ESTUDO COMPARATIVO ENTRE A
METODOLOGIA TRADICIONAL E ÁGIL
DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Rodrigo Peixoto Akel (Universidade de São Paulo )
r.peixoto.a@gmail.com
João Walter Saunders Pacheco do Vale (Departamento de Engenharia de Produção )
joao-walter@hotmail.com
Ana Lucia Figueiredo Facin (Departamento de Engenharia de Produção )
a_facin@yahoo.com.br
Marly Monteiro de Carvalho (Departamento de Engenharia de Produção )
marlymc@usp.br
Roberto Marx (Faculdade de Economia Administração e Contabilidade )
robemarx@usp.br
A busca pelo aprimoramento do gerenciamento de projetos visando uma melhor assertividade no controle dos mesmos, impulsionou o estudo e a evolução de diversas metodologias, conceitos, processos e técnicas de gestão. Neste contexto, o Projecct Management In
Palavras-chave: Gestão de projetos; Metodologia tradicional; Metodologia ágil; PMBOK; Assertividade
1. Introdução
Ao longo dos anos, a busca por um melhor gerenciamento de projetos impulsionou o estudo e a evolução de diversas metodologias, conceitos, processos e técnicas visando uma melhor assertividade em controlar os projetos e tudo o que o mesmo engloba. Neste contexto, o Project Management Institute (PMI) foi uma organização que direcionou, padronizou e popularizou métodos, processos e técnicas no que hoje pode ser considerado como o principal guia de boas práticas do gerenciamento de projetos: o Project Management BodyofKnowledge - PMBOK (PMI, 2017).
Porém, diante de um mundo cada vez mais competitivo e que valoriza o desenvolvimento de novos produtos em um menor tempo possível, além de ter que garantir a sustentação deste produto e suas constantes melhorias, diferentes metodologias e conceitos foram criados como alternativa no que se refere à gestão de projetos tradicional do PMI, dentre elas os métodos ágeis. O desenvolvimento ágil ou método ágil é um conjunto de metodologias que tem sua origem na década de 90, sendo formalizada apenas em 2001 com o Manifesto Ágil, documento no qual o conceito é explicado junto aos seus doze princípios base. Os métodos ágeis defendem uma maior interação entre os indivíduos em um ambiente colaborativo que visa transparência nas atividades, focando a equipe numa abordagem incremental de adaptabilidade e iteração (BECK, 2001; SCHWABER e SUTHERLAND, 2010). Dentro deste contexto da metodologia ágil, diversos métodos baseados nesta abordagem foram criados e disseminados como diretrizes de trabalho, cada qual com sua singularidade conceitual, porém todos possuindo as características chaves ágeis. Exemplos de tais metodologias ágeis são o Scrum, o Extreme Programming (XP), o FeatureDrivenDevelopent (FDD) e o Adaptive Software Development (ASD) (PAZ, DUARTE e BIGÃO, 2017; LIBARDI e BARBOSA, 2010).
Desta maneira, atualmente há discussões nas quais se questionam qual seria o método mais aconselhável e assertivo para que seja realizada a gestão de um projeto. Considerando o gerenciamento tradicional do PMI e o modelo ágil, ambas metodologias comumente utilizadas no cenário atual de projetos, é certo dizer que cada qual possui aspectos positivos e negativos no que se refere à gestão de projetos (SILVA e ELIAS, 2016; CUNHA, 2017).
Tanto a metodologia PMI como os métodos ágeis são hoje amplamente utilizados como métodos de gestão de projetos e cada um deles possuem características únicas e, consequentemente, fatores a favor e contra no que se corresponde ao gerenciamento de projetos (CUNHA, 2017). Assim, o trabalho realizado teve como principal motivação o estudo comparativo dos aspectos assertivos no gerenciamento de projetos através da gestão tradicional e da gestão ágil. A partir de questionários foram avaliados os aspectos assertivos e não assertivos da gestão de projetos tanto pelo método tradicional como pelo método ágil, comparando ainda entre ambos, qual a metodologia mais assertiva por aspecto questionado. Ainda, puderam-se avaliar quais dos aspectos questionados poderiam ser melhorados para com cada método de gestão.
