UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Proposta de um Modelo de Selecção e Avaliação de
Fornecedores do CHTMAD, EPE
Dissertação de Mestrado em Gestão dos Serviços de Saúde
Maria João Teixeira Pereira Sá Meneses
UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Departamento de Economia, Sociologia e Gestão
Proposta de um Modelo de Selecção e Avaliação de
Fornecedores do CHTMAD, EPE
Dissertação de Mestrado em Gestão dos Serviços de Saúde
Maria João Teixeira Pereira Sá Meneses
Trabalho efectuado sob a orientação de:
Profª Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira Profª Doutora Maria José de Matos Rainho
Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção do grau de Mestre em Gestão dos Serviços de Saúde, sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
AGRADECIMENTOS
A realização deste estudo não teria sido possível sem o contributo de algumas pessoas às quais quero deixar uma palavra de profunda gratidão e apreço.
Primeiramente, agradeço, às minhas orientadoras Professora Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira e à Professora Doutora Maria José de Matos Rainho, por aceitarem o desafio de orientar esta tese, pelas sugestões sempre tão adequadas e eficazes para a melhoria desta investigação, pelas críticas, pelo rigor científico e pela disponibilidade e amizade sempre demonstradas.
Ao Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, EPE, na pessoa do Sr. Presidente do Conselho de Administração – Dr. Carlos Vaz pela permissão, dispensa de serviço e cooperação, sem a qual, acredito, teria sido difícil terminar este trabalho de investigação.
Aos 38 colaboradores do Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, EPE, que participaram neste estudo através da resposta aos questionários, nomeadamente pessoal médico, de enfermagem e colaboradores do Serviço de Aprovisionamento (diretora do serviço e assistentes técnicos), da Unidade Hospitalar de Vila Real e que sem a sua participação, a concretização desta tarefa não seria possível.
Por último, mas mais importante, agradeço à minha família, pelo carinho, incentivo tolerância e paciência demonstrados.
RESUMO
O serviço de aprovisionamento de um hospital envolve investimentos consideráveis, assumindo como função a aquisição de todos os bens e serviços necessários ao seu normal funcionamento, através da secção de compras. É salutar intervir nesta área, pois é através dela que se interage com o mercado de fornecedores. Para uma eficiente gestão de fornecedores, é essencial manter com eles um relacionamento sólido e eficaz, no sentido de se obterem ganhos de parte a parte. É neste contexto que se pretende determinar, qual o modelo a desenvolver para selecção e avaliação do desempenho dos fornecedores do CHTMAD, EPE.
Com a realização desta investigação, pretende-se sobretudo optimizar a gestão de fornecedores do CHTMAD, EPE e como tal definir critérios que permitam selecionar e avaliar o seu desempenho, através da implementação de um modelo de avaliação que conduzirá ao desenvolvimento de fornecedores, bem como ao fomentar de relacionamentos de parceria, salutares e eficientes, contribuindo para a concretização dos objetivos estratégicos da instituição.
A metodologia empregue consistiu num estudo de caso, do tipo exploratório, descritivo e prescritivo, utilizando-se como técnica de recolha de dados o questionário, aplicado aos colaboradores do CHTMAD, EPE que interferem no poder de decisão de compra dos bens e serviços, nomeadamente, pessoal médico, de enfermagem e compras. Com o intuito de proceder ao tratamento dos dados obtidos, recorreu-se à análise descritiva dos mesmos. O estudo aqui apresentado permitiu identificar os fornecedores que cumprem com os critérios de avaliação propostos e outros que necessitam de desenvolver alguns itens para melhorar a sua avaliação e relacionamento com o CHTMAD, EPE.
Os resultados desta investigação demonstram a necessidade dos decisores de compra considerarem a utilização do modelo de avaliação proposto, como uma ferramenta de gestão que os auxilia numa eficiente e eficaz selecção e gestão de fornecedores, compras mais sólidas e contribuir para a criação de valor para o utente e consequentemente para a organização.
PALAVRAS-CHAVE:Compras; gestão de fornecedores; critérios de selecção e avaliação de fornecedores
ABSTRACT
The provisioning service of a hospital involves considerable investments, this assuming the role of acquisition of all the goods and services needed for their normal operation, is done through the purchasing section. It is beneficial to intervene in this area because it is through it that the interaction with the suppliers happens. For an efficient suppliers management, it is essential to keep a solid and effective relationship in order for both parties to obtain gains. It is in this context that we pretend to establish which model to develop for selection and evaluation of the performance of CHTMAD, EPE supplies. With this research, primarily it is intended to optimize the management of CHTMAD, EPE suppliers and as such to set criteria to select and evaluate their performance through the implementation of an evaluation model that will lead to the development of suppliers as well as to promote partnerships and healthy and efficient relationships with the view to achieve the strategic objectives of the organization.
The chosen methodology consisted on a case study, i.e. exploratory, descriptive and prescriptive using a questionnaire as a data collection tool on all the employees of CHTMAD, EPE that participate on the decision of purchasing goods and services, especially medical staff, nursing and purchasing. In order to process the data obtained, it was used the descriptive analysis of the same.
The study presented here, allowed to identify the suppliers that comply with the criteria set and also to recognize others who need some development in order to improve their evaluation and relationship with CHTMAD, EPE.
The results obtained on this study show the need of the decision makers to consider using this evaluation model as a management tool to create an efficient and effective selection and management of suppliers, successful purchasing and to contribute for the conception of value not only for the customer/user but also the organization.
KEYWORDS: Purchasing, management of suppliers, selection criteria and suppliers evaluation.
