PORQUE SE PERDE UM CLIENTE

(1)

1 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Cliente é toda pessoa física ou jurídica, para a qual nos propomos a prestar algum tipo de serviço ou então produzirmos algum tipo de produto com o intuito de obtermos lucro.

ABNT NBR-ISO -10002:2004 –GESTÃO DA QUALIDADE – SATISFAÇÃO DO CLIENTE

“Uma reclamação é uma manifestação de insatisfação feita para uma empresa, relacionada a produtos ou ao próprio processo de gestão de reclamações, onde uma resposta ou solução é explicita ou implicitamente esperada”

CLIENTE INTERNO -

No entanto é preciso considerar como cliente “a próxima etapa”, por exemplo: se nós

fazemos parte de um processo produtivo nós somos clientes da fase anterior e por conseguinte a fase posterior será nosso cliente, neste caso usamos a denominação de.

C

LIENTE EXTERNO

-

_{Em síntese para que possamos atingir a satisfação no nosso cliente final, é preciso}

antes obtermos a satisfação de toda a corrente de clientes internos do processo.

Em algumas organizações existe a figura do

CLIENTE INTERMEDIÁRIO

, como exemplo, temos as agências de viagens, as concessionárias de veículos, que são consideradas como uma extensão das companhias de aviação ou as montadoras.

I

sso tudo, implica para a organização em:

v Constante foco no “cliente”

ü Ter ciência dos requisitos implícitos

• Ter conhecimento dos requisitos explícitos, atuais e futuros do “cliente”

¨ _{Medir a percepção do “cliente”, quanto ao produto, ou ao serviço prestado}

Na manutenção de uma organização sólida e prospera , não podemos nos esquecer, que existem 3 tipos de clientes a serem considerados:

PORQUE SE PERDE UM CLIENTE

( Pesquisa real feita nos USA )

≈2% POR FALECIMENTO

≈3% POR MUDANÇA DE ENDEREÇO

≈6% POR AMIZADES COMERCIAIS

≈10% POR MAIORES VANTAGENS DO CONCORRENTE

≈15% POR RECLAMAÇÕES NÃO ATENDIDAS

≈64% POR INDIFERENÇA DO PESSOAL QUE ATENDE

CLIENTE ATUAL

AS PARTES ENVOLVIDAS E SUAS EXPECTATIVAS

ENVOLVIDAS

EXPECTATIVAS +/-

ACIONISTAS Maior retorno sobre o investimento;

CLIENTES Menor preço, Maior prazo para pagamento, Maior qualidade, JIT;

FUNCIONÁRIOS Maior salário, Menos Horas de Trabalho, Satisfação no trabalho; PROPRIETÁRIOS Maior lucro

FORNECEDORES

Maior preço, Maior rentabilidade, Fidelidade, Maior prazo de entrega;

SOCIEDADE Administração Responsável( Meio Ambiente,

Responsabilidade Social, etc.)

CLIENTE PASSADO

CLIENTE FUTURO

(2)

2 - GERÊNCIAMENTO DE PROCESSO

3 - GERÊNCIA PARTICIPATIVA

Ser Chefe é ...

x

SER LÍDER É ...

Controlar o que se faz na empresa Efetuar mudanças essenciais à empresa

Dar ordens Gerar a aprendizagem

Fazer certo as coisas Fazer a coisa certa

Enxergar o curto prazo Enxergar o longo prazo

Manter o status quo Inovar

Restringir área de atuação dos subordinados Abrir espaços para atuações dos

subordinados

Visar a administração, presente Visar o desenvolvimento futuro

Atuar somente dentro da empresa Atuar dentro e fora da empresa

A ti vi da d es GERENCIAIS TÉCNICAS

BUROCRÁTICAS

_A

fi

m

de

..

.

_PLANEJAR

ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

V

ol

ta

da

s

p/

..

.

