UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA
JAIR ALVES DOS SANTOS
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO:
O CASO DA EMPRESA BUDDEMEYER S.A.
Dissertação apresentada à UDESC, como requisito para a obtenção do título de Mestre no Curso de Mestrado em Administração. Orientador: Prof. Dr. Nerio Amboni
J AI R AL V E S D O S S AN T O S
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO: O CASO DA EMPRESA BUDDEMEYER S.A.
Dissertação aprovada como requisito para obtenção de grau de Mestre em Administração, no Curso de Mestrado em Administração, da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, Escola Superior de Administração e Gerência – ESAG.
Banca Examinadora
_________________________________________________________ Prof. Dr. Nério Amboni (Orientador)
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
______________________________________________________ Prof. Dr. Arnaldo José de Lima (Membro)
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
_______________________________________________________ Profª Drª Narcisa de Fátima Amboni (Membro)
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
AG R AD E C I M E N T O S
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.
Professor Anselmo Fábio de Moraes, Reitor da UDESC, pela oportunidade concedida para a realização do mestrado.
Curso de Pós-Graduação em Administração, na pessoa do Professor Doutor Mário César Barreto Moraes coordenador do curso de Mestrado.
Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE. A empresa Buddemeyer S.A.
Professor Doutor NÉRIO AMBONI, pela dedicação e esforço prestado como
ORIENTADOR do presente trabalho.
Professor Doutor Arnaldo José de Lima, pela colaboração em fazer parte da banca examinadora.
Professora Doutora Narcisa de Fátima Amboni, da UFSC, pela colaboração em fazer parte da banca examinadora.
RESUMO
Este estudo tem por objetivo identificar informações internas e externas, segundo a percepção dos dirigentes do 2º e 3º escalão da empresa Buddemeyer S.A. de São Bento do Sul - SC, que podem contribuir para a tomada de decisão. Os dados foram coletados mediante entrevistas, análise documental e observação. A perspectiva da pesquisa é sincrônica e os dados foram tratados de modo qualitativo. O quadro teórico envolve assuntos relativos ao ambiente externo, informações, cultura organizacional, liderança, tomada de decisão e escolha estratégica. Segundo as entrevistas realizadas, pode-se constatar que os gestores/líderes percebem a necessidade tanto de informações internas quanto as externas, para auxiliá-los no processo da tomada de decisão. Neste contexto as lideranças devem estar atentas aos movimentos econômicos e sociais, além do respeito a cultura de valores da organização para decidir a melhor forma de tomar a decisão. Isto pode ser verificado no momento em que se discutiu as fontes de incertezas ambientais e a influência da cultura organizacional. Também, a análise da organização e do meio deve reconhecer o exercício de escolha pelos tomadores de decisão das organizações, principalmente quando se leva em conta a necessidade de informações internas e externas. A escolha estratégica deve ser reconhecida como um processo político essencial em que as restrições e as oportunidades são funções do poder exercido pelos tomadores de decisão a luz de seus valores ideológicos. Para March, Olsen (1976) as escolhas organizacionais sempre envolvem curioso paradoxo, porque o que é padrão para a experiência, freqüentemente se torna uma variável inexplicada nas teorias. O que é interpretação padrão das organizações freqüentemente se torna irrelevante para experiência. Os autores ainda observam que a idéia de decisão se refere ao resultado e a tomada de decisão decision-marking, e que a tomada de decisão supõe um entendimento do
fenômeno organizacional.
ABSTRACT
This study has the objective of identifying internal and external information, according to the perception of the Second and Third step managers of the factory Buddemeyer S.A. from the city of São Bento do Sul – SC, who can contribute for the decision-making. The information had been collected from interviews, documentary analysis and observation. The perspective of the research is synchronous and the information had been taken in a qualitative way. The theoretical board involves subjects relative to the external environment, information, organizational culture, leadership, decision-making and strategical choice. According to the interviews done it can be noted that the managers realize the necessity as much from the internal as the external information, in order to help them on the process of decision-making. In this context the leaders must be attentive to the economic and social movements besides the respect to the culture of values of the organization to decide the best way to make the decision. It could be verified at the moment that sources of environmental uncertain and the influence of the organizational culture were discussed. Also, the analysis of the organization and the way must recognize the exercise of choice for the decision-makers from the organizations, especially when the necessity of internal and external information is considered. The strategical choice must be recognized as an essential political process where the restrictions and the opportunities are functions of the power practiced by the decision-makers based on their ideological values. For March, Olsen (1976) the organizational choices always involve curious paradox, because what is standard for the experience, frequently becomes a not-explained variable in the theories. What it is standard interpretation for the organizations, frequently becomes irrelevant for experience. The authors still observe that the idea of decision refers to the result and to the decision-making, and that the decision-making supposes an agreement to the organizational phenomenon.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: Modelo tridimensional do ambiente... 29
FIGURA 2: Decisão e solução do problema... 67
FIGURA 3: Tipos e técnicas de tomar decisão... 68
FIGURA 4: Conseqüências da centralização nos processos organizacionais... 72 FIGURA 5: Efeitos dos quatro tipos organizacionais na tipologia... 77
FIGURA 6: Vista da unidade matriz da Buddemeyer S.A... 80
FIGURA 7: Organograma da Buddemeyer S.A... 81
FIGURA 8: Produtos Buddemeyer – Linha Desiree... 85
FIGURA 9: Produtos Buddemeyer – Linha Fio egipício... 86
FIGURA 10: Perfil de formação acadêmica dos pesquisados... 92
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 11
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA... 11
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA... 13
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS... 14
1.3.1 Geral... 15
1.3.2 Específicos... 15
1.4 DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 16
1.4.1 Natureza da pesquisa.... 16
1.4.2 Caracterização da pesquisa... 18
1.4.3 População de amostra... 19
1.4.4 Técnica de coleta e de tratamento dos dados... 19
1.4.5 Limitações do estudo... 22
1.5 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS... 23
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO... 25
2 BASE TEÓRICA... 27
2.1 AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES... 27
2.1.1 Fontes de incertezas ambientais... 30
2.1.2 O ambiente indireto ou geral... 31
2.1.3 O ambiente direto ou operacional... 34
2.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO... 39
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL... 43
2.4 LIDERANÇA... 46
2.4.1 Definição de liderança... 47
2.4.2.1 A abordagem baseada nos traços... 48
2.4.2.2A abordagem comportamental... 52
2.4.2.3 As abordagens contigenciais... 52
2.4.3 Funções da liderança... 54
2.4.4 Estilos de liderança .... 55
2.4.5 Características dos líderes do futuro... 57
2.5 TOMADA DE DECISÃO... 61
2.5.1 A tomada de decisão e sua importância... 61
2.5.2 Conceitos de tomada de decisão... 63
2.5.3 Tipos de decisão... 66
2.5.3.1 Decisões programadas e decisões não programadas... 66
2.5.3.2 Decisões centralizadas e descentralizadas... 70
2.6 MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO... 72
2.7 ESCOLHA ESTRATÉGICA... 76
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA... 79
3.1 ASPECTOS HISTÓRICOS... 79
3.2 AÇÃO SOCIAL,QUALIDADE DE VIDA E MEIO AMBIENTE... 83
3.3 A VISÃO DA BUDDEMEYER S.A... 86
3.4 A MISSÃO DA BUDDEMEYER S.A... 86
3.5 A FILOSOFIA DE TRABALHO E A RELAÇÃO COM OS EMPREGADOS ... 87
3.6 GESTÃO PARTICIPATIVA... 88
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS... 92 4.1 PERFIL DOS PESQUISADOS... 92
4.4 INFORMAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS DA TOMADA DE
DECISÃO... 100
4.4.1 Relato das entrevistas... 101
4.4.2 Análise das decisões estratégicas tomadas e implementadas em relação aos fundamentos discutidos pelos estudiosos
da área... 106 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 111
1 INTRODUÇÃO
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA
As discussões sobre o tema “tomada de decisão” hoje são muito amplas, abrangendo todos que precisam obter resultados com e por intermédio de pessoas, independentemente da posição, cargo ou contexto em que estejam atuando.