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ... i
RESUMO ... ii
ABSTRACT ... iii
ÍNDICE DE FIGURAS ... vi
ÍNDICE DE QUADROS ... vii
ABREVIATURAS ... viii
1. ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA ... 1
1.1. Importância do tema ...1
1.2. Problemática do estudo ...2
1.3.Objectivos e questões de investigação ...7
1.4.Metodologia do estudo ...9
1.5.Organização do estudo ...9
2. A ESTRATÉGIA DE COMPRAS E O RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES ... 11
2.1. A evolução das compras ... 11
2.2. A função compra ... 15
2.3. Gestão de Fornecedores ... 19
2.3.1. A relação entre clientes e fornecedores ... 23
2.3.2. Critérios para a selecção de fornecedores ... 25
2.4. Avaliação de Fornecedores ... 27
2.4.1. Objectivos da avaliação de fornecedores ... 28
2.4.2. Critérios para a avaliação de fornecedores ... 29
2.5. Dimensões teóricas em análise ... 32
3. METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO ... 33
3.1. Desenho da investigação ... 33
3.2. Questões de investigação ... 35
3.3. Identificação da população ... 35
3.4. Método de análise ... 36
3.4.1. Técnicas de recolha de dados ... 38
3.4.2. Pré-teste ... 39
3.4.3. Estrutura do questionário ... 39
3.4.4. Identificação das variáveis a operacionalizar ... 40
3.4.5. Aplicação do modelo de avaliação ... 40
3.4.6. Técnicas de análise de dados ... 42
4. SELECÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES NO CENTRO HOSPITALAR DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO, EPE ... 43
4.1. O Serviço de Aprovisionamento do CHTMAD, EPE ... 44
4.1.1. Classificação dos fornecedores do CHTMAD, EPE segundo a análise ABC ... 46
4.1.2. Caracterização dos fornecedores pelos diferentes critérios ... 51
4.1.3. Quantificação dos critérios de avaliação. ... 60
4.1.4. Avaliação final dos fornecedores ... 64
5. CONCLUSÕES ... 70
5.1. Conclusões do estudo proposto ... 70
5.2. Contribuições ... 72
5.3. Limitações da investigação ... 73
5.4. Sugestões para trabalhos futuros ... 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 75
ANEXOS ... 79
ANEXO I – Pedido de autorização para recolha de dados ... 80
ANEXO II - Questionário aos colaboradores do CHTMAD, EPE ... 81
ANEXO III – Lista de fornecedores da Classe C ... 83
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1- A estratégia de aprovisionamento/compras ...2
Figura 2.1- Evolução das compras ... 11
Figura 2.2- Tipo de bens fornecidos ... 14
Figura 2.3- Sistema de gestão de fornecedores ... 22
Figura 2.4- Dimensões teóricas em análise ... 32
Figura 3.1- Desenho da investigação ... 34
Figura 4.1- O Serviço de Aprovisionamento do CHTMAD, EPE ... 46
Figura 4.2- Localização geográfica dos fornecedores de material de consumo clínico do CHTMAD, EPE ... 52
Figura 4.3- Distribuição dos fornecedores por Classe e localização geográfica... 52
Figura 4.4- Média da percentagem de desconto por número de dias de pagamento ... 53
Figura 4.5- Prazo de entrega da mercadoria por Classe de fornecedores ... 54
Figura 4.6- Pontualidade na entrega da mercadoria por Classe de fornecedores... 54
Figura 4.7- Valores mínimos de encomenda por Classe de fornecedores ... 55
Figura 4.8- Custos de transporte/portes por Classe de fornecedores ... 55
Figura 4.9- Percentagem de fornecedores que alteram o preço contratualizado ... 56
Figura 4.10- Conformidade na documentação por Classe de fornecedores... 57
Figura 4.11- Tipo de não conformidades na documentação por Classe de fornecedores ... 57
Figura 4.12- Tipo de reclamações/devoluções feitas aos fornecedores ... 58
Figura 4.13- Número de reclamações por Fornecedor ... 59
Figura 4.14- Comportamento dos fornecedores ao nível da qualidade ... 60
Figura 4.15- Colaborador que responde ao questionário ... 62
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 2.1- Diferenças entre a Função Aprovisionamento e a Função Compras ... 19
Quadro 2.2- Vantagens da adoção de vários ou um único fornecedor ... 23
Quadro 3.1- Operacionalização das variáveis ... 41
Quadro 3.2- Ficha técnica da investigação... 42
Quadro 4.1- Fornecedores de material de consumo clínico do CHTMAD, da Classe A ... 48
Quadro 4.2- Fornecedores de material de consumo clínico do CHTMAD, da Classe B ... 49
Quadro 4.3- Importância quantitativa dos critérios de avaliação por colaborador ... 63
Quadro 4.4- Importância quantitativa dos critérios de avaliação ... 63
Quadro 4.5- Modelo de avaliação de fornecedores do CHTMAD, EPE ... 65
ABREVIATURAS
EPE Entidade Pública Empresarial
CHTMAD Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro, EPE SGS Sistema de Gestão de Qualidade
ISO International Organization for Standardization
GHAF Gestão Hospitalar de Armazém e Farmácia
IGIF Instituto de Gestão Informática e Financeira do Ministério da Saúde CTT Correios de Portugal
1. ENQUADRAMENTODOPROBLEMA
1.1. Importância do tema
Em Portugal, o sector da saúde, tem vindo a confrontar-se com diversas dificuldades de natureza estrutural, organizativa e até mesmo de escassez dos recursos disponíveis, nomeadamente, os de natureza financeira, em consonância com o aumento progressivo do número e grau de importância dos problemas que se impõe resolver, com vista a melhorar a capacidade da oferta e a qualidade dos cuidados de saúde prestados às populações.
Actualmente verifica-se uma mudança de atitude por parte das pessoas ao criarem expectativas para alcançar uma maior esperança de vida, uma melhor qualidade de vida, ou de melhores condições de atendimento nos hospitais públicos ou privados, conduzindo a um aumento da importância dada aos serviços de saúde.
Cabe aos prestadores de saúde dos sectores públicos ou privados, com ou sem fins lucrativos, estabelecer níveis e padrões de qualidade para satisfazerem os seus utentes. Devido ao grau de complexidade, ambiguidade e heterogeneidade dos serviços de saúde, esta tarefa nem sempre é fácil, no entanto as instituições de saúde devem monitorizar os serviços prestados aos utentes, de acordo com os agentes envolvidos na prestação dos cuidados de saúde: clientes; fornecedores; pessoal prestador dos serviços; e, detentores da organização prestadora de serviços.
A gestão nos hospitais deve permitir encontrar novas formas e técnicas de gestão, aumentando a produtividade, a satisfação de todos os agentes envolvidos, melhorando a qualidade, eliminando os desperdícios e reduzindo os custos. Hoje em dia um hospital é conduzido a fomentar ganhos de exploração como forma de financiar alguns dos seus investimentos. A maior percentagem das despesas de exploração nos hospitais, centram-se essencialmente na produção hospitalar, na gestão dos seus recursos humanos e na função aprovisionamento, que por sua vez está focada na função compra, nomeadamente na obtenção de melhores condições contratuais, e no formalismo a que é necessário dar cumprimento, tendo em consideração as disponibilidades orçamentais das instituições. A preferência pelo tema desta investigação prende-se essencialmente com o propósito de colmatar uma lacuna existente, relativa à avaliação de fornecedores, procurando melhorar/inovar os procedimentos actualmente existentes no Serviço de
Aprovisionamento, sendo que é uma área de grande importância relacionada com a tomada de decisão sobre todas as aquisições de bens e serviços para o Centro Hospitalar de Trás-os-Montes e Alto Douro (CHTMAD), EPE.
Uma das melhores oportunidades actuais para diminuir o desperdício, aumentar a satisfação do cliente e a qualidade de nossa vida profissional é aperfeiçoando continuamente nossos processos empresariais, percorrendo o círculo da qualidade, que constitui em estabelecer novas metas de desafio para o processo; desenvolver um plano para atingir essas metas; implantar o plano, ajustando-o à medida que novos dados estejam disponíveis; e quando a meta de desafio for alcançada, recompensar a equipe (Harrington, 1993, p. 305).
1.2. Problemática do estudo
A estratégia de aprovisionamento (logística) inicia-se com a identificação das necessidades de bens e serviços dos Centros de Custo (Serviços) e finaliza com a satisfação de necessidades aos utentes/clientes (entrega de bens e serviços) (Figura 1.1):
Comprar; Subcontratar; Consumo Imediato; Consultar; Negociar;
Alugar Mediato Processar; Controlar
Como? Para Quê? Quando? Quanto? A Quem?
Fonte: Adaptado de Moura, 2006
Figura 1.1- A estratégia de aprovisionamento/compras
A gestão logística é a parte da cadeia de abastecimento que permite planear, implementar e controlar de forma eficaz e eficiente todos os fluxos de informação, bens e serviços, desde a sua aquisição, armazenagem e distribuição pelos serviços utilizadores (Centros de Custo), por forma a satisfazer as necessidades dos utentes/clientes em tempo oportuno, nas quantidades e qualidades convenientes e ao menor custo possível. Deste modo, a logística acrescenta valor ou utilidade para o utente/cliente ao alcançar os seus desejos e satisfação das suas necessidades (Moura, 2006).