_TAREFAS

AMBIENTE PESSOAS ESTRUTURAS TEMPO

ESTILOS

TOCADOR -afinco no cumprimento de tarefas-dificuldade em aceitar mudanças ORGANIZADOR -autoritário, impõe seu ponto de vista-excesso de racionalidade INTEGRADOR -comunicativo e afetuoso-forma e motiva equipes

INOVADOR -visão de longo prazo-questiona modêlos e normas

POSTURAS

• TRADICIONAL

_•

PROATIVO

-

responde a questões -limita áreas de atuação -busca disciplina

-preocupação com resolver problemas

-incentiva à reflexões -abre espaço para a atuação -libera a criatividade

-preocupação com visão de médio e longo prazo (pró-ação)

Isso significa para a organização:

]-Entendimento dos elementos do sistema administrativo e suas intra e inter-relações.

]-Coordenação e integração dessas atividades e dos recursos da organização com vistas ao objetivo.

]-Alcançar uma situação de sinergia para a melhoria contínua da eficácia e da eficiência da organização. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - AUDITORIAS IDENTIFICAÇÃO RECEBIMENTO PROCESSO FINAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE MÉTODO E MÃO DE OBRA

(3)

Portanto o objetivo principal é, atingir e proporcionar às pessoas para que as mesmas atinjam a

MATURIDADE

. A maturidade deve ser entendida como a disposição e a capacidade para aceitar

responsabilidades (RELAÇÕES) bem como os conhecimentos e habilidades adquiridas para o trabalho

(TAREFAS). Assim, um indivíduo maduro é aquele que:

C

H

A

CONHECIMENTO

HABILIDADE

ATITUDE

CONHECE O TRABALHO ( Sabe a técnica)

SABE O QUE FAZER (Sabe o que deve ser feito)

QUER FAZER (Quer realizar o trabalho)

3a - TREINAMENTO

O homem é a matéria-prima mais importante, são as pessoas que determinam a qualidade de produtos e serviços. Para conseguir a participação ativa das pessoas a organização deve:

-

Desenvolver

-Envolver -Desafiar

-Respeitar -Reconhecer

O conhecimento precisa ser continuamente criado e divulgado para garantir à organização uma vantagem competitiva. Existem dois tipos de conhecimento TÁCITO e o conhecimento EXPLÍCITO.

Conhecimento tácito é aquele que a pessoa adquiriu ao longo da vida, pela experiência. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa.

Conhecimento explícito é o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma em alguma mídia. Ele pode ser prontamente transmitido para outras pessoas.

A vantagem competitiva de uma organização está no conhecimento tácito, que precisa ser convertido em conhecimento explícito, para que o mesmo possa ser disseminado dentro da organização e assim, a partir dele, criar novos conhecimentos. Trata-se do processo de compartilhar experiências, criando novo conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades técnicas. O conhecimento tácito pode ser adquirido com a experiência ou com o conhecedor, através da observação, imitação ou prática.

O importante é que esses conhecimentos sejam disseminados dentro da organização, criando a “Espiral do Conhecimento”

v Socialização: é o processo no qual as experiências baseadas em modelos mentais ou habilidades pessoais são compartilhadas para criação de novos conhecimentos tácitos.

v Externalização: representa o processo de transformação do conhecimento tácito em explícito sendo expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou diálogos.

v Internalização: processo que ocorre a conversão do conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo “aprender fazendo”. Após este processo o novo conhecimento deve ser socializado com outros colaboradores (na forma de conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da criação do conhecimento.

