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AULA 2: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO I 3
INTRODUÇÃO 3
CONTEÚDO 4
OELO ENTRE A GESTÃO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO COM A GOVERNANÇA
ORGANIZACIONAL 4
PRINCIPAIS ERROS E PROBLEMAS COM O PORTFÓLIO 5
OPADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 6
PRÉ-REQUISITOS PARA A GESTÃO DE PORTFÓLIO 7
PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO 8
GRUPOS DE PROCESSOS DE ALINHAMENTO 10
GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 10
REFERÊNCIAS 13
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Introdução
Torna-se fundamental refletir a estratégia da empresa em seus portfólios, estabelecendo o equilíbrio entre projetos como meta. Certamente, as empresas nunca conseguirão obter o equilíbrio perfeito, uma vez que muitas das forças envolvidas não podem ter sua ingerência. Neste caso, cabe então a alta gerência reajustar seu portfólio buscando o novo equilíbrio.
Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos esteja alinhada com os objetivos da organização.
Objetivos:
1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias;
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e complexidades;
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio.
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Conteúdo
O Elo entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio com a Governança Organizacional
O padrão desenvolvido pelo PMI promove uma aproximação cada vez maior entre a parte operacional dos projetos (figura 3):
Figura 3: Relação entre Governança Organizacional, Operações e Gerenciamento do Portfólio.
Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI.
A Governança pode ser vista como um conjunto de regras e procedimentos para auxiliar na tomada de decisões dentro do ambiente corporativo. Além disso, distribuem direitos e responsabilidades entre diferentes participantes dentro de uma organização (como por exemplo: comitê de diretores, gerentes, acionistas, reguladores, auditores, etc). Toda essa estrutura permite que as empresas definam e atinjam objetivos estratégicos (sejam de médio ou longo prazo) e resultados positivos para a empresa.
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Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, os projetos e programas são empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos, e para isto as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de governança organizacional. Os critérios de governança organizacional podem impor restrições aos projetos, especialmente se o projeto entregar um serviço que estará sujeito à estrita governança organizacional.
Visto que o sucesso do projeto pode ser julgado com base no nível de apoio ao produto ou serviço à governança organizacional, é muito importante que o gerente de projetos seja bem versado em políticas e procedimentos de governança corporativa/organizacional relacionadas com o produto (por exemplo; se uma organização adotar políticas em apoio a práticas de sustentabilidade e o projeto envolver a construção de um novo prédio de escritórios, o gerente de projetos deve estar ciente dos requisitos de sustentabilidade relacionados com a construção do prédio).
Principais Erros e Problemas com o Portfólio
Muitos projetos ativos, geralmente o dobro do que a organização deve ter;
Projetos errados; são aqueles que não agregam valor à organização;
Projetos não alinhados; são os projetos que não estão ligados aos objetivos estratégicos;
Projetos importantes sem recurso – recursos prioritários não alocados ao projeto;
Portfólio não balanceado – muitos projetos de melhorias, e poucos projetos de inovação, além de muitos projetos de desenvolvimento e poucos de pessoal;
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Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados à estratégia da organização;
Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente brigando por recursos;
As prioridades estão frequentemente mudando;
Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementadas simultaneamente e que as suas devem ser prioridade;
Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis.
O Padrão de Gerenciamento de Portfólio
O padrão para Gerenciamento de Portfólio foi lançado em abril de 2006, no Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de Gerenciamento de Programas com a finalidade de descrever um conjunto de processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na disciplina de gerenciamento de portfólio.
Levando em consideração o conteúdo apresentado, então, o que é necessário para implementar a Gestão de Portfólio na organização:
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Pré-requisitos para a Gestão de Portfólio
Pré-requisitos para o Gerenciamento do Portfólio;
Existir um nível de gerenciamento de projetos com medidas de desempenho e recuperação de informações de projetos;
Ter um processo de planejamento estratégico com granularidade de estratégias bem definidas;
Relacionamento entre Estratégia Organizacional e Gestão de Portfólio;
Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização.