Centros de Custo(Serviços) Identificação de necessidades de bens e serviços. Estratégia de Aprovisionamento Estratégia de Compras Gestão de Compras Utentes/ Clientes Satisfação de necessidades de bens e serviços.
Com os custos de materiais e serviços a contarem para o segundo maior grupo de custos num hospital, é reconhecido que a gestão da cadeia de abastecimento é uma das principais áreas de melhoria, onde conseguimos impactos importantes no desempenho da organização (Gaspar, 2008).
A gestão da cadeia de abastecimento, além de englobar todas as actividades da gestão logística (operação e distribuição), compreende o planeamento e a gestão de todas as actividades a montante, como as compras, a coordenação e cooperação com os parceiros da cadeia de abastecimento, por exemplo: qualificação e gestão dos fornecedores, prestadores de serviços logísticos, utentes/ clientes.
A gestão da Cadeia de Abastecimento (SCM - Supply Chain Management) engloba o planeamento e a gestão de todas as actividades envolvidas no sourcing1 e procurement2, conversão e todas as actividades da Gestão Logística.3 (…) A Gestão da Cadeia de Abastecimento dá maior ênfase a aspectos como a satisfação do cliente, valor/rendibilidade e vantagem competitiva (Moura, 2006, pp.73-74).
No actual contexto competitivo a logística é importante para qualquer organização, ao possibilitar uma diferenciação na qualidade do serviço prestado aos utentes/clientes, redução dos custos e do tempo de resposta aos seus pedidos. Uma organização sendo um sistema aberto e dinâmico, em que todos os elementos interagem entre si e se influenciam mutuamente, torna-se um desafio para a logística tornar eficiente o sistema como um todo (Moura, 2006).
O objectivo competitivo de cada organização é encontrar um posicionamento no seu sector, de forma a poder defender-se das forças competitivas adversas ou, colocá-las a seu favor (Porter, 1986). Ainda segundo Porter, as cinco forças competitivas são:
• Barreiras à entrada, diferenciação do produto/serviço, custos de mudança, tecnologia patenteada, necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio.
1 É o processo de identificação de uma empresa que fornece um produto ou serviço necessário. Nalguns livros de especialidade, é utilizado apenas no âmbito da negociação de contratos de novos produtos/serviços e/ou com fornecedores estratégicos (Moura, 2006, p. 34).
2 Corresponde às funções de “planeamento de procurement, compras (purchasing), controlo de inventário, tráfego, recepção, inspecção de entradas e operações de recuperação.” (Moura, 2006, p. 34).
3
• Rivalidade no sector, ou seja, rivalidade entre concorrentes, ausência de diferenciação;
• Produtos substitutos, são produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a mesma necessidade básica;
• Poder negocial dos fornecedores, quando não existem produtos substitutos, o produto/serviço é importante para o cliente;
• Poder negocial dos compradores, as compras do sector são de grande volume, os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação.
Das cinco forças competitivas de Porter, o poder negocial dos fornecedores e o poder negocial dos compradores, são as que revelam maior importância nas actividades das instituições hospitalares e que detêm maior impacto na política das compras (Poeta, Nogueira & Andrade, 2000). Por vezes as restrições orçamentais levam a que os fornecedores concorram entre si para oferecer bens e serviços com melhor preço e qualidade, assim como a existência de produtos/serviços diferenciados, tornam os preços mais elevados e reduzem a qualidade, conduzindo a uma maior pressão dos fornecedores sobre os compradores.
É no Serviço de Aprovisionamento que se desenvolve toda a gestão da cadeia de abastecimento do CHTMAD, EPE. Este, por sua vez, envolve investimentos consideráveis que, embora não directamente produtivos, são um importante encargo financeiro, assumindo grande importância para a instituição. Não pode ser visto como uma função isolada do hospital, mas sim como a função que condiciona todo o seu processo produtivo. A prossecução dos seus fins obriga a que este serviço se desdobre em actividades diferenciadas, contudo relacionadas. As suas funções passam por: 1) comprar nas quantidades e qualidades convenientes elaborando um estudo prévio da compra, realizando-a e procedendo à execução e controlo do contrato; 2) armazenar, desenvolvendo a gestão material, administrativa e económica dos stocks, além das recepções qualitativa e quantitativa; e, 3) distribuir os artigos quando são solicitados pelos diversos Centros de Custo (Serviços). É da sua competência o estabelecimento de uma política de compras que vá de encontro aos interesses da instituição e do próprio doente.
De salientar a existência de áreas distintas onde seria possível intervir, no entanto, considera-se fulcral para a investigação, centrar a análise na função das compras. Esta, por sua vez, assenta em quatro objectivos essenciais: preços baixos, continuidade de fornecimento, qualidade consistente e relações favoráveis com o fornecedor (Ammer, 1979).
O aprovisionamento hospitalar, como em geral o das grandes organizações, gere milhares de artigos destinados aos mais variados fins e relaciona-se com um mercado heterogéneo em termos de qualidade, segurança e capacidade de resposta (Departamento de Recursos Humanos do Ministério da Saúde, 1990).
A existência de inúmeros artigos/produtos, referências, erros na entrega, não cumprimento dos prazos de entrega, devoluções, bem como o elevado número de fornecedores de bens e serviços existentes no CHTMAD, EPE sem qualquer processo de avaliação implementado, torna essencial ao Serviço de Aprovisionamento melhorar a qualidade e quantidade de informação de que dispõe, desempenhar as suas funções com eficácia e eficiência, permitindo maior proximidade entre a instituição e os seus fornecedores, promover mesmo a inovação e cumprir os seus objectivos e consequentemente os objectivos estratégicos da instituição.
Um dos procedimentos mais importantes relacionados com a tomada de decisão é a avaliação do desempenho dos fornecedores: uma análise de propostas sólida deverá, necessariamente, contemplar a avaliação dos elementos que se encontram a montante na cadeia de fornecimento. É crucial uma gestão eficiente dos fornecedores, pois através do conhecimento do comportamento dos custos dos principais fornecedores, uma instituição pode estabelecer políticas mais adequadas de compras, além de identificar e valorizar as suas relações com os fornecedores (Sanaei, 2009).
Na sociedade actual a concorrência é de tal forma agressiva, que as organizações e os seus fornecedores devem manter relações de parceria, colaborativas e de longo prazo, para se alcançar benefícios, tais como: melhoria da qualidade e diminuição dos custos dos bens e serviços adquiridos.
As organizações estão cada vez mais a racionalizar a sua base de fornecedores. Organização e fornecedores estão a estreitar as suas relações e a criar sistemas de parceria em que ambos actuam de forma harmoniosa, na procura de qualidade, preço, tempo de
entrega exacto e muitos outros atributos que fazem parte da logística de abastecimento (Ching, 1999).
A ênfase tradicional de avaliação restringia-se a preço, qualidade e entrega, mas na realidade há muitos outros critérios, objectivos e subjectivos, que influenciam a relação cliente–fornecedor. É essencial assegurar-se que produtos desenvolvidos a partir de um projecto e de um adequado processo de execução possam ser mensurados por um sistema de avaliação bem estruturado e capaz de revelar a efectiva potencialidade do fornecedor (Howard, 1998, pp. 37-38). Assim se
fundamenta, como é basilar, criar um modelo eficaz para selecção e avaliação dos fornecedores do CHTMAD, EPE.