3b – 5S’s - HOUSE KEEPING – ( Limpeza & Arrumação)

SEIRI ( Senso de Utilização)

Descarte

Significa distinguir o necessário do desnecessário e se livrar do 2º, fazendo as seguintes perguntas: a) O que uso frequentemente ? ð _{Manter no posto de trabalho}

b) O que uso as vezes ? ð Manter em estoques próximos c) O que uso raramente ? ð _{Colocar em arquivo morto}

d) O que nunca uso ? ð _Descartar

“SE QUERES COLHER A CURTO PRAZO – PLANTE CEREAIS”

“SE QUERES COLHER A LONGO PRAZO – PLANTE ÁRVORES FRUTÍFERAS, MAS “SE QUERES COLHER PARA SEMPRE, TREINE E EDUQUE O HOMEM

(PROV. CHINÊS)

Um ambiente LIMPO e ORGANIZADO

(4)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

VOCE...????? ENTÃO...!!!!

ABRIU FECHE

ACENDEU APAGUE

DESARRUMOU ARRUME

SUJOU LIMPE

ESTÁ USANDO ALGO TRATE-O COM CARINHO

QUEBROU CONSERTE

NÃO SABE CONSERTAR CHAME QUEM SABE

NÃO LHE PERTENCE PEÇA LICENÇA

PEDIU EMPRESTADO DEVOLVA

NÃO SABE COMO FUNCIONA NÃO MEXA

É DE GRAÇA NÃO DESERDICE

NÃO LHE DIZ RESPEITO NÃO SE INTROMETA

NÃO SABER FAZER MELHOR NÃO CRITIQUE

NÃO VEIO AJUDAR NÃO ATRAPALHE

PROMETEU CUMPRA

OFENDEU DESCULPE-SE

NÃO LHE PERGUNTARAM NÃO DÊ PALPITE

FALOU ASSUMA

SHITSUKE (Senso de Responsabilidade)

Disciplina

Significa criar ( ou ter ) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas.

O ser humano acostuma-se a seguir regras, portanto com treinamento é possível acabar com os maus hábitos e incutir bons.

Ä Metrô SP

Ä Trânsito de SP (cruzamentos) SEITON

( Senso de cada coisa no

seu lugar)

Arrumação

Significa colocar as coisas nos lugares certos e dispostos de forma correta.

É uma forma de acabar com desperdício de tempo na procura de objetos

¨ _Biblioteca ¨ _{Estacionamento}

SEISO ( Senso de

Limpeza )

Limpeza

Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo que for estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção (ex.: TPM) e lembra qualidade e segurança.

v Olimpíadas de Tóquio – Japonesas com lenço na cintura, enxugar suor para não pingar na quadra...

v Exército – limpeza e lubrificação das armas

SEIKETSU ( Senso de Conservação)

Padronização

Significa a manutenção em estado permanente do descarte, arrumação e limpeza.

Para tanto é preciso padronizar e estabelecer procedimentos de organização, arrumação e limpeza para que as possíveis anormalidades sejam identificadas de imediato.

o _{Codificação por cores}

(5)

4 - MELHORIA CONTÍNUA

Se essa análise, fosse feita nos EUA:

ò

18 desastres de avião/dia

500 erros cirúrgicos/dia

17.000 cartas extraviadas/hora

US$ 24.000.000 erros de lanç./h. de oper. bancária

4a – INDICADORES

Devemos criar conjuntos de indicadores desafiadores, que retratem a situação numa análise de tendência.

INDICADOR

ÍNDICE

AQUILO QUE SE QUER MEDIR EXPRESSÃO NUMÉRICA DO INDICADOR

Ex. 1 - Uma secretária digita um texto com 120.000 toques em 6 horas e comete 2 erros

ATENÇÃO:

Para todo indicador é interessante definirmos uma meta e, otimizá-la assim que os números se mostrarem satisfatórios, a meta deve ser desafiadora e, a análise da mesma deve se levar em conta a tendência

Na definição de qualquer OBJETIVO para a política da qualidade é preciso ter o cuidado de verificar se o mesmo é:

“SMART”

S=ESPECÍFICO M=MENSURÁVEL A=ATINGÍVEL R=RELEVANTE T=PRAZO ADEQUADO

S – Specific = Específico:

Ex.: Aumentar vendas anuais em 20%. Reduzir despesas operacionais em 10%.

