ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: UMA VISÃO DO PMBOK 5ª EDIÇÃO
Bruno O´Neil da Silva, Esp.1 Kilmer Pereira Boente, Esp.2 Renata Miranda Pires Boente, MSc.3
Resumo: Como as empresas estão inseridas num mercado fortemente competitivo, desleal, globalizado e altamente mutável, buscam trabalhar sob projetos a fim de ganhar vantagem competitiva, e, na verdade, trata-se da aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Neste contexto, todos os projetos desenvolvidos devem estar embasados nas diretrizes do PMI - Project Management Institute, Instituto de Gerenciamento de Projetos. Dessa forma este artigo tem por objetivo apresentar uma visão acerca do PMBOK, Project Management Body of Knowledge, 5ª edição, que nada mais é que um guia que contém a metodologia do PMI para o gerenciamento de projetos, regulamentando assim, os procedimentos e as formas com que os processos devem ser realizados para que ocorra um gerenciamento de projetos com a efetiva qualidade.
Palavras-Chave: PMI, Gerenciamento de projetos, PMBOK.
1 Especialista em Gerenciamento de Projetos pelas Faculdades Integradas de Jacarepaguá. 2 Especialista em Gerenciamento de Projetos pelas Faculdades Integradas de Jacarepaguá. 3 Mestre em Administração pela Unigranrio.
1. INTRODUÇÃO
Todo o projeto se inicia quando uma série de atividades a ser executadas a fim de se atender certo objetivo, precisam ser coordenadas e controladas. O projeto é encarado como um tipo de empreendimento temporário, pois ele precisa ter início, meio e fim, carregando com ele uma sequência de atividades programadas que tem por objetivo fornecer um produto singular, a partir do estudo de certa restrição orçamentária (MESSIS, 2013).
Atualmente, o guia PMBOK, encontra-se na 5ª edição, e refere-se a um conjunto de práticas adotadas para auxiliar no gerenciamento de projetos, mantido, publicado e atualizado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute), instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos com mais de 260.000 membros em mais de 170 países, ao redor do mundo (LINS, 2013).
Boente (2005) afirma que uma das características do PMBOK e um dos motivos que o transformou em uma das grandes referências nas melhores práticas relativas ao gerenciamento de projetos, é da criação de uma padronização acerca do gerenciamento de projetos para que todas as pessoas envolvidas criem e tenham uma comunicação única e eficaz na sua gerência.
O trabalho divide-se em 6 capítulos, iniciado pela introdução no capítulo 1, seguido do tópico sobre o gerenciamento de projetos, no capítulo 2. Já no capítulo 3, é apresentado o instituto de gerenciamento de projetos, PMI, órgão que determina parâmetros e diretrizes para as atividades de gerenciamento de projetos. No capítulo 4, são apresentadas as áreas do conhecimento do PMBOK e finalmente, um comparativo sobre o PMBOK 4 com o PMBOK 5 é feito no capítulo 5.
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos, hoje nas empresas, está sendo considerado um modismo, embora esse assunto não seja novidade, pois esta prática já está sendo praticada a muito tempo pelas organizações. Certamente que no início do gerenciamento não havia nenhum tipo de padronização acerca das atividades que eram executadas sobre o assunto. Na verdade, as pessoas, de certa forma, sempre estiveram envolvidas com o Gerenciamento de Projetos.
Hoje em dia, as empresas, inseridas num ambiente competitivo e globalizado, precisam trabalhar sobre projetos, pois a concorrência está presente em todo o mundo. De acordo com o PMI Project Management Institute define o gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto (PMI, 2016).
Até pouco tempo, o gerenciamento de projetos, de acordo com Figueira Junior (2010), era uma prerrogativa apenas de grandes empresas. No entanto, nos dias de hoje, também é acessível às pequenas e médias empresas, podendo ser caracterizado como diferencial competitivo.
Neste viés, a adoção pelo gerenciamento de projetos não pode ser feita de qualquer maneira. É necessária uma avaliação acerca do produto ou serviço que a empresa pretende impetrar sob o foco do gerenciamento de projetos e, este, precisa ser demandado a partir dos
3. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI) é considerada uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos do mundo. Ele oferece oito tipos de certificações que atestam conhecimento e competência, dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP)®, que conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo, que são atraídos devido os altos salários e as mais diversas oportunidades de carreiras dos profissionais certificados (PMI, 2016).
