Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Programa Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação
A CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO SOCIAL DO CONHECIMENTO,
NA CONSTRUÇÃO DE UM ESPAÇO DE PARTICIPAÇÃO DA
SOCIEDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Autores: Ana Paula Moura de Carvalho
Orientadora: Profa. Dra. Helga C. Hedler
Co-Orientadora: Profa. Dra. Luiza Beth N. Alonso
ANA PAULA MOURA DE CARVALHO
A CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO SOCIAL DO CONHECIMENTO, NA CONSTRUÇÃO DE UM ESPAÇO DE PARTICIPAÇÃO DA SOCIEDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Stricto Sensu” em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Profa. Dra. Helga Cristina Hedler Co-orientadora: Profa. Dra. Luiza N. B. Alonso
Dissertação de autoria de Ana Paula Moura de Carvalho, intitulada “A contribuição da Gestão Social do Conhecimento, na construção de um espaço de participação da sociedade na Administração Pública”, requisito parcial para obtenção de grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e tecnologia da Informação, defendida e aprovada, em 22 de Novembro de 2013, pela banca examinadora constituída por:
____________________________________________ Prof. Dra. Helga Cristina Hedler
Orientadora
____________________________________________ Prof. Dra. Luiza N. B. Alonso
Co-orientadora
_____________________________________________ Prof. Dra. Cilene Sebastiana Braga Lins
Examinadora interna
Universidade Católica de Brasília – UCB
____________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Spindola Mariz
Examinador interno
Universidade Católica de Brasília – UCB
____________________________________________ Prof. Dr. Antônio Isidro Filho
Examinador externo Universidade de Brasília – UNB
Dedico a meus pais Windsor de Moura e Iracema Saavedra Rocha Moura que sempre se dedicaram, com muito amor, à minha formação espiritual e material e que ainda comemoram cada vitória alcançada em minha vida.
Ao meu marido Sergio Roberto Ferreira de Carvalho e aos meus filhos André Moura de Carvalho e Marcelo Moura de Carvalho pelo incentivo e amor. Sem o apoio deles, eu não teria concluído esta pós-graduação Stricto Senso que me traz tanto orgulho, alegria e satisfação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente á Deus, que é fonte de todo poder e bondade e que me fortalece em todos os momentos de minha vida.
Aos meus familiares que me apoiaram e acreditaram que este momento tão especial em minha vida seria concretizado.
Aos professores desta instituição pela transmissão do conhecimento com profissionalismo e eficiência, em especial a professora orientadora e doutora Helga Cristina Hedler, pela dedicação e paciência em cada instante de nossos encontros, para que eu pudesse desenvolver o trabalho com primor para concluí-lo com mérito e aos professores Ivan Rocha Neto, Rodrigo Pires de Campos e Luiza Beth Nunes Alonso.
“A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento”.
RESUMO
CARVALHO, Ana Paula Moura de. A contribuição da Gestão Social do conhecimento, na construção de um espaço de participação da sociedade na Administração Pública. 2013. 141f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação). Universidade Católica de Brasília, 2013.
A gestão social do conhecimento é um conceito pouco abordado na literatura nacional, no entanto, a sua utilização fortalece e promove benefício à sociedade. A gestão social do conhecimento como uma estratégia política propicia uma melhor condição de vida da sociedade, que parte da construção coletiva de diagnósticos e formula soluções para seus ambientes. A gestão social do conhecimento favorece a transformação social e fortalece a sociedade congregando indivíduos com interesses comuns proporcionando a revisão, construção e reconstrução do conhecimento coletivo e debates coletivos nas diferentes instâncias de participação social. Foi investigada qual a contribuição da gestão social do conhecimento, na construção de um espaço de participação da sociedade na administração pública. O orçamento participativo e o conselho gestor foram dois espaços estudados como ambientes que exemplificam a democracia participativa e a gestão social do conhecimento. Para responder a pergunta de pesquisa utilizou-se a metodologia exploratória e descritiva. Com base em fontes de dados primários (entrevista com gestores públicos com questões semiestruturadas) e secundários (documentos sobre conselhos gestores e orçamento participativo). Os dados foram analisados de forma qualitativa, com auxilio do software Alceste para conduzir a análise lexical das respostas à entrevista.
Palavras-chave: Gestão social do conhecimento. Administração pública. Democracia participativa. Orçamento participativo. Conselho gestor.
ABSTRACT
The social knowledge management is a concept little addressed in the national literature, however, its use strengthens and promotes benefit to society. The social knowledge management as a political strategy helps a better living condition of society, that part of the collective construction of diagnoses and formulates solutions to their environments. The social knowledge management promotes social transformation and strengthens society by pooling individuals with common interests providing the review, construction and reconstruction of collective knowledge and collective discussions in different fora for social participation. The contribution of social knowledge management in the construction of a space for civil society participation in public administration was investigated. Participatory budgeting and management council were studied two spaces as environments that exemplify participatory democracy and social knowledge management. To answer the research question used the exploratory and descriptive methodology. Based on primary data sources (interviews with public managers with semi-structured questions) and secondary (documents on management councils and participatory budgeting). Data were analyzed qualitatively with the aid of the Alceste software to drive the lexical analysis of the responses to the interview.
Keywords: Social management of knowledge. Public Administration. Participatory Democracy. Participatory Budgeting. Council manager.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: Desafios e inovações da Gestão Social...46
FIGURA 2: Lacuna Estrutural ...80
FIGURA 3: Distribuição das unidades classificadas e número de palavras analisadas por classe...101
FIGURA 4: Classificação ascendente hierárquica do corpus...102
FIGURA 5: Dendograma demonstrativo de eixos da pesquisa...104
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Pensadores da Gestão Social...57
QUADRO 2: Modelos de gestão...58
QUADRO 3: Criação do conhecimento...63
QUADRO 4: Conceitos similares ao da gestão social do conhecimento...81
QUADRO 5: As diferenças e semelhanças entre GC e GSC ...85
LISTA DE SIGLAS
GC – Gestão do Conhecimento
GSC – Gestão Social do Conhecimento
PEGS – Programa de Estudos em Gestão Social
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
NAP – Nova Administração Pública
OP – Orçamento Participativo
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 13
1 OBJETIVOS ... 16
1.1 OBJETIVOGERAL ... 16
1.2 OBJETIVOSESPECÍFICOS ... 16
2 REVISÃO DE LITERATURA ... 17
2.1 OTRABALHO ... 19
2.2 OPODER ... 23
2.3 MODELOSDEGESTÃO ... 26
2.3.1 Novos Modelos de Gestão ... 29
2.4 GESTÃODOCONHECIMENTO ... 56
2.5 GESTÃOSOCIALDOCONHECIMENTO ... 65
2.6 GESTÃOSOCIALDOCONHECIMENTO–VISÃODAGESTÃOSOCIAL ... 77
2.7 GESTÃOSOCIALDOCONHECIMENTONAADMINISTRAÇÃOPÚBLICA .. 82
3 METODOLOGIA ... 90
3.1 DELINEAMENTODEPESQUISAAPLICADA ... 90
3.2 ELABORAÇÃODEQUESTÕESDIRECIONADASÀPESQUISA ... 91
3.3 PROCEDIMENTODECOLETADEDADOS ... 92
3.4 PARTICIPANTESDAAMOSTRA ... 92
3.5 PROCEDIMENTODEANÁLISEDOSDADOS ... 92
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA ANÁLISE GERADA PELO ALCESTE ... 95
4.1 CLASSES ... 99
4.2 ANÁLISE FATORIAL DE CORRESPONDÊNCIA OU ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA EM COORDENADAS ... 115
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 118
REFERÊNCIA ... 122
APÊNDICE A ... 133
APÊNDICE B ... 136
APÊNDICE C ... 138
INTRODUÇÃO
A busca de consenso teórico dentro de determinadas áreas do conhecimento é um desafio que vem sendo colocado em prática menos vezes do que realmente se faz necessário. A proliferação de novas teorias e novos conceitos, sem considerar a produção dos conhecimentos anteriores, tem gerado confusão e sobreposição de ideias e não necessariamente trazem respostas à ciência e à sociedade.