Jamais expressar uma meta de forma ampla como “crescer em vendas”.

M – Measurable = Mensurável

Para toda meta, é preciso determinar o indicador que iremos verificar sua tendência mensalmente. No exemplo acima seria a medição mensal do faturamento

A – Achievable = Alcançável

Significa atingível ou alcançável. Significa dizer que metas precisam ser ousadas, porém dentro de uma realidade possível. Do contrário, pode provocar desmotivação e desistência precoce entre a equipe.

R – Relevant = Relevante

Significa que cada meta precisa ser realmente relevante para o objetivo coletivo da empresa. As metas desdobradas para cada pessoa nos mais variados níveis precisam de alguma forma colaborar na mesma direção dos objetivos estratégicos, cada um dentro do seu escopo de trabalho (BSC).

T – Time = Tempo

Significa que toda meta precisa de um prazo definido.

“PARA GERIR É PRECISO MEDIR”

MELHORIA CONTÍNUA

( modelo )

Process

MÉTODOS ESTATÍSTICOS

MOVIMENTAÇÃO MEIO AMBIENTE MEDIÇÃO MÉTODO MATERIA PRIMA MÃO DE OBRA MEIO DE FABRICAÇÃO MAQUINÁRIO

PLANEJAR

FAZER VERIFICAR

AGIR

PROCESSO

CLIENTE

VOZ DOS CLIENTES VOZ DO PROCESSO

99,9 % é um bom

desempenho???

ò

INDICADOR DE PRODUTIVIDADE DA DIGITADORA ÍNDICE = 20.000 toques/hora

INDICADOR DE QUALIDADE, NÍVEL DE ERRO NO TEXTO ÍNDICE = 2000 erros / 120.000 toques à

0,02%

“

Nós somos aquilo que fazemos repetidamente, excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito”.

(6)

ALGUNS EXEMPLOS DE INDICADORES DE QUALIDADE / PRODUTIVIDADE

Indicador Interpretação Métrica Meta Prazo Dpto.

Valor Agregado

Avaliação do grau de valor adicionado durante o processo de Fabricação

$ mensal das vendas (faturamento menos impostos) / $ mensal das compras de matérias primas e componentes.

? ? Custos

Rotatividade do Estoque

Número de vezes em que o estoque é renovado no mês.

$ liquido das vendas / $ médio do estoque ( matéria prima + Processo + Prod. Acabado).

? ? Custos

Faturamento per capita

Quanto a empresa fatura por cada funcionário.

Faturamento s/ impostos / Nº total de

funcionários. ? ? Custos

Custo per Capita

Quanto a empresa gasta por funcionário.

Totais de custos da empresa / Nº total de

funcionários. ? ? Custos

Rejeição Interna( % )

Grau de qualidade que

o produto é produzido. (Qtde rejeitada / Qtde produzida) x 100. ? ? CQ

Rejeição Externa( % )

Desempenho dos produtos nos clientes

[Qtde rejeitada pelo cliente / Qtde total

vendida (mês)] x 100. ? ? CQ

Retrabalho ( % )

% de peças ou produtos corrigidos.

(Qtde retrabalhada / Qtde produzida) x

100. ? ? CQ

Lead Time ( dias )

Tempo médio entre a chegada do pedido na empresa e a entrega do produto no cliente.

Data de entrega ao cliente - Data de

entrada do pedido ? ?

Controle de Produção

Atendimento aos Prazos

( % )

Grau de atendimento aos prazos

combinados com os clientes

(Qtde O.S’s entregues no prazo / Qtde

total de O.S’s produzidas) x 100. ? ?

Controle de Produção

Quebras de Maquinas

( % )

% de tempo parado em virtude de quebras de maquinas

( Tempo parado por quebras / Tempo

disponível ) x 100. ? ? Manutenção

Kaizen ( % )

% de funcionários que apresentam melhorias

que aumentam o ganho ou diminuem as

despesas

( Número de funcionários que apresentam sugestões / Número total de funcionários )

x 100.