Em qualquer empresa toma-se decisões, o mais humilde dos trabalhadores da estrutura, como um operador de máquinas que a desliga porque chegou o horário da refeição, é parte do sistema de tomada de decisão, da mesma forma que os executivos que resolvem mudar a planta de uma fábrica de um país para outro com conseqüências globais para a organização e para as pessoas são parte deste sistema decisório. Devido às conseqüências que as pessoas e, principalmente, os líderes percebem na tomada de decisão, acabam considerando a tarefa muito árdua e difícil.
Para que as organizações tenham maior potencial competitivo e postura de tomada de decisão adequada, é preciso capacitar as pessoas que nela trabalham. Mas o que é ser líder? Já se nasce líder ou aprende-se em sala de aula? Os autores Kouzes, Posner (1997) definem que liderança é um conjunto de práticas observáveis que podem ser aprendidas. Eles citam cinco práticas que conduzem o indivíduo a liderança:
Modelar o caminho; Encorajar o coração.
Para harmonizar as relações da organização com empregados, clientes e fornecedores, precisa haver definição clara de vários pontos, incluindo visão, missão e os valores da organização em questão, de forma compartilhada e autêntica. Esses princípios devem nortear a empresa e indicar qual o caminho a seguir e como enfrentar as adversidades que possam surgir no caminho. (STONER, 1984).
Ser líder é, antes de tudo, um grande desafio. Para garantir espaço no mercado de trabalho, muito profissionais já estão sendo obrigados a adotar posturas de liderança. A sobrevivência profissional passa por princípios que incluem atitudes positivas, bom humor, integridade, espírito de equipe, criatividade, caráter, determinação, bondade, honestidade, humildade e tomada de decisão.
Verifica-se que o ambiente configurado por dados, informações e conhecimentos, por exemplo, influencia, forma e restringe as organizações. Contudo, há estratégias que a administração pode adotar para permitir que a organização também exerça certo controle sobre seu ambiente. O ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar seu desempenho. O ambiente normalmente inclui fornecedores, clientes, concorrentes, sindicatos, organismos governamentais regulamentadores e grupos de interesses especiais. (ROBBINS, 2002; 2003).
Neste sentido, busca-se verificar, segundo as percepções dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão da empresa Buddemeyer S.A., quais informações internas e externas podem facilitam o processo de tomada de decisão.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A empresa Buddemeyer S.A. de São Bento do Sul, norte do estado de Santa Catarina, tem cinqüenta e seis anos de existência. É uma empresa administrada pela terceira geração do fundador, mais precisamente por seus netos, portanto, trata-se de organização familiar e que tem muito de sua forma de liderança e tomada de decisão baseada na educação alemã, que é a etnia de seus fundadores.
melhoramentos contínuos, espalhados nos diversos setores da sua fabrica, que têm como base de existência a filosofia do Kaizen e se encontram em plena atividade até os
dias atuais.
Outra característica muito presente no ambiente objeto deste estudo é o tempo que os líderes desta organização dedicam a essa empresa, 85%possuem mais de dez anos em cargos de liderança na empresa e salvo dois desses gestores/líderes, os outros todos assumiram cargos de chefia nessa empresa, portanto esta é a única experiência e modelo de gestão que os mesmos têm para procurar desenvolver seu labor com competência.
Pelas observações e pesquisas feitas, nota-se que nos últimos seis anos, muitos destes gestores/líderes voltaram aos bancos escolares, para certificarem-se em cursos técnicos e bacharelados e, com a oportunidade de interação e troca de experiências com pessoas de outras organizações profissionais, passaram a vislumbrar outros horizontes e reflexões quanto à forma com que vinham administrando os processos industriais e pessoas.
O que se percebe, no entanto, é que estes gestores/líderes têm formas diferentes de conduzirem os trabalhos que requerem liderança e tomada de decisão e, neste sentido, busca-se resposta para o seguinte problema de pesquisa:
Quais informações internas e externas podem contribuir para a tomada de
decisão dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão, da empresa BUDDEMEYER S.A.
de São Bento do Sul – SC?
1.3.1 Geral
Identificar segundo a percepção dos dirigentes do 2º e 3º escalão da empresa pesquisada, quais informações internas e externas, podem contribuir para a tomada de decisão.
1.3.2 Específicos
a) Levantar, junto a literatura especializada, os fundamentos teóricos e práticos relativos ao ambiente interno, externo, cultura organizacional, liderança, e tomada de decisão;
b) Caracterizar a empresa Buddemeyer S.A;
c) Descrever como as decisões são tomadas pelos gestores/líderes do 2º e 3º escalão da empresa Buddemeyer S.A.;
d) Identificar o perfil dos gestores/líderes do 2º e 3º escalão pesquisados;
e) Verificar, junto aos gestores/líderes do 2º e 3º escalão, as informações internas e externas que devem ser utilizadas no processo de tomada de decisão.
1.4 DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Demonstra-se, inicialmente, a natureza da pesquisa qualitativa para a compreensão das informações internas e externas, que podem contribuir para a tomada de decisão por parte dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão da empresa pesquisada.
A compreensão desta dinâmica passa a exigir não só a quantificação e a explicação dos fenômenos sociais, como também a utilização de quadros de referências adequados que contribuam para o entendimento e ao delineamento do assunto. (AMBONI, 1997).
Na seqüência, apresentam-se a natureza da pesquisa, a caracterização, a população e a amostra, as técnicas de coleta e de tratamento dos dados e das informações e as limitações do estudo.
1.4.1 Natureza da pesquisa
A pesquisa nas Ciências Sociais, segundo Godoy (apud AMBONI, 1997), tem
Trata-se da pesquisa qualitativa, que só nos últimos trinta anos começou a ganhar um espaço reconhecido em outras áreas, além da sociologia e da antropologia como a administração, a psicologia e a educação.