Estudos prévios e relacionados com o tema em análise (Finger, 2002), demonstram que existem benefícios mensuráveis com a implementação de um sistema de selecção e avaliação de fornecedores e que se traduzem em:
• Diminuição do número de fornecedores;
• Diminuição do volume de compras;
• Controle mais eficiente do prazo médio de pagamento;
• Diminuição do número de devoluções a fornecedores.
No que respeita aos benefícios não-mensuráveis:
• Diagnóstico mais completo dos fornecedores; maior conhecimento das suas estratégias, maior satisfação do trabalho de parte a parte;
• Desenvolvimento do espírito de equipa; redução de conflitos;
• Maior proximidade entre colaboradores da organização e os seus fornecedores;
• Potencialidades e limitações dos fornecedores em termos de tecnologia; conhecimento do ambiente de trabalho do fornecedor, identificando-se condições inseguras que podem ser prevenidas ou corrigidas;
• Análise do histórico de fornecedores; escolha das melhores propostas comerciais, tecnológicas, de qualidade, atendimento, de forma a obter-se o melhor fornecimento possível; sistema de informação mais fiável sobre os fornecedores, com monitorização dos ciclos de avaliação pré-estabelecidos; diminuição de aquisição de
bens e serviços a fornecedores menos qualificados e sem capacidade para satisfazer as necessidades da organização.
É neste sentido que se posiciona a investigação que se pretende desenvolver, e que surge da necessidade de informação teórica e empírica para responder à problemática de investigação: Qual o modelo a desenvolver para selecção e avaliação do desempenho dos fornecedores do CHTMAD, EPE?
Espera-se que o modelo de seleção e avaliação do desempenho de fornecedores, aqui desenvolvido, possa ser utilizado como uma ferramenta de gestão que auxilie as organizações de saúde a uma eficiente e eficaz seleção e gestão de fornecedores, a compras mais sólidas e contribua para a criação de valor para o utente e consequentemente para a organização.
Perante a problemática em estudo, no ponto seguinte são formulados os objectivos e questões de investigação.
1.3. Objectivos e questões de investigação
O objectivo geral deste estudo consiste em desenvolver e implementar um modelo que possibilite avaliar e seleccionar os fornecedores do CHTMAD, EPE, tendo em conta os diversos critérios a considerar através da revisão de literatura e que influenciam a sua avaliação de desempenho.
A selecção e a avaliação de fornecedores deve ter como principal objectivo encontrar fornecedores que tenham condições de fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preços e/ou competitivos e nas melhores condições de pagamento. Destaca-se, ainda, que os fornecedores devem ser confiáveis e ter uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta para a organização (Dias, 1996).
Os programas de avaliação de fornecedores nunca foram tão valorizados como nos últimos anos. Eles têm como objectivo identificar os bons e os maus fornecedores, sempre dando feedbacks (positivos e negativos) das avaliações realizadas (Carbone, 1999).
Uma vantagem para as organizações nos dias de hoje, passa pela implementação de um método de selecção e avaliação de fornecedores, que não o critério do mais baixo preço, de forma a garantir o fornecimento de bons produtos e serviços.
A integração do fornecedor é mais bem-sucedida quando vinculada a um processo formalizado de avaliação, que considere as potencialidades, o nível de complexidade da tecnologia e o grau de risco dos produtos fornecidos. As organizações bem-sucedidas fazem uma avaliação formal dos seus fornecedores, e em ciclos de tempo pré-estabelecidos (Handfield, 1999).
O processo deve ser avaliado como um todo, permitindo trocas de informações entre cliente e fornecedor, no sentido de prevenir, corrigir falhas e obter um diagnóstico o mais real possível da capacidade e desempenho do fornecedor, promovendo melhorias contínuas de qualidade que visam optimizar os procedimentos internos de um serviço de compras e atender ao estabelecido na norma NP EN ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade, importante para qualquer organização, independentemente do sector onde opera, na medida em que certifica que um sistema de gestão que seja implementado cumpre com as normas aplicáveis.
Na prossecução do objectivo geral, foram definidos os seguintes objectivos específicos:
• Identificar quais os critérios a considerar no modelo a propor para a avaliação e desenvolvimento dos fornecedores do CHTMAD, EPE;
• Quantificar os critérios propostos no modelo avaliação e desenvolvimento dos fornecedores do CHTMAD, EPE;
• Aplicar o modelo proposto aos fornecedores do CHTMAD, EPE.
Os objectivos a atingir com este estudo conduzem-nos às seguintes questões de investigação:
• Quais os critérios a considerar no modelo a propor para avaliação e selecção dos fornecedores do CHTMAD, EPE?
• Quais as ponderações a atribuir aos critérios considerados no modelo a propor para avaliação e selecção dos fornecedores do CHTMAD, EPE?
• O modelo proposto adapta-se à avaliação e selecção dos fornecedores do CHTMAD, EPE?
1.4. Metodologia do estudo
Perante as questões colocadas, o método utilizado nesta investigação é o estudo de caso, do tipo exploratório, descritivo e prescritivo, através do qual se pretende obter novos conhecimentos e responder a questões do tipo “Qual?”, conhecer a realidade, identificar e caracterizar a população em estudo: os fornecedores do CHTMAD, EPE, bem como apresentar soluções, as quais fornecem uma resposta directa ao fenómeno investigado. A técnica de recolha de dados utilizada é o inquérito por questionário, sendo posteriormente efectuada uma análise descritiva dos dados obtidos.
É com base nestas premissas que pretendemos partir para a investigação, evidenciando no ponto seguinte a forma como se encontra organizado este estudo.
1.5. Organização do estudo
Para um melhor entendimento sobre a investigação em causa dividimos esta tese em cinco grandes capítulos: enquadramento do problema, a estratégia de compras e o relacionamento com os fornecedores, metodologia do estudo, selecção e avaliação de fornecedores no CHTMAD, EPE e, por último, conclusões.
No primeiro capítulo procede-se ao enquadramento do problema, define-se a problemática em estudo e a importância do tema, bem como a definição dos objectivos e questões que norteiam esta investigação e descrição da sua organização.
No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica das diversas temáticas em estudo sob a base: “Selecção e avaliação de fornecedores”: Neste capítulo são apresentados alguns conceitos relacionados com a estratégia das compras e o relacionamento com os fornecedores, e algumas teorias sobre a importância da gestão e avaliação de fornecedores para as organizações.
O terceiro capítulo apresenta e justifica toda a metodologia utilizada na investigação: desenho; os principais objectivos e questões de investigação; população a estudar nesta investigação, e métodos e técnicas de análise utilizados.
No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso e a análise dos resultados obtidos nesta investigação.
No quinto, e último capítulo são apresentadas as conclusões do estudo, as contribuições e limitações encontradas no seu decurso, bem como algumas sugestões importantes para uma próxima acção de investigação nesta área.
2. A ESTRATÉGIA DE COMPRAS E O RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES
Neste capítulo pretende-se abordar a função compras, a sua evolução e principais objectivos, bem como, realçar a importância do relacionamento entre as organizações e os seus fornecedores e identificar os critérios utilizados na sua selecção e avaliação, contribuindo para uma gestão eficiente dos fornecedores. Para além disso, no final do capítulo já será apresentado o modelo a desenvolver nesta investigação.
