismo de apoio para o processo e a melhoria do produto e a inovação em organizações manufatureiras.
X
(MARFLEET, KELLY, 1999)
Artigo: uso da WEB como o veículo que proverá informações e adequação do perfil do profissional da informação.
X
(MINTON ET AL, 2007)
Artigo: a necessidade de tratamento da água utilizada como lastro em navios devido ao impacto desta sobre os ecossistemas onde são despejadas.
X X
(SHOHAM, PERRY, 2009)
Artigo: a instituição da instrução on-line; e-learning e a tecnologia Enterprise Resource Planning (ERP), para os processo de trabalho em universidades israelenses e, propõe-se um modelo para gerenciar as mudanças tecnológicas organizacionais que impactam as universidades, com base em mecanismos já existentes, usando estratégias de gerenciamento do conhecimento para propósitos de gerência de mudanças: KM-M-CM (Knowledge Management as a Mechanism for Change Management), cuja implementação tornará possível superar o desafio de transformar a universidade de uma "instituição de conhecimento" para uma "instituição de aprendizado", permitindo à educação superior de Israel, seus líderes e tomadores de decisão, compreenderem a necessidade de um mecanismo permanente para a gerência de mudanças e, a adoção deste modelo racional para subsidiá-lo.
X
(SOOSAY, HYLAND, 2008)
Artigo: como as organizações baseadas em conhecimento podem adaptar produtos e serviços ao mercado e lidarem com desafios, estando capacitadas a competir mais eficazmente.
X
(VAUTECK, 2007)
Artigo: aborda as mudanças gerenciais necessárias para a reorganização de um sistema de bibliotecas em uma universidade - em particular, as dimensões sociais do comportamento gerencial que, com respeito a situação e a uma abordagem baseada em contexto, na qual times com estruturas flexíveis alcançam e sustentam a longo termo, trocas efetivas.
X
(VOLBERDA, RUTGES, 1999)
Artigo: desenvolvimento de um método para diagnosticar a flexibilidade organizacional e um guia para o processo de transição, auditoria flexível e re-projeto (flexibility audit and redesign - FAR) e de uma ferramenta (FARSYS) - suporta a captura de dados (FARSYS I) e também, o processo de tomada de decisão do consultor (FARSYS II).
X
Quadro 02. Lista com alguns artigos que apresentam casos práticos de GPAM
2.4 A POSSIBILIDADE
Buscou-se na literatura por indícios de como as variações sobre a Estrutura de Governo Organizacional e também, como o relacionamento que existe entre a Gestão de Mudanças com a Governança Corporativa, a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva, influem e permitem avaliar, detectar e prospectar eventos e também, analisar seus impactos, que serão oportunamente refletidos ou em mudanças ou em inovações, tornando possível definir como uma possibilidade, o uso da Gestão Proativa de Mudanças.
Não há qualquer contradição entre as idéias expressas por Hock (1999, p.92) de que: “até as sociedades mais simples são complexas demais para que haja acordo nos detalhes”, com a intenção expressa neste trabalho: aplicar a Gestão de Mudanças de forma proativa, pois também se considera e se espera por dificuldades ao se procurar determinar: quais os eventos; quando ocorrerão; o que e como afetarão e, por quem poderão ser tratados – a idéia é minimizar os aspectos subjetivos e circunstanciais na aplicação racional de atitudes proativas pelas organizações. Também em (ROCHA NETO et al, 2008, 20-26), encontra-se expresso que: mesmo para organizações complexas, ao se considerar as interações e as iterações entre os diferentes agentes, há a possibilidade ao se reduzir as incertezas e se obter as informações e transformá-las em conhecimento, de criar ambientes mais propícios a inovações.
Contudo, ao se considerar as previsões sobre o futuro com base nas situações presente e passada como algo impossível, conforme expresso por Drucker (1970 apud CHIAVENATO, 2005, p. 94) ou algo sem interesse de se realizar, conforme expresso pela corrente cientifica que se desenvolveu na França nos anos de 1960, chamada estruturalismo - para os estruturalistas, o mais importante não é a mudança ou a transformação de uma realidade, mas a estrutura ou a forma que ela tem no presente19, ocorrem duas discrepâncias com relação as idéias expressas neste trabalho: para a primeira, considerando-se a afirmação de Drucker, argumenta-se que este trabalho pretende definir instrumentos20 que permitam delinear as tendências futuras, mesmo considerando eventuais inexatidões e, para a segunda, considerando-se as afirmações da escola estruturalista, argumenta-se que há a necessidade de
19 A estrutura passada e a estrutura futura são consideradas estruturas diferentes entre si e diferentes da
estrutura presente, sem que haja interesse em acompanhar temporalmente a passagem de uma estrutura para outra. (CHAUI, 2000, p.104).