Como a problemática, em questão, procura compreender as informações internas e externas que podem contribuir para a tomada de decisão a natureza da pesquisa é predominantemente qualitativa, refletindo na definição do problema.
A pesquisa qualitativa apresenta como características básicas os seguintes aspectos, segundo Bogdan (apud GODOY, 1995):
a) a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental;
b) pesquisa qualitativa é descritiva;
c) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida é a preocupação essencial do investigador;
d) pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados e; os pesquisadores qualitativos estão preocupados com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto.
para o processo de tomada de decisão por parte dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão da empresa pesquisada.
Também, a experiência do pesquisador contribuiu para o levantamento de dados e de informações, face ao tempo em que trabalha na empresa.
1.4.2 Caracterização da pesquisa
Considerando-se o objetivo do presente trabalho, este estudo caracteriza-se como exploratório, descritivo e avaliativo.
A pesquisa em pauta é do tipo exploratória, pelo fato de ter como principal finalidade desenvolver e esclarecer conceitos, idéias, para a formulação de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. Por esta razão, a pesquisa exploratória constitui a primeira etapa do presente estudo para familiarizar o pesquisador com o assunto que se procura investigar. (AMBONI, 1997).
É descritiva no momento em que o pesquisador procura descrever a realidade como ela é, sem se preocupar em modificá-la. Todavia, a mesma tem caráter avaliativo, enfatizado na avaliação quando se procura verificar, segundo a percepção dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão, quais informações internas e externas podem contribuir o processo de tomada de decisão junto a empresa pesquisada. (RUDIO, 1986; GIL, 1987; RICHARDSON, 1989; SELLTIZ et. al., 1987, AMBONI, 1997).
que a validade de suas conclusões permanece contingente. Essas conclusões não se revelam necessariamente corretas em outros casos, mesmo semelhantes, e fontes de diferenças distintas inseridas no caso escapam inteiramente à análise.
1.4.3 População e amostra
A população do presente estudo compreendeu os gestores/líderes de 2º e 3 º escalão da empresa Buddemeyer S.A.
Neste sentido, não foi aplicado plano amostral.
1.4.4 Técnicas de coleta e de tratamento dos dados
As técnicas de coleta de dados utilizadas são a entrevista não-estruturada, análise documental e a observação.
A entrevista, segundo Selltiz et al (1987, p. 273), “é bastante adequada para a
obtenção de informações sobre o que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam, pretendem, fazer, fazem ou fizeram, bem como sobre as suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes”.
A análise documental consiste em uma série de operações que visa a estudar e a analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias sociais e econômicas com as quais pode estar relacionada.
A análise documental pode proporcionar ao pesquisador dados suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamento de campo a partir da análise dos seguintes documentos: arquivos históricos, registros estatísticos, diários, atas, biografias, jornais, revistas, entre outros disponíveis nas organização. Assim, a análise documental, tanto favoreceu o desenvolvimento da pesquisa bibliográfica quanto o de campo.
A observação tornou-se relevante a partir do momento em que incentivou o pesquisador a verificar a realidade com muito mais cuidado, ou seja, observar se os dados e informações coletados representavam realmente a realidade da organização.
Por esta razão, a observação participante tornou-se mais adequada, permitindo a participação real do observador na vida da organização, das pessoas ou de uma situação determinada.
Foram pesquisadas as fontes e a bibliografia. As fontes são os textos originais ou textos de primeira mão sobre determinado assunto. A bibliografia é o conjunto das produções escritas para esclarecer as fontes, divulgá-las, analisá-las, refutá-las ou para estabelecê-las; é toda a literatura originaria de determinada fonte ou de determinado assunto.
bibliográfica prévia, quer com atividade exploratória, ou para estabelecer o status
quaestions ou ainda para justificar os objetivos e contribuições da própria pesquisa”
Em relação ao processo de coleta de dados vale mencionar ainda que os gestores/líderes pesquisados foram bastante receptivos, procurando estabelecer agendas com o pesquisador, facilitando, desta forma, o processo de coleta de dados. Os contatos com a organização se sucederam por um longo tempo, levando-se em conta que a construção e reconstrução exigiram a presença do pesquisador na organização, em vários momentos, para sanar dúvidas.
Por fim, o objetivo do presente trabalho e as técnicas de coleta de dados justificam a importância do tratamento qualitativo, que ensejou ao pesquisador a condução de poder rever e/ou voltar a analisar as fases preliminares, mesmo tendo chegado a esboçar a última fase. (VAN DEN DAELE, 1969).
A interpretação das informações internas e externas, segundo a percepção dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão que podem contribuir para o processo de tomada de decisão junto a empresa pesquisada, é feita mediante comparações dos fundamentos teóricos e empíricos discutidos sobre o assunto, permitindo que a análise e a interpretação não ficassem restritas aos aspectos empíricos.
1.4.5 Limitações do estudo
Independente da natureza do estudo, seja ele quantitativo ou qualitativo, do referencial teórico escolhido e dos procedimentos metodológicos utilizados, o mesmo apresenta limitações e estas devem ser esclarecidas para o leitor como forma de favorecer discussões sobre o que se está estudando. As limitações do estudo detectadas são as seguintes:
a) quanto à delimitação do problema e à generalização dos resultados.
O presente estudo procurou verificar quais informações internas que externas, podem contribuir para o processo de tomada de decisão, por parte dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão junto a empresa pesquisada.
Dessa forma, os resultados deste estudo não permitem similaridades e generalizações com as informações levadas em conta por parte dos gestores/líderes na tomada de decisão, quando comparada com outras organizações do Setor Têxtil de grande, médio e pequeno porte.
b) quanto às técnicas de coleta e de tratamento dos dados
percepções dos pesquisados. A percepção muda com o transcorrer do tempo, podendo distorcer a realidade ou o fenômeno que se está investigando.
Para não ficar a mercê de depoimentos, o autor cruzou os dados obtidos usando outras técnicas de coleta de dados.
c) quanto aos aspectos externos
O setor escolhido para o estudo empírico, o têxtil, é bastante complexo e convive com as mudanças nem sempre programadas. Estes aspectos podem alterar as informações levantadas junto aos gestores/líderes do 2º e 3º escalão necessárias para o processo de tomada de decisão.
1.5 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS
- cultura organizacional: é um conjunto de características que a torna uma organização singular perante as outras, trata-se de um conjunto de valores, que podem ser verificados através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns dos participantes da mesma, produzindo normas de comportamentos que de uma forma geral são aceitos por todos. (CHIAVENATO, 1987).
- processo decisório: definido como o processo de pensamento e ação que culminará com uma escolha. A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica. (ANDRADE, AMBONI, 2007).
- decisão: representa a escolha de um curso de ação. (ANDRADE, AMBONI, 2007).