2.1. Evolução das compras
Segundo Mclvor, Humphreys e McAlleer (1997), a importância da função compras tem vindo a evoluir aos longo dos anos nas organizações, passando de uma actividade meramente operacional, em que o principal objectivo era obter o preço mais baixo, para uma gestão mais estratégica, direccionada para uma gestão eficiente dos seus fornecedores. Com o aparecimento da crise do petróleo em 1973-1974 e a escassez de matéria-prima a nível mundial, a função compras assumiu um papel mais activo, adoptando novas práticas de gestão, como por exemplo: Just in Time, melhoria da qualidade dos produtos. Na década de 80 destacaram-se os relacionamentos de longo prazo com os fornecedores ao nível da confiança, flexibilidade, custos e inovação. Mas, é a partir da década de 90, que surgem as parecerias estratégicas, assentes num aumento da confiança recíproca entre quem compra e quem vende, permitindo às organizações alcançar vantagem competitiva (Braga, 2006). Na perspectiva de Braga (2006), a evolução da função compras traduz-se em quatro estágios:
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Reativo Mecânico Proactivo
Gestão estratégica de abastecimento
Perfil tático (operacional) Perfil estratégico
Fonte: Adaptado de Braga (2006).
No primeiro estágio, as compras traduzem-se na operacionalização da transacção (aquisição, pagamento, contrato), de forma a responder às solicitações dos diversos departamentos de uma organização - reactivo, inexistência de planeamento, falta de comunicação entre os colaboradores das compras e dos restantes departamentos.
No segundo estágio, nota-se a preocupação com a redução dos custos, a optimização do processo logístico, comunicação entre os vários departamentos da organização e utilizadores com o objectivo de perceber as reais necessidades dos clientes. Apesar de se procurar a actualização, as compras são realizadas de forma mecânica e independente da estratégia competitiva da organização.
Estes dois estágios, direccionados para as questões do dia-a-dia, são mais de carácter operacional e de curto prazo, daí se considerarem de perfil táctico.
No terceiro estágio, há a preocupação em acrescentar valor ao produto e consequentemente ao cliente final, promovendo os relacionamentos com os fornecedores, envolvendo-os no desenvolvimento de novos produtos, dando inicio a uma gestão mais estratégica, criando equipas multifuncionais para uma eficiente selecção dos fornecedores e aquisição de bens e serviços.
Por fim, no quarto estágio, verifica-se uma total integração das compras com a estratégia competitiva da organização, ela passa a contribuir para a elaboração do planeamento estratégico dos vários departamentos, que por sua vez vão influenciar na implementação da estratégia da organização numa relação recíproca.
Van Weele (2005, p. 93) propõe mais 2 estágios de evolução da função compras, relativamente ao autor anterior. Num quinto estágio refere a integração externa: “Supply
Chain Management”, que é caracterizado por outsourcing juntamente com uma gestão
estratégica da cadeia de abastecimento, que passa pelo cooperação e envolvimento dos fornecedores no negócio da organização e não apenas na compra de bens ou serviços. Todos os departamentos da organização intervêm no processo de decisão e compra, verificando-se um consenso na tomada de decisão e um pleno conhecimento dos custos envolvidos de acordo com os resultados esperados.
Por último, no sexto estágio assiste-se a uma estratégia de compras dirigida para a criação de valor ao consumidor final. Neste estágio os fornecedores são estimulados a desenvolver
produtos ou serviços de acordo com as necessidades da organização, estabelecendo-se relações de parceria, com o objectivo de acrescentar valor ao cliente final e aumentar a sua satisfação. Há uma integração das compras com a estratégia da organização.
Para Anderson e Katz (1998), a estratégia das compras contribui para o aparecimento do
strategic sourcing, com o objectivo da gestão, desenvolvimento e integração dos
fornecedores. A selecção de fornecedores não se traduz apenas numa análise dos preços, qualidade e prazo de entrega, mas sim, na capacidade de gestão do fornecedor, qualidade do processo e tecnologia, adesão aos factores ambientais, capacidade financeira, sistemas de controlo da qualidade, capacidade dos sistemas de informação, potencial relacionamento de longo prazo, certificação, avaliação de fornecedores e envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
As compras passaram a assumir um desempenho estratégico que, segundo Carr e Pearson (2002), são os fornecedores ao receberem formação para desenvolverem as suas capacidades estratégicas, que detêm o conhecimento estratégico e agem a nível estratégico, influenciando desta forma as compras.
Assim, Carr e Pearson (2002) salientam que a estratégia das compras requer actividades proactivas, tanto no relacionamento com os fornecedores, como internamente na organização. Esta, por sua vez, precisa de adquirir os bens e serviços de forma estratégica para ir de encontro às necessidades dos seus clientes e aumentar os seus benefícios a nível financeiro, pelo que a função compras não pode ser descurada e deve ser considerada uma função estratégica dentro da organização.
Carvalho e Ramos (2009), explicam como as instituições de saúde devem gerir os seus produtos/bens, como por exemplo, o material de consumo clínico, fármacos, através de uma matriz onde os produtos são classificados de acordo com a importância da compra e a dificuldade em assegurar o fornecimento no mercado, o que permitirá definir a estratégia das compras e os procedimentos a seguir para a sua concretização. Dependendo do tipo de produto que se pretende adquirir, a gestão da compra assume quatro dimensões: a gestão do sistema de compras para os bens não críticos; gestão do sourcing para os bens estrangulados; a gestão de materiais para os bens de alavancagem e a gestão da cadeia de abastecimento para os bens estratégicos (Figura 2.2).
Daqui se pode depreender que o relacionamento com os fornecedores também vai depender do tipo de produto que se pretende adquirir.
Fonte: Adaptado de Carvalho e Ramos (2009).
Figura 2.2. Tipo de bens fornecidos
Da análise da figura 2.2, constata-se o seguinte (Carvalho & Ramos, 2009):
• Na gestão do sistema de compras para os bens considerados não críticos, tem um custo relativo baixo, aliado a uma facilidade em assegurar o fornecimento. São produtos considerados standards cujos preços de aquisição são baixos, logo a estratégia a seguir passa por tornar o sistema de fornecimento o mais mecanizado possível, evitando assim erros e minimizando os custos. A selecção de fornecedores locais, também poderá ser uma opção para diminuir os custos com a aquisição como por exemplo, os custos de transporte.
• Na gestão do sourcing para os bens estrangulados, em geral são bens específicos e com um número reduzido de fornecedores para abastecer, sendo essencial uma atitude proactiva por parte das compras no sentido de identificar fornecedores alternativos que permitam manter fornecimentos sustentáveis e fluidos, evitando rupturas, ou se possível alterando os requisitos da procura. O facto de o valor financeiro para este tipo de bens não ser relevante, os problemas de fornecimento pode levar à ruptura. É fundamental seleccionar fornecedores mais confiáveis que garantam melhores níveis de serviço e capacidade de resposta.
Bens de alavancagem Gestão de materiais Baixa Im p o rt ân ci a d a co m p ra Bens estratégicos Gestão da cadeia de abastecimento
Bens não críticos
Gestão do sistema de compras Bens estrangulados Gestão do sourcing Elevada E le v ad a B ai x a
• Na gestão de materiais para os bens de alavancagem, os bens apresentam custos elevados e podem ser adquiridos em grandes quantidades, devido à sua disponibilidade no mercado, urge a necessidade de controlar os custos com stocks para evitar os desperdícios e os custos de armazenamento. Pretende-se um controlo destes custos pelo que poderá ser necessário negociar com o fornecedor, por exemplo: as entregas de mercadoria faseadas, maiores prazos de pagamento ao fornecedor, colocação dos bens à consignação.
