(103C) PRÁTICAS DE GOVERNANÇA RELEVANTES PARA O PROCESSO DE
SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES: O CASO DO GRUPO RBS
BRUNA FACCIN CAMARGO
Universidade Regional Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí) [email protected]
DANIEL KNEBEL BAGGIO [email protected] JACIARA TRETER
Universidade de Cruz Alta (Unicruz) [email protected]
RESUMO
O presente estudo tem como principal objetivo identificar e descrever como as práticas de governança podem auxiliar no processo de sucessão em uma empresa familiar, destacando os seguintes pontos: identi-ficar e descrever os momentos críticos do processo de sucessão e identiidenti-ficar as práticas de governança ado-tadas e associá-las aos eventos críticos que ocorreram ao longo da sua trajetória histórica, seguindo a me-todologia de Mintzberg (1983). Quanto à meme-todologia, se caracteriza como descritiva e exploratória, quanto aos objetivos, é orientada pelo paradigma interpretativista e pela adaptação do modelo desenvolvido pelo autor Pettigrew (1987-1992), buscou-se identificar o contexto das mudanças. Refere-se a um estudo de caso, tendo seus dados coletados por meio de entrevistas semiestruturadas com os gestores e membros exe-cutivos e análise documental. O Grupo RBS foi o foco do estudo, por ser uma empresa familiar que já passou por três processos de sucessão, possibilitando assim sua análise sob os pontos destacados. Os resultados da pesquisa permitem a compreensão de como a governança auxilia na estruturação e na orientação quanto à forma de trabalho da empresa, tendo em vista a processualidade que ela exprime sobre a organização, tão necessária nos chamados “eventos críticos”, presentes nos processos de transição. Identificou-se que a empresa apresenta práticas de governança corporativa, como por exemplo, os conselhos de administra-ção, de família e acionistas, que conduzem seu desenvolvimento e contribuem para a perpetuidade do em-preendimento, bem como demonstrou adequar-se às exigências das boas práticas de governança, frente a cada um dos processos sucessórios que passou. A pesquisa apresentou os primeiros passos da fundação da empresa, as movimentações societárias, os anseios dos proprietários frente à longevidade dos negócios, a participação da família, do princípio dos pensamentos quanto à estrutura, até a formalização da gestão e das práticas de governança corporativas já inerentes no grupo. O ponto chave para as transformações ocorridas na empresa desde seus primórdios consiste na busca pelo aperfeiçoamento contínuo, a visão que mesmo em uma relativa zona de conforto é possível buscar a melhoria de processos, estrutura e formas de trabalho, a fim de que a organização avance para novos patamares de desenvolvimento. Ressalta-se a preocupação da direção do grupo para com a individualidade de cada dimensão (família, empresa e propriedade) e como elas se relacionam no ambiente organizacional, para que todas as dimensões tenham a mesma relevância e prerrogativas próprias.
1. INTRODUÇÃO
Investir em uma empresa exige informação, principalmente nos dias atuais, com a velocidade com que os eventos acontecem e impactam na realidade organizacional. Ter acesso ao conhecimento para decidir sobre participar ou não de uma empresa, consiste em um dos pilares da governança corporativa.
Todavia, optar por abrir um empreendimento refere-se ao sonho de muitas pessoas, isto é, o ideal de independência, ser o próprio chefe, além da motivação por aventurar-se no mercado. Assim nascem as em-presas familiares que apresentam características particulares que influenciam diretamente ou indiretamen-te sua gestão.
No transcorrer da vida destas empresas, ocorrem diversas modificações como a entrada de novos só-cios (membros da família ou externos), casamentos, divórsó-cios, nascimento de filhos, ou seja, acontecimentos que condicionam decisões sobre seu futuro.
Dentre as escolhas a serem realizadas, ressalta-se a importância da definição quanto à continuidade da empresa familiar, que muitas vezes está ligada à opção por um ou mais sucessores, processo este que não se limita ao contexto do negócio, mas às aspirações da família, dos pais, dos filhos e demais atores envolvidos. Neste contexto, a governança é um dos instrumentos dos quais a empresa pode se valer para enfrentar estes momentos de transição. Para este estudo, procurou-se uma empresa familiar que tenha passado por um processo de sucessão, a fim de identificar os elementos de governança corporativa presentes e se os mes-mos auxiliaram nos momentos críticos da chamada “passagem de bastão”.
O Grupo RBS foi a empresa selecionada, de forma intencional, por possuir as características estabele-cidas para a pesquisa. Foram entrevistados os ex-presidentes, membros dos conselhos, funcionários chaves no processo de sucessão e participantes externos ao processo central do estudo.
A apresentação dos resultados conta com divisões distintas que se completam, a fim de descrever os principais fatos pelos quais o grupo passou ao longo de sua trajetória. Realizou-se o detalhamento da his-tória da empresa, desde sua fundação até os dias de hoje, a partir dos relatos coletados durante a pesquisa, dividindo-os em três administrações, conforme o número de processos sucessórios que a empresa viven-ciou. Esta definição de separação manteve-se para os demais capítulos, possibilitando a padronização dos períodos, bem como a identificação dos eventos que marcaram cada gestão.
1.1 Governança Corporativa
Com o crescimento da utilização da palavra governança, se faz necessário apresentar seu conceito de acordo com o contexto onde esteja imersa (GONÇALVES, 2014). O termo reúne assuntos ligados à capacida-de capacida-de domínio e condução capacida-de uma organização, à separação dos interesses capacida-de proprietários e gestores capacida-de empresas, diferenciando os formatos e níveis da sua aplicação e dos vastos interesses, que de uma forma ou outra, estão interligados à vida societária (BERGAMINI, 2005; RICCA; SAAD, 2012).