- decisão estratégica: representam as escolhas/ações tomadas pelos dirigentes com repercussões tanto para o ambiente como para o externo. (SIMON, 1977).
- racionalidade: expressa pelo grau de veracidade das decisões tomadas sem a influência dos fatores internos, externos e de ordem comportamental. (SIMON, 1977).
- limites cognitivos de racionalidade: demonstra que nem sempre as ações
escolhidas são ótimas, mas sim satisfatórias em decorrência das restrições comportamentais dos decisores, bem como das impostas pela dinâmica interna e externa. (SIMON, 1977).
Indivíduos, podendo ser industriais, econômicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais e políticas. (ANDRADE, AMBONI, 2007).
- alavancagem: Forma de abordagem positiva com o intuito de provocar uma nova situação ou resolução de um problema.
- liderança: compreende o processo de influenciar, motivar e encorajar pessoas na busca de objetivos pessoais e profissionais. (ANDRADE, AMBONI, 2007).
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No primeiro capítulo deste estudo, é exposto o tema, a definição e a natureza do problema. São apresentados breves comentários sobre liderança e tomada de decisão, com o intuito de familiarizar o leitor acerca do assunto. Em seguida, apresentam-se os objetivos do estudo e os procedimentos metodológicos, bem como a definição dos principais termos e a organização do trabalho.
escolha estratégica. Sobre a liderança são descritos comentários de Hersey; Blanchard (1986), Katz e Khan (1978), Stoner e Freeman (1999), entre outros.
No terceiro capítulo, apresenta-se um breve histórico da empresa Buddemeyer
S.A., para familiarizar o leitor acerca da organização objeto de estudo, sua estrutura organizacional e o posicionamento dos gestores/líderes de 2º e 3º escalão na estrutura, seus produtos, ações sociais, meio ambiente e a filosofia da empresa de tratamento aos empregados.
No quarto capítulo, apresenta-se o perfil dos gestores/líderes pesquisados, a forma e a análise da tomada de decisão atual. São apresentados, também, os dados decorrentes das entrevistas realizadas como os gestores/líderes, com o intuito de se identificar quais informações são levadas em conta pelos mesmos na tomada de decisão junto a empresa pesquisada. Também, procura-se fazer um confronto com a teoria versus prática para demonstrar a relação dos achados em relação aos argumentos defendidos pelos autores pesquisados.
No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais e as
recomendações.
2 BASE TEÓRICA
Neste capítulo, são descritos os fundamentos teóricos e práticos discutidos pelos estudiosos da área, acerca do ambiente externo, informação, cultura organizacional, liderança, tomada de decisão e escolha estratégica.
2.1
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
Atualmente as organizações procuram identificar as melhores práticas adotadas pelas corporações reconhecidas como empresas de sucesso no ramo em que atuam, de seus concorrentes, e copiam o que essas tem de melhor. Isto é o resultado do mundo em que vivemos, onde a competição tornou-se muito agressiva e, por que não dizer, canibal. Essa técnica é conhecida como benchmarking. As organizações
procuram encontrar as práticas excepcionais das outras companhias e aperfeiçoá-las para seu ambiente e torná-lo mais favorável a elas. O ambiente influencia bastante, ajuda e pode restringir as organizações, mas há muitas maneiras das próprias organizações exercerem certo controle sobre seu ambiente.
O ambiente das organizações é formado por forças e instituições externas a elas que normalmente influenciam muito o seu desempenho. Foi a escola estruturalista a que iniciou a análise das organizações em interação com o ambiente externo, ao ser influenciada pelas abordagens dos sistemas abertos. (CHIAVENATO, 1987).
mudam seu ambiente. Não há novos concorrentes, inovações tecnológicas ou pressão de grupos públicos para influenciar a organização. Já outras empresas enfrentam ambientes bem mais dinâmicos, com regulamentações governamentais, novos concorrentes, dificuldades para aquisição de matéria prima, novas tecnologias e assim por diante. O ideal seria a organização operar num ambiente estático, não havendo incertezas, e sendo a tomada de decisão simples e de grande precisão. Mas atualmente quase não existem ambientes estáticos. A incerteza ambiental caracteriza o mundo que maioria das empresas enfrenta na atualidade. E uma vez que a incerteza é uma ameaça à eficácia de uma organização, a administração tentará limitar essa incerteza por meio de atividades como pesquisa de mercado, publicidade, formação de
lobbies, benchmarking e criação de empreendimentos conjuntos com outras empresas.
(ROBBINS, 2002).
Um reforço importante sobre a importância do ambiente aponta Chiavenato (1987), as organizações operam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações necessários para seu funcionamento, e é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. Na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações são influenciadas por essas mudanças.
Uma pesquisa ajudou a esclarecer o que significa incerteza ambiental. (ROBBINS, 2002). Constatou-se que existem três dimensões fundamentais no ambiente: capacidade, volatilidade e complexidade.
A capacidade de um ambiente refere-se ao grau em que ele pode sustentar o
capacidade abundante, por exemplo, deixa margem para uma organização a erros; o que não acontece num ambiente de capacidade escassa.
O grau de instabilidade de um ambiente é captado na dimensão da volatilidade.
Um grau elevado de mudança imprevisível cria um ambiente dinâmico, no qual é difícil, para a administração, prever com precisão os resultados de várias decisões. No outro extremo, encontra-se o ambiente estável.
Finalmente, o ambiente precisa ser avaliado em termos de complexidade, ou seja,
o grau de heterogeneidade e concentração entre os elementos ambientais. Ambientes simples são homogêneos e concentrados; já ambientes caracterizados por heterogeneidade e dispersão são chamados complexos.
A Figura 1 resume a definição de ambiente ao longo de suas três dimensões. As setas indicam o movimento em direção da maior incerteza.
Figura 1:Modelo Tridimensional do Ambiente
Estável Abundante
Simples Complexo
2.1.1 Fontes de incerteza ambiental
Na seqüência, procura-se demonstrar os principais posicionamentos dos autores pesquisados sobre o ambiente externo das organizações.
O ambiente indireto é definido por muitos autores como aquele que não influencia diretamente a organização, mas pode influenciar a tomada de decisão dos gestores/líderes. Esse ambiente é constituído de variáveis tecnológicas, político-legais, econômicas sócio-culturais e internacionais. (STONER, 1984).
O ambiente que, segundo Oliveira (l988), é também chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno, é definido por diversos autores como se pode ver abaixo.
O ambiente é definido por Hicks, Gullett (apud CHIAVENATO, 1979) como algo
que está fora da organização.
Hawley (apud HALL, 1984, p. 155) entende por ambiente “todos os fenômenos
que são externos à população (a organização) em estudo e que a influenciam potencial ou realmente”.
Oliveira (1988, p. 260) define ambiente como o “conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema (organização) considerado”.