20 Considera-se como instrumentos as análises sobre as possíveis variações da Estrutura de Governo
se antecipar eventos e os seus impactos para as organizações, em um mundo repleto de mudanças21 e desta forma, conhecer o histórico e derivar as tendências de mudanças é fundamental22. A necessidade de tratamento histórico pode também ser observada em Miguel de Cervantes: “História, a êmula do tempo, depósito das ações, testemunho do passado, exemplo do presente, advertência do futuro.” e em Chiavenato (2005, p. 94):
O sucesso das organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanças e as transformações, identificar oportunidades ao seu redor, para responder pronta e adequadamente a elas de um lado, e identificar ameaças ou dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, de outro lado.
Conforme Pfeffer e Sutton (2006, p. 183-206), a mudança constante que busca melhorias em produtos, serviços e modelos de negócio, valendo-se de melhores práticas, é necessária e, é possível. Mesmo ressalvando com exemplos de problemas para tentativas de mudanças mal implementadas, adiantam os autores que embora ninguém possa prever o futuro, existem atividades que os lideres e suas equipes podem executar para aumentar a probabilidade de fazerem a mudança certa: definir expectativas, aprender ao longo do caminho e facilitar a interrupção do processo caso a decisão inicial mostre-se provavelmente errada. Ainda segundo Stacey (1992, p. 75-79), pode-se interpretar o comportamento organizacional e projetar ações para inovação, mas sem jamais confundir a estabilidade com sucesso ou impor planos ou visões, os quais devem resultar de interação com as pessoas.
2.4.1 A variação da Estrutura de Governo Organizacional
2.4.1.1 Alguns conceitos
A organização ou cada uma de suas unidades, qualquer que seja, desde a sua constituição e durante a sua existência, necessitam estabelecer e revisar periodicamente um Plano
21 Ver «2.2 - A necessidade», para mais detalhes.
22 Ver «Anexo B», para mais detalhes sobre as possibilidades do emprego da análise histórica para
Estratégico de Negócios que representa as suas principais características e intenções23 - não obstante o quão “perfeito” possa parecer este planejamento, é durante a sua utilização que ocorrem fatos que, de maneira não excludente, afetam os ambientes sociais, culturais, políticos, econômicos, financeiros, fiscais, tecnológicos e ecológicos da organização, evidenciando suas forças e fraquezas. (CHIAVENATO, 2005, p. 192; ROCHA NETO et al, 2008, p. 64).
O desafio estratégico principal para empresas globais é a conciliação de objetivos aparentemente conflitantes: pensar no longo prazo, mas apresentando resultados de curto prazo; desenvolver escala global, mas estando sensível ao local; pregar a colaboração entre fronteiras internas, mas manter a competitividade entre elas e, investir em inovação, mas melhorar a estabilidade operacional e a eficiência (SENGE, 1999, p. 470). É neste contexto, repleto de estímulos internos ou externos, locais ou globais, que a Estrutura de Governo Organizacional, que corresponde a: “Missão”; “Diretriz”; “Valor”; “Objetivo”; “Meta”; “Fator Critico de Sucesso”; “Oportunidade”; “Risco”; “Ameaça”; “Estratégia” e “Ação”, alguns dos elementos presentes no Plano Estratégico, é desenvolvida e, durante o ciclo de vida da organização, sofre adaptações.
Aplicar hipóteses de variações sobre estes elementos, permite as organizações se prepararem de maneira antecipada para mudanças. Estas hipóteses podem corresponder a uma atuação tempestiva quando surge a oportunidade (Kairos24) – realiza-se o “melhor” no momento, considerando-se as condições dadas (ROCHA NETO et al, 2008, p. 57) ou, podem corresponder a uma figura que representa o futuro, com alguns comentários implícitos ou explícitos sobre por que as pessoas deveriam criá-lo. Dentro de um processo de mudanças, uma boa visão serve para três importantes propósitos: esclarecer a direção da mudança; motivar as pessoas a agirem na direção correta, mesmo que os passos iniciais possam ser confusos e, auxiliar a coordenar as ações de diferentes pessoas. (KOTTER, 1996, p. 68-69).