2. Referencial teórico
2.1 O gerenciamento de projetos
De acordo com o PMI (2017), um projeto é definido como um esforço temporário no qual se dedica para a criação de um serviço, um produto, uma melhoria ou de um resultado esperado. Cada projeto é distinto, bem como os seus respectivos resultados e, para que exista uma maior assertividade no que envolve o atingimento dos mesmos, além da aderência aos requisitos previamente definidos, énecessária a aplicação de todo um conhecimento, de habilidades, de ferramentas e de técnicas específicas ao longo da evolução das atividades deste projeto. Este acompanhamento detalhado das atividades do projeto, junto ao cuidado do atendimento dos requisitos desejados no resultado esperado, considerando diversos outros fatores, tais como o atendimento de escopo, qualidade, orçamento, cronograma, riscos e recursos, pode ser designado como gerenciamento de projetos (PMI, 2017).
As práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos, bem como as técnicas e ferramentas de apoio elaboradas para tal, datam o seu início para a década de 50. Os grandes projetos percursores no qual tais práticas eram aplicadas geralmente envolviam a construção civil, a área de defesa e a aeroespacial (EDER, et al., 2012). Desde então, o gerenciamento de projetos vem evoluindo, aprimorando-se e popularizando-se cada vez mais ao longo dos anos com o surgimento de novas tecnologias e com as exigências de um mercado mais competitivo
e globalizado, tornando-se de extrema importância para as organizações da atualidade. Tal ocorre uma vez que um gerenciamento de projetos adequado aplicado em um projeto está associado diretamente ao aumento dos fatores de sucesso do mesmo (KARDEC, 2012; PMI, 2017; JR, CARVALHO e LAURINDO, 2002).
Os fatores de sucesso que podem ser mencionados para dimensionar o êxito de um projeto podem variar conforme cada projeto, porém aspectos como o cumprimento de prazos, custo e qualidade são comumente encontrados como itens associados ao sucesso de um projeto (CUNHA, 2017). O atendimento de tais pontos é um dos exemplos e benefícios que surgem com o apoio da gestão de projetos em administrar, coordenar e executar as atividades previstas ao longo da execução do mesmo, tornando-se assim uma ferramenta fundamental de sucesso (SILVA e ELIAS, 2016). No Quadro 1, são apresentadas algumas métricas de diferentes autores para dimensionar a performance de projetos.
Quadro 1 - Métricas para medição de performance em projetos
Autor Métricas para Medição de Performance em Projetos
Katz e Allen (1985) Cronograma; Orçamento; Performance de custo; Inovação no projeto; Adaptabilidade;
Habilidade em cooperar com outras áreas da organização.
Larson e Gobeli (1989)
Controle dos custos; Cumprimento de prazos; Performance técnica. Markowitz (1990) Incerteza.
Dvir et al. (1998) Cumprimento das metas definidas; Benefícios para o cliente.
Archer e Ghasemzadeh (1999) Retorno econômico; Análise custo/benefício; Riscos; Impacto no mercado. Gray (2001) Orçamento; Cronograma; Especificação técnica; Opinião dos stakeholders.
White e Fortune (2002)
Requerimentos de clientes atendidos; Completado dentro do cronograma; Completado dentro do orçamento; Objetivos organizacionais atendidos; Negócios fortalecidos;
Descontinuidades nos negócios minimizadas; Padrões de qualidade e segurança atendidos.
Ibbs e Reginato (2002) Valor medido pelo processo.
Thomas, Delisle e Jugdev (2002)
Contribuição da melhoria de medidas financeiras; Melhoria do desempenho das equipes de projetos;
Melhoria da satisfação dos consumidores, dos lucros e do marketshare; Valor de novos projetos obtidos.
Ling (2004)
Custo; Tempo; Qualidade;
Atendimento da satisfação do cliente. Thamhain (2004) Ambiente do time do projeto;
Performance do time do projeto.
Rad e Levin (2006)
Empresa; Pessoas; Coisas.
