ALVES, Gabriel Lopes¹
Graduando em Engenharia de Produção – UFMS/Campo Grande
SILVA, Luiz Victor²
Graduando em Engenharia de Produção – UFMS/Campo Grande
RESUMO
Este trabalho consiste em provar a hipótese de que a gestão de portfólio pode ser utilizada como uma ferramenta interessante para que se implemente a estratégia. É conhecida a distância entre formular uma estratégia e colocá-la em prática. Nesse sentido, foram apresentados alguns exemplos de quadros conceituais acerca da gestão de portfólio, com o intuito de ressaltar o papel da estratégia na gestão de portfólio e o papel desta na operacionalização da estratégia, além de mostrar que as abordagens estratégicas na seleção de projetos apresentam a melhor performance.
Palavras-Chave: 1. Estratégia. 2. Portfólio. 3. Implementar.
¹ Graduando em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Mato Grosso
do Sul - Campo Grande/MS [email protected]
² Graduando em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Mato Grosso
ABSTRACT
This paper consist in proving the hipothesis that the portfolio management could be used as an interesting tool to implement strategy. It is well known the gap between developing a strategy and put it in work. In this sense, were presented some examples of conceptual frameworks founded in the literature about portfolio management, with the intent to point out the role of strategy in portfolio management, as well as the role of portfolio management to operationalize strategy, and also that strategic approaches in projects selection yields the best performance.
Keywords: 1. Strategy. 2. Portfolio. 3. Implement.
1. INTRODUÇÃO
Para Porter (1996) a estratégia é a integração de atividades, pessoas e recursos em um sentido único definido pela empresa, é tomar decisões realizando custos de oportunidade, é, portanto, decidir não só o que fazer, mas também o que não fazer. Para ele, o sucesso de uma estratégia depende de realizar muitas coisas bem, não somente algumas, integrando todas elas. Uma boa estratégia depende do link que cada atividade da empresa tem com outras tarefas. A falta de link de processos é o que causa a ineficiência ao tentar copiar rivais. É importante não confundir eficiência operacional com estratégia, a primeira deve estar aberta à mudanças contínuas, flexibilidade, e esforços incansáveis de modo a buscar a melhor forma de realizar uma mesma tarefa, a segunda deve focar em definir uma posição única, tomando decisões claras, e adequando ao máximo essas escolhas
ao todo. Hrebiniak (2006) afirma que é mais difícil fazer com que a estratégia funcione do que formular a estratégia. É neste momento que a Gestão de Portfólio entra (Meskendahl, 2010).
A Gestão de Portfólios é, segundo Cooper et al. (1999), tomar escolhas estratégicas - em quais mercados, produtos e tecnologias nossa empresa vai investir. Trata da alocação de recursos para desenvolver os novos produtos e tecnologias pretendidos pela empresa - como aplicar os recursos escassos de engenharia, P&D e de marketing. Ela foca na seleção de projetos - em quais novos produtos ou projetos de desenvolvimento você escolhe investir diante das diversas oportunidades.
Diante das duas definições, é possível traçar linhas que as permeiam, ora, se a estratégia define uma visão do caminho que se deve seguir, a Gestão de Portfólio é o que dirige a empresa nesse caminho, o sucesso da implementação da estratégia é definida pela adequação do portfólio de projetos (Meskendahl, 2010), as escolhas de novos produtos e tecnologias a serem desenvolvidas hoje, determinarão como a empresa será daqui a 5 anos (Cooper et al., 1999). Daí a importância de se definir uma gestão de portfólio eficiente. A gestão de portfólio foca em fazer o projeto certo (Cooper, 2000) ao invés de fazer certo o projeto, uma frase de Drucker conscientiza do seguinte “Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito”. Claro, o ideal é fazer certo o projeto certo, por isso é necessário realizar o gerenciamento dos projetos de forma cuidadosa, além de balancear projetos de alto e baixo risco e projetos de longo e curto prazo no portfólio (Killen et al., 2008; Teller et al., 2012).