• Na gestão da cadeia de abastecimento para os bens estratégicos, centram-se os produtos considerados críticos para a organização (bens estratégicos), que envolvem custos elevados com a aquisição bem como existem dificuldades de abastecimento no mercado. Os relacionamentos com os fornecedores são cruciais para promover a criação de valor para a organização e consequentemente para o cliente final. Normalmente são relacionamentos de longo prazo, de parceria entre a instituição e o fornecedor, de forma a estabelecer relacionamentos sólidos e duradouros. É imprescindível definir com transparência os requisitos a serem contratualizados. São bens que exigem uma gestão mais atenta e complexa.
O sistema de fornecimento não é único nem regular, os bens devem ser geridos de acordo com a sua importância para a instituição, bem como os relacionamentos que se têm com os fornecedores desses bens. Por mais pequena que seja a quantidade e diversidade de bens existentes numa instituição de saúde, eles são diferentes e por isso requerem uma gestão diferenciada.
2.2. A Função Compras
Na década de 90, a função compras passou a integrar o processo de logística e a fazer parte da cadeia de abastecimento (supply chain), assumindo um papel proactivo e verdadeiramente estratégico, aumentando os fornecimentos a partir da percepção das prioridades competitivas da organização em relação aos bens a serem produzidos (Lima, 2011).
Com o início do século XX, a abertura dos mercados e a globalização da economia, evidenciou-se a importância das compras.
“A globalização determinou muitas alterações na logística, particularmente no Aprovisionamento. Actualmente as empresas abastecem-se a partir de fontes localizadas em qualquer parte do mundo, procurando as melhores condições de qualidade, preço e serviço, ou seja, um processo designado por global sourcing4”(Moura, 2006, p. 116).
Segundo Baily, Farmer, Jessop e Jones (2000) e Gaither, e Frazier (2002), são vários os factores que têm contribuído nos últimos anos, para o aumento da importância da função compras, dos quais se salienta os conceitos de: benchmarking, gestão da qualidade total (TQM), Just in Time (JIT), produção magra (lean production) e parecerias com fornecedores.
Com a aplicação do Just in Time e dos conceitos da produção magra (lean production), a entrega dos bens pelos fornecedores é efectuada praticamente no momento da sua utilização, com entregas pequenas e frequentes, nas quantidades exactas e com a qualidade perfeita. Estas exigências exercem uma forte pressão sobre a função compras, que por sua vez, deve planear, controlar e estabelecer um relacionamento preciso com os fornecedores, tornando-se um factor chave para o sucesso da utilização dessas abordagens.
A função compras tem como principal objectivo, a aquisição dos bens e serviços necessários ao funcionamento de uma organização, que envolve a definição das necessidades, a selecção dos fornecedores, a entrega dos bens e a prestação dos serviços em conformidade com as condições contratuais pré-estabelecidas, e o respectivo controlo de forma a assegurar a entrega e o seu cumprimento.
É da responsabilidade das compras, assegurar que os bens necessários ao funcionamento de uma organização estejam disponíveis na hora certa, na quantidade pedida, em tempo oportuno e ao menor custo possível (Baily, 2000).
A função compras sendo um grande potencial para as organizações na criação de valor, que interfere directamente na produção e é uma área da qual flui grande parte do capital que circunda numa organização, deve ser tida em conta na estratégia da organização.
4 O contrário de global sourcing, ou seja, a política de uma empresa trabalhar com o mesmo fornecedor denomina-se Follow sourcing.
Segundo Porter (1986), as compras, do ponto de vista estrutural, devem estar em consonância com as estratégias da organização, nomeadamente:
• Solidez e competitividade dos fornecedores: comprar aos fornecedores que garantem ou aperfeiçoam os seus produtos ou serviços e se tornam mais competitivos;
• Boa integração vertical: articulação entre os processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos económicos tecnologicamente diferentes dentro das organizações;
• Alocação de compras entre fornecedores qualificados: identificar a capacidade dos fornecedores em gerir os seus negócios, e principalmente aqueles capazes de desenvolver e/ou criar novas tecnologias;
• Criação de parecerias com fornecedores escolhidos: ser capaz de criar poder de negociação com os seus fornecedores.
Assim sendo, a função compras deve fomentar actividades de desenvolvimento e negociação, procurando atingir prazos de pagamento mais longos, criando alternativas de fornecimento e a redução de custos totais (e de compras em particular).
Moya (2007) define os objectivos da Função Compras, como sendo:
• Realizar previsões: utilizando determinadas técnicas de aprovisionamento, que
permitem adquirir os materiais no momento certo evitando custo de armazenagem;
• Negociação de preços: com a concorrência do mercado e da dependência das
organizações do exterior em alcançar maior rentabilidade dos fornecedores, é necessário negociar com eles as melhores condições de preços;
• Procura de outras fontes de Aprovisionamento: Deve-se estimular uma
concorrência saudável entre o mercado fornecedor, para que seja possível cumprir o objectivo anterior, desenvolver uma rotação entre os fornecedores habituais;
• Contratos de Aprovisionamento: supõe compromissos escritos normalmente com
uma duração determinada e uma programação dos prazos de entrega. Pode-se obter o benefício de negociar determinada quantidade sem necessidade de aumentar os custos com o stock;
• Rotação de stocks: contribuir para a redução dos stocks, reduzindo assim os custos
de posse e armazenagem dos mesmos e diminuindo o risco de deterioração e obsolescência, que à priori podem ser difíceis de estimar;
• Pessoal das Compras: para garantir uma boa gestão de compras é necessário pessoal
competente e motivado. A Direcção de compras deve estar envolvida e conhecer o planeamento estratégico da organização, as linhas orientadoras para os próximos anos (novos produtos, novas tecnologias, por exemplo);
• “Normalização” de materiais: dependendo das ofertas de mercado e sempre que as
especificações dos materiais permitam, devem ser substituídos por materiais ”standard”, diminuindo assim a diversidade de materiais, os custos com os stocks e aumentar a fiabilidade dos prazos;
• Fabricar ou comprar: subcontratação: é uma decisão que não depende da direcção
de compras, mas sim de directrizes superiores na organização. Todas as direcções dos diversos departamentos da organização devem colaborar com a direcção de compras, com o intuito de determinar possíveis alternativas exteriores, e obter informação e dados sobre as disponibilidades existentes no mercado envolvente;
• Relações sólidas com os restantes departamentos: partindo do princípio que as
responsabilidades e objectivos de compras estão previamente estabelecidos, se for desejável alcançar uma melhor eficácia, dever-se-á ter a colaboração do pessoal dos restantes departamentos, criando um bom clima.
Já a Função Aprovisionamento assume objectivos distintos da Função Compras, que segundo Serrano (2009), se caracterizam por:
• Definir as necessidades da organização em termos de matérias-primas e outros bens ou serviços, de acordo com a produção estimada (planeamento das necessidades de compra);
• Minimizar os custos com os stocks, através de uma gestão eficiente dos mesmos, reduzir os custos com os desperdícios, com a obsolescência dos bens, prazos de validade dos artigos, entre outros;
• Estabelecer um sistema de informação eficiente, permitindo em qualquer momento, determinar a quantidade de artigos em stock e respectivo custo, em articulação com a Contabilidade;
• Cooperar com o departamento de compras, efectuando compras economicamente mais vantajosas, redução de custos com o transporte e recebimento da mercadoria. A necessidade de abastecer é uma consequência da organização do armazém, da produção e da compra (Serrano, 2009). Assim, podemos clarificar algumas das diferenças entre estes dois grandes grupos, que são a Função Aprovisionamento e a Função Compras (Quadro 2.1).