A gestão do conhecimento vem sendo tratada no meio acadêmico como: teoria, política, estratégia, prática, ferramenta, processo e forma de gestão, e com o objetivo de melhorar o desempenho dos funcionários para a empresa ganhar competitividade. As empresas privadas usam o conhecimento como uma estratégia (BERGERON, 2003; KING, 2009; ZACK, 1999; TOFFLER, 1993; DRUCKER, 1993; FELL; RODRIGUES FILHO; OLIVEIRA, 2008; IZQUIERDO; HERCULES, 2001) para melhorar as suas competências e obter sucesso econômico nos mercados competitivos (KING, 2009; BERGERON, 2003; MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2003; IZQUIERDO; HERCULES, 2001; DRUCKER, 1999; ZACK, 1999; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A gestão social do conhecimento é um conceito novo, polissêmico, tema pouco consolidado e pouco discutido na academia e nas instituições. O objetivo da gestão social do conhecimento não é a competitividade e nem é um processo da gestão do conhecimento que propicie armazenamento e acesso ao conhecimento. A gestão social do conhecimento propicia um ambiente democrático cujo objetivo é o bem estar social (MARIN, 2012; GHALI, 2011; LORENZO, 2008; BORRERO, 2006).
No que se refere à Administração Pública, tem como principal objetivo o interesse público e o bem estar da sociedade (BEM; PRADO; DELFINO, 2013; BATISTA, 2012; CAPUANO, 2008). Sob o aspecto operacional, a administração pública é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico dos serviços próprios do Estado, em benefício dos cidadãos, seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A administração pública pode ser direta, quando composta pelos entes federados, (União, Estados, Municípios e Distrito Federal), ou indireta, quando composta por entidades autárquicas, fundacionais e paraestatais.
membros. Muitas das ações realizadas pelos governos não tem outra função senão reproduzir os interesses do aparelho político e iniciativas populistas para gerar votos. E os interesses do cidadão? Como o cidadão pode participar do poder efetivamente, ser ouvido, além das ocasiões das eleições? Muitas vezes o cidadão não se sente representado dentro do sistema Democrático Representativo. Mecanismos tais como o orçamento participativo e os conselhos gestores podem auxiliar a participação do cidadão para criar uma sociedade mais justa e igualitária.
As organizações públicas devem repensar sua forma de ação e os resultados que tem demonstrado ao país. A participação junto ao cidadão é necessária e a gestão social do conhecimento pode apoiar o Estado para entender a real necessidade da população. É emblemático que recentemente, em 2013, ao completarmos 25 anos da Constituição Federal, ocorreram protestos por todo país, que inicialmente surgiram para protestar os aumentos nas tarifas de transporte público, com grande apoio da população, inicialmente para protestar contra os aumentos nas tarifas de transporte público. Foi a maior mobilização no país desde as manifestações pelo impeachment do presidente Fernando Collor de Mello em 1992. As recentes manifestações foram organizadas através da rede social marcadas por manifestações, na maioria, pacíficas e por uma pauta variada como a transparência dos gastos públicos (Accountability), melhores serviços nas áreas de saúde, transporte e educação dentre outras. A sociedade sinalizou que está insatisfeita com os serviços públicos oferecidos.
A partir desse argumento foram buscadas oportunidades nas quais a aplicação da gestão social do conhecimento possa trazer contribuições para uma maior efetividade nas ações dos entes públicos.
Uma vez que a competitividade não é a razão da Administração pública e sim proporcionar à sociedade níveis crescentes de bem estar social, indaga-se: como a gestão social do conhecimento pode contribuir para este objetivo?
Assim sendo, este trabalho propõe responder a seguinte pergunta: qual a contribuição da gestão social do conhecimento, na construção de um espaço de participação da sociedade, na administração pública?
1 OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GERAL
Diante do cenário apresentado, este trabalho tem como objetivo geral discutir e avaliar o uso e os benefícios trazidos pela gestão social do conhecimento na administração pública.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analisar as diferenças e semelhanças entre a gestão do conhecimento, a gestão compartilhada do conhecimento e a gestão social do conhecimento;
• Analisar as aplicações sobre a gestão do conhecimento e a gestão social do conhecimento nos últimos dez anos;
• Avaliar a compreensão dos gestores públicos sobre a gestão social do conhecimento e a gestão do conhecimento na administração pública;
• Realizar um mapeamento das práticas em gestão do conhecimento e gestão social do conhecimento nas instituições;
2 REVISÃO DE LITERATURA
Este trabalho foi estruturado em seis capítulos. O primeiro assunto aborda o trabalho e envolve o mundo do trabalho, a origem e sua importância. O segundo tema apresenta o poder e aborda assuntos sobre sua dinâmica e mecanismos de controle. O terceiro tópico apresenta a gestão e envolve a evolução da gestão na história administrativa e suas características. No quarto assunto aborda a metodologia utilizada. No quinto tema apresentam-se os resultados e discussões da análise empreendida pelo Alceste, software utilizado na pesquisa. No sexto tópico apresentam-se as considerações finais, resumindo o que foi estudado. Finalmente, são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas no desenvolvimento do trabalho.
Ao longo do tempo, ocorrem mudanças nas relações de trabalho. Tais transformações geram condições que se refletem nas sociedades e nas organizações.
O sentido do trabalho é compreendido como um componente da realidade social construída, que interage com diferentes variáveis pessoais e sociais que influenciam as ações das pessoas e a natureza da sociedade num dado momento histórico. Os valores relacionados com o trabalho se modificam e se adaptam nas diferentes etapas da vida e em situações sociais distintas (BORGES; YAMAMOTO, 2010).
O poder e o trabalho manifestam-se em variados espaços e períodos históricos de formas diferentes. O poder pode revelar-se nas organizações na forma de controle sobre o trabalho e de poder disciplinar sobre o trabalhador. O poder de controle concede ao empregador o direito de fiscalizar o trabalho do empregado. Essa fiscalização não ocorre somente quanto ao modo como o trabalho é exercido, mas também quanto ao comportamento do trabalhador no ambiente de trabalho. O poder disciplinar é a forma que o empregador impõe sanções disciplinares aos empregados. Essas formas de controle e disciplina mudam como também a forma de gerir, conforme a fatores históricos, culturais e sociais (MINTZBERG, 2003).
com que o trabalho é visto. Algumas empresas, neste momento, sentiram a necessidade de mudanças de rumo ou reformulação da estratégia de sua empresa de uma forma que pudesse gerir o conhecimento para que pudesse usar esse valioso trunfo que tinha nas mãos que era o trabalhador do conhecimento (MINTZBERG, 2003).
A gestão do conhecimento é uma estratégia usada na gestão empresarial desde a década de 1980, de forma que proporcione à empresa vantagem competitiva (KING, 2009; BERGERON, 2003; DRUCKER, 1999; ZACK, 1999; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A informação, no atual contexto, é relevante, dado que uma proporção crescente da força de trabalho é composta por trabalhadores do conhecimento. Para competir com sucesso na economia de hoje, as organizações precisam gerir o conhecimento, considerado fundamental para seu desenvolvimento no complexo contexto competitivo pós-industrial (BERGERON, 2003).