? ? RH

Absenteísmo

% do tempo sem trabalho, dentro do

programado

(Total de minutos sem trabalhar / Total de

(7)

4b - BENCHMARKING

“É um processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas, contra os principais competidores ou companhias reconhecidamente líderes” .David Kearns ( Xerox )

“É a busca pelas melhores práticas do mercado que conduzem a um desempenho superior” .Robert C. Camp

TIPOS DE BENCHMARKING

• INTERNO comparação de operações internas

• COMPETITIVO comparação específica entre competidores diretos

• FUNCIONAL comparação entre funções de natureza similar, dentro ou fora do segmento de mercado • GENÉRICO comparação entre atividades semelhantes de processos de negócios

CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES

Ä Benchmarking é um processo contínuo de aprendizado e descobertas que deve ser incorporado ao sistema gerencial

Ä O ponto focal é como os outros conseguem resultados superiores

Ä Criatividade, inovação e “mente aberta” são fatores chave no processo de Benchmarking

Ä Prepare-se muito bem, particularmente para os casos externos, troca de informações fidedignas é absolutamente fundamental

Ä Nunca peça nenhum tipo de informação que sua própria empresa relutaria em fornecer

FONTES DE INFORMAÇÕES DE BENCHMARKS

Ö Empresas ganhadoras de prêmios ( Ex. PNQ )

Ö Empresas que aparecem como líderes em pesquisas

Ö Publicação de histórias de sucesso

Ö Artigos em revistas especializadas

Ö Empresas com resultados financeiros destacados

Exemplos:

- Henry Ford, conceito da linha de montagem para indústria automobilística extraída de uma visita a um matadouro em Chicago.

- Eliji Toyota, “JUST IN TIME – (JIT)” após visita a um supermercado dos USA, reposição rápida de artigos nas prateleiras

5 - DELEGAÇÃO DE TAREFAS

“Transferência de autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia

”

Duas pessoas resolvem o mesmo problema de forma diferente.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação.

- Na delegação de uma tarefa para o subordinado é importante e fundamental que a comunicação seja eficaz no que tange aos motivos e valores de resultado esperado para a organização, não se deve delegar algo sem que o subordinado entenda exatamente o “porque”, pois a pior delegação é aquela que transfere apenas o “faça”..

“Empresa que tem como líder técnico, uma pessoa muito eficaz, que não delega, não cresce”.

Quando um gestor delega alguma atividade a um subordinado, tem as seguintes obrigações:

ü _{Verificar se o subordinado está capacitado e, se não está sobrecarregado;} ü Transmitir confiança ao subordinado;

ü Dar instruções claras e precisas do que espera da tarefa;

ü _{Garantir que o subordinado entendeu o resultado esperado da tarefa;}

ü _{Ao delegar a responsabilidade, delegue também a autoridade para as tomadas de decisões;} ü _{Ouça as ideias e sugestões trazidas, explique se não concorda e o porque da não concordância;} ü Buscar sempre os pontos positivos do trabalho;

ü Saiba recompensar bons desempenhos;

ü _{Acompanhar, ao longo da execução, se algum problema foi detectado, oriente, faça críticas quando forem} necessárias.

Quando um subordinado recebe uma tarefa, tem a obrigação de:

Ø Inteirar-se de tudo o que for necessário, para que não fique nenhuma dúvida sobre o resultado esperado da tarefa.