O PMI apresenta 12 padrões globais para o gerenciamento projetos, programa e de portfolio do PMI, e estes são considerados os padrões com mais alto reconhecimento na profissão, e que, cada vez mais, vêm se tornando o modelo para o gerenciamento de projetos em empresas e governos no mundo inteiro. De acordo com Figueira Junior (2010), tais padrões são desenvolvidos pelos milhares de voluntários qualificados e atualizados do PMI, com experiência em todos os tipos de projetos, e estabelecem uma linguagem comum para o gerenciamento de projetos em todo o mundo.
4. ÁREAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK
De acordo com PMBOK, uma área é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita por seus termos dos processos que a compõe, as entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Ainda segundo o Guia PMBOK 5ª edição, consiste nas seguintes dez áreas de conhecimento (VIERTE, 2015):
1. Gerenciamento/Gestão de integração do projeto; 2. Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto; 3. Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto; 4. Gerenciamento/Gestão de custos do projeto; 5. Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto; 7. Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto; 8. Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto;
9. Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto;
10. Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto ou Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
4.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Segundo Lins (2017) esta área do conhecimento possui processos que tratam do termo de abertura, do planejamento, do monitoramento do trabalho, do controle integrado de mudanças e do encerramento do projeto.
Figura 1: Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Nesta área são gerados os seguintes documentos: Termo de Abertura, Dados de Desempenho do Trabalho, Solicitações de Mudança, Relatórios de Desempenho do Trabalho e Registro das Mudanças.
4.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
O gerenciamento do escopo consiste num conjunto de processos que tratam de toda estrutura base de certo projeto e, este é composto das seguintes partes:
a) Planejar o gerenciamento do projeto; b) Coletar os requisitos;
c) Definir o escopo;
d) Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP); e) Validar o escopo;
f) Controlar o escopo.
O processo de definir escopo consiste em documentar as metas do projeto, os resultados práticos e os requisitos, para que sejam usados como uma linha de base para futuras decisões. O escopo de projeto bem definido permite um entendimento comum entre os
stakeholders e os membros da equipe do projeto em relação aos requisitos e resultados
práticos do mesmo.
De acordo com Boente (2005) o escopo do projeto funciona como base para futuras referências, principalmente em caso de eventuais dúvidas ou no surgimento de alterações, possibilitando assim, comparar ao que foi documentado no escopo.
4.3. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
O gerenciamento do tempo consiste no processo de planejar o gerenciamento do cronograma, que tornar-se-á responsável por planejar a construção do cronograma do projeto, propriamente dito, estabelecendo, portanto as políticas e procedimentos que deverão ser seguidos, ao pé-da-letra.
Na saída, o plano de gerenciamento do cronograma estabelece critérios e atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma.
O plano de gerenciamento do cronograma do projeto pode estabelecer: a) Desenvolvimento do modelo de cronograma do projeto;
b) Nível de exatidão; c) Unidades de medida;
d) Ligações com outros procedimentos organizacionais; e) Manutenção do modelo de cronograma do projeto; f) Gatilhos de controle;
g) Regras de medição de performance; h) Formato de relatórios;
i) Descrição de processos.
4.4. GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO
O gerenciamento do custo possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos.
Figura 2: Desenvolver o plano de gerenciamento dos custos.
De acordo com Lins (2017) o gerenciamento do custo produzirá os seguintes documentos: Estimativas dos custos das atividades, bases das estimativas, requisitos de recursos financeiros do projeto e previsão de custos.
4.5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
O gerenciamento da qualidade do projeto apresenta os processos que tratam de planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade. Os seguintes documentos são produzidos, de acordo com Boente (2005): Métricas da qualidade, listas de verificação da qualidade e medições do controle da qualidade.
Figura 3: Desenvolver o plano do gerenciamento da qualidade.
4.6. GERENCIAMENTO DO RECURSO HUMANO DO PROJETO
Uma das partes mais importantes de todo o gerenciamento de projetos é o recurso humano, ou seja, as pessoas que estarão trabalhando com a gestão de projetos propriamente dita. Dessa forma, Lins (2017) afirma que todos os envolvidos no gerenciamento de projetos precisam ser controlados e supervisionados a fim de se manter um perfeito equilíbrio em todas as fases da gestão de projetos.