O quadro 1 resume diversos conceitos e entendimentos sobre a GC.
QUADRO 1 – CONCEITUAÇÃO E AUTORES
Conceituação Autores/Ano
Relacionamento dos acionistas, direção e outras partes interessadas para a garantia do retorno sobre
o investimento. Shleifer e Vishny (1997);Lodi (1998); IBGC (2014)
Estrutura de relacionamento e correspondentes
responsabilidades de acionistas/cotistas. Williamson (1996); Blair (1999); OCDE (2004); Riccae Saad (2012). Processo pelo qual as organizações são
administradas, monitoradas e gerenciadoras de conflitos. Lameira (2011); Witherelle Maher(2014) Fonte: A autora, 2015.
Os conceitos de governança estão imersos em princípios e valores que sustentam a realização de ativi-dades pelas organizações, tendo em vista o elevado grau exigido nas práticas e processos. São eles: Fairness: Senso de Justiça e equidade; Disclosure: Transparência; Accountability: Prestação responsável de contas e
O Brasil recebeu influências mundiais fortemente iniciadas nos anos 80, década que ficou conhecida como uma fase crítica e de transição, a qual colocou em lados opostos o modelo de substituição das impor-tações e a padronização das atividades do estado. Com este cenário, aumentaram as incertezas, ocorrendo a perda dos planos de longo prazo e o país encontrou-se à beira de uma hiperinflação.
Já os anos 90, foram marcados pelas modificações relevantes no ambiente financeiro, econômico e empresarial do país. A economia pós-segunda guerra mundial apresentava elementos claros de uma grande falta de concorrência interna e externa (IBGC, 2009).
Nesse contexto, se iniciam discussões entre o governo e a oposição sobre a eficiência das práticas ado-tadas no período, o primeiro afirmava que, em longo prazo, as importações trariam maior concorrência para o mercado interno e o segundo advogava que a maior concorrência não ocorreria, tendo em vista resultados das participações do comércio internacional (ALVARES et al, 2008).
De forma resumida, Alvares et al (2008) elenca o “saldo” da década, no que tange aos interesses dos conjuntos locais de empresas: elevados custos de capital, o que implicou fragilidade para alguns grupos, im-pactos negativos sobre o mercado de capitais e sobre os financiamentos de longo prazo, o que levou a uma maior concentração e à centralização do capital. Chama-se a atenção para a elevada participação do controle familiar e para a desnacionalização de várias empresas.
Alguns fatores motivaram o aprimoramento da GC no país como o surgimento da Bovespa (Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo), lei das Sociedades por Ações, o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), as recomendações da CVM (Comissão de Valores Mobiliários), a militância do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e dos fundos de pensão (IBGC, 2014). O Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, no ano de 2000, instituiu níveis distintos de GC, com a finalidade de aprimorar os padrões de governança nas organizações brasileiras (LADEIRA, 2009).
Devido a esta divergência de informações, inicia-se um trabalho para extinção das inconformidades, a exemplo das Leis das Sociedades Anônimas e de Mercado de Valores Mobiliários e da instituição de um Novo Mercado – novo nível acima das exigências legais para os padrões de governança corporativa (GRZYBOVSKI; MACHADO; TEIXEIRA; SILVA, 2013) e a participação das organizações da classe contábil, contribuiu para aprimorar as práticas de governança corporativa das organizações (SANCOVSCHI; MATOS, 2003).
Na sua essência, a adoção das melhores práticas de GC reafirma a gestão ótima, conduzindo assim a continuidade e a construção de uma base sólida para a empresa. Concluída a fase de discussões, institu-cionalizadas dentro das organizações e publicadas à sociedade, não seria inusitado que viessem a ocorrer danos ao patrimônio, provenientes de falhas originárias do processo de gestão, tendo em vista que inúmeras vezes a aplicação formal da governança está isolada de suas atividades práticas (IBGC, 2014).
Para Hitt et al (2005), a governança corporativa no Brasil apresenta alguns mecanismos elencados no quadro 2:
QUADRO 2 – MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL
Internos Externos
Concentração de propriedade, quantidade relativa de
ações que os acionistas possuem. Mercado para controle corporativo, a compra deuma firma, que tem um desempenho inferior em relação às rivais da indústria, a fim de melhorar sua competitividade estratégica.
Conselho de administração, indivíduos responsáveis por representar os proprietários da firma, monitorando as decisões estratégicas dos gerentes de alto nível. Remuneração executiva, utilização de salários, bonificações e incentivos.
Estrutura multidivisional, criação de divisões comerciais individuais para monitoras as decisões dos gerentes. Fonte: Adaptado HITT et al (2005)
Para abranger os mecanismos elencados no quadro 2 e o contexto de diversos perfis de empresas, a BM&FBOVESPA desenvolveu os níveis de governança acerca de uma década, a fim de enquadrar as empre-sas que operaram o mercado de capitais, conforme as práticas de governanças corporativas.
2.2 Empresas familiares
Na literatura, há inúmeros conceitos para a empresa familiar. Para Bernhoeft (1989) é aquela empresa que possui suas origens e história relacionada a uma família, ou ainda, que venha a ter membros da família na gestão da mesma. Já para Lodi (1998) e Donnelley (1967), o conceito está ligado ao fator hereditário, ou seja, a passagem das gerações na sucessão da empresa e na qual os valores institucionais identificam-se com o sobrenome da família ou com o reflexo do fundador.