A gestão do conhecimento não é uma estratégia usada somente em empresas privadas, também pode ser usada na Administração Pública. Na Administração Pública, a GC pode ajudar as instituições a enfrentar novos desafios, desenvolver práticas inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços públicos em benefício do cidadão e da sociedade em geral (BEM; PRADO; DELFINO, 2013; BATISTA, 2012; CAPUANO, 2008).
Um dos processos usados na gestão do conhecimento em empresas privadas é a gestão social do conhecimento, que estimula a criação, fortalece as organizações por meio da tecnologia e da gestão de talentos promovendo o desenvolvimento científico e tecnológico da instituição para obtenção de superioridade no mercado econômico (ALMEIDA, 2004). Não há gestão social do conhecimento na perspectiva do mercado, mas uma perspectiva da gestão do conhecimento, se pensarmos na finalidade.
2.1 O TRABALHO
Etimologicamente, a palavra trabalho advém do latim tripalium, que designava um instrumento feito de três paus aguçados, algumas vezes até munidos de pontas de ferro, no qual os agricultores batiam as espigas de trigo ou de milho e também o linho, para debulhar as espigas, rasgar ou esfiar o linho. Era também uma canga que pesava sobre os animais ou um instrumento de tortura, constituído de cavalete de pau, também usado para sujeitar os cavalos no ato de lhes aplicar a ferradura. Mais tarde, ganhou o sentido moral de sofrimento, fadiga, encargo, e depois adquiriu o sentido de labutar, e, a despeito do que hoje se concebe, nem sempre foi considerado como uma atividade digna do ser humano (BORGES; YAMAMOTO, 2010). E em muitos momentos da história, o trabalhador se sentia dessa forma, torturado como, por exemplo, as concepções de trabalho e homem que predominaram durante a Administração Científica.
Na Antiguidade, o trabalho, na Grécia, não era valorizado; o tempo para a construção do pensamento político, administrativo e a contemplação era valorizado. O trabalho árduo era executado pelos escravos. Na Idade média, a ideia sobre o trabalho não foi alterada substancialmente em comparação à Antiguidade. Santo Tomás de Aquino, teólogo e filósofo cristão, nascido na Argélia, se referia ao trabalho como algo árduo, porém benéfico, por meio do qual cada pessoa se tornaria um ser humano melhor, no entanto, o trabalho valorizado continuou sendo o intelectual. Na Idade Moderna, com o aparecimento do Protestantismo na Europa e da burguesia, a importância do trabalho foi restabelecida, e principalmente o sucesso econômico decorrente do trabalho passou a ser bem visto (BORGES; YAMAMOTO, 2010). Na Idade Contemporânea, no século XIX, o filósofo alemão Friedrich Hegel define o trabalho como elemento de autoconstrução do homem. Este filósofo destaca o aspecto positivo do trabalho, isto é, o fato do Homem não apenas se formar e se aperfeiçoar, mas também se libertar, através do trabalho, pelo domínio que exerce sobre a natureza (WEBER, 2007).
Podemos pensar que o trabalho é toda a atividade na qual o ser humano utiliza sua energia para satisfazer suas necessidades ou atingir um determinado objetivo. Ele pode ser observado por duas perspectivas: o aspecto individual e o aspecto social.
Em seu aspecto social, como esforço conjunto dos membros de uma sociedade, o trabalho teria como objetivo último à manutenção e satisfação da vida e o desenvolvimento da sociedade.
O trabalho dentro dessas duas perspectivas poderia promover a realização da pessoa, a construção de uma cultura e a solidariedade entre as pessoas (ANDRADE; TOLFO; DELLAGNELO, 2012).
Ocorre que durante todas essas centenas de anos a potencialidade do trabalho, tanto no aspecto individual quanto no aspecto social, foi se perdendo. Por que dessa mudança ao longo da história, com o aparecimento da dominação de uma classe social sobre a outra, o trabalho foi desviado de sua função positiva. Em vez de servir ao bem comum, foi utilizado para o enriquecimento e o poder de alguns. Em vez de elemento de realização de nossas potencialidades, foi transformado em instrumento de alienação (LIMA, 2009).
O economista alemão, Karl Marx, apontou a relevância fundamental do trabalho e analisou as suas consequências negativas nas sociedades capitalistas. Para Marx, a suposta liberdade do trabalhador assalariado que poderia escolher para quem vender sua mão de obra, se veria abalada quando, sem outra opção para sobreviver, é obrigado a vendê-la para quem têm meios de explorá-la, portanto, sem opções. O trabalho nas fábricas era o que dominava nas cidades, e os artesãos não tinham condições de concorrer no mercado. A divisão de classes era fundamental para a operação do sistema, ou seja, a classe dos proprietários, e a classe dos proletariados. O proletariado foi à denominação empregada à nova classe social formada pelos trabalhadores das fábricas, que migraram do campo para as cidades, provocando uma significativa expansão demográfica na população das cidades (SOUZA, 2010; LIMA, 2009).
A Revolução Industrial culminou no ápice da desvalorização do trabalho manual, pois muitos foram substituídos por máquinas, e os que trabalhavam na fábrica, só participavam de determinada fase da produção. O trabalho se tornava algo contínuo, repetitivo, mecanizado, por exemplo, se a função era bater um prego, era só isso que se fazia o dia inteiro, na mesma velocidade e ritmo. Muitos não sabiam nem qual era o produto final, e essa função muitas vezes não correspondia ao valor do que ele era capaz de produzir. Marx denunciou também as condições degradantes a que os trabalhadores tinham de se submeter no processo de produção capitalista, apontando os efeitos danosos dessa forma de produzir sobre os indivíduos (TENÓRIO, 2011; PAIVA, 2010; RAMOS, 2001).
O trabalho, como atividade fundamental da vida humana, existirá enquanto existirmos, o que muda é a natureza do trabalho, as formas de trabalhar, os instrumentos de trabalho, as formas de apropriação do produto do trabalho, as relações de trabalho e de produção que se constituem de modo diverso ao longo da história da humanidade (LIMA, 2009).
A forma de executarmos e pensarmos o trabalho varia em muitos aspectos, os quais foram organizados didaticamente nas seguintes dimensões: concreta, gerencial, socioeconômica, ideológica e simbólica (BORGES; YAMAMOTO, 2010).
A forma de realização do trabalho na realidade concreta pode ser referenciada como à tecnologia com a qual se realiza o trabalho, e às condições materiais e/ou ambientais em que se realiza, incluindo segurança física e conforto. Por exemplo, o uso da Internet, intranet, redes sociais, fax e outras tecnologias que dão suporte no dia a dia do trabalho.
A dimensão gerencial refere-se ao modo pelo qual o trabalho é gerido, segundo o exercício das funções de planejar, organizar (dividir e distribuir tarefas), dirigir e controlar o mesmo. Pode ser observada nas diversas formas de gestão, como a forma autocrática (centraliza as decisões), democrática (encoraja a participação das pessoas e atua como um facilitador) e liberal (permite liberdade para tomada de decisões).
A dimensão socioeconômica abrange a articulação entre o modo de realizar o trabalho e as estruturas sociais, econômicas e políticas em plano macro da sociedade, incluindo aspectos como o ritmo de crescimento econômico da sociedade, a prosperidade de um setor econômico, a renda média, o conflito distributivo, o nível de oferta de emprego, a força de trabalho e outros aspectos sócios demográficos.