Conforme Porter (1998, p. 445-446):
As organizações defrontam-se com consideráveis incertezas de como suas estruturas mudarão no futuro. Cada qual enfrenta a situação a sua maneira: assumem que o
23 O aumento da importância da estratégia e do planejamento estratégico, tanto no currículo das escolas de
administração quanto na gestão corporativa nas décadas de 1960 e 1970, levou a pesquisas para confirmar se as atividades de gestão realmente causam impacto no desempenho da empresa. Essa linha de pesquisa praticamente desapareceu apos a década de 1980, pois a importância da estratégia passou a ser considerada ponto pacífico. (PFEFFER; SUTTON, 2006, p. 161).
24 Kairos é uma antiga palavra grega que significa "o momento certo" ou "o momento oportuno" para que
passado é uma boa base para o futuro; realizam previsões baseadas no conhecimento convencional e até, subestimam necessidades de mudanças. Algumas estabelecem planos de contingência - contudo quando submetidas a situações de mudanças, podem escolher aqueles que lhes garantam a estabilidade, o que nem sempre é a melhor escolha. Poucas são as organizações que começaram a utilizar a técnica de cenários para compreender as incertezas e suas implicações estratégicas.
Segundo Adam Kanes (apud SENGE, 1999, p. 590) e Kees van der Heijden (apud SENGE, 1999, p. 597): “O planejamento por cenários deve ser utilizado para auxiliar as pessoas e as organizações a anteciparem necessidades em um mundo em constante mudança.”.
Sugere-se portanto, a aplicação da técnica de cenários, realizada preferencialmente por uma equipe multidisciplinar, na busca por evidências sobre as possíveis variações que podem ser aplicadas sobre a Estrutura de Governo Organizacional. Para orientação de papéis, fontes de eventos/ estímulos e percepção de relacionamentos25, apresenta-se a tabela que segue:
Tabela 03.EGO X Mudanças
M I S S Ã O D I R E T R I Z V A L O R O B J E T I V O M E T A F C S O P O R T U N I D A D E R I S C O A M E A Ç A E S T R A T É G I A A Ç Ã O
Clientes … … …
Competidores … … …
Fornecedores … … …
Parceiros … … …
Mercado
Agências
reguladoras … … …
Logística … … …
Energia … … …
Água … … …
Comunicação … … …
Pessoal … … …
Recurso
Outros
suprimentos … … …
(cont)
25 Uma possibilidade de variação modifica o cenário e requer uma nova análise – assim, o resultado da
Tabela 03.EGO X Mudanças M I S S Ã O D I R E T R I Z V A L O R O B J E T I V O M E T A F C S O P O R T U N I D A D E R I S C O A M E A Ç A E S T R A T É G I A A Ç Ã O
Social … … …
Cultural … … …
Político … … …
Legal … … …
Econômico … … …
Financeiro … … …
Fiscal … … …
Tecnológico … … …
Produtivo … … …
Ambiente
Ecológico … … …
Para quaisquer das possíveis relações26, há que se observar e respeitar as diferenças entre as características da organização, o momento e, as características do grupo que aplica a técnica. Considera-se importante também, que seja estabelecido o histórico de mudanças para a relação e, que qualquer mecanismo27 possa ser flexionado, avaliando-se as possibilidades de variações, valendo-se de expectativas, de benchmarking, ou de estudos prospectivos para tendências futuras, por exemplo.
Contudo, apesar de inerente à técnica, não se deve descuidar do efeito que a modificação de um elemento do cenário pode provocar no contexto geral, conforme enunciado por Porter (1998, p. 22): “Mudanças na estrutura podem afetar as bases estratégicas sobre as quais as organizações são construídas e portanto, alterar o balanço entre elas”.
26 Constituem exemplos de relação: (Missão X Mercado(Cliente)); (Diretriz X Restrições de
Recursos(Água)); (Metas X Diferenças entre ambientes(Financeiro)).
2.4.1.2 Alguns relatos de mudança na Estrutura de Governo Organizacional
Encontram-se na literatura especializada relatos de mudanças, promovidas ou sofridas por organizações, que afetaram as Estruturas de Governo Organizacional – neste momento e para esta análise, não importa qualificar a mudança como reativa, ativa ou proativa, mas tão somente, encontrar estes casos de mudança.