A empresa familiar apresenta os mesmos indivíduos na gestão e como donos da firma, sendo ela gerida por uma ou mais famílias, ou por membros de dois ou mais grupos familiares, interagindo diretamente do trabalho, com ênfase nas atividades da diretoria (MOREIRA JUNIOR, 1999). Para Lodi (1998), o conceito surge a partir da segunda geração da administração ou quando o fundador está em busca de espaço para os seus sucessores entre os funcionários mais antigos, ou ainda quando os mesmos necessitam desenvolver uma ideologia que explique o seu local à frente da organização.
As histórias de como as empresas familiares se originaram no cenário brasileiro são inúmeras, sendo motivadas por ensejos pessoais, oportunidades, expectativas de mudança de vida, sonho empreendedor ou simplesmente para ocupar um espaço no mercado (GARCIA, 2001). Outro fator característico das empresas brasileiras é a influência dos imigrantes, em que grande parte dos seus fundadores consiste em imigrantes ou filhos de imigrantes, em sua maioria italianos, seguidos por portugueses, alemães, judeus, árabes e em uma parcela menor os oriundos do extremo oriente, os japoneses. Ainda chegaram grupos espanhóis, gre-gos, poloneses, húngaros, entre outros (BERNHOEFT, 1989).
Em sua pesquisa, Durand (2014) teve como objeto de observação “antes a família proprietária pequeno--burguesa servindo-se do setor para acumular e reproduzir sua condição social do que a empresa em si sob o jogo das forças econômicas em conjunturas sucessivas”. Comentou ainda, da conquista por parte dos imigrantes italianos ao iniciarem seus trabalhos nas décadas de 30 e 50, os quais apresentavam determinadas competências técnicas estrangeiras, exercendo atividades em tecelagens e posteriormente abriram seus próprios negócios.
A empresa familiar nasce da necessidade de se perpetuar o negócio e com o objetivo de ampliar o pa-trimônio familiar, propiciando também a colocação dos herdeiros, sem esforços anteriores, a captação de recursos para as suas subsistências, acúmulo e expansão de seus bens (FLORIANI; RODRIGUES, 2000).
2.3 Processo de sucessão
Para a empresa continuar no mercado, se faz necessária a construção de uma estrutura organizacional viável e de uma gestão adequada, pois segundo os autores Oliveira et al, (2013), o foco do fundador consiste no crescimento e consolidação dos negócios e que seus descendentes venham a ingressar no empreendimento.
A sucessão pode ser entendida como a mudança do controle dos bens de um indivíduo que vem a óbito para a posse dos seus herdeiros, sendo eles legais ou estabelecidos por testamento (LEONE, 1992; SCHEFFER, 1993). Para Casillas (2007, p. 227), é “Compreender a criação de documentos que organizam a transferência de propriedade do dono para outros familiares da maneira mais eficiente”.
Kignel (1993) afirma a necessidade de se compreender a diferença entre quem recebe uma herança por prerrogativas legais e que vem a herdar por intuito daquele que está entregando suas posses. Para Ricca (2007, p. 16), “[...] quando o proprietário partilha valores, faz com que o sucessor fique estimulado com um mesmo objetivo comum, tornando possível ultrapassar obstáculos, ajudando a sobrepor os problemas do dia a dia”.
O comportamento do líder, suas habilidades profissionais como a visão para o futuro da empresa, reso-lução de problemas e perspectivas de novos empreendimentos, atitudes e qualificação para essa transição e as mudanças geradas por ela, são vitais para que o processo venha a ser conduzido da melhor forma (MEL-LO, 1995). Quando esta transição da organização vem a proceder de uma forma bem sucedida, poderá vir a representar um começo novo (BARNES; HERSHON, 1976).
O planejamento preventivo é o processo por meio do qual a família e a organização programam o seu futuro. Este plano apresenta etapas para sua realização: interação da família na empresa, estudo estratégico para o grupo familiar e a empresa, tendo em vista o desenvolvimento de líderes entre os sucessores, para com o futuro da firma com relação ao proprietário (garantindo a segurança vitalícia) e os sucessores, um projeto de desvinculação gradativa do líder das atividades da empresa (MELLO, 1995; ESCUDER, 2007). Com vistas a reduzir conflitos, as empresas tendem a implementar o planejamento sucessório e de profis-sionalização, ferramentas que conduzem a empresa e a própria família.
Leone (1992, p. 85) aborda a sucessão como um “rito de transferência do poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir”, ocorrendo em duas possibilidades “gradativa e planejada ou através de processo inesperado ou repentino de mudança de direção, quando ocorre a morte, acidente ou doença, afastando o dirigente do cargo”. Tondo (1998) coloca que a temática da sucessão é um estudo muito utilizado em pesquisas nas empresas familiares, no qual se estuda de forma isolada ou como parte integran-te dos estágios da família e empresa.
Em um processo planejado de sucessão, rotineiramente ocorre a escolha de um sucessor por parte do presidente da empresa e ele “prepara” seu sucessor de maneira formal, a fim de que, ao final de deste ciclo, o mesmo venha a exercer o cargo para o qual foi treinado. Esta transição, quando iniciada antecipadamente, tende a apresentar resultados favoráveis, por permitir que os costumes e rotinas de trabalho possam ser repassados e aperfeiçoados. Contudo, os laços e as emoções envolvidas podem influenciar no contexto das empresas familiares, sendo importante procurar separar estes fatores no planejamento sucessório, tendo em vista que a empresa pode vir a optar por um sucessor não familiar, ou seja, alguém que não pertença ao núcleo familiar, ao realizar a análise do candidato mais apto a gerir a empresa no momento (MACIEL; AZE-VEDO; AZEVEDO FILHO, 2010).
