Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A
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(2) 164. Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A. 1.. INTRODUÇÃO No passado, os administradores tomavam decisões sem considerar aspectos hoje extremamente relevantes, pois os cenários eram menos suscetíveis a mudanças. Com a globalização, o avanço tecnológico, a concorrência de mercado e as novas práticas de gestão, novos conceitos surgiram, exigindo dos profissionais maior nível de conhecimento, qualificação e competência (MAXIMIANO, 2004). Diante de um cenário caracterizado por rápidas mudanças no campo político, cultural, econômico e social, a gestão estratégica torna-se essencial para a sustentabilidade organizacional. Nesse sentido, a estratégia define o comportamento de uma organização num cenário mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é balizada por dois tipos de análise: a análise ambiental para avaliar as oportunidades e as ameaças e a análise organizacional para verificar os pontos fortes e fracos da organização (CHIAVENATO, 2004). A análise da situação estratégica pode ser realizada refletindo-se sobre o passado para definir o futuro nos seguintes aspectos: modelo de negócio em relação a produtos e mercado, vantagens competitivas, desempenho e uso de recursos. A empresa deve definir no plano estratégico qual a participação dos produtos nas vendas. As principais vantagens competitivas podem ser representadas por: qualidade do produto/serviço, baixo custo operacional, preços reduzidos no mercado, eficiência no sistema de distribuição e velocidade nas inovações. O desempenho organizacional pode ser medido através de indicadores. Quando se prioriza a gestão estratégica, as pessoas e os recursos financeiros, materiais e mercadológicos são alocados de forma coerente para se alcançar os objetivos (MAXIMIANO, 2004). É na análise da gestão estratégica que a empresa A.Rela S/A Indústria e Comércio percebe uma de suas grandes dificuldades na gestão de pessoas, que é o alto índice de rotatividade de pessoal. Esse é um fator que compromete o desenvolvimento organizacional. Para ultrapassar essa barreira, iniciou-se um estudo com o objetivo de reduzir a rotatividade. Esse estudo teve como objetivo compreender os motivos do desligamento de funcionários e apresentar alternativas de solução. Como a rotatividade indica os índices de entrada (admissão) e de saída (desligamento), o ponto de partida foi a tabulação e análise das respostas emitidas pelos demissionários nas entrevistas de desligamento. A importância dessas entrevistas é ressaltada por Chiavenato (2004). Quando um trabalhador se desliga de uma organização, ele deve passar por uma entrevista de. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(3) Lilian Fernanda Alves, Yaeko Ozaki. 165. desligamento para deixar suas impressões quanto à organização, às políticas de gestão de pessoas e aos motivos de sua saída. Essa entrevista pode ser realizada por seu superior imediato ou por algum profissional de Recursos Humanos. A partir das informações coletadas, a organização poderá ter subsídios para corrigir distorções, visando a melhoria do desempenho na organização. O objetivo deste artigo é descrever o estudo realizado para compreender as causas da rotatividade de pessoal na planta da empresa A.Rela S/A, em Nova Ponte/ MG, e propor sugestões para melhoria da rotatividade.. 2.. CONCEITO DE ROTATIVIDADE Chiavenato (2004, p. 87) define rotatividade como sendo “o fluxo de entrada e saída de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas das pessoas nas organizações”. O fluxo de entrada refere-se às admissões de funcionários e o fluxo de saídas refere-se aos desligamentos (demissões) e aposentadorias. Os desligamentos podem ocorrer por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da empresa. Os desligamentos por iniciativa do funcionário ocorrem por motivos pessoais ou profissionais e dependem de duas percepções: 1) por insatisfação do funcionário com o trabalho ou com o ambiente de trabalho ou com ambos; 2) por alternativas atrativas oferecidas pelo mercado de trabalho. Os desligamentos por iniciativa da empresa ocorrem em casos de substituição de funcionário por outro mais qualificado ou por redução do quadro de funcionários (CHIAVENATO, 1999).. 