ÁREA TEMÁTICA:
Administração de Operações, Bens e Serviços
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE
DIFERENCIAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE VANTAGEM
COMPETITIVA
ROBERTA MARTINS XAVIER
ESTUDANTE – ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
roberta.mx@hotmail.com
LAISY DOS ANJOS MARTINS
ESTUDANTE – ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
laisybp@yahoo.com.br
EULÁLIA MARTINS DE ÁVILA
ESTUDANTE – ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
avilaeulalia@yahoo.com.br
KAMILA MARINS GASTÃO
ESTUDANTE – ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
mylla_ufv@hotmail.com.com
1. INTRODUÇÃO
Em um ambiente tão competitivo e complexo como o atual, torna-se extremamente importante para uma empresa ter uma estratégia competitiva definida para sobreviver no mercado, tendo em vista que empresas de todo o mundo enfrentam uma competição crescente, tanto nacional quanto internacional.
O aumento da competitividade associada ao processo de globalização, à evolução crescente da tecnologia e dos meios de comunicação, tem aguçado o interesse de pesquisadores sobre como as estratégias utilizadas pelos diferentes sistemas e modelos de gestão organizacional são capazes de proporcionar algum tipo de vantagem competitiva.
Estudos importantes, incluindo os realizados por Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael E. Porter, entre outros, têm contribuído para muitos avanços e refinamentos, tanto na prática quanto na teoria das estratégias competitivas. Mesmo com tantos avanços na teoria da estratégia, um ponto ainda é pouco discutido pelos principais autores da área: a análise das estratégias de diferenciação para obtenção de vantagem competitiva.
O objetivo do presente estudo é aprofundar as discussões sobre estratégias para obtenção de vantagem competitiva, tendo com foco principal a diferenciação.
A relevância deste estudo assume destaque por propor uma investigação conceitual e dinâmica acerca das estratégias de diferenciação e como essas podem ser traçadas nas políticas das empresas a fim de obter sucesso e vantagem competitiva.
O caminho a ser percorrido para a coleta de dados é apontado no modelo teórico, construído a partir da revisão de literatura. Assim, como procedimento metodológico utlizou-se a pesquisa bibliográfica, recorrendo a livros, artigos, periódicos, internet e impressos diversos, para fornecer embasamento teórico.
2. METODOLOGIA
Com base em Vergara (2005), o estudo em questão consiste em uma pesquisa qualitativa, uma vez que procura entender a realidade constituída de fenômenos socialmente construídos, com o objetivo de compreender esses fenômenos. A adoção de uma abordagem qualitativa nos permite: analisar a interação dentre variáveis; compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais; apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formulação de opiniões de determinado grupo; interpretar dados, fatos e teorias (SOARES, 2003).
Essa pesquisa é, quanto aos fins, descritiva, por tratar “do estudo e da descrição das características, propriedades ou relações existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada” (CERVO & BERVIAN, 2006, p. 67), objetivando identificar e analisar a realidade que se apresenta, de tais estratégias, nas organizações. “A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza” (VERGARA, 2005, p. 47).
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, pois procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Para isso, foram utilizados livros sobre o assunto, artigos publicados em revistas relacionadas ao objeto de estudo, além de periódicos, internet e outros impressos.
Trabalhou-se basicamente com dados secundários, que por vez foram obtidos por intermédio de pesquisa bibliográfica e documental. Para a análise dos dados coletados para esse estudo, utilizou-se a análise de conteúdo (BARDIN, 2004), dispensando-se métodos estatísticos. Entende-se que a análise de conteúdo “consiste em um instrumental metodológico que se pode aplicar a discursos diversos e a todas as formas de comunicação, seja qual for a natureza do seu suporte” (GODOY, 1995, p. 23).
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 O conceito de estratégia
A palavra estratégia, derivada do grego – stratégós (General Superior) – era definida como “a ciência e arte do emprego de forças numa guerra” (ANSOFF, 1993, p.70). Atualmente é definida, também, como “Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos”, ou “Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos” (FERREIRA, 1986, p.726).