Outros fatores que podem influenciar no processo de transição são: o tempo de convívio entre o sucessor e seu sucedido; a diferença de idade entre eles, ao passo que a forma de gerir pode apresentar caraterísticas dicotômicas (MACHADO, 2005). A ausência de tempo e disposição para planejar e dedicar-se às rotinas tanto pessoais como de trabalho, bem como o próprio planejamento sucessório estão entre as maiores razões para que os profissionais deixem para segundo plano pensar na transição (FERRAZZA, 2010; BLOCK, 2011).
Finalizado o presente referencial teórico, a próxima etapa a ser apresentada é a metodologia utilizada para a realização desta pesquisa, bem como cada etapa e as ferramentas para coleta e análise dos dados.
3. METODOLOGIA
Neste estudo, a orientação paradigmática utilizada é a interpretativista, a qual considera o status on-tológico do mundo social como algo incerto, e que a realidade social não existe em aspectos concretos, mas sim como consequência das vivências subjetivas e intersubjetivas dos indivíduos.
Quanto a sua natureza, a pesquisa é considerada exploratória e descritiva, com abordagem qualitativa e classificada como um estudo de caso, que vem a ser a verificação de um fenômeno atual na vida real, prin-cipalmente onde os limites entre os fenômenos e a situação não são visivelmente determinados (YIN, 2001).
Fora escolhido como objeto de estudo para a pesquisa o Grupo RBS, de forma intencional, que consiste em uma empresa familiar bastante conhecida e que já passou pelo processo de sucessão. Foram entrevista-dos os dois ex-presidentes e o que se encontra atualmente à frente do Grupo RBS, bem como um membro externo do conselho de administração, a consultora coaching e duas funcionárias para assuntos do conselho de acionistas e para levantamento das práticas de governança.
A coleta de dados secundária foi feita, utilizando um roteiro de entrevista semiestruturado e pré-defini-do que conta pré-defini-dois blocos de entrevistas com as seguintes finalidades: 1) identificar características organiza-ções que propiciaram o enquadramento da empresa em uma das fases do modelo de ciclo de vida proposto; 2) identificar e descrever as práticas de governança na organização.
Durante a pesquisa, fora elaborado o roteiro de entrevistas direcionado aos sucessores para compreen-são de caraterísticas de cada um dos processos sucessórios, colhendo assim a percepção dos detalhes desta etapa pelo olhar dos envolvidos.
Para os dados levantados junto aos documentos, foi estabelecida uma cronologia dos arquivos, a fim de identificar os eventos críticos, informações relevantes e as práticas de governança que foram marcantes nos períodos, evidenciando os fatos, objetivos e informações que foram disponibilizadas e como elas influencia-ram ou foinfluencia-ram influenciadas pelo processo de sucessão na organização. Por fim, foinfluencia-ram cruzadas as informa-ções dos documentos com as inferências junto às entrevistas, para que sejam verificadas as hipóteses e os objetivos específicos.
Por meio da técnica da direct research, foi traçada uma linha de eventos marcantes da organização, delimitando os períodos sucessórios e destacando os fatos ocorridos nesta trajetória. Na sequência, foram analisadas as práticas de governança presentes e como elas contribuíram para cada nova fase da empresa (MINTZBERG, 1983).
Por meio da adaptação do modelo desenvolvido pelo autor Pettigrew (1987-1992), buscou-se identifi-car o contexto das mudanças no grupo, tendo como norte o processo de sucessão e pela construção da linha do tempo conforme o modelo tridimensional de desenvolvimento das empresas familiares e o modelo dos três círculos. Foi possível destacar as principais movimentações societárias, familiares e empresariais ao longo dos anos, ao caracterizar cada etapa e os principais eventos que conduziu ao novo estágio.
Na sequência, é apresentada a história do Grupo RBS, contando com três períodos denominados: O sonho da empresa familiar: Administração Maurício Sirotsky Sobrinho (1957 – 1986); Racionalização do modelo de gestão: Administração Jayme Sirotsky (1986 – 1991) e Formalização da gestão e Planejamento Sucessório: Administração Nelson Sirotsky (1991-2012).
4. HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO E OS MOMENTOS CRÍTICOS
4.1 O sonho da empresa familiar: Administração Maurício Sirotsky
Sobrinho (1957 – 1986)
A RBS é fruto do sonho de um empreendedor que, em 31 de agosto de 1957, inicia suas atividades com a Rádio Gaúcha, Sr. Maurício Sirotsky Sobrinho (de agora em diante Sr. Maurício). Nesta época, a empresa já havia definido missão, princípios, valores e culturas oriundas da base familiar. No ano de 1962, ocorre a entrada do novo sócio, Sr. Jayme Sirotsky (de agora em diante Sr. Jayme), irmão do fundador da empresa, passando a caracterizá-la pela administração familiar. A associação entre o Sr. Maurício e seu irmão, dez anos mais jovem, consistia em uma relação muito próxima, de fraternidade.