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Processos da gestão de portfólio
A Governança do Portfólio e Gerenciamento de Risco do Portfólio estabelece uma correlação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, conforme apresentado na tabela 4.
Tabela 4: Coorelação entre Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do Portfólio.
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Áreas de Conhecimento Grupo de Processo de Alinhamento
Grupo de Processo de Monitoramento e
Controle
Governança de Portfólio
Identificação de Componentes (4.1)
Revisão e Relatório de Performance do
Portfólio (4.9) Categorização de
Componentes (4.2)
Monitoramento das Mudanças de Estratégia
do Negócio (4.10) Avaliação de
Componentes (4.3)
Comunicação de Ajustes no Portfólio (4.7) Seleção de
Componentes (4.4) Priorização de Componentes (4.5)
Balanceamento de Portfólio (4.6) Autorização de Componentes (4.8) Gerenciamento de
Riscos de Portfólio
Identificação dos Riscos do Portfólio (5.1)
Monitoramento e Controle dos Riscos do
Portfólio (5.4)
Como apresentado anteriormente nas figuras 3 e 4 e na tabela 4, o padrão PMI:
Reconhece a importância da existência de um processo de planejamento estratégico na organização;
Define um primeiro grupo de processos, denominado de Alinhamento, com o objetivo de normatizar a entrada e a análise de novos componentes do portfólio;
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Define um segundo grupo de processos, denominado de Monitoramento e Controle, cujo objetivo é suportar a gestão de portfólio como atividade contínua ou realizada a cada ciclo predeterminado, já que o portfólio precisa ser comunicado, revisto, inclusive quanto às mudanças estratégicas.
Grupos de Processos de Alinhamento
Determina como os componentes devem ser identificados, categorizados, avaliados, selecionados, priorizados e autorizados.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Revisão periódica dos indicadores com o objetivo de acompanhar o alinhamento estratégico.
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• Identificação
• Objetivos estratégicos suportados
• Benefícios quantitativos
• Benefícios qualitativos
• Recursos requeridos
• Cliente
• Sponsor
• Stakeholders
• Escala de tempo
• Entregas
• Riscos
Neste passo, primordialmente, é feito o levantamento baseando-se nos objetivos estratégicos. Deverão ser analisadas as oportunidades diagnosticadas com a finalidade de especificar necessidades estratégicas e de integração de processos de negócio, porém existem também outras demandas. Desta maneira, os projetos podem surgir de diferentes formas:
Vinculados à estratégia da área – note que os objetivos estratégicos são desdobrados em ações estratégicas que podem gerar um ou mais projetos.
Demandas específicas das áreas.
Identificação
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Demandas externas específicas – normalmente ligadas às questões de conformidade. Como por exemplo, adequação a SOX, ISSO, legislações tributárias, ambientais entre outras.
A finalidade deste processo é alocar os componentes em categorias relevantes para o negócio, de acordo com os filtros e critérios de decisão pré- estabelecidos, para posterior avaliação, seleção, priorização e balanceamento.
As categorias são definidas com base no plano estratégico, de acordo com a necessidade da organização. Os componentes de um determinado grupo possuem objetivos comuns e podem ser medidos com o mesmo critério, independentemente da sua origem na organização. A categorização dos componentes permite à organização balancear o seu investimento e seus riscos entre todas as categorias estratégicas e objetivos estratégicos. Em um portfólio de projetos, é aconselhável classificar projetos em grupos afins. O objetivo é maximizar o valor do portfólio no que diz respeito ao âmbito de aplicação, recursos escassos e de contribuição para o curto-longo prazo, constituindo assim uma visão estratégica para a organização.
Categorização
Retornos
Melhoria de eficiência
Redução de riscos
Melhoria de processos
Melhoria contínua
Imperativo do negócio
Categorização
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São exemplos para Tecnologia da Informação
Projetos de clientes.
Projetos corporativos.
Projetos TI (infra, melhoria operacional, prospecção e arquitetura).
Material complementar
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e conheça mais sobre o tema da aula.
Endereço:
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando- tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>.
Referências
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012.
PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012.
Atualizado em: 07 jul. 2014