A dimensão simbólica abrange os aspectos subjetivos da relação de cada indivíduo com o trabalho, ou seja, se a relação do trabalho é vista como prazerosa ou algo que dê significado na vida do trabalhador e algo que tem que ser feito para sobreviver.
Neste trabalho, todas as dimensões podem ser relacionadas com o tema de pesquisa: a ideológica (compartilhando as decisões), socioeconômica (a gestão social do conhecimento na Administração pública cujo objetivo é a busca pelo bem estar social), gerencial (compartilhada, todos podem opinar e suas opiniões têm o mesmo peso), concreta (pelas redes sociais ou um grupo compartilhando informações pessoalmente) e simbólica (todos unidos para desenvolver ideias para o bem único).
Todas essas dimensões do trabalho recebem influências políticas e ideológicas e sofrem mudanças dependendo do cenário da época vivida. Devido a isso, as formas de gestão, também se adaptam aos novos tempos surgidos.
Segundo Borges e Yamamoto (2010, p. 5),
A forma de pensar sobre o trabalho seguirá as condições sócio históricas em que cada pessoa vive. Depende, portanto, do acesso que cada indivíduo tem à tecnologia, aos recursos naturais e ao domínio do saber fazer; da sua posição na estrutura social; das condições em que ela executa suas tarefas; do controle que tem sobre seu trabalho; das ideias e da cultura do seu tempo; dos exemplos de trabalhadores que cada uma tem em seu meio, entre outros aspectos.
O mundo do trabalho é dividido em cortes históricos, nos quais há maiores mudanças no modo que as pessoas são gerenciadas, a influência que a tecnologia causa ao trabalho, a relação do indivíduo com o trabalho e o ritmo de crescimento econômico da sociedade. Em cada época, as ideias da classe dominante são as mais influentes. A mudança no mundo do trabalho é vista como a aquisição de novos valores (BORGES; YAMAMOTO, 2010).
O Mundo do Trabalho ainda permanece marcado por práticas de poder que são claramente encontradas nas organizações, como os mecanismos de controle e o poder disciplinador. O Poder disciplinar pode ser analisado nas relações de poder Taylorista e Fordista de produção (MOTTA, 2004).
a noção de disciplina não consegue explicar, pois características de relações de poder não disciplinares estão cada vez mais presentes nas organizações (MOTTA, 2004).
2.2 O PODER
O poder pode ser encontrado na própria sociedade, podendo ser observado nas diferentes faixas econômicas, na estrutura organizacional de uma empresa, no nível de educação que a pessoa possui tornando as pessoas desiguais. O poder pode lhes conferir ou não privilégios de todos os tipos. A história nos mostra que o homem e sua busca pelo poder ocorre desde sua existência, como podemos observar, no sistema escravagista, no sistema feudal e no capitalismo (MOTTA, 2004; MINTZBERG, 1983).
No século XIX, a organização do trabalho resumia-se no poder hierárquico. O poder que a organização tinha sobre o trabalhador, aponta para a apropriação dos conhecimentos do indivíduo pelo posto de trabalho cuja administração se exerce via hierarquia, controle e poder de mando (MOTTA, 2004).
As extensões do poder podem ser encontradas nos níveis individual e coletivo, interno (stakeholders) e externo (clientes e fornecedores), intra e intergrupos (relações entre as pessoas) nas organizações. O poder também pode ser observado no comportamento organizacional e pode ser entendido no ambiente organizacional como um jogo, um jogo de poder, no qual vários atores procuram controlar as ações dos outros participantes mediante o uso de articulações que muitas vezes não são justas. O poder pode se manifestar nas decisões e ações organizacionais, definindo-o como capacidade de afetar os resultados da organização (MINTZBERG, 1983).
Na estrutura organizacional, umas das fontes do poder, é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das partes ou unidades organizacionais de uma empresa. Independente do arranjo físico, as estruturas podem apresentar diferentes graus de formalidade e informalidade. A formalidade é expressa por políticas, normas e estilos de governanças. A informalidade é conquistada na interação dos indivíduos com o grupo e a organização, promovendo maior flexibilidade nas rotinas e processos (CASTELHANO, 2005; MOTTA, 2004; MINTZBERG, 2003). O sistema de comunicação é responsável por integrar essas unidades organizacionais e possibilita o inter-relacionamento das pessoas com a organização e seu público-alvo (MINTZBERG, 2003).
Na organização, a autoridade é o poder refletido em posições formais da estrutura organizacional e, por isso, constitui poder legítimo, que pode ser delegado, e divide os membros da organização em subordinados e superiores. No sistema de autoridade, há utilização e delegação de autoridade e subordinação, além da construção de regras e manutenção da disciplina e ordem (CASTELHANO, 2005; MOTTA, 2004; MINTZBERG, 2003). De todas as configurações, a Adhocracia é a que demonstra menor reverência aos princípios clássicos da administração, especialmente a unidade de comando. Nas Adhocracias, os diferentes especialistas devem unir esforços em equipes multidisciplinares, cada uma formada em torno de um projeto de inovação específico (MINTZBERG, 2003).
A estrutura organizacional não se limita aos elementos tradicionalmente reconhecidos como parâmetros de design organizacional, tais como: centralização, mecanismos de coordenação, tipos de agrupamento e formalização do comportamento, mas diz respeito, também, aos elementos informais, presentes na estrutura das organizações, como: comunidades de prática e grupos de discussão (MINTZBERG, 2003). A estrutura organizacional representa a forma como as atividades e fluxos são organizados nas empresas: estruturas mais flexíveis, chamadas orgânicas, favorecem a transferência do conhecimento enquanto estruturas mais rígidas, chamadas mecanicistas, acabam por dificultá-la. A estrutura organizacional acompanha a forma de gestão que prevalece na organização (CASTELHANO, 2005; MOTTA, 2004; MINTZBERG, 2003).
possibilidades de participação para seus empregados, fugindo de um controle disciplinar rígido e buscando um controle de regulação. Nesse aspecto, pode-se analisar como técnicas gerenciais servem para a apreensão de diferentes curvas de normalidade dentro de empresas específicas para, depois, agir sobre as curvas desfavoráveis. Além disso, poder-se investigar a articulação entre as diferentes normas disciplinares que se articulam em contextos organizacionais específicos. As mudanças políticas e sociais na sociedade e consequentemente no trabalho fazem com que o modo de gerir as pessoas mude; o modo que é imposto o poder, as estratégias, o controle e os incentivos são reinventados (MOTTA, 2004, CASTELHANO, 2005).
A compreensão das relações de poder e dos sistemas de dominação é importante para a compreensão da relação do sujeito com a empresa. O desenvolvimento de uma dominação psicológica, onde o sujeito tende a assumir a organização como sendo dele, fazem parte desta compreensão. No entanto, há algo maior nessa relação sujeito e organização, e no desenvolvimento das formas de controle e dominação que complementam essa interação: o medo. Este sempre se instala no psiquismo do sujeito como um sinal ao perigo, imposto pela lei e pela autoridade. O medo sempre esteve presente no ambiente laboral. A empresa sempre foi um ambiente estressor. O medo e a angústia agravam o sofrimento mental. À medida que diminui a segurança no emprego, o medo abre uma porta para o sofrimento. Quem sofre é o sujeito, e sofre dentro e fora da organização. O desempregado, excluído do mercado de trabalho, tem medo de não encontrar um novo emprego, e o empregado, que está dentro da organização, sofre com o medo e com as pressões que podem virar ameaças, e até mesmo desembocar em novas demissões (CASTELHANO, 2005).