Organização Descrição
IBM
O Renascimento da Big Blue é um artigo que explica como a IBM superou uma séria crise interna, criou uma área específica para inovação e uma área
responsável pela consolidação das inovações, ou seja, estabelecer quais e como serão implementadas pela organização.
Entre algumas das mudanças, cita-se:
• Utilizar a linguagem Java significava enfrentar uma das patologias mais
difundidas em toda a IBM: a arrogância. Era a síndrome do “não foi inventado aqui”;
• O laboratório on-line alphaWorks tem como função romper a tradição e
re-projetar os processos de comercialização de produtos e relacionamento com os clientes da IBM.
Fonte: «http://br.hsmglobal.com/notas/40183-o-renascimento-da-big-blue». Acesso em: mar. 2009.
Blockbuster
A Blockbuster Entertainment Company começou como Blockbuster Video em Dallas, Texas em 19 de Outubro de 1985. [...] Atualmente a Blockbuster Brasil foi vendida às Lojas Americanas que está implementando em algumas lojas a Americanas Express e agora está se chamando Americanas Express Blockbuster. Fonte: «http://pt.wikipedia.org/wiki/Blockbuster_(locadora)». Acesso em: mar. 2009.
Em 1995, Larry Page e Sergey Brin, futuros fundadores da Google se conheceram em um curso de graduação da universidade de Stanford, nos Estados Unidos e resolveram implementar um novo algoritmo que realizasse buscas na WEB. Com este novo algoritmo finalizado, resolveram desenvolver um SITE para busca na WEB, algo que já estava sendo provido por grandes empresas, dentre elas YAHOO e EXCITE que, como as demais, haviam privilegiado os aspectos comerciais, esquecendo-se das necessidades dos usuários. Os dois inovaram, desde o lançamento do SITE, preocupando-se primeiro com a finalidade (buscas na WEB) e depois (meses) com os aspectos comerciais.
[...]
O sucesso do buscador Google, tornou as ações da empresa uma das mais valorizadas e rentáveis nas bolsas norte-americanas, em alta contínua desde sua disponibilização ao público investidor. No segundo semestre de 2007, as ações ordinárias da Google estavam cotadas a US$650 cada.
A empresa está constantemente inovando - os atuais serviços da Google estão classificados como: Serviços online; Serviços online comerciais e Aplicações para desktops.
Fonte: «http://br.truveo.com/A-Internet-A-Pesquisa/id/140924792». Acesso em: mar. 2009.
Fonte: «http://tvuol.uol.com.br/#list/type=search/q=google/». Acesso em: mar. 2009
Fonte: «http://pt.wikipedia.org/wiki/Google». Acesso em: mar. 2009.
Organização Descrição
Novartis
A Ciba e a Sandoz, duas gigantes do ramo farmacêutico uniram-se e formaram a Novartis – a união dos recursos possibilitou à nova companhia alcance sinérgico e economia de larga escala. A nova empresa passou a atuar em três áreas em nível mundial: Saúde; Agricultura e Nutrição.
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 578).
Forja Taurus
A empresa Forja Taurus é o maior fabricante de armas da America do Sul – por se tratar de um produto politicamente incorreto em um mercado que está encolhendo ano a ano, a empresa resolveu diversificar:
• Montou uma fábrica de capacetes em São Paulo;
• Montou uma fábrica de ferramentas manuais no Rio de Janeiro;
• Montou uma fábrica de pistolas em Miami, nos Estados Unidos, onde
está substituindo a tradicional usinagem na produção de peças de alta precisão por processos mais modernos;
• Estabeleceu uma JOINT VENTURE com a empresa francesa Rondy em
1996: deste processo nasceu e empresa Tauron, que exporta ferramentas brasileiras e importa produtos franceses da Rondy.
A principal alternativa foi a entrada no setor de autopeças, com o aproveitamento da capacidade instalada na fábrica de armas e de ferramentas.
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 590)
Volkswagen
A Volkswagen fechou um contrato com a empresa Xerox, pelo qual substituiu todas as impressoras e racionalizou o uso do papel. Como resultado, reduziu os gastos com a impressão em 74% - de US$ 1660 K para aproximados US$ 430 K. Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 145)
IKEA
A IKEA é uma empresa global de móveis, cuja matriz é na Suécia e com faturamento maior do que seis bilhões de dólares anuais.