Embora existindo de longa data, somente a partir da segunda metade do século passado vem sendo utilizada como terminologia da área da Administração. “Hoje os gerentes a usam livre e afetuosamente” (MINTEZBERG et al., 1998, p.16). Entretanto, existe certa dificuldade, quando da conceituação da estratégia, de estabelecer sua amplitude e abrangência (OLIVEIRA, 1999, p.32).
Henderson (apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p. 5) diz que a finalidade da estratégia é planejar a evolução de uma empresa. Para Ansoff estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento da organização, que possui características peculiares. Demonstra que “a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato” (ANSOFF, 1993, p.70-71).
3.2 A questão da competitividade
A competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens que lhe permitam enfrentar a concorrência. Esta capacidade empresarial é condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa (PORTER, 1990).
Com relação à análise de competitividade, é possível identificar duas abordagens principais. Soares (1991) a primeira associa a parcela de mercado da empresa. “Trata-se de uma abordagem ex-post, que avalia a atual posição de competitividade das empresas a partir da sua posição nos mercados doméstico e internacional” (SOARES, 1991). A segunda abordagem refere-se à competitividade “como a capacidade de longo prazo para competir e, ao contrário da primeira, é uma abordagem ex-ante” (SOARES, 1991). Enquanto a primeira abordagem faz a análise da posição competitiva de uma empresa somente a partir dos resultados obtidos,
como indicadores, a segunda abordagem permite evidenciar a análise dos fatores determinantes de competitividade e, assim, avaliar a capacidade das empresas se manter, ampliar ou conquistar posições competitivas nos mercados doméstico e internacional, portanto, de sustentabilidade.
Entendendo a competitividade de uma empresa como a sua capacidade de ser bem-sucedida em mercados em que existe concorrência (MARIOTTO, 1991), a estratégia competitiva é, então, “a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência” (PORTER, 1990, p. 1). Ou seja, a estratégia competitiva de uma empresa pode ser resumida na busca de vantagens sobre os concorrentes, através da definição do segmento do mercado a ser atendido, da avaliação dos fatores determinantes de competitividade naquele mercado e da adoção de meios para atendê-lo em melhores condições que os demais competidores naquela indústria.
A competitividade na teoria da estratégia empresarial aproxima-se do modelo
Schumpeteriano, onde as empresas competem através da inovação (MARIOTTO,
1991).
Igor Ansoff (apud MARIOTTO, 1991) diz que “vantagem competitiva” é um dos cinco componentes de uma estratégia empresarial e atribui à análise da concorrência um papel parcial à formulação da estratégia da empresa. Já Michael Porter, em três de suas celebres obras: “Vantagem Competitiva” (1990), “Estratégia Competitiva” (1991), "A Vantagem Competitiva das nações" (1989) considera a concorrência como o aspecto fundamental da estratégia empresarial.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto (PORTER, 1990, p. 2).
Em “Estratégia Competitiva”, Porter (1991) propõe um método de análise do ramo de negócios em que a empresa atua, concentrando-se na concorrência existente, com o objetivo de desenvolver uma estratégia para a empresa. Neste contexto, a concepção de concorrência de Porter abrange a estrutura econômica e institucional dentro da qual se desenvolve.
Para definir as estratégias competitivas é necessário uma análise que se leva em consideração as decisões nas áreas de compras, planejamento, gestão financeira, controle de qualidade, marketing, alem de decisões relacionadas com a produção, da qual dependerá da linha de produtos, capacidade e tecnologia do processo.
Embora cada empresa venha focar a área que lhe de maior vantagem competitiva é necessário o envolvimento de todas as áreas para que possa competir a longo prazo, criando uma sintonia nas áreas afins.