A criação de um novo tipo de trabalhador foi uma das mudanças ocorridas no mundo do trabalho, mais flexibilizado, mas, em contrapartida, mais inseguro em seu emprego. As exigências da organização do trabalho somam-se novas exigências e outro sofrimento, que advém do medo de não ser capaz de manter um desempenho adequado no trabalho, nas novas formas de gestão reestruturadas, por medo de serem punidos com a demissão (CASTELHANO, 2005).
2.3 MODELOS DE GESTÃO
Os estudos da teoria administrativa e da teoria organizacional têm, normalmente, derivados de estudos em organizações tradicionais que objetivam o lucro e o poder econômico. A gestão é entendida como um processo que visa ao uso racional dos recursos para a realização de fins econômicos.
Os administradores e as organizações são o resultado de seus tempos históricos e sociais. Assim, pode-se entender a evolução das teorias da administração em termos de como as pessoas tratavam o assunto em um determinado período da história (CLEGG; HARDY; NORD, 1999; TOLBERT; ZUCKER, 1998).
A administração recebeu influência da filosofia desde os tempos da Antiguidade. Os gregos reconheceram que o princípio da produção se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado. Outros personagens na história contribuíram com suas teorias, assim como a influência da organização militar, a organização da igreja e outros. Mas a Administração, como campo de conhecimento, é recente. Ela se desenvolveu somente a partir do século XX (CLEGG; HARDY; NORD, 1999; TOLBERT; ZUCKER, 1998).
A burguesia buscou alternativas para aumentar, melhorar e acelerar a produção, caracterizando sistematicamente o que viria a ser denominado como modo capitalista de produção. Devido a essa nova realidade, gradualmente o modelo artesanal de produção das oficinas foi sendo substituído pela produção mecanizada nas fábricas. Durante a revolução industrial, as fábricas apresentavam condições precárias para o trabalhador, que não possuía nenhuma qualificação e era mal remunerado. Em virtude desse cenário, as nascentes fábricas demandavam modelos organizacionais que ajudassem os também nascentes gestores a lidar com trabalhadores sem qualificação e que tinham a tarefa de produzir muito ganhando pouco. O cenário estava voltado para o surgimento de modelos clássicos de administração e princípios organizacionais (CLEGG; HARDY; NORD, 1999; TOLBERT; ZUCKER, 1998).
2011; PAIVA, 2010; RAMOS, 2001). O trabalho do homem é abordado como um processo acessório da máquina e o desempenho humano passam a ser estudado dentro de seus limites físicos em termos de carga, velocidade e fadiga. O mecanicismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de Teoria da Máquina, a especialização, que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como um apêndice da maquinaria industrial (TENÓRIO, 2011; KLECHEN; BARRETO; PAULA, 2011; PAIVA, 2010; RAMOS, 2001).
O americano Henry Ford, outro precursor das teorias administrativas clássicas, utilizou os princípios administrativos do taylorismo, adaptando-os para maximizar ainda mais a produtividade e, portanto, os lucros. Ford integrou as etapas dos processos produtivos individuais utilizando esteiras e implantou a fixação dos trabalhadores em seus postos de trabalho (CLEGG; HARDY; NORD, 1999; TOLBERT; ZUCKER, 1998).
Enquanto Taylor e engenheiros como Gilbreth, Gantt entre outros, desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, através de Fayol, espalhando-se pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Conceituou-se o papel e as funções básicas do administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Valorizava-se a hierarquia e era dada pouca importância à capacidade técnica. Assim como Taylor, pregava que a organização deveria ter ordem, disciplina e hierarquia, reproduzindo na empresa, dos modelos militares (ALBUQUERQUE; LEITE; SILVA; 2008).
Os modelos clássicos de administração, que em muitas organizações são até hoje utilizados, estão baseados em alta especialização; cargos simples, rotineiros e padronizados; controle exercido nos mais diversos níveis hierárquicos; grande distanciamento entre a administração e os funcionários, tornando as relações impessoais; eficiência total reforçada por regras, regulamentos e, normas rígidas. O trabalho tinha uma força de repressão ou limitação à invenção e à criação (CLEGG; HARDY; NORD, 1999; TOLBERT; ZUCKER, 1998). Mas, em determinadas épocas e lugares acontecem rupturas, modos de gerir com outro olhar. Um olhar direcionado, também, para as pessoas. A abordagem humanística foi essa ruptura dos modelos clássicos.
psicologia e, em particular, a psicologia do trabalho. A teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica e à Administração Científica. A ênfase é nas pessoas. Verificou-se que a formação e os processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança, motivação e comunicação (SILVA, 2010, RAMOS, 2001). Com o passar do tempo, surgiram várias técnicas de gerir diferentes para que o objetivo da instituição fosse alcançado junto com o objetivo pessoal do trabalhador.
A sociedade pós-industrial é caracterizada por um conjunto de mudanças ocorridas após a 2ª Guerra Mundial. Houve um acentuado crescimento do setor de serviços, em comparação ao industrializado. Houve um intenso e rápido aumento das tecnologias de informação. Nessa sociedade, o conhecimento e a criatividade tornam-se cruciais, pois a simples e restritiva execução de tarefas não atenderia mais às necessidades do sistema capitalista. São criadas técnicas integradas de produção que não só atendam às diferentes demandas do ambiente operacional das empresas, mas também sugerem promover condições democratizadas nas relações sociais no interior das organizações. Essas mudanças na organização do trabalho dão origem a mudanças estruturais profundas na cultura, política e economia de uma sociedade (TENÓRIO, 2011).
Pode-se concluir que muitas dessas teorias que preconizaram a gestão tinham uma visão turva do modo que eram entendidos os papéis das pessoas na organização. O relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações, como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos materiais e financeiros e redução de custos eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas.
2.3.1 Novos Modelos de Gestão
Estas novas formas de gestão rompem com o paradigma e modelos clássicos de administração, pois houve também mudanças ideológicas e políticas. Serão abordadas algumas novas formas de gestão, aquelas que captam a visão do ser humano e do aspecto social envolvidos na forma de gestão. São tipos de gestão que rompem com práticas burocráticas e autoritárias ao introduzir parâmetros mais democráticos, inovações nas técnicas de gestão de pessoas, humanizando as relações de trabalho, motivando os indivíduos a aderir aos objetivos organizacionais.
A partir da década de 1970, com a crise do padrão de gestão taylorismo-fordismo, teve início o processo de substituição do modelo vigente por formas produtivas flexibilizadas e com diminuição da regulação. Como consequência, surgiu a necessidade de formular e de implantar novos modelos de gestão do trabalho (MELLO; AMANCIO FILHO, 2010).
Assim, o trabalho não qualificado, fragmentado, repetitivo, rotineiro e prescrito, característico do modelo taylorista/fordista, foi substituído por novas formas de organização, por um trabalho polivalente, integrado, em equipe, com mais flexibilidade e autonomia, o que exige maior capacidade de reflexão por parte do trabalhador (MELLO; AMANCIO FILHO, 2010).
A forma do que é denominado o trabalhador na organização foi sendo mudado ao longo das mudanças sociais históricas no mundo do trabalho, reavaliando conceitos. Funcionários passaram a colaboradores e administração de recursos humanos passou a gestão de pessoas. Isso mostra uma mudança de consciência do papel das pessoas nas organizações. Mas, a prática nas empresas tem mostrado que essas transformações têm ocorrido mais fortemente no plano do discurso, de modo que as transformações conceituais são mais fáceis de acontecer do que na realidade (ONUMA; MAFRA, MOREIRA, 2012).