Patah e Carvalho (2007) Medida da comparação entre o custo de um projeto quando a companhia inicia o mesmo com o valor obtido quando o projeto é concluído.
Fonte: PATAH e CARVALHO (2012).
2.2Metodologias utilizadas para o gerenciamento de projetos
Existem inúmeros conjuntos de métodos utilizados para aplicar o gerenciamento de projetos, cada qual com uma abordagem distinta e exclusiva sobre o tema e, consequentemente, apresentando diferentes vantagens e desvantagens entre as mesmas. A escolha do método mais assertivo para um gerenciamento de projeto por uma organização varia conforme o intuito que a mesma busca e necessita de uma avaliação detalhada com relação a todas as abordagens existentes (BALTHAZAR, 2017).
Com a evolução dos métodos de gestão de projetos, houve a criação de diversas instituições exclusivas destinadas ao estudo e disseminação do gerenciamento de projetos, cada qual centralizando seu respectivo conjunto de metodologias, técnicas e ferramentas em “guias de conhecimento”, apresentando padronizações de métodos e aplicações do gerenciamento de projetos. Esta diretriz da gestão de projetos é tida pelos teóricos como a maneira tradicional de realizar o gerenciamento de projetos (EDER, et al., 2012).
Com relação aos métodos considerados como mais tradicionais na gestão geral de projetos, podemos citar o Project Management BodyofKnowledge (PMBOK) criado pela instituição americana Project Management Institute (PMI), o IPMA Competence Baseline (ICB) do instituto europeu International Project Management Association (IPMA), o Professional Competency Standards for Project Management da instituição australiana
AustralianInstituteof Project Management (AIPM) e, da instituição do Reino Unido Association for Project Management (APM), o APM BodyofKnowledge (PATAH e CARVALHO, 2012). Dentre os métodos citados, o PMBOK é amplamente utilizado em escala mundial no que se refere à gestão de projetos (PMI, 2017).
Os métodos tidos como tradicionais no gerenciamento de projetos, embora amplamente utilizados, estão sendo questionados nos últimos anos com relação ao seu uso generalizado em projetos. As metodologias tradicionais apresentariam limitações em ambientes de negócio com incertezas e mudanças constantes, cenários normalmente encontrados em projetos de produtos envolvidos com inovação, nos quais o planejamento inicial do projeto raramente não sofre alterações (EDER, et al., 2012).
Desta maneira, em contraponto aos métodos tidos como tradicionais de gerenciamento de projetos, em um cenário atual no qual as relações entre as empresas e os seus negócios estão cada vez mais competitivos e o dinamismo do mercado cada vez maior, nos últimos tempos foram criados e popularizaram-se muito as metodologias classificadas como ágeis (SILVA, SOUZA e CAMARGO, 2013; SOARES, 2004). Com relação aos métodos ágeis, pode-se citar o Scrum, o Adaptive Software Development (ASD), o Extreme Programming (XP), o FeatureDrivenDevelopent (FDD) e o Kanban (PAZ, DUARTE e BIGÃO, 2017; LIBARDI e BARBOSA, 2010; SANTOS, SOARES e CALDEIRA, 2013).
3. Metodologia
O presente trabalho baseou-se na abordagem quantitativa junto ao procedimento do surveyexploratório e transversal.Após o estudo bibliográfico realizado com relação à teoria de projetos gerenciados com a metodologia ágil e a metodologia tradicional, foi estruturado um questionário contendo diversas questões com relação à assertividade em diversos aspectos de tais métodos. Este questionário foi encaminhado para preenchimento e, uma vez coletadas as respectivas respostas, os dados foram analisados de um modo que se puderam quantificar algumas das características relacionadas a ambos os métodos de gerenciamento de projetos.A escolha do survey online se deu por dois fatores pontuados em Schonlau et al (2002): baixo
custo por respondente para operacionalizar a pesquisa e a existência de questões sensíveis aos entrevistados.