Na década de 50, não havia na literatura nada expressivo sobre empresas familiares. O estudo dos com-portamentos do ponto de vista empírico só começou em meados da década de 70, mas a empresa procurou consultorias que apoiassem o seu desenvolvimento e este é um comportamento que perdura até os dias atuais (Entrevista Sr. Jayme, 2015).
Com o passar dos anos, os filhos dos fundadores crescem e, conforme a visão da primeira geração da empresa, seria natural que estes novos membros do grupo familiar viessem a trabalhar na empresa. Neste primeiro momento, era algo um pouco impositivo, mas era o que os pais almejavam, sendo o Sr. Nelson Si-rotsky (de agora em diante Sr. Nelson), o primeiro a entrar na empresa no ano de 1971.
Apesar da situação, os filhos buscaram ingressar nas atividades da empresa, um empreendimento jo-vem, sem uma previsão de sucessão iminente. Todavia, quando a empresa começou a pensar como seria rea-lizado este processo, passou a contar com o apoio de um profissional qualificado para prestar a consultoria necessária. Nesta época, estavam presentes na empresa os dois filhos homens do Sr. Maurício e os dois filhos do Sr. Jayme. Os membros da segunda geração, com o decorrer dos anos, passaram a desempenhar funções de gerência, mas ainda com o acompanhamento próximo da primeira geração.
Após um evento não esperado pela empresa, o falecimento de um dos sócios, o Sr. Maurício, no ano de 1986, havia a necessidade da continuidade do negócio. Em meio a este cenário crítico, houve algumas movimentações das famílias quanto à nova situação da empresa. No primeiro momento, a base para as ações foram os valores da organização e neste caso o que pesou foi a sobreposição do interesse coletivo ao individual, tanto em relação à empresa ou a família. Desta forma, a visão colocada pelos herdeiros, consistia na continuidade da empresa frente ao próprio interesse dos seus proprietários, independente de possuí-remcontrole ou não, o direcionamento primava pela empresa e preservação da unidade familiar.
O capital seria diluído entre os herdeiros do Sr. Maurício, presidente e controlador da empresa e, neste momento, fora resguardada a parcela societária da família em torno da esposa do fundador, situação pela qual os filhos herdeiros passam suas ações para o gerenciamento da mesma, que assume a condição de con-troladora. Após a reorganização da unidade familiar, se estabeleceu o relacionamento com as demais uni-dades de forma harmônica, com o Sr. Jayme e com o Sr. Fernando Ernesto (de agora em diante Sr. Fernando) que era outro sócio. Esse foi o primeiro movimento para organização pós-sucessão, uma decisão na época dos herdeiros do Sr. Maurício.
O segundo passo para a continuidade da empresa veio com as deliberações sobre a escolha do futuro presidente. Novamente o valor relativo aos interesses coletivos esteve presente nas discussões, nesta época o Sr. Nelson estava com 31 anos. A indicação para ocupar o cargo partiu dos herdeiros e da controladora da empresa, ao escolherem o Sr. Jayme, como sucessor e independente de não ser o controlador, tendo em vista a experiência e anos de acompanhamento das atividades da organização junto ao fundador:
Passada uma semana do acontecimento, foi formalizado o convite levando o vice-presidente Sr. Jayme a assumir o comando da empresa e ao filho do Sr. Maurício, Sr. Nelson coube a vice-presidência. Mesmo com a troca de lideranças na empresa, devido ao falecimento do fundador, a empresa não veio a efetuar a transição da primeira geração para segunda de forma completa, tendo em vista que ainda estava muito presente a participação da primeira geração na gestão da organização.
4.1.2 Racionalização do modelo de gestão: Administração Jayme
Sirotsky: (1986 – 1991)
Na década de 80, foi o princípio da estruturação da governança, composta por um conselho de adminis-tração, contando com membros da família e externos, para que fosse possível o acompanhamento das movi-mentações da empresa e o conselho de família. A principal contribuição do novo presidente, no período, foi dar início à racionalização da governança, na elaboração de um acordo de acionistas, conselhos, neste caso já contando com consultores externos.
Desta forma, em 1981, após cinco anos de trabalho, a empresa conta com um conselho de administra-ção, situação rara entre empresas da época que possuíam capital fechado, composto por membros da famí-lia e externos. Um fato importante foi que, mesmo na condição de controladora, a Sra. Ione não participou diretamente da empresa e ainda nesta fase fora criado o primeiro acordo de acionista, entre os herdeiros do Sr. Maurício, o Sr. Jayme e o Sr. Fernando.
Começa o processo de transição para a segunda geração da empresa, que crescia, exigindo controles gerenciais em diversas áreas e necessidades específicas de empreendimentos familiares. As funções, prer-rogativas e o processo de cada um dos elementos que compunham o novo modelo de gestão estavam acor-dados, contudo havia uma preocupação quanto à figura do presidente da empresa, que nesta época, ocupava lugar também como presidente do conselho de administração, não estando em consonância com o previsto nas práticas de governança.
Não houve estabelecimento de um prazo para a sucessão entre Sr. Jayme e Sr. Nelson, ela ocorreu natu-ralmente, tendo em vista que em cinco anos após o primeiro processo sucessório, Sr. Nelson já fora conside-rado apto para assumir a posição de presidência da empresa e Sr. Jayme para liderar o conselho de adminis-tração, reafirmando assim a estrutura de governança com membros distintos na gestão e na execução. Já nos anos 90, a diretoria executiva enxergava com maior concretude a necessidade da evolução, com as análises e o estudo dos elementos de uma empresa familiar, que caminhava para a profissionalização da gestão.