Desta forma, para maior parte dos autores pesquisados, o ambiente externo divide-se em dois níveis: um é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ou ainda, ambiente geral, macroambiente, ambiente maior ou residual; o outro constitui-se pelos elementos que atuam de forma direta, e é chamado direto, operacional ou específico. Os autores ainda citam como principais stakeholders externos que afetam as atividades de uma
organização atuando fora dela, os consumidores, fornecedores, governos, grupos de “interesses especiais”, a mídia, sindicato de trabalhadores, instituições e competidores.
2.1.2 O ambiente indireto ou geral
Na seqüência, procura-se examinar o ambiente indireto em termos de seu conteúdo, formado pelas condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e sócio-culturais e seus componentes.
a) Variáveis tecnológicas: a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações e uma variável interna através da qual a organização influencia o seu ambiente e as demais organizações nele inseridas. (STONER, 1984).
Hall (1984) explica de que forma a variável tecnológica atua sobre a organização, ao dizer que um desenvolvimento tecnológico em qualquer área acaba chegando às organizações com ele relacionadas.
pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando ainda o aspecto dinâmico do sistema legal, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou ainda quando ocorrem mudanças fundamentais na lei. As organizações precisam, então, fazer as alterações necessárias, caso a lei seja relevante para elas.
c) Variáveis políticas: conforme Chiavenato (1987), estas são decorrentes das políticas e critérios de decisão adotados pelo governo nas esferas federal, estadual e municipal, como também pelos governos estrangeiros, quando suas decisões têm influência sobre as atividades da organização. Segundo o autor, as variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir em algum grau no comportamento das organizações.
d) Variáveis econômicas: são as condições decorrentes do contexto econômico geral,ou seja, é o estado da economia onde a organização atua. (HALL, 1984).
Vasconcellos Filho (1985) traz como componentes das variáveis econômicas o crescimento do PNB, o balanço de pagamentos, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, a taxa de inflação, a taxa de juros, a estabilidade monetária, o mercado de capitais, a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais) e o nível de distribuição de renda, entre outros.
HALL, 1984), a organização tende a cortar os programas que considera menos importantes para suas metas globais, a não ser que haja pressões políticas externas que impeçam estas decisões.
As condições econômicas mutáveis são excelentes indicadores das prioridades das organizações. Contudo, uma organização não pode ter certeza da real contribuição que cada parte faz para o todo e, já que os períodos de dificuldades econômicas forçam as organizações a avaliarem suas prioridades e cortarem os excessos (caso existam), os critérios utilizados para estas avaliações é que constituem as variáveis-chave.
e) Variáveis demográficas: referem-se às características da população. Vasconcellos Filho (1985) arrola como componentes destas variáveis a densidade populacional, a mobilidade interna da população, o índice de natalidade, o índice de mortalidade, a taxa de crescimento demográfico, a taxa de crescimento populacional, a composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar.
Segundo Hall (1984), as organizações geralmente fazem suas previsões sobre o mercado através do censo, porém as mudanças populacionais são menos previsíveis, tornando as organizações mais vulneráveis. Desse modo, numa sociedade onde raça, religião, etnia são considerações importantes, as organizações deverão também estar alerta para as mudanças nesses aspectos.
f) Variáveis ecológicas: referem-se à situação ecológica geral que cerca a organização (Hall, 1984), incluindo as condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação, etc.) e sua utilização pelo homem.
(sonora, atmosférica, hidrológica, visual) e a legislação sobre o uso do solo e meio ambiente. Vasconcellos Filho (1985) lembra que existem outros componentes a serem considerados de acordo com o âmbito de atuação de cada organização.
g) Variáveis sócio-culturais: a organização está sujeita a pressões sociais e a influências tanto do meio social como cultural onde está localizada. (CHIAVENATO, 1987).
Stoner (1984) afirma que os valores e costumes de uma sociedade estabelecem diretrizes que determinam como as organizações atuarão.
Segundo Hall (1984), a cultura não é uma constante. Os valores e normas se alteram na medida em que acontecem fatos que afetam a população.
Chiavenato (1987) comenta que a opinião pública sofre alterações e influi sobre as atividades das organizações, por exemplo, facilitando ou dificultando a aceitação de um produto ou serviço ou criando uma imagem favorável ou desfavorável para as atividades da organização.
Outro modo, ainda, pelo qual as variáveis sócio-culturais podem afetar as organizações são as mudanças nas preferências do consumidor.
2.1.3 O ambiente direto ou operacional
Thompson (1976) adota o conceito de ambiente operacional como é usado por Dill (apud THOMPSON, 1976, p.43) para identificar “... as partes do meio ambiente que
fornecedores (de materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); e grupos regulamentadores (órgãos do governo, sindicatos e associações de firmas).
- Clientes. O cliente de uma organização pode ser um fabricante, um distribuidor ou um usuário, de seus produtos ou serviços, conforme for o caso. Geralmente este setor é chamado de mercado, ou seja, o conjunto de todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou serviço.
- Fornecedores. Este setor é o mercado de suprimento das entradas. São empresas
- Concorrentes. Este setor é constituído por empresas que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, a organização tem que satisfazer melhor (mais) aos clientes que seus concorrentes. Tanto para saídas como para entradas, alterando o mecanismo de oferta e procura do mercado, interferindo nas disponibilidades, nos preços, na qualidade e na facilidade ou dificuldade na obtenção dos recursos necessários para a organização operar. Em um ambiente estático, os concorrentes oferecem hoje os mesmos produtos e serviços pelo mesmo preço de ontem, e continuarão oferecendo amanhã. Infelizmente, para os gestores/líderes, os concorrentes mudam suas estratégias; lançando, por exemplo, novos produtos com características melhoradas. (ROBBINS, 1997).
As organizações constantemente também enfrentam problemas com a possibilidade e surgimento de novos concorrentes. Hoje empresas que vendem confecções, por exemplo, têm como concorrentes as pequenas prestações dos grandes varejistas de produtos duráveis como eletroeletrônicos e seus gerentes, e têm que buscar estratégias para fazer frente a esta nova realidade. Portanto, a geladeira, o fogão e a televisão fazem concorrência para uma toalha de banho, uma blusa ou um vestido.
Para se manter e perpetuar no mercado, a organização tem que satisfazer muito mais seus clientes em comparação com a concorrência.
a) Governo: devido às constantes mudanças nas leis e regulamentações, os governos acabam gerando muita incerteza para as organizações, pois é comum suas ações criarem instabilidade econômica e política. Ações econômicas e políticas de governos inconseqüentes provocam grandes devastações em organizações. Quando um governo desvaloriza uma moeda repentinamente pode causar a quebra de uma empresa, como
também inibir outras empresas, que queiram investir naquele país.
Segundo Chiavenato (1987), estas ações são decorrentes das políticas e critérios de decisão adotados pelo governo nas esferas federal, estadual e municipal, como também pelos governos estrangeiros, quando suas decisões têm influência sobre as atividades das organizações.