Quadro 2.1- Diferenças entre a Função Aprovisionamento e a Função Compras
Função Aprovisionamento Função Compras
• Definir as necessidades; • Seleccionar fornecedores competitivos;
• Planificar e gerir as compras; • Adquirir os materiais com a qualidade necessária;
• Minimizar os custos com os stocks;
• Obter a melhor relação qualidade/ preço;
• Gerir os stocks ao menor custo possível;
• Adquirir os bens ou serviços em tempo oportuno, para que estejam disponíveis quando necessários;
• Estabelecer um sistema de informação eficiente sobre o inventário;
• Reduzir os custos de aquisição, através de compras de produtos standards;
• Cooperar com o departamento de compras.
• Cooperar com as outras áreas da organização.
Fonte: Adaptado de Serrano (2009)
Reily, Campbell e Carmon (2001) reconheceram que o grave problema financeiro dos hospitais portugueses, advém de uma condição deficitária em que se encontra a grande maioria, que por sua vez se vai reflectir negativamente na compra, com: o aumento de preços dos produtos, atitude de dependência relativamente aos fornecedores com prejuízo do poder negocial e consequente diminuição do mercado fornecedor, por desconfiança dos mesmos.
2.3. Gestão de Fornecedores
Perante um mercado inconstante e dinâmico, é fundamental estabelecer uma boa relação entre a organização e os seus fornecedores, pois dificilmente se conseguirá obter bons produtos, se os fornecedores estiverem insatisfeitos. Choy, Lee e Lo (2003) consideram que actualmente a gestão de fornecedores é uma actividade que deve ser analisada e, como tal, é crucial obter um conhecimento sobre os fornecedores, codificando e classificando o
seu desempenho, pois os relacionamentos entre eles estão evoluindo para relações de pareceria e não apenas de proximidade.
A selecção de fornecedores consiste em eleger aqueles fornecedores que dentro das normas e padrões pré-estabelecidos, forneçam a quantidade e qualidade desejadas, no momento certo e ao menor custo possível os bens que a organização necessita na sua actividade, e como tal, devem preencher todos os requisitos básicos essenciais (Dias, 1996).
Um fornecedor deve ter habilidade técnica para produzir ou fornecer, desenvolvendo programas de melhoria, os quais poderão reduzir os custos dos produtos. Deve ser confiável, reputado e financeiramente sólido, ter um bom serviço pós-venda e garantia dos produtos fornecidos (Dias, 1996).
Uma localização próxima entre o fornecedor e o cliente também pode ser desejável, permitindo assim, reduzir os prazos de entrega ou a reposição dos mesmos quando solicitados, além de que deve ser capaz de oferecer preços competitivos.
Araz e Ozkarahan (2007) consideram que a selecção de fornecedores deve ser estratégica e não basear-se apenas em critérios como o preço, qualidade, e o prazo de entrega. Promover relações de longo prazo é essencial, e como tal devem ser considerados outros factores, como sendo, melhorias ao nível do desenvolvimento da qualidade, tecnologia, inovação, atitude cooperativa e capacidade financeira sólida.
Sendo o mercado de fornecedores um dos objectivos prioritários da função compras, é necessário promover a sua competitividade, através não só do impacto financeiro das compras agrupadas como também a realização com frequência de adjudicações partilhadas, para não afastar os pequenos fornecedores e por outro lado, possibilitar aos serviços utilizadores maior poder de escolha. Ammer, (1979) e Rowland e Royland,( 1988), consideram que as organizações utilizam a curva de aprendizagem (ou curva de experiência)5, para se certificarem que os fornecedores estão a reduzir os preços periodicamente, obtendo assim benefícios ao nível da produtividade.
5 Segundo Ghemawat (2000) citado por Dantas (2008, p. 240) “O efeito da curva de aprendizagem foi adaptado para empresas: a experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de produção e o preço do produto.”
Oliveira (2004) apresenta algumas das etapas a seguir para uma selecção de fornecedores:
• Pesquisar fornecedores potenciais;
• Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores;
• Avaliar e seleccionar os fornecedores;
• Registar os fornecedores seleccionados;
• Acompanhar o desempenho do fornecimento;
• Fazer parcerias com fornecedores.
Lee, Ha e Kim (2001) propõem um sistema de selecção e gestão de fornecedores assente em três estádios (sistema de estratégia de aprovisionamento, de gestão de fornecedores e de selecção de fornecedores), em que cada um tem critérios próprios e relacionam-se com os restantes (Figura 2.3).
Conforme se pode constatar, a gestão e selecção de fornecedores assume uma relação de proximidade relativamente à estratégia de aprovisionamento.
Como todo o processo deve seguir uma sistemática de implantação e de melhoria. O desenvolvimento de fornecedores é um programa que se inicia por uma etapa de selecção e avaliação, seguida de uma etapa de definição dos requisitos de qualidade e, por fim, uma etapa de certificação para a avaliação e homologação do fornecedor (Oliveira, 2004). De acordo com Hahn, Watts e Kim (1990), para se competir eficientemente no mercado mundial, é fundamental uma rede de fornecedores competentes. Por vezes para se obterem fornecimentos com qualidade e sem atrasos na entrega, menor número de devoluções e redução dos stocks, o número de fornecedores deve ser reduzido, contudo, o facto de se consultarem vários fornecedores no mercado, também fomenta preços mais competitivos e maior fiabilidade nas entregas.
Visão Estratégica
Fonte: Adaptado de Lee et al. (2001).
Figura 2.3- Sistema de gestão de fornecedores
Para Stuart (1993) e Maloni e Benton (2000), as relações que se estabelecem com os fornecedores podem influenciar de forma positiva ou negativa a produção dos hospitais, pelo que se considera que uma organização necessita de manter uma relação de cooperação e de confiança com os fornecedores, no sentido de minimizar os custos associados aos seus fornecimentos.
Estratégia de Aprovisionamento
Qualidade Preço Entrega Serviço
Sistema de selecção de Fornecedores Sistema de Gestão de Fornecedores
Base de dados de Fornecedores Primários Sistema de Selecção de Critérios de Gestão Sistema de Monitorização de Desempenho Base de dados de Fornecedores Alternativos Sistema de Ponderação de Critérios Sistema de Ranking de Fornecedores Fornecedores Internet Informação de apoio à gestão Informação sobre os mercados/fornecedores
2.3.1. A relação entre clientes e fornecedores
Actualmente as organizações procuram atingir a excelência nos seus processos de gestão e como tal, tentam aliar os colaboradores certos com os melhores métodos de gestão. Sendo certo de que o grande desafio passa por um bom relacionamento entre quem compra e quem fornece. Pois quem compra precisa de fornecedores confiáveis e estes por sua vez procuram oportunidades de negócio, pelo que é do interesse comum manter relações próximas e consistentes.
Segundo o Gabinete do Secretário de Estado da Administração de Saúde (1998), as relações entre clientes e fornecedores passam por: 1) reuniões de trabalho, de forma a melhorar a comunicação; 2) cortesia e tacto; 3) segurança; 4) deve assentar numa relação comercial e não de adversário; 5) firmeza; e, 6) avaliação do nível de satisfação do fornecedor perante a organização.