2.1. Causas da Rotatividade Para Chiavenato (1999, p. 70), a rotatividade “não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas.” Dentre as variáveis externas consideram-se a oferta e procura do mercado de trabalho, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos (CHIAVENATO, 1999; SOUZA, 2003). Dentre as variáveis internas devem ser considerados a remuneração oferecida (o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento, o desenho dos cargos, as relações interpessoais e as condições físicas e psicológicas de trabalho, a estrutura e a cultura organizacional (CHIAVENATO, 1999). Para Ferreira e Freire apud Souza (2003 p. 17), os fatores comumente citados como causas da rotatividade são: a) inexistência de política. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(4) 166. Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A. salarial e de benefícios; b) impossibilidade de ascensão profissional; c) política disciplinar equivocada; d) condições físicas e ambientais de trabalho inadequadas; e e) desvio do foco de motivação pessoal. Souza (2003, p. 17), destaca que “uma das principais causas da rotatividade de pessoal é a subjugação do profissional a condições de trabalho precárias e desgastantes”. Mezomo apud Souza (2003, p.18) relaciona o desligamento principalmente com remuneração, condições de trabalho impróprias e inseguras, seleção e treinamento insuficientes, supervisão inadequada, falta de oportunidade para o empregado, relacionamento interno, chefias incompetentes e falta de valorização das pessoas. A redução de um funcionário na empresa, segundo Anselmi, Angerami e Gomes apud Souza (2003), tem como resultado imediato a redução de custos, pois a empresa não precisará pagar esse funcionário no mês seguinte. As informações acerca das variáveis que contribuem para o desligamento podem ser obtidas através dos relatórios de entrevistas do setor de Recursos Humanos realizadas com os colaboradores que se desligam da empresa. Chiavenato (1999) explica que os resultados da pesquisa de desligamento podem corrigir distorções referentes às variáveis internas e externas que interferem na rotatividade e assim melhorar o desempenho organizacional. Aquino apud Souza (2003 p. 53) explica que a entrevista de desligamento “consiste em uma investigação semelhante à seleção, com a diferença de que seu estudo se volta às causas da saída ou do rompimento na relação empregatícia e da conduta diferenciada dos entrevistados”.. 2.2. Cálculo do Índice de Rotatividade de Pessoal A rotatividade, ou turnover, “tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal (efetivo de empregados), tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planejada pela organização” (ASSIS, 2005, p. 48). O turnover global é a média dos indicadores de entrada e de saída. A fórmula sugerida por Assis (2005, p. 49) é: Número de admissões (no mês) + número de demissões (no mês) 2 Turnover global = x 100 Número de empregados (no mês anterior). Tomando-se como exemplo 530 empregados no mês anterior, 5 admissões e 4 demissões no mês, obtém-se o índice de:. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(5) Lilian Fernanda Alves, Yaeko Ozaki. 167. 5+ 4 Turnover global = 2 x 100 = 0,9% . 530. 2.3. Consequências da Rotatividade A rotatividade pode trazer benefícios e malefícios à organização. Chiavenato (1997) explica que a rotatividade em níveis vegetativos, pode ser provocada pela organização para fazer substituições com o objetivo de mudar profissionais por outros com melhor qualificação. Nesse caso, a rotatividade estará sob controle. Todavia, quando as perdas de recursos não são provocadas pela organização, torna-se um problema básico. Costenaro et al. apud Souza (2003) argumentam que os malefícios da rotatividade de pessoal estão relacionados às dificuldades de manter a equipe integrada, de perder produtividade durante o recrutamento e o treinamento do novo profissional contratado, e a dificuldade dele em realizar as tarefas por falta de conhecimento ou habilidade. Chiavenato (2004) ressalta que a rotatividade implica em vários custos para a empresa: a) custo de recrutamento e seleção – despesas com o processamento da requisição da vaga, propagandas, manutenção da equipe de recrutamento e seleção, encargos sociais, tempo dos recrutadores, atendimento aos candidatos, entrevistas seletivas, aplicação de testes, coleta de informações externas sobre os candidatos, pesquisas de mercado e formulário e custos de processamento; b) custo de registro – exames médicos, despesas envolvendo a manutenção da equipe que faz o registro, a documentação, as anotações e os registros; c) custo de treinamento – programas de integração, orientação, tempo dos instrutores, custos com cursos e treinamentos, baixa produtividade enquanto o profissional participa de treinamento; d) custos de desligamento – pagamento de rescisões (multa de Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), aviso prévio indenizado, prejuízos causados pelo cargo vago até a