A estruturação do questionário baseou-se em três partes. Na primeira, foram realizadas questões com o intuito da caracterização dos respondentes e das suas respectivas empresas, buscando informações relacionadas ao seu porte e segmento. Já na segunda parte, foram realizados questionamentos com o intuito de analisar a propensão das empresas dos respondentes com relação às metodologias de gerenciamento de projetos no que se refere à utilização, familiaridade, maturidade e capacitação dos funcionários. Ao fim do questionário, em sua terceira parte, foiexaminada a assertividade de diversos aspectos na opinião dos respondentes para com relação aos métodos de gestão de projeto.
Uma vez coletados os dados, os mesmos foram tratados estatisticamente e analisados quantitativamente. Vale ressaltar que para a análise das respostas relacionadas especificamente às metodologias de gerenciamento de projetos, as mesmas foram agrupadas em dois blocos de dados, um correspondente à gestão de projetos com o método tradicional e o outro com o método ágil.
4. Resultados e discussão
Conforme mencionado na seção de metodologia de pesquisa, os dados obtidos para o presente estudo foram coletados via survey. O mesmo foi disponibilizado entre o período de 14 de junho de 2018 a 16 de agosto de 2018, sendo adquiridas cinquenta respostas, das quais foram consideradas válidas apenas trinta e seis, uma que vez que quatorze das respostas não atenderam ao requisito mínimo necessário para a análise.
A aceitação das respostas baseou-se no fato dos respondentes terem tido ao longo de suas experiências de trabalho, contato com alguma metodologia de gerenciamento de projetos. Neste contexto, quatorze respondentes não possuíam contato algum com metodologias de gerenciamento de projeto e, desta maneira, as suas respostas foram desconsideradas das análises, sendo avaliadas apenas trinta e seis respostas, cujo estudo é apresentado a seguir.
4.1 Caracterização do respondente, da empresa em que atua e a relação da mesma com as metodologias de gerenciamento de projetos
Analisando os dados obtidos, foi possível constatar que a maior parte dos respondentes atua em empresas do segmento de engenharia (28%) e possuem tempo de atuação na companhia entre dois a cinco anos (40%), além do fato de que 62% das empresas dos respondentes possuem um volume de funcionários acima de 500 indivíduos. Foi observado também que, 72% dos respondentes tiveram contato com alguma metodologia de gerenciamento de projetos.
Como citado anteriormente, o contato do respondente com as metodologias de gerenciamento de projetos foi o principal direcionador para com que as respostas dos mesmos fossem computadas e analisadas no presente estudo. Assim, uma vez que o respondente tenha direcionado a sua atuação com o tema, foram realizadas perguntas com o intuito de verificar quais as principais diretrizes da empresa para que uma determinada metodologia de projeto fosse escolhida.
Baseado nas respostas coletadas foi observado que em 58% dos casos a diretriz na escolha do método é fornecida pela empresa. Além disso, estabelece-se que a metodologia tradicional continua sendo o método mais familiar no que se refere ao gerenciamento de projetos, com cerca de 53% das respostas, embora seja considerável a porcentagem de 42% dos respondentes que possuem contato com ambas as metodologias. O contato com apenas a metodologia ágil possui baixa seleção de resposta, com somente 5%.
Com relação à propensão da empresa para com as metodologias de projetos, observou-se que embora a maioria das empresas considerem de grande importância o gerenciamento de projetos (numa escala de 1 a 5, sendo 1 pouca importância e 5 muita importância, foram obtidos 44% na escala 5 e 36% na escala 4), a exigência ou incentivo às certificações de gerenciamento de projetos, tais como PMP (Project Management Professional), PSM (Professional Scrum Master) e CSM (Certified Scrum Master) é muito baixa, sendo considerado 1 por 50% dos respondentes (numa escala de 1 a 5, sendo 1 pouca exigência e 5 muita exigência). Já sobre a maturidade de gerenciamento de projetos considerado nas
empresas (assumindo uma escala de 1 a 5, sendo 1 pouca maturidade e 5 muita maturidade), o maior volume de respostas encontra-se na escala 3, 39%, indicando que os respondentes consideram as suas empresas ainda não muito maturas com relação ao tópico. Os resultados podem ser vistos na Figura 1.