De acordo com Harland (1996), as novas tendências como o outsourcing, redução do número de fornecedores, o Just in Time e parcerias, têm levado à criação de boas relações entre as organizações e os seus fornecedores.
Relativamente ao número de fornecedores que se tem por artigo, deve ser devidamente ponderado, uma vez que existem vantagens tanto em ter vários fornecedores como um único.
Quadro 2.2- Vantagens da adoção de vários ou um único fornecedor
Vários fornecedores Um único fornecedor
• Disputa: Promoção de uma concorrência perfeita.
• Conhecimento: promove o
conhecimento entre as organizações.
• Opções: Liberdade de escolha entre os vários fornecedores.
• Qualidade: conformidade da qualidade dos artigos oferecidos.
• Tecnologia: vantagem em termos de inovação da qualidade e tecnologia oferecida pelos vários fornecedores.
• Condições: centralização de compras obtendo-se melhores condições de fornecimento.
• Liberdade: autonomia da organização relativamente ao mercado fornecedor.
• Dependência: conduz a uma
dependência excessiva relativamente ao fornecedor.
Fonte: Oliveira (2004)
No que respeita ao estabelecimento de relações de parecerias salutares entre as organizações e seus fornecedores, Koelle (1992) define os seguintes princípios elementares
a serem utilizados: 1) promover relações de longo prazo; 2) reduzir o número de fornecedores; 3) definir um modelo de qualificação global; 4) eleger fornecedores qualificados aquando da contratação; 5) avaliar os fornecedores pelo custo total dos artigos; e, 6) colaborar com os fornecedores, tornando os processos mais confiáveis e com menor custo.
A parceria é uma relação comercial personalizada (tailored business relationship) baseada na confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas partilhadas, que impulsiona negócios mais vantajosos do que seriam alcançados pelas duas organizações se actuassem de forma individual (Lambert, 2008).
A relação entre cliente e fornecedor é crucial para ambos, na medida em que deve ser uma relação de dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros e o comprador terá a garantia de fornecimento de produtos de qualidade e apoio técnico. Promover uma comunicação aberta e plena entre ambos, no sentido de solucionar qualquer problema que possa surgir, obtendo vantagens competitivas para ambos.
Quando a relação de pareceria atinge um grau elevado de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, designa-se por “comarkership”. Contudo, são relações que requerem uma certa maturidade, ao nível do conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente (Merli, 1994).
Para Merli (1994) o modelo de relacionamento entre o cliente e o fornecedor decompõe-se em quatro etapas:
1ª Etapa: Abordagem Convencional, em que o relacionamento é de adversário entre
fornecedor e cliente, baseado essencialmente no preço. Os fornecedores são meros pontos de venda que praticam os menores preços. É um relacionamento baseado na relação de força.
2ª Etapa: Melhoria da Qualidade – É o início de um relacionamento de longo prazo, que
além de fomentar a redução do número de fornecedores, a qualidade é uma prioridade, baseada na avaliação de fornecedores através dos custos totais.
3ª Etapa: Integração Operacional – Em que a avaliação dos fornecedores direcciona-se para a participação no controlo dos produtos e processos dos fornecedores, originando programas de melhoria de qualidade e inovação dos mesmos.
4ª Etapa: Integração Estratégica – Nesta etapa, a negociação conjunta é uma realidade bem
como se assiste a programas de melhorias de qualidade integrados, através de uma avaliação global dos fornecedores, tanto a nível estratégico como tecnológico.
2.3.2. Critérios para a selecção de fornecedores
A selecção de fornecedores é uma tarefa difícil e onerosa para uma organização, mas foi comprovado que cuidados essenciais no fornecimento de componentes e serviços, são muito mais úteis do que procurar corrigir os defeitos encontrados durante o processo produtivo ou gerir problemas sistemáticos de prazos de entrega (Oliveira, 2004).
Monks (1987), Law e Ooten (1993), Dilworth (1996) e Reily et al. (2001) consideram como factores essenciais na selecção de fornecedores, a dimensão da organização, a certificação, a adaptação às novas tecnologias de informação (correio electrónico), o preço e respectivas condições de pagamento, prazo de entrega, conformidades a nível da entrega (quantidade, qualidade do serviço, assistência pós-venda) e a estabilidade financeira da organização.
Geralmente as organizações optam por seleccionar os fornecedores que apresentam propostas de preço mais baixas, mas por vezes nem sempre é exequível. Dependendo da área de actividade da organização bem como dos produtos que compram, existem fornecedores que oferecem melhor qualidade, entrega e serviço em detrimento do preço, sendo estes os eleitos para o fornecimento.
Ao seleccionar um fornecedor, estabelecemos com ele uma relação comercial de longo prazo, que por sua vez influencia os fornecimentos efectuados, pelo que, se considera que além do preço, existem outros factores como: a qualidade do produto, a pontualidade na entrega, a posterior reposição dos produtos, o serviço pós-venda, a reputação do fornecedor, que devem ser avaliados com prudência, uma vez que estes factores afectam de forma directa ou indirecta o serviço prestado aos nossos clientes.
Serrano (2009) considera que os elementos utilizados para selecção de um fornecedor são agrupados de acordo com os factores económicos, de qualidade e de serviço:
• Factores económicos: referem-se aos preços unitários, descontos comerciais, rappels, custos de transporte, embalagem, prazo de pagamento, entre outros. O
• Factores qualidade: quando o principal objectivo é valorizar a qualidade do
produto. São analisadas as amostras recebidas, as características técnicas pretendidas, o seu funcionamento, por exemplo. Perante dois produtos com qualidade idêntica, optar-se-á pelo que for mais económico para a organização.
• Factores de serviço: respeita a aspectos comerciais que estão, directa ou
indirectamente, relacionados com o produto, como por exemplo: prazo de entrega, serviço pós-venda, assistência técnica, período de garantia, reputação do fornecedor, aceitação do produto no mercado. Por vezes os produtos mais económicos e com melhor qualidade não são os mais convenientes para a organização, depende do tipo de produto que se pretende adquirir em determinado momento.
Já Merli (1994) refere que os fornecedores que apresentam o preço mais baixo, nem sempre são os melhores fornecedores. Estes devem ser avaliados não só pelo custo do bem fornecido, como também pelo custo total envolvido com o fornecimento, que compreende:
• Custos de qualidade, que se traduzem em custos de controlo e recepção dos bens, a
assistência técnica e garantia oferecidas, as reclamações efectuadas pelos clientes, e outros custos não mensuráveis como a perda de imagem e credibilidade.
• Custos na garantia de entrega, custos com os atrasos na entrega, como stocks
intermédios, paragens da produção e perda de vendas.
• Custos de tempo de resposta (lead time de fornecimento), que acarretam custos
com stocks de segurança e necessidades de programação, evitando rupturas no fornecimento.
• Custos de lotes de reposição, conduzindo a stocks médios elevados que com a
inovação de novos produtos, leva a um aumento da obsolescência dos mesmos.
• Custo de falta de melhoria, a comercialização de produtos deve prever
aperfeiçoamento e inovação, de forma a reduzir os custos com a qualidade a longo prazo.
• Custo de obsolescência tecnológica, o facto de não acompanhar as constantes
mudanças tecnológicas, a organização perderá oportunidades de negócio e inadequação ao mercado, diminuindo a sua competitividade.