4.1.3 Formalização da gestão e planejamento sucessório:
Administração Nelson Sirotsky (1991-2012)
Com a posse do Sr. Nelson, a empresa começa a operar no novo modelo, entretanto é identificada uma situação não considerada anteriormente “um defeito espetacular no modelo, porque as pessoas que esta-vam abaixo de mim, a grande maioria delas eram meus familiares, meu irmão, cunhados, primos, Sr. Fernan-do que era o sócio” (Entrevista Sr. Nelson, 2015).
Na visão do atual gestor, Sr. Nelson, quando um assunto vinha a ser definido no âmbito executivo, al-guns membros tinham o poder de voltar a deliberar sobre o mesmo tema junto ao conselho de administra-ção, ou seja, eram as mesmas pessoas que estavam executando e opinando no conselho “a gente tinha uma duplicidade na gestão e na operação da empresa e isso começava a dar uma certa confusão” (Entrevista Sr. Nelson, 2015).
No período compreendido de 1991 a1998, a empresa seguiu com o modelo concebido, mas com ciência do “defeito de sobreposição” das funções desempenhadas pelos membros do grupo familiar. Esse processo consistia no afastamento dos membros da segunda geração da família das operações da empresa.
O afastamento iniciou no ano de 2001, de forma gradual, no qual ainda permaneceram na empresa os membros da família, Sr. Jayme (presidente do conselho de administração) e Sr. Nelson (presidente da em-presa). Os integrantes do grupo familiar passaram a ocupar cargos no conselho de administração, família e acionistas, estrutura de governança moldada na década de 90.
A empresa realiza uma forte campanha interna para retirada dos membros da família das atividades organizacionais, pois o afastamento estava ocorrendo de forma lenta. Com o objetivo de conscientizar desta necessidade, foi ministrado um curso em Harvard para os membros da família que estavam ligados à ad-ministração do grupo. Ao final, os integrantes estipularam suas datas de saída da organização, por vontade própria, com um prazo curto que era a ideia inicial. Esta movimentação não consistiu em um fechamento da empresa para com os membros do grupo familiar, mas na formalização de caminhos de acesso, havia regras definidas para este ingresso.
Concluída a etapa do afastamento, a empresa consolida a estrutura formal de governança corporati-va, com um conselho de administração independente, com membros internos e externos à organização, a gestão profissionalizada e constituem-se as holding, visando a preservação dos blocos familiares, na qual a sócia controladora passa as ações ao seus filhos, garantindo assim a palavra final e o controle da empresa na assembleia dos acionistas quando fosse necessário.
Em 2003, o atual presidente com 50 anos, começa a ponderar sobre o processo da sua sucessão, tendo em vista que a empresa possuía há alguns anos uma previdência privada, na qual fora estipulada uma idade máxima para permanência dos executivos nas operações, que estava fixada em 60 anos, ou seja, dentro de 10 anos, a empresa estaria passando para o comando de um novo presidente.
A estrutura organizacional, naquele momento, não evidenciava um executivo (membro da família ou não) com as condições necessárias para assumir o cargo de Chief executive officer (CEO), liderando as ações e para deliberar sobre as adversidades pontuais da empresa, de modo que a opção fora buscar no mercado um profissional que se encaixasse nas atribuições e com o perfil adequado. Este novo executivo viria a ser treinado de 3 a 5 anos pelo atual presidente Sr. Nelson e, se o resultado fosse o esperado, ele tornar-se-ia o novo presidente e o seu antecessor passaria à frente do conselho de administração.
Sr. Pedro Parente (de agora em diante Sr. Pedro) fora contratado, para no futuro ocupar a função de CEO do grupo, com a visão de uma sucessão não familiar, contudo este executivo apresentava a mesma idade do atual presidente e logo teria que passar o bastão novamente, tendo em vista a data máxima pré-estabelecida para permanecer na empresa. No planejamento definido, Sr. Pedro assumiria a empresa, em três a quatro anos e prepararia seu próprio sucessor, com vistas a sua saída após cinco anos na organização.
O processo de sucessão contou com inúmeros documentos, pactos, definições de atribuições e os limi-tes para cada uma das atuações, de forma profissional, sempre com o intuito de proteger as relações.
Em meio a esta preparação, ocorre a entrada na organização do sobrinho do presidente, em 2004, Sr. Eduardo Sirotsky Melzer (de agora em diante Sr. Eduardo), por meio de um convite do futuro CEO, para ati-vidades da empresa na cidade de São Paulo como diretor-geral para o mercado nacional: “O Pedro tinha feito
um trabalho muito qualificado na empresa ao longo dos anos que ele ficou, e eu era o segundo, eu respondia direto ao Pedro Parente” (Entrevista Sr. Eduardo, 2015). A troca de presidentes da empresa estava sendo
tratada de forma transparente na empresa, tendo em vista que todos tinha conhecimento que no ano de 2009 viria a assumir um novo CEO:
Minha entrada foi totalmente profissional, eu morava nos Estados Unidos, eu tinha feito um MBA na Univer-sidade de Harvard e quem era o líder das operações era o Pedro parente. O Pedro me conheceu nos Estados Unidos, e quis me contratar... disse olha eu quero ter um cara com teu perfil profissional, uma boa formação na universidade de Harvard, e além do mais tem o DNA da família, o compromisso com o negócio que um membro da família tem. Essa contratação foi absolutamente profissional, nós temos muitos critérios para a entrada de um membro da família (Entrevista Sr. Eduardo, 2015).