Existe a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem sucedidas estão percebendo que apenas podem prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais (DEMO, 2011; MELLO; AMANCIO FILHO, 2010).
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional (DEMO, 2011; MELLO; AMANCIO FILHO, 2010).
É consensual entre os autores da área que a valorização dos colaboradores nas organizações assume relevância especial na atual era do conhecimento e em tempos de competitividade. As pessoas podem ser vistas como parceiras das organizações. Como tais, elas possuem conhecimentos, habilidades, atitudes, competências e a inteligência que proporciona decisões racionais e que dão significado e rumo aos objetivos globais. Dessa maneira, as pessoas constituem parte integrante da organização. As organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio, como a autogestão, e não mais como simples empregados contratados (DEMO, 2011; MELLO; AMANCIO FILHO, 2010).
2.3.1.1A autogestão
A autogestão teve experiências marcantes na história, como a espanhola (Mintz, 2002), a iugoslava (Venosa, 1982; Almeida, 1983; Guillerm e Bourdet, 1976), os casos da Rússia (1905 e 1917), da Comuna de Paris (1871), da Hungria (1919 e 1956), da Argélia (1962), da antiga Tchecoslosváquia (1968), da Polônia (1956 e 1980-81) entre outros (KLECHEN; BARRETO; PAULA, 2011).
A história da autogestão, iniciada pela habitação, de origem uruguaia, veio para o Brasil na década de 1980 com a realização das primeiras experiências no estado de São Paulo. Em Minas Gerais, o primeiro município a adotar políticas para a questão da habitação, vislumbrando práticas de gestão autônoma, foi Ipatinga, ao final da década de 1980. Em Belo Horizonte, foi durante o governo do PT, em 1994, que surgiu a primeira experiência de gestão autônoma, a construção do conjunto Urucuia, resultado de uma política voltada para a resolução do problema de habitação para as famílias de baixa renda. A presença do movimento de luta por moradia teve grande importância neste processo, principalmente através da formação de associações que reivindicavam, por meio de debates com as esferas de poder, soluções para o déficit de moradia (KLECHEN; BARRETO; PAULA, 2011).
A autogestão consiste na gestão dos meios de produção e organização social em que todas as entidades como indivíduos, grupos, movimentos populares têm direitos, deveres e participação iguais, pautando-se nos princípios da liberdade e da igualdade. Partindo-se dessa concepção fundamentada na equidade, argumenta-se que a autogestão não se faz sem participação. A participação é um processo eminentemente político, que supõe que todas as pessoas afetadas por uma determinada decisão devem estar de algum modo envolvido no processo decisório. Implicitamente, supõe-se que toda pessoa é capaz de conscientemente escolher o que é bom para ela, dispensando autoridades de saber reconhecido que lhes digam quais são suas reais necessidades (KLECHEN; BARRETO; PAULA, 2011; NAHAS, 2010; LECHAT; BARCELOS, 2008).
A autogestão tem o componente social que merece destaque, pois representa a disposição política para que sejam realizadas as discussões, tomadas as decisões e praticadas as ações que levam a comunidade a adquirir benefícios, de forma que não prioriza apenas os interesses individuais, mas também se considera e respeita os outros indivíduos (KLECHEN; BARRETO; PAULA, 2011).
O princípio da autogestão parte então do pressuposto filosófico e político de que os homens são capazes de se organizarem sem dirigentes. A autogestão se opõe a práticas paternalistas, assistencialistas e clientelistas, bem como evita a corrupção dos dirigentes. A autogestão é associada a uma nova concepção de democracia participativa e de exercício efetivo da cidadania (LECHAT; BARCELOS, 2008).
2.3.1.2A gestão participativa
As mudanças que estão ocorrendo no Brasil, com mais ênfase a partir da década de 1980, marcam um aumento de projetos de desenvolvimento social nas mais diversas áreas e a preocupação e conscientização da sociedade com relação ao acesso à informação como forma de transformação social. Esses projetos incentivam o uso de práticas e metodologias participativas pautadas em princípios propostos (MACHADO; VERGUEIRO, 2010).
A partir dessas experiências, práticas e metodologias participativas têm se mostrado eficazes e sua aplicação vem se ampliando, num processo contínuo de mudança de mentalidade e de atitude, refletindo uma maior conscientização por parte dos grupos envolvidos, pois geram um maior engajamento por parte das pessoas em geral, em torno de questões coletivas (MACHADO; VERGUEIRO, 2010).
A gestão participativa apareceu na década de 1980. Entendem-se como gestão participativa as situações nas quais os trabalhadores, diretamente ou por delegação, estejam investidos da capacidade de decisão na organização do trabalho, eventualmente nos procedimentos administrativos comerciais e, mais raramente na condução geral da empresa ou da instituição (CALLARI, 2010).
O processo participativo demanda debate e negociação. Quanto mais informados estiverem os participantes, maiores serão as intervenções de qualidade desenvolvidas pelos integrantes. Nesse sentido a periodicidade regular dos encontros é importante, assim como a realização de fóruns temáticos educativos, com o objetivo de criar condições para os cidadãos formarem, articularem e refinarem opiniões sobre determinados assuntos (MACHADO; VERGUEIRO, 2010).
A junção da gestão participativa e a gestão utilizando técnicas democráticas (como por exemplo, todos têm o direito à fala sem nenhum cerceamento) possibilitaram a prática da gestão compartilhada que é um modelo de gestão, baseado no comprometimento, talento, criatividade, cooperação e união dos colaboradores entre si e com a direção da organização (SOUZA et al, 2010).
2.3.1.3A gestão compartilhada
A gestão compartilhada é sustentada pela democracia vivenciada na organização, onde se discute as alternativas estratégicas, apresentam-se os planos de ação e a prestação de contas em assembleia de funcionários, sendo as escolhas decididas pelo voto (SOUZA et al, 2010).
A gestão compartilhada norteia-se pela filosofia da administração participativa, a qual se caracteriza pelo respeito à capacidade do elemento humano, não havendo imposições, sendo permitindo as pessoas que compõem a organização: opinar, sugerir, sentir-se útil, pensando e participando das decisões. Os aspectos culturais que movem as organizações levam a crer que o mais importante no processo empresarial moderno é o desenvolvimento de pessoal, trabalho em equipe e a visão empreendedora (SOUZA et al, 2010).
A presença do ser humano, portanto, sempre foi imprescindível nas organizações, e isto requer que o modelo de gestão mude, renove-se e seja inovado. O que somente será possível com o entendimento e a prática do sistema participativo, que favorece avaliação das possibilidades, o aproveitamento das experiências e o entendimento das perspectivas empresariais para superar desafios e delinear um futuro sustentável (SOUZA et al, 2010).
baseada na responsabilização dos gestores e suas equipes, o empowerment. Ao mesmo tempo, o controle disciplinar cedeu lugar à avaliação com foco em resultados e pelo cumprimento dos objetivos e metas efetivamente produzidos. Este modelo buscou responder as mudanças que ocorreram na economia e na sociedade contemporânea, que no caso da administração pública, maior eficiência e efetividade para prestar um serviço de qualidade proporcionando maior bem-estar para o cidadão (ENGELMAN; OLIVEIRA, 2012).
2.3.1.4Nova Administração Pública (NAP): Administração Pública como ciência do gerenciamento
A Nova Administração Pública (NAP) foi um movimento de resposta à crise do Estado do Bem Estar (Burocrático). Nas últimas três décadas um conjunto de abordagens que visam aplicar os princípios do mercado e a lógica empresarial na esfera da administração pública é aceita em vários países do mundo. O Movimento da NAP caracteriza-se, por um lado, por ser um modelo normativo, formado por um conjunto de abordagens teóricas que se complementam, permitindo uma compreensão da esfera pública e seu funcionamento, a partir dos princípios mercadológicos (ANDION, 2012; DENHARDT, 2011).