Para o autor, as variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir em algum grau no comportamento das organizações.
mídia pode fazer exatamente o contrário, levando a procura por determinados produtos e, conseqüentemente, obrigando as companhias a aumentar a produção. Logo estas companhias passam a serem valorizadas em todos os sentidos, ganhando muito dividendos com isto.
c) Outros interesses (especiais): muitas companhias são vulneráveis às publicidades negativas, com isso sofrem pressões do consumidor vindo de grupos de interesses especiais. Pode-se destacar alguns exemplos, como o que organizações de saúde fazem contra o cigarro e contra a industria de bebidas alcoólica, alertando sobre todos os males que estes produtos causam. Estudantes, através de associações, pressionam cinemas e casas de espetáculos para que ofereçam meia entrada a estudantes. Empresas que fazem algum tipo de poluição ambiental recebem pressão da comunidade onde estão inseridas e esta imagem negativa afeta seus produtos junto aos diversos mercados onde atuam. Os gestores/líderes de pequenas e grandes empresas precisam cada vez mais estar atentos à sondagem ambiental para interpretar e antecipar-se às mudanças em seu ambiente, isto é, buscar sempre a maior quantidade possível de informações para descobrirem tendências emergentes e estarem se adaptando rapidamente a um novo conjunto de cenário, facilitando, assim, sua tomada de decisão.
Portanto, todos os componentes de cada uma destas variáveis abordadas constituem as forças ambientais que agem sobre as organizações de forma positiva ou negativa, facilitando ou dificultando suas operações.
A relação que existe entre uma organização e seu ambiente operacional é essencialmente de permuta. Em função disso, um elemento do ambiente direto pode achar necessário ou conveniente não continuar com o apoio que vinha dando à organização. Desse modo, o ambiente direto ou operacional constitui uma contingência para essa organização. (THOMPSON, 1976).
Da mesma forma que o ambiente externo influência o processo de tomada de decisão, a gestão das informações, também exercem um papel fundamental.
2.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Os fundamentos da gestão da informação podem ser encontrados no trabalho de Drucker (1986) que, na década de 60, definia-a como aquisição sistemática e objetiva de informação e sua aplicação sistemática e objetiva como o novo fundamento para o trabalho, a produtividade e desenvolvimento mundial.
Em todos aspectos, a gestão da informação subsidia e permite o desenvolvimento do ciclo da inteligência, ajudando na negociação da questão (tasking), nas atividades
de coleta de informação (registros documentários organizacionais, fontes públicas de acesso à informação), inclusive na formulação da busca por informações (indexação e
thesaurus). Nas organizações, a gestão da informação processa e analisa a informação
coletada, disseminando-a, posteriormente, em forma de relatórios, briefings, ou outras
formas de preparação e “reempacotamento”1 da informação com valor agregado.
O principal objetivo da gestão da informação é identificar e potencializar recursos informacionais de uma organização ou empresa e sua capacidade de informação, ensinando-a a aprender e adaptar-se às mudanças ambientais. De acordo com pesquisadores, como por exemplo, Carvalho (2001) o aspecto de gestão da informação mais crítico é o monitoramento contínuo do ambiente para reduzir a incerteza. (BOWONDER, MIYAKE, 1992, p.48).
O ciclo da gestão da informação é iniciado quando se detecta uma necessidade informacional, um problema a ser resolvido, uma área ou assunto a ser analisado. É um processo que se inicia com a busca da solução do problema, da necessidade de se obter informações sobre algo, e passa pela identificação de quem gera o tipo de informação necessária, as fontes e o acesso a informação, sua aquisição, registro, representação e recuperação, análise e disseminação da informação que quando usada aumenta o conhecimento individual e coletivo.
Informação, no contexto da gestão da informação, refere-se a todos os tipos de informação de valor, tanto de origem interna quanto externa à organização, mas é bem
1 Recondicionamento ou reempacotamento da informação – seleção de informações relevantes, estudos críticos condensados
mais abrangente e com maior valor agregado do que os tradicionais sistemas de informação gerencial ou estratégica presentes em organizações com o advento do planejamento estratégico. Inclui recursos que se originam na produção de dados, tais como de registros e arquivos, que vêm da gestão de pessoal, pesquisa de mercado, inteligência competitiva, de uma gama vasta de fontes. Gestão da informação preocupa-se com o valor, qualidade, posse, uso e segurança da informação no contexto do desempenho (performance) organizacional. (WILSON, 1997).
Olhando as organizações pelo prisma sistêmico, ou seja, como um complexo de atividades inter-relacionadas, muitas vezes, observa-se que não ocorre uma percepção das transformações que se processam na sociedade, assim como não se percebe a necessidade de evolução do negócio. Nesse cenário, muitas organizações não compreendem as transformações ocorridas e têm a sensação de perda de controle, em decorrência das constantes mudanças que são freqüentemente impactantes e se implementam antes mesmo de terem sido assimiladas às anteriores, exigindo cada vez mais dos indivíduos o acompanhamento dessas tendências.
Colocando a tomada de decisão como função comum dos gerentes na realização de suas atividades, Montana, Charnov (2002, p.75) definem o processo de tomada de decisão como sendo a: seqüência de eventos abordados pela administração para solucionar problemas em seus negócios; um processo sistemático que segue uma seqüência de identificação de problemas; geração de soluções alternativas; análise das conseqüências; seleção e implementação da solução; avaliação e 'feedback'. O processo de tomada de decisão requer do executivo não só conhecimento prévio das condições internas da organização, do seu ambiente externo, como também a avaliação das decisões já tomadas e suas conseqüências. Esse posicionamento será mais bem assimilado se o administrador dispuser de informações confiáveis, que identifiquem os problemas e proporcionem as propostas de possíveis soluções. (CARVALHO, 2001).
Para que a organização alcance sucesso no processo de tomada de decisão, ela necessita de informações úteis, corretas, entregues na hora certa e às pessoas certas. Desse modo, as informações precisam ser gerenciadas da mesma forma que os outros recursos. Faz-se necessário estabelecer políticas e programas de organização e tratamento para que elas se apresentem com mais eficácia.
A informação deixa de ser um elemento comum do cotidiano, assumindo papel de importância e passando a ser considerada tão vital quanto os recursos humanos (capital intelectual), materiais ou financeiros, que são imprescindíveis à sobrevivência das organizações. (CARVALHO, 2001).
(varia conforme as leis da oferta e da demanda); um valor de propriedade (há um interesse individual do seu poder); e o valor de restrição (isto é, uma informação de interesse comercial)".
Gerenciar informação como um recurso organizacional implica, primeiramente verificar as necessidades informacionais dos indivíduos da organização. Na segunda etapa, prospectar e coletar o que é relevante. Em terceiro lugar, selecionar (filtrar), organizar, tratar, armazenar. Por último, disseminar, transferir e gerar novas necessidades. Torna-se, assim, necessário buscar metodologias e ferramentas para desenvolver essas atividades de maneira eficiente, a fim de gerar conhecimento e inteligência, visando subsidiar o processo decisório. (CARVALHO, 2001).