ü PESQUISA PRÓPRIA ü PESQUISA ATRAVÉS DE 3º ü INTERCÂMBIO DIRETO ü VISITAS / REUNIÕES

MEIOS DE

CONDUÇÃO

"

Benchmarking não é a etapa final de um processo, mas um meio para chegar lá",

(8)

6 - GARANTIA DA QUALIDADE

Garantia da qualidade significa executar as tarefas corretamente no tempo devido e a um menor custo possível, com vistas à meta da empresa que é o lucro. Portanto qualidade é uma função sistêmica, ou seja, influencia e é influenciada por todas as outras funções da empresa. Sistema da Garantia da Qualidade (SGQ), é um conjunto de regras mínimas que visa a orientação de cada parte da empresa na execução de suas tarefas intra e interfuncionais de uma forma harmônica.

Ex. Sistema de Gestão da Qualidade – ( Família - ISO 9000 )

7 - NÃO ACEITAÇÃO DE PERDAS

Significa que toda e qualquer falha deve ser estudada, analisada afim de se levantar a causa raiz do problema com o intuito de se evitar a reincidência. Portanto o importante é “encontrar’ onde esta a falha e não quem errou. O melhor caminho para o “ Zero Defeito” é

:

8- DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES

Em uma obra: 3 operadores diferentes com 3 resultados diferentes para o mesmo trabalho:

1-Estou assentando pedras

2-Estou fazendo uma parede

3-Estou construindo uma catedral

(9)

Data Orignal:

Des. Revisão:

Inspeção Atividade Estoque Transp.

1a. RQ - 005 Paquímetro

2a. ---

---3a. IT - 001

---4a. RQ - 006 Paquímetro

5a. IT - 002

---6a. RQ - 006 Visual

7a. ---

---8a. --- Visual

9a. ---

---10a. IT - 003

---11a. RQ - 001 Paquímetro

12a. ---

---13a. IT - 002 Visual

14a. RQ - 002 Visual

15a. ---

---16a. RQ - 002 Calibr. Tampão rosca

17a. --- Visual

18a. ---

---19a. --- Etiq. Ident./ Qtde./NF

20a. Etiqueta Visual

21a. ---

---Oper. Manual

Oper. Manual

Oper. Manual Centro de Usinagem

Oper. Manual

Últrasonic / Forno secador Tambor rotativo

Oper. Manual

60 Processo de limpeza

Folha : 1/1

Embalagem (Inspeção final)

Oper. Manual

Oper. Manual 70

Oper. Manual

80 Expedição

Colaboração do Sr. Fábio da Bonatec

Elaborado por: JOSIMELDO 40 Transporte a área de material _{em processo para usinagem}

50 Processo de usinagem

10 Recebimento Matéria-prima : _{Tarugo de Aço - ABNT 1010}

Corte do blank

20

Oper. Manual 30 Tamboreamento

Oper. Manual TURIMBA &

TUROMBA FLUXOGRAMA DE PROCESSO

Etapas Fluxo do Processo

Especificação de Construção

Máquina / Recurso Documentos _{Meios de Controle}

Descição da Fase

Tipo peça: Rev. Fluxog.: Cliente :

Oper. Manual

Serra 24.11.1945 Designação :

FLANGE AÇO M

Flanges para Usinagem 07.09.1948 Diversos

(10)

(11)

FLUXOGRAMA

(flow

chart)

O objetivo é descrever as diversas etapas do processo, em ordem sequencial.

Símbologia:

Símbolo Significado

Limites ( início, parada, fim)

Atividade / Processo

Podem definir uma ordem, ou um ato

Decisão

Perguntas que resultam decisões

Sentido do fluxo

Documento

Referência / Conector de Rotina

Ex.: Utilizado qdo o fluxograma não cabe em uma única página

Arquivo / Armazenagem (definitivos) A = ordem alfabética

N = ordem numérica C = ordem cronológica

Arquivo / Armazenagem (provisórios – valem as letras do acima)

Material

Transporte

1 – Recebe solicitação do cliente;

2 – Preenche Form.21 e, envia para a Engª; 3 – Recebe o Form.21 do comercial; 4 – Define projetista responsável; 5 – Analisa viabilidade Técnica; 6 – Recebe parecer da Engª.;

7 – Executar Planejamento do Projeto;

DESENVOLVIMENTO DE AMOSTRAS

COMERCIAL ENGª ????