Figura 1 - Caracterização da empresa quanto à exigência/incentivo, importância e maturidade nas metodologias de gerenciamento de projetos
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
4.2 Comparativo entre as metodologias tradicionais e ágeis
Uma vez analisados os dados relacionados ao gerenciamento de projeto realizado com as metodologias tradicionais e com as metodologias ágeis, foi possível comparar a assertividade entre ambas com relação aos aspectos questionados, considerando 1 como o valor de menor assertividade e 5 como o valor de maior assertividade. A Tabela 1 contém de maneira sumarizada os resultados obtidos. Nela são apresentados os valores relativos às respostas coletadas para as escalas 4 e 5 em cada aspecto questionado para cada metodologia, além de exibir a variação encontrada entre as porcentagens entre ambos os métodos. Um indicativo de
cor foi adicionado para deixar mais aparente os aspectos que apresentaram maior delta de variação de porcentagem, alternando entre as tonalidades de verde (pouca variação), amarelo (variação média) e vermelho (alta variação).
Tabela 1 - Comparativo da assertividade entre a metodologia tradicional e a metodologia ágil de gerenciamento de projetos Aspecto % Tradicional % Ágil Variação das % entre as metodologias Metodologia mais assertiva Escopo 74% 59% 15% Tradicional Cronograma 71% 53% 18% Tradicional Custos 47% 53% 6% Ágil Qualidade 65% 82% 18% Ágil Riscos 47% 65% 18% Ágil Comunicação 47% 71% 24% Ágil Recursos 59% 53% 6% Tradicional Aquisições 56% 47% 9% Tradicional Integração 44% 71% 26% Ágil
Partes interessadas 50% 82% 32% Ágil
Formalização do projeto 79% 41% 38% Tradicional
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Ao comparar a faixa de variação de valores relacionados a orçamento, duração e escopo com a utilização das metodologias tradicional e ágil de gerenciamento de projetos, pode-se observar que o método ágil possui maiores variações com relação ao aumento da duração e orçamento, se comparado à metodologia tradicional. Já para o escopo, foi observado um mesmo valor de aumento para ambas as metodologias. A análise dos dados pode ser observada nas Tabelas 2 e 3.
Tabela 2 - Comparativo entre as metodologias PMBOK e ágil nas faixas de aumento das variações de valores de escopo, duração e orçamento
Aspecto Tradicional Ágil Aumento do Escopo (faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”) 76% 76% Aumento da Duração (faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”) 79% 88% Aumento do Orçamento (faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”) 62% 82% Fon te: Elaborado pelo autor (2018)
Tabela 1 - Comparativo entre as metodologias PMBOK e ágil nas faixas de economia das variações de valores de escopo, duração e orçamento
Aspecto Tradicional Ágil
Economia do Escopo (faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”) 24% 24% Economia da Duração (faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”) 21% 12% Economia do Orçamento (faixas de “0% a 25%”, “25% a 50%” e “superior a 50%”) 38% 18%
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
4.3Análise dos resultados obtidos em comparação ao conteúdo da literatura das metodologias tradicionais e ágeis
Como pode ser visto no Quadro 2, embora de maneira geral tanto o gerenciamento de projetos pelo método tradicional como pelo ágil sejam assertivos na maioria dos aspectos questionados aos respondentes, nenhuma das metodologias atendeu de maneira satisfatória a assertividade de todos os fatores questionados. Assim, pode-se concluir segundo os resultados que mesmo que sejam enfatizadas na literatura tradicional e ágil as diversas diretrizes, processos e ferramentas para uma melhor gestão de projeto, nenhuma delas a princípio atenderia por completo a todos os aspectos necessários.