Consoante Cooper et al. (1999), uma das formas de gerir as escolhas de novos projetos é utilizar abordagens estratégicas, ou seja, o que estiver dentro do
que a estratégia tem como alvo, passa, e o que está fora da estratégia, não. Alinhamento estratégico é um ponto fundamental na gestão de portfólio para evitar que a empresa fique à deriva, sem seguir o curso planejado pela estratégia. Importante ressaltar que ambas, estratégia e gestão de portfólio, devem ser flexíveis, principalmente em empresas de P&D, já que novas demandas que necessitam ser atendidas podem surgir de repente, sendo necessário adequar a estratégia à situação. Ignorar uma demanda emergente significa perder a chance de se tornar mais competitivo.
Portanto, os objetivos deste breve artigo são aumentar o acervo científico brasileiro acerca da gestão de portfólios, o qual é incipiente, e principalmente, provar que a gestão de portfólio é um meio de implementar a estratégia.
2. A GESTÃO DE PORTFÓLIO E A SELEÇÃO DE PROJETOS
Na pesquisa realizada por Cooper et al. (1999), em que foram entrevistadas 250 empresas americanas a fim de identificar as práticas na gestão de portfólio, foram identificados alguns métodos de seleção de novos produtos, são eles:
Métodos financeiros: onde os produtos são classificados de acordo com a sua rentabilidade. Na pesquisa foi identificado que 77,3% das empresas usam essa abordagem.
Métodos estratégicos: onde a estratégia da empresa é a base para a alocação de recursos e seleção de projetos. 64,8% das empresas utilizam essa abordagem.
Diagramas de bolhas: os projetos são plotados em um mapa cartesiano, em que X-Y assume diversos critérios de interesse como, por exemplo, retorno versus chance de sucesso. 40,6% das empresas afirmaram fazer uso deste método.
Modelos de pontuação: onde os projetos são avaliados e pontuados conforme quaisquer critérios desejados (um ou mais) e a pontuação final de cada projeto são utilizados como apoio à decisão de qual projeto passa ou morre. 37,9% das empresas utilizam este método.
Checklists: onde os projetos são avaliados por meio de uma lista com questões de sim ou não e cada projeto adquire uma certa porcentagem de respostas “Sim” e então o resultado é usado como método de apoio à decisão de qual projeto passa ou morre. 20,9% das empresas afirmaram utilizar o método de checklists.
É perceptível que ao somar as porcentagens acima, obtemos um número superior a 100%, o que significa que as empresas utilizam mais de um método para selecionar projetos. O objetivo de expor todos estes métodos é para simplesmente mostrar que, conforme resultados da pesquisa já citada, os métodos financeiros obtiveram a pior performance ao serem avaliados conforme três critérios: valor do portfólio, balanceamento de portfólio, projetos realizados no tempo esperado. Em contrapartida, os métodos estratégicos tiveram a melhor performance nestes três mesmos critérios (Cooper et al., 1999).
Dessa forma, percebe-se que a relação entre a gestão de portfólio e a estratégia da empresa pode funcionar como uma via de mão dupla, ao mesmo tempo em que a estratégia é usada como critério para definir quais os projetos a serem empreendidos, o resultado dessas escolhas refletem na implementação da estratégia formulada pela alta gerência.
2.1 MODELOS CONCEITUAIS E A ESTRATÉGIA
Na literatura existem alguns modelos conceituais para a gestão de portfólio, neste estudo serão apresentados dois deles de modo a corroborar a nossa hipótese de que a gestão de portfólio é uma ferramenta para se implementar a estratégia.
O primeiro modelo conceitual a ser apresentado é aquele proposto por Archer & Ghasemzadeh (1999), o objetivo do modelo proposto é auxiliar a tomada de decisão de quais métodos e modelos deveriam ser adotados na seleção de projetos. Archer & Ghasemzadeh (1999) afirmam que o processo de seleção de portfólio utiliza técnicas de avaliação e de seleção de projetos em uma progressão de três fases: considerações estratégicas, avaliação individual e seleção de portfólio (Aguado, 2011). A figura que segue representa o modelo traduzido.