Devido a denúncia do uso irregular de substâncias químicas (formaldeído) em seus móveis, a empresa foi processada e as vendas caíram em um terço no varejo. Assim, o presidente da empresa reuniu um grupo (Força Tarefa) sob a supervisão da Divisão de Qualidade da empresa para examinar como as questões ambientais iriam afetar a IKEA no futuro e como a IKEA poderia afetar o ambiente.
Depois de consultar numerosas organizações, incluindo: meio ambiente; governo; negócios e grupos acadêmicos, o grupo solicitou assistência da The Natural Step, uma empresa de Estocolmo. Conforme sugerido pela The Natural Step, a IKEA adotou quatro ‘condições de sistema’ para a atividade industrial sustentada:
• substâncias da crosta terrestre não devem aumentar, sistematicamente, na natureza;
• substâncias produzidas pela sociedade não devem, sistematicamente,
aumentar na natureza;
• a base física para a produtividade da natureza não deve ser deteriorada
sistematicamente e
• o uso dos recursos deve ser feito de maneira eficiente e só no que diz
respeito às necessidades das pessoas,
e empreendeu uma série de inovações rápidas, que culminaram com a linha de móveis eco-plus.
Fonte: (SENGE, 1999, p. 611-616)
2.4.2 Relacionamento GM (GCorp; GC; IC)
2.4.2.1 Definições
GCorp - Governança Corporativa
Conforme expresso pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa28 - IBGC, são muitas as definições para governança corporativa. Dentre elas, o IBGC dissemina que:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
GC - Gestão do Conhecimento
Encontra-se em Liebowitz (1999, p. 1-6), algumas definições para Gestão do Conhecimento (KM, da sigla de Knowledge Management):
[...] Karl Wiig, desenvolveu o termo em 1986 em uma conferencia na Suíça patrocinada pelas Nações Unidas – International Labor Nations.
Wiig (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é a construção, a renovação, e a aplicação sistemática, explícita, e deliberada do conhecimento para maximizar o conhecimento de uma empresa – relacionado a efetividade e ao retorno de seus recursos dos conhecimentos”.
Hibbard (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é o processo de captura das
experiências coletivas de uma empresa, onde quer que estejam – em base de dados, sobre papéis, ou na cabeça das pessoas – e, distribuí-lo onde quer que possa ser de auxílio e produzir o maior retorno”.
Petrash (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é responsável por garantir o
conhecimento correto a pessoa correta no melhor tempo para que ela possa realizar a melhor decisão”.
Macintosh (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM envolve a identificação e a
análise do conhecimento requerido e disponível e, um subseqüente plano e controle de ações para desenvolver os recursos do conhecimento para atender os objetivos da organização”.
O’Dell (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM aplica abordagens sistemática para
encontrar, compreender e usar o conhecimento para criar valor”.
van der Spek (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é o controle explícito e a
gerencia do conhecimento dentro de uma organização, visando alcançar os objetivos da companhia”.
28 ver Instituto Brasileiro de Governança Corporativa em «http://www.ibgc.org.br/Home.aspx», acesso em:
Beckman (apud LIEBOWITZ, 1999, p. 1-6) – “KM é a formalização de acesso a experiência, conhecimento e expertise que criam novas capacidades, habilitam a um desempenho superior, incentivam a inovação e melhoram valor para o cliente”.
Em McElroy (2003, p. 54), encontra-se as definições que buscam diferenciar o Processamento do Conhecimento da Gestão do Conhecimento, associando o primeiro a um conjunto de processos sociais por meio dos quais as pessoas criam e integram seus conhecimentos e, para o segundo, a atividade de gerenciamento que procura garantir o processamento do conhecimento – esta definição para GC também está consonante a aquela definida por Firestone, McElroy (2003, p. 70).
IC - Inteligência Competitiva
Encontra-se na literatura diversas definições para Inteligência Competitiva. Conforme expresso em Tyson (2006, p. 1-3), “Inteligência Competitiva é um processo sistemático que transforma dados aleatórios em conhecimento estratégico”. Em sua definição, Passos (2005, p. 24), adiciona os aspectos éticos na condução das atividades da disciplina: “A IC é uma disciplina necessária e ética para a tomada de decisões baseadas na compreensão do ambiente competitivo”. Em seu livro, Saunders (2000, p. 14) apresenta as definições propostas por outras pessoas:
Sherman Kent (apud SAUNDERS, 2000, p. 86) escreveu em 1949 em seu livro
clássico: «Strategic intelligence for American World Policy», que: “Inteligência
estava na realidade auto-evidente em ocorrências diárias”.