Quadro 2 - Classificação quanto à assertividade nas metodologias tradicional e ágil Aspecto Classificação quanto à assertividade na metodologia tradicional Classificação quanto à assertividade na metodologia Ágil
Escopo Maior assertividade Maior assertividade
Cronograma Maior assertividade Maior assertividade
Custos Menor assertividade Menor assertividade
Qualidade Maior assertividade Maior assertividade
Riscos Menor assertividade Maior assertividade
Comunicação Maior assertividade Maior assertividade
Recursos Maior assertividade Menor assertividade
Aquisições Maior assertividade Menor assertividade
Integração Menor assertividade Maior assertividade
Partes interessadas Menor assertividade Maior assertividade Formalização do projeto Maior assertividade Menor assertividade
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Com relação à comparação entre os gerenciamentos de projeto através da metodologia tradicional e do ágil, observou-se nos resultados obtidos que o método ágil possuiu maiores variações com relação ao aumento da duração e orçamento, se comparado à metodologia tradicional e, para o escopo, notou-se um mesmo valor de aumento para ambas as metodologias. Existe grande divergência ao compararmos tais resultados com o que é mencionado no conteúdo teórico, uma vez que, por exemplo, o SCRUMstudy (2017) menciona algumas comparações entre o Scrum e a metodologia tradicional e cita que no ágil “o tempo e o esforço necessário para chegar ao ponto final é consideravelmente reduzido e o time produz resultados que são mais adequados ao ambiente de negócios” e ainda que, dada a iteratividade do método, o mesmo “permite uma resposta rápida e eficaz às mudanças, o que resulta em custos mais baixos e, finalmente, aumento da margem de lucros”. Considerando os resultados analisados, percebe-se que é questionável que o gerenciamento através do método ágil resulte em uma economia de orçamento, duração e escopo.
5. Conclusão
O intuito principal do presente trabalho foi o estudo dos aspectos assertivos no que se refere ao gerenciamento de projetos através dos métodos tradicional e ágil. Tal objetivo foi atingido,
sendo possível também analisar os aspectos menos assertivos de cada método e ainda, sobre os aspectos questionados, compará-los entre ambas as metodologias quanto à assertividade. A partir dos questionários encaminhados a um amplo público respondente, direcionaram-se as respostas obtidas dos indivíduos que possuíam experiência em gestão de projetos e, dentro deste âmbito, quais os métodos já haviam tido contato (“metodologia tradicional”, “metodologia ágil” ou “metodologia tradicional e ágil”). A partir desta diretriz, para cada método foram realizados questionamentos sobre a assertividade dos mesmos com relação a diversos fatores e, com as respostas coletadas, foi realizado um agrupamento por metodologia, para poderem posteriormente serem tratadas estatisticamente e analisadas quantitativamente. Com relação à metodologia tradicional de gestão de projetos, as respostas obtidas indicam que, nos aspectos questionados de maior assertividade do método, foram ressaltados: escopo, cronograma, qualidade, comunicação, recursos, aquisições e formalização do projeto. Já sobre os aspectos menos assertivos, foram enfatizados: custos, riscos, integração e partes interessadas. No que se refere a faixa de variação de valores com a utilização da metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, analisou-se que para a maioria dos respondentes o método apresenta um histórico de aumento tanto no escopo, como na duração e no orçamento dos projetos.
Para o método ágil, nos aspectos questionados quanto à assertividade, foi analisado que os fatores mais assertivos foram: escopo, cronograma, qualidade, riscos, comunicação, integração e partes interessadas. Quanto aos aspectos de menor assertividade, conclui-se que foram: custos, recursos, aquisições e formalização do projeto. Com relação à faixa de variação de valores com a utilização da metodologia ágil de gerenciamento de projetos, constatou-se que a maioria dos respondentes possui um histórico de aumento no escopo, na duração e no orçamento de projetos com a utilização do método.
Posteriormente à análise distinta realizada para cada metodologia de gestão de projetos, os resultados foram comparados entre os métodos buscando um estudo quanto à assertividade nos aspectos questionados. Assim, a metodologia tradicional ao comparada à ágil foi constatada como mais assertiva nos aspectos: escopo, cronograma, recursos, aquisições e formalização do projeto. Já no que se refere aos aspectos ágeis que são mais assertivos na
comparação com o método tradicional, temos: custos, qualidade, riscos, comunicação, integração e partes interessadas. Na comparação quanto às faixas de variações de valores relacionados a orçamento, duração e escopo, o método ágil possuiu maiores variações com relação ao aumento da duração e orçamento se comparado à metodologia tradicional. Já para o escopo, foi observado um mesmo valor de aumento para ambas as metodologias.