No ano de 2008, ocorre a entrada de um novo sócio que exigiu a estruturação de uma governança ple-na, ou seja, com todas as práticas de governança de uma empresa com capital aberto. No mesmo ano, o Sr. Eduardo assume a vice-presidência de mercado e desenvolvimento de negócios, período em que foi respon-sável por ampliar a dimensão do Grupo RBS nacionalmente.
Tendo em vista esse novo rol de atividades que deveriam ser atendidas, visando a entrada do sócio externo, o presidente do período passou a acumular um maior grupo de funções, a pedido do presidente do conselho de administração que se encontrava em idade avançada. Na visão inicial, este acúmulo não aconte-ceria por longo espaço de tempo, pois o novo presidente viria a assumir a empresa em um futuro próximo e o atual já estaria realizando as atividades pertinentes ao conselho de administração.
Durante uma visita ao consultor, em Nova York, fora validado o planejamento sucessório, bem como a movimentação que seria feita na estrutura de governança, entretanto houve uma reviravolta no cenário com a desistência do cargo por parte do Sr. Pedro: Devido a motivos pessoais, ele colocou-se à disposição para per-manecer na empresa até o momento considerado necessário e o assunto “sucessão” voltou a ficar em aberto.
Após a saída do Sr. Pedro do grupo, o conselho de administração se reuniu, juntamente com o comitê de pessoas para realizar uma seleção entre os executivos, primeiramente dentro da empresa, que poderiam vir a ocupar a vaga deixada pelo antigo CEO. Neste momento, foram elencados três nomes, sendo um deles o do Sr. Eduardo, sendo avalizado por todos como o mais adequado para o cargo “o conselho de administração
junto com o Pedro montaram um processo de avaliação dos principais executivos da empresa para ver se nós teríamos internamente algum habilitado a assumir a empresa” (Entrevista Sr. Eduardo, 2015).
Havia um consenso dentro da empresa de que o novo futuro CEO precisava ser preparado para a função que viria a desempenhar, processo que viria a ser finalizado dentro de um período de dois a três anos. O fato de ser um membro da família não foi visto como dificuldade, mas como um benefício, embora no planeja-mento inicial estivesse prevista a profissionalização total da gestão da empresa.
O processo de sucessão foi iniciado e contou com a participação de uma profissional da área de
coa-ching durante e posteriormente, visando estruturar todo o contexto desta movimentação, ao passo que o
fator emocional estaria presente na relação dos envolvidos:
Foram delimitadas as atribuições dos presidentes (conselho de administração e empresa), bem como poderes, como se relacionariam com as demais áreas da organização, e tendo sido documentado, a fim de formalizar e propiciar a estrutura viável para a nova gestão e forma de trabalho:
tem duas coisas que eu acho a essência do sucesso, uma é as coisas estarem claras, formatizadas, qual é a fun-ção do presidente, até onde ele vai, até onde ele não vai, o que pode decidir o que ele não pode decidir, tem que estar tudo muito claro, para ele, para a empresa, para o conselho, para o presidente do conselho, pros sócios, estar bem claro. E a mesma coisa para o presidente do conselho, o que ele faz o que não faz, até onde ele vai, até onde não vai, tudo escrito (Entrevista Sr. Nelson, 2015).
Ao final do processo, a empresa continuou mantendo suas características familiares, todavia com uma gestão profissional não familiar, com vistas a atender as demandas internas, do mercado e da sociedade. No ano de transição, fora divulgada uma carta aos funcionários quanto ao evento que ocorria na empresa, destacando a presença do conselho de administração.
Ter a estrutura bem constituída nas três dimensões (família, empresa e propriedade) do grupo é o ponto ressaltado para o sucesso do último processo realizado, contando com a representação e valorização dos círculos, trabalhando de forma profissional e com o amparo da governança corporativa “O que facilitou, que contribuiu para o processo foi exatamente a questão da governança, ter uma governança estruturada sólida” (Entrevista Sr. Eduardo, 2015).
Compreender e prever mudanças na empresa são outros pontos chaves para a sobrevivência, enten-dendo que apresentar mecanismos que deem condições para passar por momentos de instabilidade são essenciais para novos estágios de desenvolvimento.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo buscou compreender como as práticas de governança corporativa podem auxiliar no pro-cesso sucessório em uma empresa familiar que já passou por este momento de transição. Por meio dos relatos dos sucessores, foi possível estruturar a linha do tempo dos eventos marcantes da organização, bem como analisar as decisões tomadas em cada etapa.
A divisão dos momentos da empresa de acordo com a metodologia da direct research (MINTZBERG, 1983), por base as sucessões dos presidentes do grupo, viabilizou a análise dos acontecimentos internos, a exemplo da formalização dos meios para ingresso de membros da família, o afastamento dos já presentes na empresa com vistas à profissionalização operacional, que conduziram a efetividade do processo sucessório, bem como outras medidas tomadas para que a RBS pudesse vir a apresentar o porte e a representatividade que ocupa no cenário gaúcho e nacional.
Ao longo de sua trajetória, a empresa demonstrou uma evolução e preocupação para com a estrutura organizacional, como viria a operacionalizar e executar da melhor forma suas atividades para com o
desen-A governança pode ser citada com um mecanismos dos quais a empresa fez e faz uso ainda hoje, frente à necessidade de diversos atores envolvidos em suas operações e que passam a exigir cada vez mais informa-ções e meios para que eles possam operar conjuntamente, trabalhando com interesses, muitas vezes, distintos. Em um processo de sucessão, no qual se tem escolhas que abrangem as três dimensões estudadas, como a escolha do sucessor, o período para a sucessão, como ela ocorrerá, dentre outras situações, a GC vem a ganhar espaço pela formalização dos processos, garantia de acesso à informação e viabilização de que todo o contexto possa ser acompanhado pelos interessados (membros da família, acionistas, diretores, conselhei-ros, etc.), quando conduzido conjuntamente aos três círculos.