Porter (1990) analisa a estrutura da concorrência existente num dado ramo de negócios através de cinco forças atuantes sobre a empresa:
1) ameaça de entrada de novos concorrentes no ramo;
2) ameaça de substitutos, ou seja, produtos ou serviços de outros ramos que possam substituir o produto ou serviço do ramo considerado;
3) poder de negociação dos compradores; 4) poder de negociação dos fornecedores; e 5) rivalidade entre empresas existentes.
Segundo o autor, para enfrentar essas cinco forças, a empresa pode recorrer às “estratégias competitivas” que são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque (Figura 1).
Figura 1: Estratégias Genéricas de Porter Fonte: Porter Revisado, RAC, v.1, n.3, Set./Dez. 1997
3.3 Fatores que influenciam estrategicamente na vantagem competitiva
Tomando como parâmetro os conceitos anteriormente utilizados na fundamentação teórica, a discussão a ser realizada será mais enfatizada pela questão da vantagem competitiva ligada a área operacional, ou de produção da organização. Área essa, que pelo alto nível de atividade para a produção do bem ou
serviço, possui grande contingente de fatores que estão intimamente relacionados a vantagem competitiva.
Um dos primeiros pontos a serem destacados é como a estratégia de uma organização, pode influenciar na sua vantagem competitiva. O que segundo Stevenson (2001), pode ser influenciada por três fatores básicos, a diferenciação, uma boa liderança de custos, bem como uma resposta rápida as demandas e anseios do mercado no qual a organização está inserida.
A diferenciação está relacionada a oferecer ao cliente o produto que ele deseja de forma diferenciada dos concorrentes, seja com mais qualidade, com melhor atendimento, com mais funções de utilização, dentre outras. O fato é que o produto deve ser percebido pelo cliente como algo único, exclusivo, capaz de satisfazer suas necessidades anseios e desejos de consumidor.
Já no fator liderança de custos é preciso que a organização consiga extrair do consumidor o máximo do valor que ele agrega ao produto, ou seja, o quanto ele é capaz de pagar para obter determinado produto, qual a importância de tal produto e como esse é valorizado por ele. De forma que, a organização consiga alcançar o chamado valor máximo definido pelo cliente. Lembrando que uma estratégia de preços baixos não pode ser referenciada por baixa qualidade do produto ou serviço ou baixo valor. A liderança de custo está relacionada na forma como o produto ou serviço é apresentado ao cliente e na percepção desse, para com o produto ou serviço.E não no preço que os produtos recebem ao serem colocados no mercado. E como último fator, porém não menos importante, destaca-se a resposta rápida ao mercado, que é amplamente dinâmico e diferenciado. As necessidades dos clientes estão em constantes modificações e logo esses estão cada vez mais exigentes e necessitados de organizações que estão prontas a atendê-los de forma eficaz. Logo, as repostas aos estímulos e as demandas do mercado devem ser rápidas e perspicazes para com os clientes. Para que esses estejam sempre satisfeitos e abertos as inovações devido a rapidez na entrega de produtos e serviços, bem como na ampla satisfação de suas necessidades de consumidores.
Stevenson (2001), também faz inferência que os três fatores da estratégia de vantagem competitiva são influenciados pelas dez decisões da Gestão de Operações, citadas a seguir:
1. Qualidade. Verificar o que o cliente espera em termos qualitativos do
produto que a organização oferece e como criar critérios e parâmetros que definam como obter tal qualidade.
2. Projeto de Bens e Serviços. O projeto dos bens ou serviços engloba
todos os fatores de produção como matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, entre outros. E como esses podem ser alinhados de forma a ser chegar no melhor resultado possível na produção do Bem ou Serviço.
3. Projeto de processos ou capacidade. Determina a estrutura de
custos da produção e da própria organização, pois engloba todos os processos produtivos e quais os custos devem ser comprometidas nesse.
4. Seleção de localização. A localização da empresa define muito sua
capacidade de atendimento aos clientes de forma rápida e eficiente, bem como numa boa gestão da cadeia de fornecedores, e de custos.