Ladislas Farago (apud SAUNDERS, 2000, p. 87) em seu livro: «War of Wits: The
Anatomy of Espionage and Intelligence», escreveu que: “Inteligência é o resultado de informação que foi coletada, avaliada e colocada junto como um quebra-cabeças, com o objetivo de prever o que o futuro reserva”.
Leo Carl (apud SAUNDERS, 2000, p. 87) proveu na CIA para a comunidade
americana de inteligência a definição: “É o produto resultante da coleta e do processamento de informação de interesse atual e situações potenciais e o relato de condições para situações e atividades domesticas e estrangeiras realizadas no pais ou em regiões de risco. Este processo inclui a avaliação e a acariação da informação obtida de todas as origens e, a análise, síntese e interpretação desta para apresentação e submissão subseqüente. Isto pode ser definido como o produto resultante de uma série de fases organizadas ou passos conhecidos como ciclo da inteligência”.
The Canadian Security Intelligence Service Backgrounder Series (apud
2.4.2.2 Estabelecendo as relações
Para que se possa aplicar a técnica de cenários, é necessário informação29 adequada30 às necessidades da organização, o que está além de contemplar aspectos dos seus ambientes. É preciso considerar, em consonância com os interesses31 internos e externos, as próprias informações e a receptividade da organização para o seu uso, como base para a produção e integração do conhecimento32. (KROG et al, 2001, p. 33-34).
O conhecimento é criado por indivíduos e o papel da organização neste caso é o de promover as condições33 que os estimulem a criá-lo e a estruturá-lo como parte do todo - as estruturas organizacionais de conhecimento são desenhadas a partir de processos decisórios dos atores organizacionais que, escolhido o ambiente, tomam como base crenças, percepções e teorias formuladas acerca de como o mundo opera (NONAKA, TAKEUSHI, 1995). A organização favorece a criação do conhecimento, mas também, direciona e orienta as pessoas e os grupos neste processo, uma vez que surge a imaginação, como algo impreciso, situada entre dois tipos de invenção – criação inteligente e inovadora, de um lado; exagero, invencionice, mentira, de outro (CHAUI, 2000, p. 166).
Segundo Bastos:
“Este conjunto de percepções e esquemas do mundo, que orientam a forma como o indivíduo se posiciona frente às variáveis do seu entorno, é definido como teoria implícita e é utilizado para compreender os mecanismos pelos quais as idéias e percepções dos atores organizacionais são traduzidas na estrutura da organização, bem como, de que forma os membros organizacionais respondem às suas características estruturais.” (BASTOS et al, 2007, p. 2).
29 Outras necessidades, como grupos de pessoas e outros recursos, não serão analisadas neste trabalho. 30 Em geral, uma informação está adequada quando: serve para o propósito; foi entregue em tempo e
apresenta uma relação custo X benefício aceitável.
31 Considerar em consonância com as expectativas que a organização tem para o futuro, seu histórico de
interesses.
32 Novas habilidades e capacidades, devido a possibilidade e a necessidade de relações multidisciplinares
serem aplicadas também na criação do conhecimento.