Ressalta-se a importância das organizações gerenciarem, de forma mais eficiente, os recursos humanos, valorizando seu potencial e capacitando-os de forma a compreenderem o valor da informação e do conhecimento, assim como da importância do domínio de tecnologias de informação e da cultura organizacional que são fundamentais para o bom desempenho profissional.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou os valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas que podem surgir, baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas.
verificados através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns dos participantes da mesma, produzindo normas de comportamentos que, de uma forma geral são aceitos por todos .
Os fundadores de uma organização, tradicionalmente, exercem um impacto importante na cultura inicial de uma empresa. Eles possuem visão daquilo que a organização deve ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas organizações facilita ainda mais a imposição da visão dos fundadores a todos os membros da organização.
Parece haver, segundo Robbins (2003) amplo consenso de que cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma organização das outras. Esse sistema de significados comuns é, a um exame mais atento, um conjunto de características fundamentais valorizadas pela organização.
Tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes e fracas. A justificativa para isso é que as culturas fortes possuem impacto maior sobre o comportamento do trabalhador e produzem um efeito positivo sobre o desempenho da organização. Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte será a cultura. Em conformidade com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental. (SMIRCICH, 1983).
sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho, e o investimento nos tempos livres dos funcionários. Com a desagregação dos grupos tradicionais, a empresa surge agora ao lado da família e da Escola como ponto-chave da socialização. É na cultura da organização e no grupo que ela forma, que o indivíduo vai reforçar a sua identidade social, contrapondo-a aos grupos externos. (ROBBINS, 2003).
Os autores, como por exemplo, Vaitsman (2001) e Robbins (2003), comentam que a cultura organizacional permite criar nos membros de uma organização um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem portadores do mesmo conjunto genérico de valores, partilhando idéias claras sobre quais os comportamentos aceitáveis ou inaceitáveis no contexto da sua empresa. Assim é facilitada a homogeneização de atitudes dos seus membros e o alinhamento destes em conformidade com a missão do organismo. Esta idéia remete-nos, de imediato, a outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no sentido de distinguir aquela instituição das demais, criando nos seus colaboradores um sentimento de pertença e partilha de valores que os compromete com a sua tarefa, tendo em vista o bem comum da instituição. A cultura é também, como daqui resulta claro, um mecanismo de orientação e controle que molda e guia as atitudes e comportamentos das pessoas.
Este aspecto é particularmente importante no caso dos novos funcionários, que, pela absorção da cultura, conseguem ajustar-se e serem aceitos como membros de pleno direito na instituição.
organização (adequada), um fator explicativo do sucesso econômico. (FLEURY, FISCHER, 1989).
Os fatores básicos que sustentam uma cultura são as práticas de seleção, o comportamento da alta administração e os métodos de socialização. Os empregados aprendem a cultura de uma organização por meio de histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
Isto porque o nível de aprendizagem está associado aos estilos de liderança vigentes nas organizações.
2.4 LIDERANÇA
O filósofo grego Heráclito (500 a.C.) já dizia: “não existe nada permanente, a não ser a mudança”. Poucos questionam que o futuro encerra mais mudança. Vivencia-se o limiar de um “furo” tecnológico sem precedentes, que pode ocasionar mudanças sociais tão dramáticas quanto aquelas criadas pelo automóvel, pelo avião e pela televisão. Com esse futuro turbulento que se vislumbra qual deverá ser o estilo da liderança e da tomada de decisão? Uma coisa podemos afirmar: habilidades de liderança do passado não servirão para o futuro. (KOTTER, 1999).
Kotter (1999) diz que o “fator liderança” será a vantagem competitiva essencial do
Nos primeiros anos do século XX, surgiu a administração voltada para o lado das pessoas, que também focou a estrutura taylorista. Taylor abordou em seus estudos a escola da administração científica. Tinha ela como principal função produzir mais em menos tempo, e seu relacionamento com os empregados seria voltado a uma visão de como se fossem máquinas ou instrumentos. A liderança serviria para fazer com que os empregados satisfizessem as necessidades da organização.
Fayol (apud HERSEY, BLANCHARD, 1986), direcionava as empresas para as
pessoas que trabalhavam dentro dela. Segundo o autor, as empresas não existiriam se não houvesse pessoas dentro delas. O poder de uma organização refere-se às relações interpessoais geradas dentro do ambiente.
Taylor focava a produção enquanto Mayo focava as pessoas (apud HERSEY;
BLANCHARD,1986). Foi no conflito das duas teorias da administração que o papel do líder começou a ser estudado, líder e lideranças.
Espera-se que a função do líder seja de facilitador do cooperativismo e desenvolvimento das pessoas dentro da organização. O líder tem que ter o papel voltado para as pessoas, a satisfação e o suprimento dessas necessidades, mas sempre em sintonia com os objetivos da organização. Já a liderança eficiente é uma influência de incremento sobre e acima da submissão técnica. (KATZ e KHAN, 1978). Nosso pecado coletivo tem sido o de não termos feito a coisa certa para desenvolver os líderes e muito menos prepará-los para um futuro incerto.
Muitos estudiosos já definiram liderança como a capacidade de influenciar outras pessoas em diferentes ambientes.
Terry (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 103), define liderança com “a
atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”.
Já Tannenbaun e Weschlermassarik (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.104),
definem liderança como “influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação, para consecução de objetivos específicos”.
Fiorelli (2000, p.173), sintetiza que “liderança é capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente”.
Para Vasconcellos & Hemsley (2002, p.97), “liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de indivíduos e grupos”. Na mesma obra ainda, os autores comentam que seria muito conveniente que o gerente de um departamento fosse também um líder, isto é, sua capacidade de influenciar não depender só da autoridade formalmente concedida pela organização.
Assim, em qualquer estrutura, é muito importante que o chefe tenha também atributos de liderança.
2.4.2 Algumas abordagens de liderança
Pesquisadores e psicólogos já realizaram infinitos estudos procurando identificar traços pessoais dos líderes. A visão de que os líderes nascem feitos é apenas popular, pois passando parte da vida apenas lendo romances populares, novelas e filmes, talvez a maioria das pessoas acaba acreditando mesmo que existam indivíduos com uma pré-disposição à liderança, que são naturalmente mais corajosos , mais agressivos, mais decisivos e mais articulados que os outros. (STONER, FREEMAN, 1999, p, 345).
Na procura de características mensuráveis da liderança, os pesquisadores utilizaram duas abordagens: sendo a primeira a de comparar as características das pessoas que se revelaram como líderes com as características daquelas com quem isso não aconteceu; e depois comparar as características dos líderes eficazes com a dos líderes ineficazes.