Observe que neste quadro conceitual a estratégia tem um papel central, o quadro mostra que todos aqueles processos são derivados da estratégia, assim, pode-se dizer que os processos operacionalizam a estratégia. Os autores sugerem que após a primeira aplicação do quadro, a formulação da estratégia e a metodologia utilizada só precisam ser revisadas quando necessário, e não sempre quando o portfólio for reconsiderado. Essa sugestão explicita que a estratégia é um plano maior na empresa. É importante, no entanto, ressaltar que novas empresas tem uma revisão da estratégia de forma mais frequente devido a sua evolução, até que ela adquira uma estabilidade, conforme dito pelo entrevistado na pesquisa de Aguado (2011). Portanto, para novas empresas é importante dar flexibilidade nas fases de seleção de projetos.
O próximo quadro conceitual é mais recente, foi proposto por Meskendahl (2010). Ele define como estratégia, a forma com que a empresa decide competir no mercado comparado aos seus competidores. A estruturação do portfólio requer que a estratégia seja o meio para definir os parâmetros e restrições nas seleções de projetos. Isso corrobora o que foi dito por Cooper (2000), em que a seleção deve definir a escolha dos projetos certos para o momento da empresa, o que significa escolher os projetos que refletem e suportam a estratégia organizacional (Meskendahl, 2010; Aguado, 2011). Mais uma vez, é demonstrada na literatura a relação entre a estratégia e a gestão de portfólio. Segue o modelo proposto por Meskendahl (2010), adaptado e traduzido.
Figura 2 - Quadro conceitual adaptado de Meskendahl (2010)
Nesse modelo conceitual há novamente a estratégia como elemento central nas decisões da gestão do portfólio, é possível observar ainda três posturas estratégicas nesse modelo. O que o autor quis mostrar foi que em uma postura mais agressiva, é necessário abrir mão de uma gestão de portfólio mais bem formalizada e estruturada de modo a dar flexibilidade ao processo.
O modelo é dividido em quatro grandes partes, orientação estratégica, estruturação do portfólio, sucesso do portfólio e sucesso do negócio. Essas quatro grandes partes têm consequências entre si. Se a estruturação do portfólio e o sucesso do portfólio forem considerados como a gestão de portfólio, o que é razoável, temos uma relação evidente entre orientação estratégica, gestão de portfólio e sucesso do negócio. Novamente, a gestão de portfólio é percebida como um meio de operacionalizar a estratégia, e mais, como uma influência no sucesso do negócio.
3. CONCLUSÕES
De acordo com Mankins & Steele (2005), as empresas realizam apenas 63% do seu potencial estratégico e Johnson (2004) afirma que 66% da estratégia corporativa jamais é implementada (Meskendahl, 2010). Torna-se evidente a dificuldade das empresas de se implementar a estratégia, mas Shenhar et al. (2001) enfatiza que projetos e especialmente portfólio de projetos são armas estratégicas poderosas, já que eles podem ser considerados como o bloco central para implementar a estratégia pretendida (Cleland, 1999; Dietrich and Lehtonen, 2005; Grundy, 2000; Meskendahl, 2010). Após realizar uma extensa pesquisa na literatura, procurando por artigos que relacionassem estratégia e gestão de portfólio, surgiu a oportunidade de escrever o presente artigo com o objetivo de apresentar e demonstrar que a gestão de portfólio é uma forma de implementar a estratégia. A limitação do artigo reside no fato de que são poucos os exemplos, por serem incipientes na literatura, e também porque carece de aplicação empírica. Ao mesmo tempo, o artigo é apoiado em autores que são referência no tema de gestão de portfólio. De qualquer forma, o estudo objetiva fomentar discussão a esse tema fascinante, tão pouco explorado, e também para diminuir a distância entre a formulação da estratégia e sua implementação, ao considerar a gestão de portfólio como um meio de operacionalizar a estratégia.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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