Embora o objetivo do trabalho tenha sido atendido quanto ao estudo dos aspectos assertivos no que se refere o gerenciamento de projetos através da gestão tradicional e da gestão ágil, não foi realizado o mapeamento de alternativas para a melhoria dos aspectos menos assertivos em ambas as metodologias, dada a limitação do método da pesquisa.
Assim, como sugestões para trabalhos futuros propõem-se explorar tanto na metodologia tradicional como na ágil como os aspectos de menor assertividade de cada método são enfrentados no cotidiano de projeto e quais as soluções/alternativas são utilizadas para a tratativa dos mesmos. Ainda neste contexto, pode-se avaliar qual a melhor combinação de aspectos entre os dois métodos que culminaria em um melhor gerenciamento de um projeto.
Agradecimentos
Curso de Especialização em Gestão de Projetos (CEGP)- Fundação Carlos AlbertoVanzolini
REFERÊNCIAS
BALTHAZAR, C. Principais dificuldades encontradas pelos gerentes de projetos na aplicação de
metodologias baseadas no PMBOK. Universidade de São Paulo. São Paulo. 2017.
BECK, K. E. A.Manifesto for Agile Software Development, 2001. Disponivel em: <http://www. agilemanifesto.org/>. Acesso em: Fevereiro 2019.
CUNHA, R. G. Dificuldades na gestão dos projetos baseados nas abordagens ágeis e não ágeis: um estudo
comparativo entre o guia PMBOK e o Framework Scrum. Universidade de São Paulo. São Paulo. 2017.
EDER, S. et al. Estudo das práticas de gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção, São Paulo, v. 13, n. 1, p. 148-165, Fevereiro 2012.
JR, R. R.; CARVALHO, M. M. D.; LAURINDO, F. J. B. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa. Revista Produção, v. 12, n. 2, 2002.
KARDEC, M. S. Estudo de compatibilidade entre PMBOK e Scrum. Revista Tecnologias em Projeção, v. 3, n. 1, Julho 2012.
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. D. Métodos de gestão de projetos e sucesso dos projetos: um estudo quantitativo do relacionamento entre estes conceitos. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 178-206, Maio/Agosto 2012.
PAZ, F. J.; DUARTE, F. D. S.; BIGÃO, E. S. Análise comparativa das metodologias ágeis: Scrum, XP e FDD. Urcamp. Campinas. 2017.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos(guia PMBOK). 6. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2017.
SANTOS, G.; SOARES, R. E.; CALDEIRA, V. Métodos Ágeis. Universidade Estadual de Montes Claros. Montes Claros. 2013.
SCHONLAU, M. et al. Conducting research surveys via e-mail and the web. Rand Corporation, 2002.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The Scrum Guide, 2010. Disponivel em: <http://www.Scrum.org/Scrumguides/>. Acesso em: Fevereiro 2019.
SCRUMSTUDY. Um Guia para o Conhecimento em Scrum(Guia SBOK™). 3. ed. Arizona: SCRUMstudy, 2017.
SILVA, D. E. D. S.; SOUZA, I. T. D.; CAMARGO, T. Metodologias ágeis para o desenvolvimento de software: aplicação e o uso da metodologia Scrum em contraste ao modelo tradicional de gerenciamento de projetos.
Revista Computação Aplicada, v. 2, n. 1, 2013.
SILVA, E. P. D.; ELIAS, P. C. Um estudo exploratório acerca da inserção do Scrum como ferramenta importante na gestão de projetos guiada pelo PMBOK. Revista Conteúdo, Capivari, v. 10, n. 1, Janeiro/Julho 2016.
SOARES, M. D. S. Comparação entre metodologias ágeis e tradicionais para o desenvolvimento de Software. Universidade Presidente Antônio Carlos. Barbacena. 2004.