recontratação de outro profissional. (este revisor não entende que o 13º salário e férias – seja proporcional ou vencida – sejam custos de desligamento, visto que trata-se de verba normal paga independente de desligamento. Já a multa do FGTS e o aviso prévio indenizado são, sim, custos de desligamento, assim como os prejuízos causados pelo cargo vago até a recontratação de outro profissional. Além desses custos, Chiavenato (2004) cita alguns reflexos diretos: a) redução na produtividade – a dificuldade em manter a produtividade que o funcionário desligado mantinha; b) mudanças nas atitudes – o funcionário desligado pode influenciar os remanescentes e o ingressante com atitudes, percepções e predisposições; Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(6) 168. Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A. c) perdas imediatas nos negócios – decorrentes da produtividade reduzida. O custo da rotatividade pode resultar de uma combinação de variáveis, dentre as quais podemos citar: custos de demissão, reposição, exames para admissão e demissão; tempo médio de reposição de vagas; treinamento preparatório; ambientação de novos empregados; perda de produtividade e qualificação ou adaptação. Nesse sentido, Assis, (2005, p. 50) ressalta que A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios. [...] alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo – improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma “bola de neve” potencializando seus concorrentes.. Todos esses argumentos levam a acreditar que, reduzindo-se os índices de rotatividade nas empresas, é possível reduzir custos desnecessários.. 3.. A. RELA S/A Os resultados aqui apresentados provêm de uma pesquisa aplicada que, segundo Roesch (1996), objetiva compreender como lidar com um problema e apresentar soluções. Quanto ao método, trata-se de uma pesquisa explicativa, cujo principal objetivo é esclarecer fatores que contribuem para a ocorrência de determinado fenômeno. Esse tipo de pesquisa pressupõe uma pesquisa descritiva como base para suas explicações, descrevendo características de um fenômeno e estabelecendo correlações entre variáveis (VERGARA, 1997). A empresa A.Rela S/A é uma sociedade anônima de capital fechado, de administração familiar, fundada em 1947 e segmentada na fabricação de artefatos de madeira. Com sede em Itatiba/SP e uma unidade fabril em Nova Ponte/MG, atualmente é uma empresa de grande porte. Iniciou suas atividades como uma oficina de construção e manutenção de máquinas, passando depois a fabricante de produtos variados, dentre eles o café torrado e moído. Hoje seus principais produtos são: palitos de dente, palitos de sorvetes, espátulas para consultas médicas, prendedores de roupas e espetos para churrasco. Os palitos de dente sempre foram o principal produto da empresa. É dona da marca GINA, que atualmente detém a liderança de mercado. GINA é o apelido carinhoso que o Sr. Alfredo Rela, fundador da empresa, ofereceu a sua esposa, a Sra. Rosa Del Nero Rela. Nos anos 90, em ótima fase no cenário empresarial, a companhia empregava aproximadamente 1.000 funcionários. Industrializava uma linha completa de produtos,. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(7) Lilian Fernanda Alves, Yaeko Ozaki. 169. incluindo artigos para festas, descartáveis e café torrado, comercializados nos mercados interno e externo. Naquela época, o faturamento atingiu quatro milhões de reais mensais. A partir daí, a empresa viveu algumas crises econômico-financeiras e hoje conta com um quadro reduzido de colaboradores - aproximadamente 500 -, considerando funcionários, estagiários e terceirizados (estes últimos prestam serviços de vigilância, segurança e portaria). Desse total, 5% encontram-se na unidade administrativa de Itatiba e 95% na planta de Nova Ponte. Os funcionários administrativos estão ligados às áreas fiscal, contabilidade, comercial, almoxarifado e de recursos humanos.. 3.1. Coleta de Dados A empresa A.Rela S/A forneceu informações sobre a quantidade de admissões e demissões realizadas no período de dezembro/2008 a maio/2009, bem como o conteúdo das entrevistas de desligamentos realizadas pelo setor de Recursos Humanos no mesmo período. Os itens que compõem o formulário da Entrevista de Desligamento de Funcionários são: faixa etária; tempo de permanência na empresa; motivos dos desligamentos; avaliação sobre os recursos físicos, materiais e tecnológicos; oportunidades de treinamento e desenvolvimento; salários e benefícios; relacionamento com colegas de trabalho e relacionamento com o superior imediato.. 4.. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Apresentamos inicialmente os dados relativos à rotatividade, e depois o conteúdo das entrevistas de desligamentos, ao mesmo tempo em que esses resultados serão discutidos.. 4.1. Rotatividade de Pessoal As maiores preocupações da empresa A.Rela S/A são o crescimento do índice de rotatividade e a necessidade de suprir a ausência dos profissionais demitidos com novas admissões, objetivando manter o organização em plena operação. Entre. dezembro/2008. a. maio/2009. ocorreram. 175. admissões. e. 211. desligamentos de funcionários. Nestas bases os índices de rotatividade mensais são os apresentados no Gráfico 1, que demonstra o comparativo dos índices de rotatividade apresentados na A.Rela, com as indústrias brasileiras e com as indústrias do estado de Minas Gerais.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(8) 170. Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A 6,66. 1,69 1,40. dez.2008. 7,97. jan.2009. 2,65 2,55. fev.2009. 2,52 2,76. 6,12. A.Rela Ind.MG. 5,60. mar.2009. 3,91 3,57. abr.2009. 3,78 4,03 3,51. Ind.Brasil.. 3,42 3,87 3,32. maio.2009 0. 2. 4. 6. 8. 10. Índices de rotatividade Fontes: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2009) e A.Rela S/A (2009).. Gráfico 1 – Índices de rotatividade: comparação entre indústrias brasileiras, indústrias de Minas Gerais e A.Rela S/A.. Exceto em abril/2009, são maiores os índices de rotatividade da A.Rela S/A em comparação com os índices de rotatividade das indústrias brasileiras e as do estado de Minas Gerais. Para Brandalise e Vicente (2009), a rotatividade de pessoal, quando excessiva, indica que algo não está bem na organização, e é nesse momento que há necessidade de analisar os motivos dessa ocorrência, priorizando a idéia de que acima de tudo os colaboradores são pessoas, e pessoas são imprescindíveis para o sucesso das organizações. É importante a empresa acompanhar os índices de rotatividade, pois quando esses índices são altos podem ser indício da existência de problemas organizacionais, mas também podem estar relacionados à situação do mercado de trabalho. Um índice próximo ou menor que 10% ao ano pode ser considerado bom. Alguns setores como agrícolas e construção civil historicamente apresentam índices maiores (PONTES, 2008). Nota do revisor: creio que a somatória dos índices mensais é inadequada, visto que se fizermos um cálculo ponta a ponta a média dos índices estará fora de comparação com os índices apresentados por Jones, Anselmi, Angerami e Gomes. Além disso, sugiro comparar os índices da A.Rela S/A com empresas com o mesmo número de funcionários. Empresas com grande quantidade de colaboradores apresentam turnover acentuado, o que algumas vezes é fato, é normal e aceitável.. 4.2. Resultados das Entrevistas de Desligamento Foram tabulados e analisados os formulários das entrevistas de desligamento de 211 funcionários no período entre dezembro/2008 a maio/2009. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(9) Lilian Fernanda Alves, Yaeko Ozaki. 171. 4.3. Aspectos Sócio-demográficos Dos funcionários desligados da A.Rela S/A, 63% são do sexo feminino. 44% dos funcionários desligados estão na faixa etária entre 21 a 30 anos (Gráfico 2).. abaixo de 20 anos 9%. 7%. 14%. de 21 a 30 anos de 31 a 40 anos. 26%. 44%. de 41 a 50 anos acima de 50 anos. Fonte: A.Rela S/A (2009).. Gráfico 2 – Faixa etária dos colaboradores demitidos.. 4.4. Tempo de Permanência na Empresa A rotatividade de pessoal está diretamente ligada à área operacional, principalmente dos funcionários com menor tempo de casa. Dos 211 funcionários demitidos, 96% ocupavam cargos operacionais e apenas 4% eram cargos administrativos. Observa-se no Gráfico 3 que 39% permaneceram menos de 3 meses na empresa, ou seja, desligaram-se antes ou durante o término da experiência. Outros 39% permaneceram tempo inferior a 1 ano na empresa.. menos de 3 meses 7% 10%. 5%. de 3 meses a 1 ano 39% de 1 a 3 anos de 3 a 5 anos. 39% acima de 5 anos Fonte: A.Rela S/A (2009).. Gráfico 3 – Tempo de permanência na empresa.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(10) 172. Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A. 4.5. Motivo dos Desligamentos Observa-se que 67% dos desligamentos ocorreram por iniciativa do funcionário e 33% por iniciativa da empresa. Os motivos que levaram os funcionários a pedir demissão podem ser observados no Gráfico 4. Segundo o relato de 37% dos funcionários, a motivação pela demissão foi o recebimento de novas propostas de trabalho por outras empresas da região. Em segundo lugar foi o salário, seguidos por mudança de cidade e motivos pessoais e, por último, problemas de relacionamento com a chefia.. no va s o po rtunida de s de tra ba lho m uda nç a de c ida de. 15% 37%. 