Sendo assim, para este trabalho, considera-se:
Figura 03.Criação e geração do conhecimento
Desta representação simplificada, impõe-se os seguintes comentários:
• Cada seta representa um fluxo de informações: Áreas Externas (clientes,
competidores, parceiros, fornecedores e agentes reguladores); Áreas Internas (para efeitos deste trabalho, as áreas do conhecimento, especificamente a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva) e, a Governança Corporativa (acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal);
• Existe uma área de intersecção não vazia entre a Área Externa e a organização,
que corresponde aos serviços profissionais desenvolvidos nas dependências da organização;
• A Governança Corporativa está composta por: acionistas/cotistas, conselho de
e ainda, pode-se derivar uma máquina de estados finita, representada como:
FlxInf [dado] || [informação] || [conhecimento assimilado]
InfExt FlxInf + ConAssim InfInt FlxInf + ConAssim
ConAssim [conhecimento assimilado] + Con || e
Quadro 04. Máquina de estados finita – conhecimento
Onde:
• FlxInf: é o fluxo de informação que existe no meio externo (dados ou
informações) ou no meio interno (informação = conhecimento assimilado);
• InfExt: é o fluxo externo de informação que, quando é “entra” pela organização, é
uma informação que em geral será transformada em conhecimento/ ação e quando “sai” da organização é uma informação que em geral será transformada em ação/ conhecimento;
• InfInt: é o fluxo interno de informação que consiste de conhecimento assimilado
pela organização e que é utilizado para gerar novo conhecimento assimilado;
• ConAssim: conjunto de conhecimentos assimilados pela organização, que lhe
permite perceber fluxos externos de informações e tratar informações internas ou externas (para gerar conhecimento, informações e ações);
• [dado] – estado terminal, que representa um dado - “uma seqüência de símbolos
quantificados ou quantificáveis” (SETZER, 2001, p. 1);
• [informação] – estado terminal, que representa uma informação - “uma abstração
informal (isto é, não pode ser formalizada através de uma teoria lógica ou matemática), que está na mente de alguém, representando algo significativo para essa pessoa.” (idem, p. 2).;
• [conhecimento assimilado] – estado terminal, que representa um conhecimento
que foi assimilado pela organização - “uma abstração interior, pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado, por alguém.” (idem, p. 3).
Utiliza-se neste trabalho as definições propostas por Setzer para: dado; informação e conhecimento, mesmo que segundo Malhorta, Davenport e Prusack (apud SETZER, 2001, p. 6), as pessoas escrevam e debatam definições para o que sejam: dado, informação e conhecimento - as vezes parecem concordar, mas não lhes é possível qualificar de maneira unívoca e estática, “algo” como: “dado”, “informação” ou “conhecimento” – esta indefinição implica que uma coisa pode ser qualquer outra.
Assim, considerando-se as definições, as possibilidades e as necessidades de relacionamentos, obtém-se o diagrama esquemático que segue:
Figura 04.Relacionamento entre a GM (GCorp; GC; IC)
Tabela 04.GM (GCorp; GC; IC) - Fluxo de Informações e de Ações
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Governança Corporativa + Gestão de Mudanças + Situação Meio (Ambiente; Recurso; Mercado; EGO)
Provê orientação para a ((Gestão do Conhecimento) / (Inteligência Competitiva)) realizar a atividade (Trabalhar a Informação (Interna / Externa))34
2 ((Gestão do Conhecimento) / (Inteligência
Competitiva)) Informações Internas e Externas
3 Governança Corporativa + Gestão de Mudanças
Conforme as informações recebidas e conforme as possibilidades de mudanças, desenvolve-se ações sobre a Situação Meio (Ambiente; Recurso; Mercado; EGO), para prepará-la para as possíveis mudanças
34 Entenda-se “Trabalhar a Informação” como Criar, Pesquisar, Prospectar, Prever, Coletar, Analisar,
3 CASO PRÁTICO DESENVOLVIDO
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Escolheu-se para aplicação do caso prático a organização CNPq35 - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), que é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) destinada ao fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de recursos humanos para a pesquisa no país. Sua história está diretamente ligada ao desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil contemporâneo.
Além de participar desses órgãos, a comunidade científica e tecnológica do país participa também em sua gestão e política por meio dos Comitês de Assessoramento.
3.2 EVENTOS
Talvez por ser a agência federal mais antiga, com mais de cinqüenta anos e também, por já ter assumido e ser reconhecida na comunidade científica em seu papel, tenha-se na instituição um ambiente estável, embora ocorram mudanças decorrentes de eventos que se originam em todos os níveis hierárquicos da instituição e também, com origem externa, geralmente o Ministério da Ciência e Tecnologia ou os Fundos Setoriais.
Primariamente procurou-se na instituição por uma pessoa que indicasse quem estaria mais adequado para participar do processo. Foram indicadas diferentes pessoas para serem entrevistadas e, quando a quantidade de eventos identificados estabilizou, atingindo o “teto”36, interromperam-se as entrevistas37.
35 A Lei nº 1.310/15 de janeiro de 1951, cria o CNPq e dispõe sobre sua principal atribuição de coordenar e
estimular a pesquisa científica no país.
36 A quantidade de novos eventos identificados e principalmente a análise destes para derivação dos indícios
deixa de justificar o esforço - ver «1.5.1 - Classificação da pesquisa» para mais detalhes.
37 Além da primeira pessoa (ponto de contato), conversou-se com sete pessoas sobre a pesquisa e,