A maioria dos estudos concentraram-se na primeira categoria, mas, no geral, fracassaram quando na revelação de quaisquer traços que pudesse distinguir líderes de seguidores de forma clara e precisa. Os líderes se revelaram mais inteligentes, mais extrovertidos e mais autoconfiantes do que os não líderes; também tendiam a ser mais altos. Mas apesar de milhões de pessoas terem estes traços, a maioria jamais atingiu posições de liderança. E muitos líderes notórios não tinham essas características.
É possível também que os indivíduos se tornem mais autoconfiantes e decididos depois de ocuparem uma posição de liderança, de modo que os traços podem ser
resultados, ao invés de causas, da capacidade de liderança. Ainda que as medidas da
Preconceitos culturais também interferem nesta questão. As suposições do estudo indicam que os traços de liderança podem mudar à medida que número cada vez maior de membros de minorias, mulheres, gays e deficientes físicos assumam posições de liderança.
A segunda categoria, a de comparar líderes eficazes com os lideres ineficazes são mais recentes e em menor número, mas, em geral, elas também fracassaram em isolar traços fortemente associados a lideres bem sucedidos.
Um estudo descobriu que a inteligência, a iniciativa e a autoconfiança eram associadas a altos níveis de gerência e ao desempenho gerencial. Entretanto este estudo também descobriu que o único fator importante relacionado ao nível e ao desempenho gerencial era a capacidade de supervisão do gerente, isto é, sua capacidade de usar metodologia adequada à situação específica.
A maioria dos outros estudos, segundo Andrade, Amboni (2007), nessa área também determinou que a liderança eficaz não depende de um conjunto particular de características, mas do fato de como as características do líder se ajustam à exigência da situação.
O estereótipo racial também é outro problema quando se tentam identificar as conexões entre as características e as qualidades de liderança. Embora o número de negros em cargos gerenciais venha crescendo, ainda é muito pouco o número que alcança o topo das hierarquias organizacionais. Nesse sentido, já existem iniciativas de organizações para estimular a colocação de pessoas negras em cargos de liderança.
Quando se tornou evidente que os líderes eficazes não pareciam ter qualquer característica que os distinguisse, os pesquisadores tentaram isolar as características de comportamento dos líderes eficazes. Em outras palavras, em vez de se tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores tentaram descobrir o que os líderes eficazes faziam, como delegavam tarefas, como se comunicavam com subordinados e como tentavam motivá-los e assim por diante. (HERSEY, BLANCHARD, 1986).
Diferentemente das características, os comportamentos podem ser aprendidos, donde se deduziu que os indivíduos treinados em comportamento de liderança apropriados, seriam capazes de liderar com maior eficácia. Esses pesquisadores se concentram em dois aspectos do comportamento da liderança: as funções de liderança e os estilos de liderança. (HERSEY, BLANCHARD, 1986).
De forma básica, estamos vendo que as definições de liderança se resumem na capacidade que as pessoas têm de influenciar pessoas, onde temos o líder e o liderado. Na questão de estratégia, a hierarquia das organizações nos oferecem a oportunidade de presenciar várias situações que nos levam a aprofundar este estudo.
opção por tecnologias alternativas, estimular empregados com baixo desempenho, fazer seleção de empregados entre outros. (HERSEY, BLANCHARD, 1986).
De fato, o processo de tomada de decisões estratégicas é visto por analistas como cerne do cargo de gerente. Herbert Simon, que recebeu o prêmio Nobel, foi forte defensor dessa posição, chegou até a dizer que tomar decisões é sinônimo de gerenciar. (ROBBINS, 2002).
2.4.2.2 A abordagem comportamental
Quando se evidenciou que os líderes eficazes não pareciam ter qualquer característica que os distinguisse, os pesquisadores tentaram isolar as características
de comportamento dos líderes eficazes. Em outras palavras, ao invés de tentar
descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores tentaram determinar o que
os líderes eficazes faziam – como delegavam tarefas, como se comunicavam com os
subordinados e tentavam motivá-los, como realizavam suas tarefas, e assim por diante. Diferentemente das características, os comportamentos podem ser aprendidos,
donde se deduziu que os indivíduos treinados em comportamentos de liderança apropriados seriam capazes de liderar com maior eficácia. Esses pesquisadores se concentraram em dois aspectos do comportamento da liderança: as funções de liderança e os estilos de liderança. (ROBBINS, 2002; 2003).
Abordagem contigencial é a visão de que a técnica de administração que mais contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em diferentes tipos de situações e circunstâncias. (STONER, FREEMAN, 1999).
Pesquisadores descobriram através das abordagens de características e a comportamental que a liderança eficaz dependia de muitas variáveis, como a cultura da organização e a natureza das tarefas. Nenhum traço era comum a todos os líderes eficazes, como nenhum estilo era comum em todas as situações. O resultado destas pesquisas identificou e se concentrou nos seguintes fatores:
A personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder. Como exemplo podemos citar um líder que obteve êxito exercendo pouca supervisão. Esse líder pode tender a adotar um estilo de liderança voltada para o empregado. Um estudo mostrou que novos líderes, a quem foi dito que os empregados tinham desempenho fraco, administravam de forma mais autoritária do que os novos líderes a quem foi dito que os subordinados tinham auto desempenho.
As expectativas e o comportamento do superior.Por terem o poder de distribuir bônus e recompensas, os líderes de nível mais alto afetam claramente o comportamento dos gestores/líderes de nível mais baixo. Além disso, os líderes mais baixos tendem a imitar o comportamento de seus superiores. Um estudo também descobriu que supervisores que receberam treinamento de novos comportamentos de relações humanas tendiam a abandonar rapidamente esses comportamentos caso eles não fossem compatíveis com o estilo de liderança de seu superior imediato.
Trabalhos que exijam instrução precisa, exigem um estilo mais orientado para a tarefa do que os trabalhos que pode se deixar em grande parte por conta do empregado.
Expectativas e comportamento dos pares. As opiniões e atitudes dos pares de um gerente afetam a eficácia de seu desempenho. Independente de suas inclinações, os gerentes tendem, até certo ponto, a imitar o estilo gerencial de seus pares.
Características, expectativas e comportamento dos subordinados. As habilidades, o treinamento e as atitudes dos subordinados também influenciam a escolha do estilo pelo administrador. Empregados altamente capazes exigem abordagem menos direcionadora e, apesar de alguns empregados desejarem um líder autoritário, outros preferem assumir responsabilidade total pelo próprio trabalho.
Cultura e políticas organizacionais. Esses dois elementos moldam o comportamento dos líderes e as expectativas dos subordinados. Para fazer rápida transição de um nível de baixa maturidade para um nível de mais maturidade, muitas empresas de crescimento rápido tiveram que adotar estilos de liderança diferentes.
2.4.3 Funções de liderança
Para atuar com eficácia, um grupo precisava de alguém que realizasse duas funções principais: funções relacionadas à tarefa ou funções de solucionar problemas; e
funções de manutenção do grupo ou funções sociais, como mediar disputas e garantir