10%. s a lá rio. 23%. 15%. pro ble m a s c o m a c he fia m o tivo s pe s s o a is. Fonte: A.Rela S/A (2009).. Gráfico 4 – Motivos do desligamento por iniciativa dos funcionários.. Souza (2003) explica que protelar a reposição imediata de um funcionário desligado proporciona redução de custos para a empresa, e muitas corporações tomam essa decisão atualmente com esse propósito, de economizar gastos e aumentar a lucratividade nos negócios. Em consequência, os colaboradores remanescentes são absorvidos por uma carga maior de trabalho, o que demanda maior esforço físico e mental, elevando o nível de pressão e diminuindo a qualidade de vida. A postergação da reposição imediata de funcionários desligados acontece na empresa A.Rela S/A. Existem indícios que seja este um dos principais fatores que aumentam o índice de rotatividade na organização, pois aumenta a pressão psicológica nos funcionários e a carga de trabalho nos colaboradores remanescentes.. 4.6. Avaliação dos Aspectos Organizacionais Na entrevista de desligamento, são avaliados os seguintes aspectos organizacionais: relacionamento com os colegas de trabalho; recursos físicos, materiais e tecnológicos; relacionamento. com. o. superior. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176. imediato;. oportunidades. de. treinamento. e.
(11) Lilian Fernanda Alves, Yaeko Ozaki. 173. desenvolvimento; e salários e benefícios. Os ex-funcionários optam por um dos seguintes conceitos, no momento da entrevista: excelente, ótimo, bom, regular ou ruim. Os resultados podem ser observados na Tabela 1. Tabela 1 – Avaliação dos ex-colaboradores sobre aspectos organizacionais da A.Rela S/A. Avaliação. Relacionamento com colegas de trabalho. Recursos físicos, materiais e tecnológicos. Relacionamento com o superior imediato. excelente ótimo. Oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Salários e benefícios. 13%. 7%. 23%. 18%. 28%. 7%. 7%. 28%. 18%. 7%. bom. 50%. 60%. 33%. 56%. 57%. regular. 11%. 11%. 4%. 15%. 26%. ruim. 3%. 4%. 7%. 4%. 3%. TOTAL. 100%. 100%. 100%. 100%. 100% Fonte: A.Rela S/A (2009).. Dos cinco itens, quatro foram avaliados como satisfatórios (excelente, ótimo ou bom), apresentando em torno de 81% a 89% de satisfação. O maior percentual de avaliação como regular e ruim (29%), percebido então como insatisfatório, refere-se ao item salários e benefícios. A empresa não possui política de cargos e salários. A falta da descrição de cargos faz com que os funcionários desconheçam quais são suas funções, tarefas e pré-requisitos. Desta forma, a implantação da descrição de cargos parece essencial, pois é ferramenta indispensável à gestão de pessoas e deve ser aplicada para definição do perfil de candidatos no processo de recrutamento e seleção. Descrevendo o perfil pessoal, técnico e profissional de um cargo ou função, recrutar-se-á o candidato certo para a vaga disponível, respeitando critérios, limitações e competências indispensáveis ao cargo. Isso minimiza a possibilidade de rejeição pela empresa, pela chefia e pelo salário por parte do ingressante. Atualmente o único benefício oferecido integralmente pela empresa é a cesta básica de alimentos. Outros benefícios como vale-farmácia e vale-transporte também são oferecidos, mas necessitam de maior divulgação. A respeito dos salários, a empresa necessita de controles financeiros rigorosos para evitar o pagamento de salários com atraso. Evidências comprovam que este é um fator que traz certa desmotivação entre os funcionários. Embora a empresa se utilize de máquinas tradicionais, 15% dos ex-colaboradores avaliaram como “regular e ruim” o item Recursos Físicos, Materiais e Tecnológicos da empresa. É provável que o fato da exigência de baixa qualificação profissional, no ato da contratação, os leve a essa percepção.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(12) 174. Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A. 5.. PROPOSTA DE MELHORIAS Robbins (2002) argumenta que fatores como condições do mercado, expectativas quanto às oportunidades de emprego e o tempo de serviço são limitadores importantes na decisão de deixar o emprego. O nível de desempenho do trabalhador é um importante moderador da relação satisfação versus rotatividade. Por essa argumentação de Robbins, é possível inferir que, melhorando o nível de desempenho do trabalhador, através da melhoria das práticas de treinamento e desenvolvimento, é possível reduzir os índices de rotatividade. A gestão estratégica de pessoas precisa ser repensada em suas políticas e práticas. Para avaliar satisfação, indica-se a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional com a participação de todos os colaboradores das unidades de Itatiba e Nova Ponte. Essa pesquisa poderá avaliar dimensões como liderança, planejamento do trabalho, desenvolvimento profissional, relacionamentos, ambiente físico do trabalho, práticas de gestão de pessoas e imagem corporativa, pontuando aspectos para a melhoria da qualidade de vida no trabalho. A criação de um plano de comunicação interna para oferecer a oportunidade para os colaboradores de se manifestarem, tornando-os mais participativos, parece útil. Nesse caso, a empresa poderá criar e aperfeiçoar mecanismos de comunicação mais eficazes, como jornal mural, caixa de sugestões, reuniões semanais, ouvidoria, por exemplo. Esses planos podem ser implantados com baixo custo e os resultados para a organização são extremamente satisfatórios. Recomenda-se também a revisão do processo de recrutamento e seleção. Atualmente realizado pela própria empresa, enfrenta algumas dificuldades como a falta de qualificação dos candidatos à vaga, a preferência dos trabalhadores da região pelo trabalho rural e a oferta de vagas no mercado regional para auxiliares de produção. Neste sentido, recomenda-se a criação de uma política salarial alinhada com as práticas de mercado, que contemple plano de carreira e rol de benefícios que atendam às necessidades dos colaboradores.. 6.. CONSIDERAÇÕES FINAIS É factível a importância das entrevistas de desligamento como forma de indicar os problemas de relacionamento, salariais e estruturais vividos pelos funcionários, no momento em que pesa a dúvida sobre a permanência ou não nas empresas. Só saberão dos problemas e identificarão as soluções aquelas organizações que implantarem ferramentas importantes na gestão estratégica de pessoas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(13) Lilian Fernanda Alves, Yaeko Ozaki. 175. As recomendações apresentadas não esgotam o assunto, mas podem servir de ponto de partida na reformulação das práticas de gestão de pessoal na A.Rela S/A, objetivando a perpetuidade da empresa. É necessário que sejam realizados investimentos em ações corretivas, visando sempre a melhoria contínua, pois o mercado de trabalho na região está cada vez mais competitivo. Com os colaboradores mais satisfeitos e motivados, a empresa conseguirá reter seus funcionários por um período maior, diminuindo a rotatividade e consequentemente reduzindo os custos decorrentes. E redução de custos significa maior possibilidade de investimento, inclusive nas mesmas pessoas, em melhores salários, mais benefícios e, principalmente, em qualidade de vida.. REFERÊNCIAS ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. BRANDALISE, Scheia; VICENTE, Eliziano. Rotatividade de pessoal. Disponível em: <http://www.unoescjba.edu.br/extensao/eventos/enepo/trabalhos/rotatividade _pessoal.pdf>. Acesso em: 2 mar. 2009. CAMPOS, Claudia Valentina de Arruda; MALIK, Ana Maria. Satisfação no trabalho e rotatividade dos médicos do Programa de Saúde da Família. Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro, v. 42, n. 2, abr. 2008 . Acesso em: 29 jun. 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Recursos humanos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Pesquisa industrial mensal emprego e salário. Disponível em: <http://www.sidra.ibge.gov.br/bda/tabela/protabl.asp?c=2575&z=t&o=8&i=P>. Acesso em: 17 Jun. 2009. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2007. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2004. PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 5.ed. São Paulo: LTr, 2008. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996. SOUZA, Silvana R. Rossi Kissula. A rotatividade e as condições de trabalho dos profissionais de enfermagem: um enfoque da ergonomia. 2003. 139 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1997.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
(14) 176. Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A. Lilian Fernanda Alves Graduação em Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas, pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas. Pós-graduação MBA em Gestão de Pessoas, pela Faculdade Anhanguera de Jundiaí. Vivência em empresas metalúrgicas, escritórios de contabilidade e atualmente trabalha na A.Rela S/A. Yaeko Ozaki Graduação em Psicologia pela Universidade São Francisco. Especialização em Recursos Humanos pela Universidade São Judas Tadeu. Mestrado em Clínica Médica pela Unicamp. Professora na graduação da Faculdade Anhanguera de Jundiaí e pós-graduação em diversas unidades da Anhanguera.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176.
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