Figura 4: Desenvolver o plano de gerenciamento dos recursos humanos.
O gerenciamento do recurso humano do projeto possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos recursos humanos, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto. Produz o seguinte documento: Designações do pessoal do projeto.
4.7. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO
Figura 5: Desenvolver o plano de gerenciamento das comunicações.
O gerenciamento da comunicação do projeto possui processos que tratam de planejar o gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações e controlar as comunicações. 4.8. GERENCIAMENTO DO RISCO DO PROJETO
Boente (2005) afirma que o gerenciamento do risco do projeto deve ser considerado, pois pode ser fatal a não previsão de possíveis problemas acerca de certo projeto. Neste viés, o gerenciamento do risco do projeto possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos, realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos e controlar os riscos.
Figura 6: Desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos.
O registro dos riscos é o documento gerado pelo plano de gerenciamento de risco do projeto.
4.9. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
De acordo com Messis (2013) o gerenciamento das aquisições do projeto possui processos que tratam de planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as aquisições, controlar as aquisições e encerrar as aquisições.
Figura 7: Desenvolver o plano de gerenciamento das aquisições.
O gerenciamento das aquisições do projeto apresenta os seguintes documentos: Especificação do trabalho das aquisições, documentos de aquisição, critérios para seleção de fontes e propostas de fornecedores e acordos.
4.10. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
Segundo Vierte (2015) o gerenciamento das partes interessadas do projeto apresenta os processos que tratam de identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes interessadas e controlar o engajamento das partes interessadas.
Figura 8: Desenvolver o plano das partes interessadas.
Dessa forma o gerenciamento das partes interessadas produz os seguintes documentos: Registro das partes interessadas e registro das questões.
5. COMPARATIVO PMBOK 4 E PMBOK 5
Neste capítulo apresentamos uma tabela comparativa das áreas do conhecimento segundo o PMBOK, apresentando a principal diferença entre as edições de número 4 e 5, conforme afirma Lins (2017).
Tabela 1: Comparativo entre PMBOK 4ª Edição & PMBOK 5ª Edição.
Então, a partir do ano de 2013, no PMBOK 5ª edição passou a fazer parte das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, a área 10 denominada de Partes Interessadas, que nas versões anteriores, se confundia com a figura do gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Notadamente o gerenciamento de projetos é essencial para todo o mundo empresarial contemporâneo. Nos dias de hoje é raro empresas que não tenham diretorias, setores, áreas, ou iniciativas conduzidas por meio de projetos. Dominar, portanto o gerenciamento de projetos é primordial para qualquer empresa. Dessa forma conhecer muito bem todas as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos balizadas pelo PMBOK 5ª edição, de acordo com o Project management Institute (PMI) torna-se vantagem competitiva para qualquer empresa que deseja alcançar o sucesso diante um mercado globalizado, altamente competitivo e mutável, onde as empresas estão inseridas.
Este artigo apresentou as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos de acordo com o PMI, ilustrando um comparativo entre as edições 4 e 5 do PMBOK, elencando a nova área do conhecimento denominada Partes Interessadas.
Sugere-se um maior aprofundamento de conhecimento acerca das partes interessadas do gerenciamento de projetos a partir da leitura do próprio manual de gestão de projetos do
6. REFERÊNCIAS
BOENTE, A. Gerenciamento e Controle de Projetos. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2005.
FIGUEIRA JUNIOR, R.S. O gerenciamento de projetos em empresas brasileiras. Dissertação de Mestrado. Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial – MADE, Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro, 2010.
LINS, R. A Gestão de Projetos aplicada a Produção de Eventos. Disponível em: http://radardaproducao.getidea.com.br/homologacao/blog/procult/810/a-gestao-de-projetos-aplicada-a-producao-de-eventos-apresentacao/ >. Acessado em abril de 2017.
MESSIS, A. Gerenciamento de projetos segundo PMI. São Paulo: Atlas, 2013.
PMI. Manual de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute - PMI. Disponível em <https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Publications.aspx>. Acesso em novembro 2016.
VIERTE, A. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide. New Yrk: John Wiley & Sons, 2015.