A NAP serviu de referência em muitos países para promoção de reformas com vistas a reestruturar o Estado, substituindo o modelo burocrático (baseado em regras e autoridade) por um modelo gerencial baseado em competição e com foco em resultados (KETTL, 2003). No Brasil, o presidente Fernando Henrique Cardoso elaborou junto com sua equipe o Plano Diretor da Reforma do Estado, que se tomavam por base algumas atitudes focalizando: a diminuição do aparelho do Estado; a desregulamentação; o controle fiscal; a privatização de empresas públicas mal dirigidas e a aplicação de técnicas empresariais no âmbito governamental (ANDION, 2012; DENHARDT, 2011).
público. A lei limita o endividamento dos estados e municípios e os gastos com funcionalismo público (ANDION, 2012; DENHARDT, 2011).
A Nova Administração Pública (NAP), cujo fundamento é a utilização de um novo paradigma como modelo para relações políticas e administrativas, com vistas à construção de um novo perfil de estado - mais eficaz e melhor qualificado para a prestação de serviços públicos de qualidade e com menores custos para a sociedade. Os princípios básicos da NAP são: foco no cidadão/cliente; orientação para resultados, incluindo o planejamento estratégico e indicadores de desempenho; ênfase na transparência e no controle social; flexibilização da gestão; e a valorização e desenvolvimento de pessoas (CASSINI; TOMASI, 2010).
Trata-se de uma nova forma de organizar e administrar o Estado, que se opõe à administração pública burocrática, a qual pretende substituir. Não se trata de uma forma de governar, de escolher entre um regime democrático meramente liberal ou um regime democrático participativo, mas de saber como gerir o aparelho do Estado e os serviços sociais e científicos que o Estado decide financiar (BRESSER-PEREIRA, 2005).
A administração pública gerencial, denominada também de gestão pública, pressupõe a existência de um regime democrático, já que seu princípio mais geral é dar mais autonomia aos gestores públicos em troca de uma responsabilização maior da sua parte, que é possível apenas numa democracia. Não define, porém, qual é o tipo de democracia, se de elites, de opinião publica, ou participativa. Enquanto a administração pública burocrática controla por regulamentos detalhados, supervisão e auditoria, a gestão pública gerencial reduz esses controles e aumenta o papel da administração por resultados, da concorrência administrada por excelência e do controle ou responsabilização social. Instituições como os conselhos gestores, e como o Orçamento Participativo, são formas de participação e controles sociais essenciais para uma boa gestão pública. A administração pública gerencial social distinguiria não apenas da administração pública burocrática, mas também de versões mais liberais e autoritárias de administração pública gerencial (BRESSER-PEREIRA, 2005).
A Gestão do Conhecimento (GC) se apresenta nessa perspectiva como estratégia de inovação e vantagem competitiva para as organizações, tanto privadas como públicas, pois ao impulsionar novas formas de fazer e pensar, possibilitando mudanças, criação de novos produtos, de processos diferenciados e, consequentemente, proporciona instrumentos eficientes para tomada de decisão mais eficaz. Para tanto, a organização deverá integrar a GC aos processos do negócio (CASSINI; TOMASI, 2010).
2.3.1.5A visão da gestão na contemporaneidade
Peter Drucker foi um dos primeiros teóricos a sinalizar mudanças na forma que o trabalho é concebido na organização e criou os termos trabalho do conhecimento e trabalhador do conhecimento por volta de 1960. O significado da produção seria o conhecimento, não mais o trabalho repetitivo e braçal. Este conhecimento é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável. O profissional não deveria ser visto como um recurso a mais, algo que pode ser facilmente adquirido ou descartado, mas um profissional único que vai agregar valor à empresa. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Nos últimos anos, desenvolveu-se em várias áreas uma série de práticas para o melhor uso dos recursos, enquanto que a sociedade pós-industrial se caracteriza por ter passado a produção de objetos da indústria para a produção de serviços em uma economia baseada no conhecimento. A partir daí vem o conceito de sociedade do conhecimento. A sociedade do conhecimento é considerada um novo tipo de organização social que busca a inovação, na qual cada ator pode levar a novos conhecimentos, mas isso só pode ser alcançado na medida em que possa haver a renovação e a expansão do conhecimento, de modo que contribua para a adaptação dos indivíduos ao novo ambiente instável. A busca da sociedade do conhecimento resultou em projeções estratégias de comunidades científicas para socializar ou popularizar o conhecimento obtido a partir de suas pesquisas para os diferentes atores da sociedade para compreender e assimilar o conhecimento. Isso tem sido chamado de apropriação social do conhecimento (MARIN, 2012).
O conhecimento tornou-se o fator econômico mais importante no ambiente competitivo das organizações. Conhecimento não no sentido abstrato, ou teórico, mas aplicado ao dia a dia das empresas: mercado, processos, clientes, memória, tecnologia, concorrentes, etc. A gestão do conhecimento pode ser concebida como uma coleção de processos que conduz, planeja e administra a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização (TEIXEIRA FILHO, 2000).
Entende-se que a gestão do conhecimento deve estar alinhada a outras estratégias de gestão como a gestão de pessoas, o planejamento estratégico e outros que auxiliem na condução dos processos da GC para alcançar os objetivos da organização.
As pessoas obtêm e geram conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação e por interação com outras pessoas. As atividades de criação de conhecimento têm lugar com os seres humanos e entre eles. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, por meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas da web etc. Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, pelo aprendizado interpessoal e o compartilhamento de experiências e ideias (TEIXEIRA FILHO, 2000).
As tecnologias de internet, intranet e extranet têm apresentado propostas interessantes para a comunicação entre comunidades de práticas afins. Novas formas de registro e transmissão de conhecimento têm surgido e sido aplicadas às organizações. Um melhor conhecimento pode levar a melhores decisões em marketing, vendas, produção, distribuição, e assim por diante. A gestão do conhecimento é uma confluência entre tecnologia da informação e administração, um campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação de uma organização. A adoção da estratégia em gestão do conhecimento começa-se a rever a empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Por exemplo, uma estratégia que pode ser adotada pela organização na prática da gestão do conhecimento é a retenção do seu conhecimento e a preservação da sua memória organizacional, pois a ausência dos trabalhadores do conhecimento representa excessiva perda de conhecimento, experiências e habilidades que auxiliam o seu poder competitivo (TEIXEIRA FILHO, 2000).
difíceis de ser esclarecidas. Seja porque a memória da empresa é dispersa e esquecida, ou porque depende da presença das pessoas. No entanto, uma iniciativa simples e barata como documentar as informações, pode gerar vários ganhos de produtividade e competitividade, evitando retrabalho, auxiliando na reutilização de soluções ou ajudando a evitar repetição de erros. Pode também trazer uma maior independência de fornecedores e consultorias, pelo compartilhamento do conhecimento e pelo apoio à multiplicação da aprendizagem (TEIXEIRA FILHO, 2000).
O objetivo de reter ou compartilhar o conhecimento é uma estratégia que a empresa utiliza, não para estimular ou motivar os trabalhadores, mas para que a empresa continue competitiva em seu negócio. As pessoas que conseguem gerenciar outras com foco no compartilhamento do conhecimento com efetividade são valiosas (GAULEJAC, 2005).