O quadro 3 consolida a análise realizada frente aos dados coletados dos três períodos sucessórios do grupo:
QUADRO 3 – ANÁLISE DOS PERÍODOS SUCESSÓRIOS DA EMPRESA
Períodos Conteúdo (o que?) Processo (como?) Contexto (porque?) 1ª Processo (Maurício-Jayme)
Período 1957-1986 O sonho da empresa familiar
Sucessão
Escolha realizada para família controladora Falecimento do fundador da empresa. Criação do conselho de Administração Criação do conselho de acionistas 2ª Processo (Jayme-Nelson) Período 1986-1991 Racionalização do modelo de gestão
Concepção do modelo de gestão
Separação das figuras do presidente do conselho de administração do presidente executivo. Implementação da nova estrutura organizacional, visando às práticas de governança corporativa. 3ª Processo (Nelson-Eduardo) Período 1991-2012 Profissionalização e planejamento sucessório Concepção do processo sucessório profissional.
Afastamento dos membros da família da operação. Fim da “sobreposição” Criação do conselho de família Entrada de novo sócio – exigência de padrões de GC
Consultorias externas para escolha e preparação do
sucessor
Necessidade de renovação frente à saída do atual presidente. Participação dos conselhos na
definição do sucessor Conclusão do processo de profissionalização Fonte: A autora, 2015.
O primeiro processo do grupo não evidenciou um planejamento sucessório, tendo em vista o evento que veio a marcar o fechamento do primeiro período de gestão da empresa, mas por meio dele foram toma-das meditoma-das que permitiram a continuidade da organização, bem como a racionalização de um novo modelo de gestão que preconizou o arranjo que logo em seguida foi encaminhado.
Os cinco anos seguintes à primeira sucessão foram marcados por definições e planejamentos no âmbito empresarial e a preocupação para com o cumprimento das boas práticas de governança corporativa. Não fora estipulada uma data que viesse a ocorrer a segunda sucessão, no momento apropriado ocorreu a mo-vimentação entre os líderes da empresa, onde o atual presidente passou a ocupar a cadeira do conselho de administração e o vice-presidente assumiu o seu lugar frente ao grupo. O objetivo principal era desvincular a mesma pessoa a ocupar os dois principais postos da empresa, validar a estruturação de administração e assim seguir as definições estipuladas pela GC.
A empresa continuou por mais alguns anos com esta formação, embora tenha identificado o defeito da “sobreposição”, ou seja, os executivos-familiares que operacionalizava as decisões do conselho de adminis-tração consistiam no mesmo que as definia. Visualizando esta situação, inicia-se o processo de afastamento destes executivos dos setores operacionais da empresa, os quais poderiam assumir cargos dos conselhos de família, acionistas, administração, ou exercerem outras atividades fora da empresa.
Esta movimentação dos membros da família ocorreu de forma organizada e com a definição de um prazo limite, contudo, não houve um fechamento da empresa para entrada de integrantes do grupo familiar e sim a formalização do meio pelo qual este ingresso poderia ser feito.
O início do terceiro processo sucessório ocorre com vistas à saída do atual presidente devido ao atingi-mento da data limite para um executivo permanecer nas atividades da empresa. Alguns anos antes ocorre o início pela procura de um executivo-não familiar para suceder na gestão reafirmando a estrutura de gestão profissional almejada pelo grupo.
O marco da administração do grupo é a separação dos membros da família da operação, mas também a preocupação para com a representação e participação que ela viria a ter dentro da empresa. Com a criação do conselho de família, os integrantes podem discutir temas de interesse, fortalezar os laços e contribuir para a formação dos novos acionistas.
Apesar de todo o processo vir a ocorrer de forma planejada, contando com consultorias, participação dos conselhos e da diretoria, a desistência por parte do candidato a sucessão não fora algo previsto. Após esta saída, inicia-se novamente a procura de um profissional que pudesse comandar o Grupo RBS, primei-ramente pelos membros internos da empresa.Após a avaliação e aprovação dos candidatos, os conselhos da empresa optaram por um profissional integrante da família Sirotsky por entenderem que o mesmo fora o mais adequado para conduzir a empresa. Novamente o processo de sucessão se inicia com a participação de consultores e acompanhamento dos conselhos a fim de que o mesmo ocorresse da melhor forma e fosse concluído no prazo estipulado.
Outro ponto central desta administração é o planejamento da sucessão e o acompanhamento dela por parte dos conselhos de administração, acionistas e da família. A estrutura que fora construída e as práticas de governança utilizadas pelo grupo viabilizaram a concretização da transição, embora tenha contado com um sucessor familiar o que não vem a denegrir o trabalho realizado.
Haja vista que o presente estudo destinava-se à compreensão da governança corporativa na sucessão, direcionou-se para a visão dos atores diretamente envolvidos (sucessores) e agentes próximos (conselhei-ros e funcionários próximos à direção). Sendo assim, sugere-se a análise para novos estudos o olhar sobre o impacto destas mudanças para membros mais distantes da organização e quanto a holdings familiares para a garantia de interesses de grupos de famílias.
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