5. Projeto de arranjo físico (layout). O arranjo físico deve ser estudado
de forma que atenda todas as necessidades de capacidade produtiva para que ocorra uma melhor gestão da cadeia de custos e gestão de estoques.
6. Recursos Humanos e projeto de cargos. Os recursos humanos são
fatores de extrema importância para a gestão de operações, devido aos custos que incorrem pelos serviços prestados por essa, bem como as rotinas que devem ser realizadas na gestão de recursos humanos,para a melhora da qualidade de vida no trabalho e, por conseguinte na própria produção.
7. Gestão da cadeia de fornecedores. Para a gestão de cadeia de
fornecedores, é preciso estar atento as questões de entrega, qualidade dos insumos, bem como a realização de compras facilitando a gestão da produção os custos que incorrem nessa.
8. Estoques.Os estoques devem ser estrategicamente montados,
operando com níveis mínimos e máximo, que influência nas compras aos fornecedores, bem como na quantidade produzida.
9. Programação.Todo o cronograma de execução da produção deve ser
definido englobando todas os fatores de vantagem, bem como todos os componentes da unidade de produção para que esses estejam em perfeita sintonia.
10. Manutenção. Devem ser criados indicadores de produtividade relacionados à confiabilidade e estabilidade, para que as tomadas de decisões possam ser padronizadas dentro dos processos de produção.
As dez decisões dão suporte para que a organização direcione seus objetivos e demonstre como será sua atuação no mercado, ajudando na implementação da estratégia competitiva e conseqüentemente nos fatores de diferenciação.
4. DISCUSSÃO
4.1 A Estratégia de Diferenciação para Vantagem Competitiva
A estratégia genérica de diferenciação consiste em criar algo de novo no produto ou serviço oferecido pela empresa, de modo que ele se torne especial, diferenciado, no âmbito do seu ramo (PORTER, 1991). Assim, o comprador pode preferir esse produto aos concorrentes e pode estar disposto a pagar mais por ele.
Sylos-Labini (apud MARIOTTO, 1991) diz que o processo de diferenciação se tornou mais importante que o de concentração e as economias de especialização parecem ter-se tornado mais importantes que as economias de escala. Ele identifica três causas para essa evolução:
1) o crescimento da indústria eletrônica e setores relacionados a ela;
2) a reação das massas crescentes de trabalhadores, em países avançados, contra a monotonia de linhas de montagem e outros métodos de produção em massa; e
3) a crescente diferenciação nas preferências dos consumidores, decorrente do aumento da renda per capita.
Além disso, conclui o autor, a diferenciação sempre foi importante em serviços e estes estão se tornando o setor mais importante das sociedades. “Essa mudança tende a aumentar a rigidez dos preços, uma vez que a concorrência tende a se realizar cada vez mais pela diferenciação e cada vez menos pelo preço” (SYLOS-LABINI apud MARIOTTO, 1991, p. 40).
Hunt e Morgan (apud CARNEIRO, 1997) comentam que a heterogeneidade dos gostos e necessidades dos clientes torna difícil falar-se em um mercado que atinja toda a indústria, quando, na realidade, existem segmentos de mercado. Contudo o conceito de um produto que atenda a toda a indústria assenta-se no fato de que podem existir características gerais que são valorizadas, em maior ou menor grau, pela maioria dos segmentos de mercado dentro da indústria.
4.2 As diversas Estratégias de Diferenciação
De acordo com Carneiro (1997), as estratégias de diferenciação são as seguintes: Diferenciação por preço, Diferenciação por Imagem, Diferenciação por Suporte, Diferenciação por Qualidade, Diferenciação por Design (projeto) e Não-diferenciação. A seguir tem-se o detalhamento de cada uma dessas estratégias.
4.2.1 Diferenciação por preço
Mintzberg (1988) insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de custo (conforme Porter, 1980), porquanto esta última somente se caracterizaria como vantagem competitiva, caso se traduzisse em menor preço para o mercado, ou seja, caso fosse visível para o consumidor.