P

RO

T

Ó

T

IP

O

P

RO

T

Ó

T

IP

O

1

2

6

3

4

?

? 77

5

(12)

FLUXOGRAMA PARA PREPARAÇÃO DE UM CAFÉ NO TEMPO DA VOVÓ

O TRECO FUNCIONA ? INÍCIO

TIRA A MÃO

IMBECIL

FOI VC QUE FEZ MERDA ? NÃO

SIM

ALGUÉM PODE TE CULPAR ? A CHEFIA SABE QUE SÓ

PODE TER SIDO VC ?

SIFU NÃO SIM NÃO SIM SEM PROBLEMA DÁ PRA JOGAR A CULPA EM

ALGUÉM ? ENTÃO

“QUI SI DANE” NÃO NÃO SIM SIM DÁ PRA ESCONDER ? NÃO SIM INÍCIO Listar e conferir ingredientes CAFÉ AÇUCAR ÁGUA Listar e Conferir Equipamentos FOGÃO COADOR +suporte COLHER PANELA(2) Aquecer qtde de água necessária

Água OK?

Colocar qtde de pó de café na

panela

Acrescentar açucar ao pó,

na panela NÃO

Homogeinizar a mistura: pó de café com o açucar SIM Acrescentar água na mistura Coar EXPERIMENTAR 1 1 Muito Amargo? Acrescentar açucar 2

Montar o coador no suporte

Colocar a mistura pó + açucar no

(13)

O R G A N O G R A M A

Gráfico que representa a estrutura hierárquica da organização, num determinado momento. Existem várias técnicas de representação.

Organograma Clássico

(Vertical ou Retangular)

É o tipo de organograma mais usual, demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

O R G A N O G R A M A M A T R I C I A L

Adequado também para representar trabalhos temporários onde mais de uma área deve atuar.

DIRETORIA

ACESSORIA-1

ACESSORIA-2

1-

Ligadas à linha

ð

Acessoria do órgão

2- Ligadas à caixa

ð

Acessoria da pessoa

DIRETIVO

TÉCNICO TÉCNICO

OPERACIONAL OPERACIONAL

GERENCIAL GERENCIAL PRESIDÊNCIA

LEGENDA:

Atividade Provisória Atividade Terceirizada

Autoridade funcional

PRESIDENTE

VP - FINANCEIRO

VP – PRODUÇÃO VP -

COMERCIAL

PROJ-A PROJ-B PROJ-C

Cad eia vertical, comando por função

Ca

d

e

ia

h

o

ri

z

o

n

ta

l,

co

m

a

n

d

o

p

o

r

p

ro

d

u

(14)

O R G A N O G R A M A C I R C U L A R

No organograma circular a construção se dá do centro, com as funções mais responsáveis, para as extremidades com as de menor responsabilidade.

O R G A N O G R A M A L I N E A R D E R E S P O N S A B O I L I D A D E ( O L R )

No OLR a preocupação é demonstrar a relação entre a atividade e o cargo / função responsável por

cada fase.

D I R E T O R I A G E R Ê N C I A S U P E R V I S Ã O O P E R A C I O N A L

I N V E S T I M E N T O

_±

_&

_¤

P R O C E D I M E N T O

±

&

_®

I N S T R U Ç Ã O D E

T R A B A L H O

±

®

L E G E N D A

E L A B O R A

&

A P R O V A

±

C O L A B O R A

¤

C O N T R O L A

¶

(15)