A coerção, estratégia usada em algumas formas de gerir, é substituída pela sedução (por exemplo, econômica e posição de status), a imposição pela adesão, à obediência pelo reconhecimento. O trabalho é apresentado como uma experiência interessante, enriquecedora e estimulante apresentada de forma atraente. O essencial não é mais o respeito pelas regras e pelas normas formais, mas a disputa permanente dos trabalhadores para realizar os objetivos. O crescimento profissional deve ser um objetivo do trabalhador e não mais preocupação da empresa. A mobilização pessoal torna-se uma exigência. Cada um deve ser motivado para preencher seus objetivos com entusiasmo e determinação. O trabalho, como está posto na sociedade atual, valoriza a ação em detrimento da reflexão e é individualista em detrimento do coletivismo. Ele contribui para alienar o sujeito numa ilusão de auto realização, sucesso e compensações financeiras. E a gestão é distorcida quando favorece uma visão do mundo na qual o humano se torna um recurso a serviço da empresa (GAULEJAC, 2005).
2.3.1.6Gestão Social
A busca por alternativas teóricas no campo da Administração são cada vez maiores. Cada ano, vários livros são publicados, artigos são escritos e pesquisas empíricas são realizadas para que as empresas possam ser mais competitivas, inovadoras, criarem e ou seguirem metodologias novas e eficazes e adquirirem em seu quadro os melhores profissionais. Conscientizar-se do limite para o alcance do lucro máximo é o equilíbrio desejável. O lucro não deve sobrepujar o bem estar e a remuneração justa das pessoas e o meio-ambiente não deve ser destruído pela ganância de poucos.
Enquanto problemática de sociedade, a ideia de gestão social diz respeito à gestão das demandas e necessidades do social (FRANÇA FILHO; SCHOMMER, 2008).
Foram encontradas as primeiras abordagens sobre gestão social nos textos de Tenório, a partir de 1990, a frente do Programa de Estudos em Gestão Social (PEGS), vinculado à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getúlio Vargas (FGV). No texto de Rovida (1985) é demonstrado experiências de autogestão na guerra civil espanhola. Nessa leitura, a gestão social é vista com o significado de democracia proletarizada (CANÇADO; TENÓRIO; PEREIRA, 2011).
Segundo Dowbor (1999), um sistema que sabe produzir, mas não sabe distribuir, simplesmente não é suficiente. A gestão social nos obriga a repensar as formas de organização social, a redefinir a relação entre o político, o econômico e o social, a desenvolver pesquisas cruzando as diversas disciplinas, a escutar de forma sistemática os atores estatais, empresariais e comunitários. A gestão social propicia a transformação da sociedade, em que a atividade econômica passe a ser o meio e o bem-estar social o fim do desenvolvimento. Essa mudança necessita a articulação entre vários autores como empresários, administradores públicos, políticos, organizações não governamentais, sindicatos, pesquisadores, movimentos sociais, universidades, representantes comunitários, entre outros.
A gestão social é um campo de estudo com um foco diferenciado, pois não se orienta com a finalidade econômica, contrariando desse modo a tradição de desenvolvimento das técnicas, pensamentos e orientações gerenciais em administração (FRANÇA FILHO; SCHOMMER, 2008).
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Posteriormente, o governo brasileiro aderiu, com apoio do BID, e criou o Programa de Gestão Social brasileiro (GUEDES, 2011).
O tema, também, desde o início de 1990, vinha sendo debatido na Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getúlio Vargas (FGV) por meio do Programa de Estudos em Gestão Social (PEGS). Este Programa vem discutindo a temática em coordenação com oito instituições de ensino superior (IES) do país e exterior. Assim, o número especial do Caderno EBAPE deu continuidade a esta proposta de gestão viabilizando-a não só em processos de ensino, pesquisviabilizando-a e extensão, mviabilizando-as viabilizando-aliviabilizando-ando-se viabilizando-a outrviabilizando-as instituições universitárias dedicadas à gestão social (GUEDES, 2011).
Conforme Tenório (2009), observa-se que o conceito de gestão social originado no seminário de Santa Cruz de la Sierra, era um conceito restrito às questões relacionadas ao terceiro setor (iniciativas privadas de utilidade pública com origem na sociedade civil). Portanto, muito mais voltado à extensão universitária do que o significado pretendido atualmente, de uma gestão concentrada entre os diversos atores da sociedade. O seminário na Bolívia despertou outras perspectivas a partir dos debates que ali ocorreram.
Segundo Tenório (2009), foi tentado encontrar uma abordagem ideal à gestão social, mais tarde o conceito foi se tornando mais amplo devido às pesquisas realizadas sobre o tema. O artigo Um espectro ronda o terceiro setor: o espectro do mercado ampliou vários nortes com os quais o assunto pode ser abordado. E dando sequência a estas reflexões, publicou em 2005 o texto (Re) visitando o conceito de gestão social. Texto que foi estimulado por dois eventos promovidos pelos INDES/BID: o primeiro foi o Intercambio de Experiências em Gerencia, o segundo foi o Seminário Internacional de Exclusión Social, Políticas de Inclusión y Gerencia Social. O intento de demarcar um novo marco conceitual, gestão social, tem a pretensão de enfatizar a necessidade de que os gestores, qualquer que seja a configuração jurídica da organização, atuem sob uma perspectiva na qual o determinante de suas ações seja a sociedade e não o mercado (TENÓRIO, 2009).
Segundo França Filho (1999), existem dois níveis de análise ou de percepção da gestão social: de um lado, aquele que a identifica a uma problemática de sociedade (nível societário), do outro, aquele que a associa a uma modalidade específica de gestão (nível organizacional); a gestão social pode ter uma orientação para uma ação organizacional. A gestão organizacional, pela primeira vez, pretende subordinar as lógicas instrumentais a outras lógicas mais sociais, políticas, culturais ou ecológicas.
respostas efetivas à realidade da sociedade (CARVALHO, 1999). Carvalho (1999) enfatiza a importância da sociedade civil, no sentido de identificar as necessidades e demandas, assim como controlar as iniciativas e ações a serem assumidas pelo Estado.
O campo da gestão pública tem grande proximidade com o campo da gestão social e pode constituir-se a partir das interações e limites da relação entre eles. Outra possibilidade é a utilização da abordagem social da aprendizagem (comunidades de prática) como possibilidade de se ensinar/aprender e exercer a gestão social (BOULLOSA; SCHOMMER, 2007).
Boullosa e Schommer (2007), apresentam quatro momentos evolutivos da gestão social. O primeiro refere-se a diferentes experiências de gestão e asseveram a possibilidade de alcançar objetivos sociais por meio do diálogo e da participação das pessoas; a segunda refere-se a algumas experiências que passam a ser reconhecidas e valorizadas por suas características inovadoras. Quando os participantes dessas práticas identificam pontos em comum, iniciando a articulação de práticas antes dispersas. O terceiro refere-se aos elementos comuns dessas experiências que passam a ser percebidas como características próprias de um modo de gerir problemas sendo elevadas à categoria de campo de gestão particular, que passa a ser denominada gestão social, embora neste caso ainda com forte presença de outras terminologias (gestão participativa, gestão socialmente responsável, etc.). Atualmente, nesse campo emergem projetos, cursos, eventos, metodologias e instrumentos de gestão e de formação em gestão social. A gestão social passou a ser uma opção de carreira e o quarto refere-se ao alcance da gestão social com certo grau de institucionalização. Porém, ainda não estão claras quais suas diferenças em relação aos outros tipos de gestão. Neste ponto, as autoras supõem que a gestão social abre mão de parte de seu potencial de inovação (BOULLOSA; SCHOMMER, 2007).