Sendo assim, a diferenciação por preço se trata de redução de custo não associada à redução de preço, mas à melhor integração do produto ofertado à cadeia produtiva ou ao processo de compra do cliente.
4.2.2 Diferenciação por Imagem
Essa diferenciação procura desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais, podendo ser criada através de propaganda, como também através de técnicas de promoção: apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de detalhes que, embora não melhorando o desempenho do produto, o tornam mais atrativo para alguns clientes. Este tipo de diferenciação está muito relacionado com o conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1990), o qual enfatiza a importância dos detalhes quando os compradores não são capazes de discernir inteiramente as diferenças e as semelhanças entre produtos concorrentes.
4.2.3 Diferenciação por Suporte
Mintzberg (1988) chama de diferenciação periférica. É o “algo mais” está relacionado com a ampliação do nível de serviços agregados sendo o prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica ou de oferta de produtos complementares.
4.2.4 Diferenciação por Qualidade
Esta estratégia se caracteriza por oferecer (em nível de paridade de preço e custo ou a um custo mais alto compensado por preço de mercado também mais alto), um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que os concorrentes. Basicamente o produto pode ser considerado melhor em três dimensões: (1) maior confiabilidade (i.e., menor probabilidade de falhas), (2) maior durabilidade ou (3) desempenho superior.
4.2.5 Diferenciação por Design (projeto)
A Diferenciação por Design oferece um produto ao mercado com características distintas dos produtos concorrentes, sendo assim um produto diferente, em substituição aos da concorrência. A diferença básica desta estratégia para aquela de diferenciação por qualidade é que a diferenciação por design busca oferecer algo "diferente" e não simplesmente ou necessariamente "melhor". Trata-se de um conceito similar ao da diferenciação por inovação conforme proposto por Miller (apud CARNEIRO, 1997).
4.2.6 Não-diferenciação
Trata-se de uma estratégia muito observada na prática, a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes e apoiar seus próprios lançamentos com ações inovadoras e eficientes de marketing.
A estratégia de não-diferenciação assemelha-se ao conceito de meio-termo desenvolvido por Porter (1991). Duas diferenças, no entanto, merecem destaque:
a) Mintzberg (1988) considera que a estratégia de não-diferenciação pode ser desenvolvida explicitamente, enquanto Porter (1991) considera o meio-termo como um tipo residual, resultante da implementação inadequada ou ineficiente de uma das estratégias genéricas “puras”;
b) Ao contrário do que Porter (1991) supõe para o meio-termo, Mintzberg (1988) não “condena” a estratégia de não-diferenciação a um desempenho inferior ao das demais estratégias.
5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para ganhar vantagem competitiva sobre seus rivais, uma empresa tem que ou fornecer valor diferenciado para seus clientes, mas desempenhando essas atividades mais eficientemente do que seus concorrentes, a fim de obter menor custo, ou desempenhando essas atividades de uma forma diferenciada, que crie um valor maior para o cliente e possa, assim, justificar um preço mais alto.
Alguns autores entendem que a estratégia de diferenciação inclui um leque variado de estratégias competitivas, as quais requerem estruturas e competências distintas para sua implementação e, portanto, este tipo estratégico merece ser desagregado numa classificação mais precisa.
Assim, a sustentabilidade da vantagem competitiva depende mesmo é da diferenciação, afirma Porter (1990, p. 10). “Todas as empresas devem melhorar de forma contínua a eficácia operacional das suas atividades, mas as diferenças de desempenho sustentável quase sempre dependem de uma posição estratégica distinta”.
Portanto, o presente estudo aprofundou as discussões sobre as estratégias necessárias para obtenção de vantagem competitiva através da diferenciação, mostrando as diversas estratégias de diferenciação e como a empresa se porta diante dessas.
6. REFERÊNCIAS
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