D E Z E L E M E N T O S P A R A O S U C E S S O D O G R U P O

1 C L A R E Z A N A S D E F I N I Ç Õ E S D E M E T A S D O G R U P O ;

2 U M P L A N O D E T R A B A L H O ;

3 C O M U N I C A Ç Ã O C L A R A ;

4 C O M P O R T A M E N T O S Á D I O D O G R U P O ;

5 P R O C E D I M E N T O S D E D E C I S Ã O B E M D E F I N I D O S ;

6 P A R T I C I P A Ç Ã O

E Q U I L I B R A D A ;

7 R E G R A S B Á S I C A S E S T A B E L E C I D A S ;

8 C O N S C I Ê N C I A D O P R O C E S S O D E T R A B A L H O E M G R U P O ;

9 U S O D E M E T O D O L O G I A C I E N T Í F I C A .

1 0

V C P A R T I C I P A N T E T E M Q U E E S T A R C O M P R O M E T I D O E

N Ã O S Ó E N V O L V I D O ;

V o c ê s a b e r i a d i z e r a d i f e r e n ç a e n t r e e n v o l v i d o s e c o m p r o m e t i d o ? ?

ATÉ OS BURROS COMPREENDEM!!

(16)

Método GTD

Getting Things Done – (A arte de fazer acontecer)

Se vc pensa, como eu, em milhões de coisas ao mesmo tempo e quando se dá conta já está no fim do dia e não conseguiu realizar nem metade do pensado, vc é um “cara normal”, porém sem planejamento.

Ser produtivo significa aproveitar melhor o seu tempo.

No karatê, há uma imagem usada para definir a posição de prontidão perfeita: "mente como a água". Quando jogamos uma pedra em um lago imóvel, a resposta é proporcional à força e a massa da pedra, mas logo em seguida volta a calma de antes, ou seja a reação não é de forma exagerada.

Então, David Allen, escreveu um livro que deu base à essa metodologia, chamado “Getting Things Done” em português “A arte de fazer acontecer”, essa metodologia de produtividade está baseada em 5 passos:

Para aprender a usar o GTD tem-se que testar, praticar e se habituar. O GTD é uma habilidade como tocar violino – precisa ter disciplina e dedicação no começo até que vira algo que simplesmente flui e faz da sua vida uma linda melodia. Todos nós sabemos que temos 3 tipos de atividades no dia a dia:

1. Atividades a serem definidas: Que é basicamente o tempo que você passa processando, organizando suas listas e

coletando novas informações. Não há milagre. Para ser produtivo, é necessário investir um tempinho ao longo do dia para fazer essas coisas.

2. Atividades pré-definidas: São as coisas que você já tem na sua agenda, nas suas listas de ações, projetos etc. Quanto mais alimentado estiver o seu sistema, maior a sua possibilidade de negociar prioridades com o chefe, por exemplo, ou ter controle sobre onde está investindo o seu tempo. Um sistema confiável que tenha tudo o que você precisa saber também dá bastante tranquilidade, porque você não fica com a sensação de que está esquecendo algo.

3. Atividades não planejadas: São referentes às demandas do dia, imprevistos ou urgências, mas também pode ser

aquela vontade que a gente tem de parar tudo e se jogar de cabeça em um projeto.

ELOGIO DO ESQUECIMENTO

ü Bom é o esquecimento, senão como se afastaria o filho da mãe que o amamentou? Que lhe deu a força dos membros e o impede de experimentá-la.

Ø Como deixaria o aluno o professor que lhe deu o saber? Quando o saber está dado o aluno tem de se pôr a caminho.

Ä O forno esquenta, já não se sabe quem foi o oleiro.

• O plantador não reconhece o pão.

v Como se levantaria pela manhã o homem sem o deslembrar da noite que desfaz o rastro?

Ö Como se ergueria pela sétima vez aquele derrubado seis vezes para lavrar o chão pedregoso? A fraqueza da memória dá força ao homem.

Bertolt Brecht É essencial?

“COISAS”

O que é??

LIXO

INCUBAR (Outro momento) NÃO

ARQUIVAR SIM

Planejamento

DELEGAR EU FAÇO

Dizem os antropólogos: