SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: ANÁLISE DE CASO À LUZ DA ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA

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____________________________________________________________________________________ SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: ANÁLISE DE CASO À LUZ DA ESTRATÉGIA

COMO PRÁTICA

Márcia Regina Santiago Scarpin

Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Administração da FURB mrs.scarpin@gmail.com

Silvana Anita Walter

Doutorado em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Professora da Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE silvanaanita.walter@gmail.com

Vanessa Edy Dagnoni Mondini

Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da FURB vanessa.argus@yahoo.com.br

Aleksander Roncon

Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração da FURB kroncon@hotmail.com

RESUMO

Este artigo objetivou analisar como o fluxo das ações estratégicas (práxis) leva à prática estratégica de sustentabilidade, em uma empresa de pequeno porte. A base teórica empregada abrange desenvolvimento sustentável e a abordagem de estratégia como prática. Desenvolveu-se um estudo de caso com a Fujiro, empresa que realiza a produção de camisetas e sacolas ecológicas. Optou-se pela abordagem qualitativa, de natureza descritivo-explicativa, bem como pela realização de entrevista, participação em palestra e análise documental para coleta de dados. Para a análise dos dados, empregou-se a análiempregou-se de conteúdo. O aspecto ambiental está intimamente relacionado ao foco da empresa na fabricação de produtos ecologicamente corretos, produzidos por meio da reciclagem de materiais. Em relação à questão econômica, verificou-se que a empresa está em processo de expansão e que, como destaca um dos sócio-fundadores, cresceu mais do que os fundadores esperavam. Na questão de qualidade de vida, a empresa consegue realizar algumas ações, tais como geração de emprego, retirada de garrafas PET do meio ambiente e fiscalização do impacto ambiental de seus fornecedores. Observa-se que o uso que a Fujiro faz da sustentabilidade uma prática estratégica para a organização.

Palavras-chave: Ações estratégicas; Estratégia como prática; Negócios; Sustentabilidade. CORPORATE SUSTAINABILITY: CASE STUDY OF STRATEGY AS PRACTICE ABSTRACT

This article analyzes the flow of strategic actions (praxis) developed by Fujiro strategists related to sustainability strategic practice in the economic, environmental, and life quality perspectives. The theoretical basis used covers sustainable development and strategy-as practice approach. We developed a case study with the company Fujiro, a company that produces green shirts and ecological bags. We opted for a qualitative approach using a descriptive-explanatory nature focused on conducting interviews, participation in discussions, and document analysis to collect data. Content analysis was used for data analysis. We found the environmental aspect to be closely related to the company's focus on manufacturing environmentally friendly products, produced from recycled materials. Regarding the economic issue, we found that the company is in the process of expansion and, as pointed out by one of the founders, grew more than the founders had expected. In the matter of life quality, the company can perform some actions such as generation of employment, withdrawal of PET bottles from the environment, and monitoring the environmental impact of its suppliers. We observed that Fujiro’s use of sustainability becomes a practical strategy for the organization.

Key words: Business; Strategic actions; Strategy-as practice; Sustainability.

RGSA – Revista de Gestão Social e Ambiental ISSN: 1981-982X

DOI: 10.5773/rgsa.v7i1.487

Organização: Comitê Científico Interinstitucional Editor Científico: Maria Tereza Saraiva de Souza Avaliação: Double Blind Review pelo SEER/OJS Revisão: Gramatical, normativa e de formatação

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Sustentabilidade empresarial: análise de caso à luz da estratégia como prática 1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento sustentável tem sido cada vez mais uma preocupação das organizações, seja por pressões legais, econômicas ou sociais ou ainda por seus dirigentes se preocuparem com as futuras gerações. Contudo, atingir a sustentabilidade econômica, ecológica e social não é uma tarefa simples para as organizações, principalmente as de pequeno ou médio porte, que possuem, em sua maioria, recursos escassos e estruturas enxutas. Para que esse processo se consolide em uma organização, é necessário que o sistema de gestão constitua mecanismos nos quais os seus objetivos estejam estabelecidos, os recursos e as responsabilidades alocados e os resultados obtidos sejam analisados de forma a adequar possíveis correções no processo (Benito & González-Benito, 2005).

Se bem empregada e aproveitada, a sustentabilidade pode se tornar estratégica para a organização, pois pode diminuir seus custos, visto que possibilita a reutilização de recursos. Além disso, pode resultar no aumento das vendas, uma vez que muitos clientes acabam se tornando leais de empresas sustentáveis. Essa preocupação de empresas e clientes com a sustentabilidade tende a se ampliar, diante da mudança no foco das preocupações da sociedade, com destaque para as questões de qualidade de vida e sustentabilidade ambiental.

Assim, para analisar o processo de busca pelo desenvolvimento sustentável em uma empresa de pequeno porte, este estudo adota uma das mais recentes abordagens da área de estratégica, a estratégia como prática. Essa escolha se dá pela possibilidade que essa perspectiva enfoca: a análise das ações em nível micro (práxis) e dos diferentes atores (estrategistas) envolvidos na formação de práticas estratégicas nas organizações (Whittington, 2006).

Diante do apresentado, busca-se, por meio deste artigo, responder a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as ações desenvolvidas pelos estrategistas internos levam à prática estratégica de sustentabilidade, nos âmbitos econômico, ambiental e de qualidade de vida? Desta forma, seu objetivo é analisar como o fluxo das ações estratégicas (práxis) leva à prática estratégica de sustentabilidade, em uma empresa de pequeno porte.

Este artigo, que faz parte de um estudo mais amplo, está organizado em quatro seções além desta introdução: na segunda, apresenta-se uma breve revisão de literatura sobre desenvolvimento sustentável e estratégia como prática; na terceira, descrevem-se os procedimentos metodológicos adotados no desenvolvimento da pesquisa; na quarta; apresenta-se o caso analisado e exibem-se os resultados obtidos; e, na sétima, têm-se as considerações finais.

2 BASE TEÓRICA

Nesta seção, destaca-se a base teórica sobre desenvolvimento sustentável e os conceitos de práxis, prática estratégica e estrategistas de acordo com a abordagem de estratégia como prática.

2.1 Desenvolvimento sustentável

O desenvolvimento sustentável, de acordo com Brundtland (1991, p. 46), busca atender “[...] às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem as suas próprias necessidades”. Neste mesmo sentido, o Instituto Ethos (2003) destaca que a sustentabilidade consiste no desenvolvimento de negócios bem-sucedidos em longo prazo, que contribuam para o desenvolvimento social e econômico, assim como para um ambiente saudável e para a qualidade de vida da sociedade. Uma empresa sustentável, de acordo com Elkington (1994), é aquela que contribui para o desenvolvimento sustentável, ao gerar, simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais que são os três pilares do desenvolvimento sustentável. Scharf (2004) relata que a sustentabilidade envolve um esforço para manter constante a riqueza global, incluindo a dos ativos financeiros, os recursos naturais e a qualidade de vida da população.

Nascimento, Lemos e Mello (2008) acrescentam que o desenvolvimento sustentável consiste no desenvolvimento econômico que possa garantir a produção de bens e serviços que atendem às necessidades básicas do ser humano e, ao mesmo tempo, preservem o meio ambiente. Segundo

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Márcia Regina Santiago Scarpin; Silvana Anita Walter; Vanessa Edy Dagnoni Mondini;

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Faucheux, Gowdy e Nicolai (1998), desde a década de 1970, a sustentabilidade organizacional tenta conciliar seus objetivos com o crescimento econômico, as limitações ambientais e a atividade econômica. Para os autores, o desenvolvimento sustentável é uma reconciliação entre a livre economia de mercado e os benefícios advindos dela, tais como incentivos de produtividade, inovações tecnológicas, criação de riqueza material e satisfação dos clientes, com a proteção ao meio ambiente. No ramo têxtil, por exemplo, há uma grande preocupação com os resíduos do processo produtivo (Ferreira et al., 2010).

Nota-se que há uma evolução no setor privado e na regulamentação sobre o meio ambiente, no entanto, é necessário que as empresas encarem as ações que levam à sustentabilidade como uma oportunidade estratégica e não como custo exógeno. Neste contexto, as empresas precisam considerar três fatores: a) políticas de sustentabilidade das organizações, que consistem na maneira como as estratégias são empregadas para que as empresas se mantenham competitivas; b) mudanças tecnológicas, consideradas as tomadas de decisões com orientação para inovação e para o desenvolvimento sustentável; e c) as políticas públicas, que é capacidade do governo de forçar mudanças nas condições de mercado, em parte pela criação ou expansão das instituições regulatórias (Faucheux, Gowdy, & Nicolai, 1998).

Para Scharf (2004), as organizações sustentáveis necessitam prosseguir com suas atividades, objetivando a minimização dos riscos e o estabelecimento de uma relação amistosa com a sociedade. Ainda, segundo a autora, é relevante que as organizações sustentáveis possuam características em diversas dimensões para garantir sua continuidade, tais como: a) manutenção de uma perspectiva de rentabilidade econômica no médio e longo prazo; b) operações dentro da lei, não gerando passivos e prejuízos inesperados; c) minimização da dependência de recursos esgotáveis ou sujeitos à escassez; d) minimização dos impactos sobre os recursos naturais e a paisagem; e) desenvolvimento de produtos e ou serviços que contribuam para o que é percebido pela sociedade como um benefício social ou ambiental; f) estabelecimento de uma relação de respeito e minimização do conflito com os stakeholders; g) cultivo da eficiência no uso dos recursos renováveis e não-renováveis, por meio de investimento em tecnologia avançada e soluções de longo prazo; h) redução de resíduos e reciclagem dos materiais que descarta; i) prática da transparência na gestão, promovendo a confiança entre os vários grupos de stakeholders; j) não utilização de propagandas que induzam o público a confundir a verdadeira atuação da empresa e; k) relacionamento com as demandas de ordem global (como aquecimento do planeta) e local (a comunidade que sua atuação afeta), simultaneamente.

Brundtland (1991) descreve que o centro da estratégia do desenvolvimento sustentável é a necessidade de incluir considerações econômicas e ecológicas no processo de tomada de decisões. Conforme Souza (2002), as empresas podem internalizar os princípios da sustentabilidade, focando suas estratégias na direção das questões ambientais, dirigindo-as para processos (process-driven), para produtos (product-driven) ou ainda para ambos. As iniciativas ambientais voltadas para processos dizem respeito à minimização e, no limite, eliminação dos impactos ambientais nos processos produtivos da empresa, permitindo assim a redução de custos pelo uso mais eficiente dos recursos. No caso das iniciativas dirigidas para os produtos, estas estão voltadas para seu desenvolvimento de forma ambientalmente saudável ou por meio da redução do impacto ambiental em sua execução.

O princípio de sustentabilidade procura eliminar riscos ambientais e melhorar o bem-estar social e econômico. Isso se torna possível pelo processo interdependente composto por cinco passos, hierarquicamente definidos como os “5 Rs da sustentabilidade”, são eles: a) redesenhar produtos, processos, serviços e espaços físicos, de modo a compatibilizarem-se com a abordagem de ecoeficiência; b) realocar fontes de energia, matérias-primas e substâncias por outras menos agressivas ao homem e à natureza. c) reduzir o montante usado e consumido de insumos, o que pode ser obtido pela eliminação do excessivo uso de material, como, por exemplo, embalagens; d) refinar os processos, uma vez alcançados os passos anteriores, de modo a aumentar ainda mais a eficiência nos processos produtivos e na distribuição do produto final, tais como os ganhos de

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Sustentabilidade empresarial: análise de caso à luz da estratégia como prática

eficiência energética e o uso de água; e) reciclar produtos e materiais, antes considerados rejeitos ou resíduos, em novos processos e produtos (Faucheux, Nicolai, & O´Connor, 1998).

Empresas que conseguiram tornar a sustentabilidade estratégica para seus negócios já foram documentadas na literatura. Santos e Mendonça (2009), por exemplo, identificaram, em sua pesquisa, que as empresas com melhor desempenho econômico investiram mais em estratégias ligadas a ações sustentáveis relacionadas às questões socioambientais, envolvendo a comunidade de entorno. Zambon e Ricco (2010) analisaram uma empresa siderúrgica de grande porte, localizada na Grande Vitória, ES, reconhecida internacionalmente pela gestão de seus recursos hídricos. Os autores identificaram que as ações de sustentabilidade praticadas pela empresa têm ido além do benefício da vantagem competitiva e da preservação dos recursos naturais: têm gerado retorno financeiro. No setor da moda, Ferreira et al. (2010) analisaram uma loja de Porto Alegre, RS, que comercializa bolsas com design diferenciado utilizando materiais reaproveitáveis e ecofriendly. Os autores identificaram que, nesse setor, a estratégia de sustentabilidade é encarada como um diferencial competitivo para as empresas.

2.2 Estratégia como prática

Para a abordagem de estratégia como prática, três conceitos são de fundamental importância: prática estratégica; práxis; e praticantes ou estrategistas. Segundo Whittington (2006), a concepção de prática recorre a rotinas compartilhadas de comportamento, incluindo tradições, normas, maneiras de pensar e atitudes em um sentido mais amplo. As práticas estratégicas são multiníveis. Em nível organizacional, essas práticas podem incorporar rotinas, procedimentos operacionais e cultura, formando modos locais de strategizing. As práticas também podem ser oriundas de campos ou de sistemas sociais mais amplos, nos quais uma organização particular está inserida. Essas práticas podem ser “[...] cognitivas, comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas combinadas, coordenadas e adaptadas para criar uma práxis” (Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007, p.11).

As práticas são consideradas estratégicas quando possuem consequências para os resultados estratégicos, para as direções, para a sobrevivência e para a vantagem competitiva da organização (Johnson, Melin, & Whittington, 2003), mesmo que não tenham sido planejadas e articuladas formalmente (Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007).

Walter (2010, p. 83) afirma que essas definições para o conceito de prática estratégica são frágeis e defende que esta seja considerada como “[...] scripts que guiam ações utilizadas pelos estrategistas em suas atividades cotidianas com intenção estratégica e que, ao serem legitimados pelos seus integrantes, se tornam um padrão de atuação persistente no tempo e no espaço alcançando autonomia de seu executor”. Esta definição foi formulada pela autora a partir de apontamentos de autores como Weber (1972), Giddens (1984), Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) e Whittington (2006).

A práxis, para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007, p. 11), consiste em um “[...] conjunto de atividades locais, socialmente aceitas e que podem ser estrategicamente importantes para a orientação e a sobrevivência de um grupo, uma organização ou uma indústria”. Segundo Whittington (2006), a práxis é o que os praticantes realizam. Esse conceito recorre a todas as atividades que os atores executam para formação de estratégia. Assim, consiste no trabalho intraorganizacional exigido para fazer e executar a estratégia. Em síntese, as práticas estratégicas são utilizadas pelos praticantes em sua práxis (Whittington, 2006).

Os praticantes, por sua vez, consistem em atores que afetam a construção de práticas pelo que são, pela forma como agem e pelos recursos que utilizam (Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007). Para Whittington (2006), são os atores da estratégia, os estrategistas que executam as atividades de prática estratégica, bem como fazem a práxis estratégica, ou seja, realizam atividades envolvidas com a formação, a adaptação e a execução da estratégia. Atuam como condutores das práticas estratégicas e podem ser tanto executivos seniores e gerentes medianos quanto outros atores

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que se ocupam do trabalho de estratégia. Há, ainda, os conselheiros de estratégia externos à organização, tais como consultores, banqueiros de investimentos, advogados e gurus acadêmicos (Whittington, 2006).

Whittington (2006) propõe um sistema (Figura 1) que integra os níveis intraorganizacional e extraorganizacional baseado nos conceitos de práxis, práticas estratégicas e praticantes.

Figura 1 – Integração entre práxis, prática e praticantes Fonte: Whittington (2006).

No paralelogramo inferior do modelo, os praticantes são representados pelas letras A, B, C e D, sendo os praticantes A, B e C da mesma organização e D, do campo extraorganizacional. Há cinco pontos de convergência em episódios de práxis de estratégia intraorganizacional: de i a v. Esses episódios podem ser formais, como reuniões da diretoria, ou informais, como conversas.

Os praticantes escolhem suas práticas (de 1 a 4) entre as disponíveis no contexto organizacional e extraorganizacional. As práticas legitimadas na organização integram o paralelogramo superior. Conforme pode ser observado, os praticantes A, B e C compartilham as práticas 1, 2 e 3; no entanto, em algum momento, esses praticantes podem alterar uma prática, como ocorre no episódio de práxis II com a prática 3, representada pela dobra. Como Whittington (2006) destaca, a confiança dos praticantes nas práticas não é passiva, sendo que eles podem adaptar práticas existentes e sintetizar práticas novas. Os praticantes podem, também, incorporar uma prática nova, como no episódio IV da prática 4; essa prática nova é trazida para a organização por um praticante extraorganizacional. Assim, a prática 4 representa as práticas que estão fora das práticas aceitas pela organização, mas que integram seu campo extraorganizacional.

Considera-se que a principal contribuição do modelo proposto por Whittington (2006) é explicar de onde surgem as práticas, isto é, que as práticas dos praticantes A, B e C são oriundas de um conjunto de práticas que a organização proporciona a seus praticantes. Em contraposição, o praticante D é extraorganizacional e introduz novas práticas na organização, ou seja, práticas ainda não legítimas entre seus praticantes internos.

3 DELINEAMENTO METODOLÓGICO

Para a análise em profundidade, optou-se pelo estudo de caso único. Analisou-se o caso da Fujiro, empresa que realiza a produção de camisetas e sacolas ecológicas. Na perspectiva de Stake (1995), o estudo de caso, enquanto forma de pesquisa, é definido pelo interesse em um caso, o qual consiste em um sistema específico, único e delimitado.

No tocante à escolha do caso, seguiram-se as orientações de Stake (1995), para quem o critério mais importante consiste em maximizar o que se pode aprender por meio dele, ou seja, identificar um caso que possa conduzir a compreensões, a afirmações e, até mesmo, à modificação de generalizações de acordo com o propósito da pesquisa. Nesse sentido, o autor defende que, mais

v i v ii i Campo extraorganizaciona l Conjunto de praticantes estratégicos Conjunto de práticas estratégicas Episódios de práxis estratégicas Temp o A B C X D X 1 2 3 4 i i i

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produtivo para a aprendizagem do que buscar um caso típico e representativo de outros casos, é analisar um caso incomum, visto que esse ajuda a ilustrar assuntos que seriam negligenciados em casos típicos. Outro aspecto essencial na escolha de um caso, ainda segundo o autor, é a receptividade e o acesso às informações, uma vez que o contrário comprometeria profundamente a aprendizagem e o alcance do propósito do estudo.

Visto que a Fujiro utiliza uma ação ecologicamente correta na fabricação de produtos têxteis a partir de material reciclado, como uma oportunidade de negócio, considerou-se que se alinhou aos propósitos desta pesquisa, o que levou à opção de escolhê-la para este estudo de caso. Além disso, essa empresa se destaca por ser pioneira, em sua região, na utilização de fio de malha produzido a partir da reciclagem de garrafas PET. Também se diferencia por produzir apenas produtos ecológicos e investir no conceito de empresa ecologicamente correta. Tem-se, ainda, que essa empresa teve um crescimento considerável em menos de cinco anos de existência. Por fim, destaca-se a receptividade e o interesdestaca-se dos integrantes da organização em fornecer as informações necessárias para a realização da pesquisa, além de que seus dirigentes autorizaram por escrito a publicação das informações coletadas.

Nesta pesquisa, igualmente, se optou por uma abordagem qualitativa, de natureza descritivo-explicativa, em razão da natureza dos fenômenos, do tipo de relação e da necessidade de descrever esses fenômenos e suas especificidades. Nas pesquisas qualitativas, segundo Denzin e Lincoln (2006), os pesquisadores estudam os fenômenos em seus cenários naturais, buscando entendê-los ou interpretá-los quanto aos significados que os indivíduos com eles envolvidos lhes conferem. As pesquisas descritivas, de acordo com Gil (1999), têm por objetivo a descrição de características do fenômeno estudado ou o estabelecimento de relações entre as categorias analíticas empregadas.

A perspectiva temporal foi de corte seccional, com avaliação longitudinal, uma vez que se buscou analisar e verificar a trajetória da empresa desde sua fundação. Para tal, definiu-se, como período de tempo a ser analisado, de 2006, ano da criação da empresa, até 2010, realização da coleta de dados. A unidade de análise adotada consiste na prática estratégica de sustentabilidade da organização pesquisada.

Realizou-se a coleta dos dados por meio de entrevista, participação em palestra e análise documental. Em um primeiro momento, foi realizada a análise de documentos, utilizando-se como fonte o site da empresa, reportagens e documentos internos. Na sequência, elaborou-se um roteiro de entrevista semiestruturado com vinte e cinco questões referentes à gestão, diversificação, aos produtos, clientes, fornecedores, ao mercado, às regras, inovação, entre outros, que foram emergindo conforme os entrevistados respondiam. A aplicação de todas as técnicas relatadas propiciou à triangulação dos dados, conferindo maior validade a pesquisa.

A entrevista foi realizada com gravação em áudio em 14 de dezembro de 2010, tendo 54 minutos de duração, com um dos sócios-fundadores da empresa, que atua como diretor-geral. Posteriormente, se fez, de forma literal, sua transcrição. Além desta, outras conversas co m os sócios foram realizadas e registradas em bloco de notas. Também foram avaliadas entrevistas dos sócio-fundadores proferidas em diversos canais de comunicação (revistas, jornais, internet, etc.), no total, mais de 10 (dez). Para maior validade externa do estudo, considerando ser uma empresa de pequeno porte, sem níveis hierárquicos, durante as visitas técnicas foram tomadas notas de funcionários administrativos sobre o tema. Quanto à palestra, foi proferida pelos sócios da empresa em um evento sobre sustentabilidade realizado em 28 de abril de 2011, com duração de 45 minutos, e registrada em áudio. Nesta palestra, foi resgatada a história da empresa, e, em seguida, houve um debate com profissionais e acadêmicos da área sobre ações de estratégias sustentáveis, pontos de esclarecimentos e prospecções futuras.

Para a análise dos dados, empregou-se, com o auxílio do software Atlas.ti versão 6.0, a análise de conteúdo, que consiste em técnicas de análise de mensagens por meio de procedimentos objetivos e sistemáticos (Bardin, 2002). Optou-se pelo emprego da análise de conteúdo temática, que objetiva “[...] descobrir os núcleos de sentido que compõem a comunicação e cuja presença, ou

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frequência de aparição podem significar alguma coisa para o objetivo analítico escolhido” (Bardin, 2002, p. 105).

As categorias de análise foram delineadas como estrategistas e práxis. Os primeiros podem ser definidos como atores que realizam atividades envolvidas com a formação da estratégia (Whittington, 2006). Já a práxis consiste em um conjunto de atividades locais socialmente aceitas e importantes para a formação da estratégia (Whittington, 2006; Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007). Assim, fez-se a identificação dos estrategistas – que tanto podem ser internos quanto externos – por meio da verificação de todos os indivíduos que participaram da práxis relacionada à prática estratégica de sustentabilidade, que pode abranger idealização da prática, inserção da prática na organização, adaptação de uma prática realizada por outra organização para a realidade da empresa, participação na tomada de decisão sobre a prática, participação em reuniões para definição de aspectos relacionados à prática, apresentação de contribuições no decorrer do processo de formação da prática e/ou definição de como a prática será utilizada pela organização.

4 ANÁLISES E RESULTADOS

Nesta seção, descreve-se o caso analisado e os resultados obtidos a respeito da prática estratégica de sustentabilidade.

4.1 Caso analisado

A Fujiro, situada em Blumenau, SC, foi fundada em 2006 por dois sócios que atuavam em outra empresa do ramo de brindes têxteis e teve suas atividades iniciadas com esses dois fundadores e um funcionário. Atualmente, depois de quatro anos de atividade, a Fujiro possui 30 funcionários, sendo dirigida por seus sócios-fundadores: um atuando como diretor-geral e outro como diretor de produção. O faturamento anual da empresa, em 2010, foi de 5 milhões de reais.

Em relação às principais mudanças ocorridas em sua trajetória, destaca-se que, em 2007, a Fujiro iniciou a produção de camisetas ecológicas, o que passou a ser o foco de atuação da empresa. Essas camisetas são fabricadas com fio composto por 50% algodão e 50% de fibra oriunda da reciclagem de garrafas PET. A partir de 2008, a produção deixou de ser terceirizada e passou a ser própria. Atualmente, a Fujiro produz, com fios ecológicos, provenientes da reciclagem de garrafas PET e de algodão, camisetas, uniformes, acessórios, ecobags, cases para notebook, entre outros. Desenvolve, para empresas e instituições, por meio do emprego da marca Fujiro Ecobrindes, produtos para venda em grandes quantidades (atacado). Como exemplos de alguns clientes que já adquiriram esses produtos, destacam-se Oi, Caixa Econômica Federal, Votorantim, Banco do Brasil, ESPN Brasil, Itaú, Greenpeace, Vivo, Unilever, Tim, Gol, Visa, Vale, Gerdau, Electrolux, entre outros.

Além da linha de Ecobrindes, em 2010, a Fujiro lançou a Fujiro Econcept, uma marca destinada ao varejo. Os produtos dessa marca são comercializados por meio de dois quiosques situados em shoppings centers de Blumenau e de Balneário Camboriú, SC, bem como por uma loja virtual, vinculada ao site da empresa. Como a Fujiro não pretende ampliar o número de quiosques existentes, em razão da demanda de administração que geram, passou a oferecer, a partir de 2011, a opção de estabelecimento de franquias como forma de expandir as vendas da marca no varejo.

Na figura 2, sintetiza-se a trajetória da Fujiro até o início de 2011.

2006 2007 2008 2010 2011 Criação da Fujiro Início da fabricação de produtos ecológicos

Produção própria, não mais terceirizada

Lançamento da marca Fujiro Econcept (varejo) Projeto futuro: franquias Fujiro Econcept Enfoque no conceito de empresa sustentável

Criação dos quiosques em

shoppings centers e da loja virtual

Figura 2 - Trajetória da Fujiro Fonte: Dados da pesquisa

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4.2 Prática estratégica de sustentabilidade

Como destacado, a Fujiro foi fundada em 2006, como indica o sócio-fundador: “[...] ela foi fundada em abril de 2006, como uma necessidade da Copa do Mundo de Futebol, quando há uma procura muito grande por camiseta promocional, há oportunidade de negócio”. Assim, percebe-se que a empresa nasceu de uma percepção de seus sócio-fundadores para um momento oportuno no mercado de brindes têxteis, no qual os fundadores atuavam como funcionários de outra empresa. Todavia, a Fujiro, neste momento, ainda não era focada em produtos ecologicamente corretos.

A opção por realizar a produção de camisetas ecológicas também surgiu de uma percepção dos gestores de que esta poderia ser uma boa possibilidade de negócio. Apesar de não terem iniciado a empresa com a fabricação de produtos ecológicos, o diretor-geral revela que antes mesmo de a Fujiro ser criada, os sócios-fundadores já desejam estabelecer uma empresa voltada à sustentabilidade, tanto que eles pesquisavam sobre o assunto e apresentaram a possibilidade para a empresa na qual atuavam como funcionários. Todavia, essa empresa na qual eles trabalhavam optou por não adotar o projeto, de forma que, com um ano de funcionamento, a Fujiro se tornou pioneira na região na produção de camisetas ecológicas.

Um fator essencial para que a Fujiro passasse a produzir as camisetas ecológicas foi a obtenção de um fornecedor de fio ecológico, que conforme o entrevistado, foi encontrado “[...]em uma feira de fios[...]” em que “[...][a fornecedora do fio] desenvolveu uma matéria-prima e precisavam de alguém para explorá-la”.

Assim que a empresa analisada tomou conhecimento de seu fornecedor de fio ecológico em uma feira de fios, as duas empresas estabeleceram uma parceria comercial para a produção das camisetas ecológicas. Nessa parceria, quem possui a tecnologia ambiental para a fabricação da camiseta ecológica é o fornecedor da Fujiro que produz o fio. Isso traz como implicação uma dificuldade em proporcionar uma melhoria na qualidade de vida para a comunidade na qual a Fujiro está situada, haja vista que os fornecedores primários são cooperativas de São Paulo, onde o fornecedor de fio se encontra localizado, fato que impossibilita a empresa alvo deste estudo de gerar renda para famílias de seu entorno que atuam na coleta de lixo reciclável.

De acordo com o entrevistado, existem apenas duas empresas que fabricam fio ecológico no Brasil, o que, por um lado, é uma desvantagem por limitar a possibilidade de negociação de preço e de troca de fornecedor conforme os preços praticados. Por outro, isso estimula um relacionamento mais intenso com esse fornecedor. Exemplo disso é que as duas empresas já realizaram, inclusive, um projeto para desenvolvimento de um novo produto:

Era um projeto grande. Eles queriam uma camiseta 100% PET e não 50% PET. Queria a camiseta toda reciclada. Então a gente conversou com a fiação e a gente desenvolveu esse produto, criou esse novo produto.

A princípio, a Fujiro não está fabricando estas camisetas feitas apenas a partir da reciclagem de garrafas PET. No entanto, ela e sua fornecedora de fio já possuem tecnologia para tal, o que poderá se efetivar como um novo produto no futuro. Nota-se assim, que a Fujiro está buscando a criação de produtos inovadores por meio da integração com clientes e fornecedores.

Além da empresa produtora de fio ecológico, a Fujiro possui empresas de estamparia como fornecedoras. Segundo a sócia da Fujiro, a preocupação quanto à sustentabilidade ambiental dessas empresas inclui solicitação de certificados e visitas para garantir a boa procedência da matéria-prima e a diminuição dos impactos ambientais no processo produtivo. Como destacado por Ferreira et al. (2010), no ramo têxtil, há uma grande preocupação com os resíduos advindos dos processos produtivos.

Depois de produzir camisetas ecológicas, a Fujiro iniciou a fabricação de outros produtos voltados à preservação do meio ambiente, como as ecobags. Este produto, além de estimular a diminuição no consumo de sacolas plásticas, é elaborado com algodão reciclável. A decisão para

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realizar a produção das ecobags foi influenciada por pedidos de clientes, que representam 40% das vendas.

A Fujiro, em 2010, também realizou outra importante mudança que foi o lançamento de uma marca para venda ao varejo, que conforme o sócio-fundador, foi uma demanda dos próprios clientes, que ligavam ou encaminhavam e-mails, solicitando compras avulsas.

Nota-se novamente que a Fujiro aproveitou uma oportunidade de negócio existente no mercado, visto que, no varejo, não existia uma marca voltada à venda de vestuário elaborado a partir da malha ecológica e que esse consumidor do varejo tinha interesse no produto. A primeira coleção para a marca contou com 58 diferentes referências de camisetas (masculinas, femininas e infantis) e 20 modelos de ecobags, todas com estampas de temas relacionados à preservação do meio ambiente. A coleção tem como foco o público jovem ligado ao universo fashion e do design, fazendo uso do conceito de moda sustentável, ou seja, aliando estilo e interesse em diminuir os impactos ao meio ambiente. Para comercialização desta marca voltada ao varejo, a Fujiro criou uma loja virtual e dois quiosques em shopping centers da região.

Ressalta-se também que além do material e dos temas dos produtos estarem relacionados à preservação do meio ambiente, o próprio material empregado para a construção de quiosques também se embasa nesta perspectiva, como pode ser encontrado no site da Fujiro: “[...] a estrutura [de cada quiosque] é composta por madeira de demolição e 600 garrafas PET retiradas do meio ambiente”. A Fujiro também está planejando, para 2011, a oferta de franquias para comercialização da marca Fujiro Econcept, como destacou o entrevistado.

Percebe-se, assim, que a Fujiro tem interesse de ampliar as vendas de sua marca no varejo por meio da criação de outros pontos de venda no Brasil. Contudo, diante das demandas administrativas que isso geraria, estão enfocando a oferta de franquias. O diretor-geral também destacou que a opção por quiosques e não lojas dentro dos shoppings centers está relacionada tanto à economia financeira quanto de recursos naturais, aliando assim os interesses econômico e o de preservação do meio ambiente.

Com a compra de malha ecológica, em 2010, a Fujiro atingiu o marco de um milhão de garrafas PET recicladas nos quatro anos de existência da empresa. Esse marco foi agregado às ações publicitárias da empresa para ressaltar a quantidade de garrafas PET que a Fujiro possibilitou serem retiradas do meio ambiente. A partir disso, a Fujiro adotou um novo desafio, o que foi proposto por um dos funcionários da empresa:

A gente viu que 1 milhão de garrafas PET dava 360 km. E aí surgiu a ideia, que é o projeto “Vamos Abraçar o Mundo”, que é de dar o equivalente a uma volta no mundo de garrafas recicladas. A gente fez um cálculo de que, em 50 anos, a gente consegue, mas é claro que a tendência é o volume de vendas ir aumentando.

O fato de um funcionário ter feito a sugestão indica que esta prática já não depende de seus atores iniciais (Walter, 2010), ou seja, sócio-fundadores. Como exemplo de outros enfoques publicitários relacionados ao conceito de empresa ecologicamente correta, destaca-se que, no site da Fujiro, existe um contador eletrônico para a quantidade de garrafas recicladas. Enquanto isso, o cliente em potencial conhece a empresa e seus produtos e acompanha o aumento no número de unidades de garrafas PET recicladas para fabricação dos produtos da Fujiro. É possível perceber também um texto existente no site da Fujiro que exemplifica como o conceito de empresa ecologicamente correta é empregado para buscar a obtenção de novos clientes:

Reciclar, reduzir, reutilizar. Repensar a forma como vemos e tratamos o mundo. Acreditamos que isso é possível. A Fujiro acredita, acima disso, que esse novo pensar não é contrário ao progresso, às novas descobertas à melhoria da produção. Pelo contrário, repensar a produção é melhorar a produção. De forma mais econômica, mais sustentável, menos agressiva.

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Apontam-se ainda algumas ações relacionadas ao conceito de empresa ecologicamente correta que a Fujiro realiza internamente com seus funcionários, como a utilização de copos reutilizáveis e de ecobags:

Cada funcionário nosso tem um copo [reutilizável]. Sempre quando entra um funcionário novo ele ganha um jogo de ecobag pra poder usar. [Fonte: entrevista]

Além disso, os funcionários poderão reciclar seu óleo de cozinha, pois a empresa, a cada 15 dias, fará o transporte até os postos de coleta.

A Fujiro Ecotêxtil, conhecida por seus produtos ecológicos (camisetas PET, sacolas e bolsas ecológicas), também deu para cada colaborador um kit com 10 ecobags, com modelos exclusivos para ir ao mercado, à farmácia, à padaria ou até para fazer compras em lojas (Fujiro..., 2011).

A Fujiro também procura conscientizar seus funcionários sobre a preservação do meio ambiente por meio de reuniões bimestrais. A respeito das ações internas de sustentabilidade, observa-se que os sócios da empresa buscam conscientizar seus funcionários, com palestras, cursos e seminários sobre como ser sustentável com pequenas atitudes, tal como utilizar copos recicláveis. Porém, quando questionados sobre como a empresa lida com o assunto na esfera de seus negócios, fica clara tal dificuldade, pois não existe, até o momento, um programa interno de redução dos impactos ambientais e sociais nas estratégias formuladas pela empresa. Para 2012, os sócios da empresa pretendem desenvolver um planejamento para a empresa com políticas internas mais direcionadas às questões de sustentabilidade.

Na opinião do diretor executivo, o investimento no conceito de empresa ecologicamente correta fornece um diferencial para a Fujiro no mercado, visto que ele desconhece outras empresas de brindes têxteis que trabalhem apenas com produtos ecológicos.

Resultado similar foi identificado por Ferreira et al. (2010), segundo o qual, no ramo da moda, a estratégia de sustentabilidade é encarada como um diferencial competitivo para as empresas. Isso se alinha ao indicado por Zambon e Ricco (2010) de que a sustentabilidade ambiental pode proporcionar vantagem competitiva e por Johnson, Melin e Whittington (2003) de que práticas sociais podem ser consideradas estratégicas quando fornecem vantagem competitiva, o que poderia ser considerada uma intenção estratégica na definição de Walter (2010).

Por fim, destaca-se um trecho da entrevista com o diretor-geral, no qual ele aborda o crescimento que a Fujiro vem obtendo:

Vou te falar que a gente deu um passo bem grande, não esperava isso a curto prazo. Se me perguntasse quando eu fundei a empresa se eu estaria faturando isso em 5 anos, eu falaria que não. Falaria que isso ia levar uns 10 anos. Só que foi tudo muito rápido justamente porque a gente soube lançar o produto certo [ecológico] e fazer um produto de qualidade. Conseguimos começar a ganhar Know-how com empresas potenciais e a gente acabou criando um portfólio grande.

Percebe-se que o próprio sócio-fundador não esperava que a empresa tivesse esse crescimento em menos de cinco anos. Para ele, isso se deve ao foco nos produtos ecológicos, o que vem possibilitando à empresa se destacar no mercado, conquistar clientes e ampliar seu faturamento. Com isso, a Fujiro tem conseguido aliar o conceito de empresa ecologicamente correta à obtenção de lucro.

A partir dos dados apresentados, é possível sintetizar as ações realizadas pela Fujiro na prática estratégica de sustentabilidade, como representado na Figura 3.

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Márcia Regina Santiago Scarpin; Silvana Anita Walter; Vanessa Edy Dagnoni Mondini; Aleksander Roncon ____________________________________________________________________________________ == == == == == == == == == ₌₌ == == == == == == == == Econômico Camiseta ecológica Camiseta promocional Camiseta 100% PET Ecobags Fujiro Econcept Loja virtual Quiosques Franquias _Publicidade Ambiental Funcionários Copos reutilizáveis Qualidade de vida Emprego Fornecedores

Figura 3 – Ações da prática estratégica de sustentabilidade Fonte: Dados da pesquisa

Como destacado na Figura 3, no aspecto econômico, têm-se ações de:

 criação da empresa para a produção de camisetas promocionais no período da Copa do Mundo de Futebol, o que se apresenta como uma oportunidade de negócio;

 confecção de camiseta ecológica, o que permitiu um diferencial comercial para a empresa no mercado;

 desenvolvimento de camiseta 100% PET, o que poderá se configurar como um novo produto diferencial da empresa;

 produção de ecobags, que passou a constituir 40% do faturamento da empresa;

 elaboração da marca Fujiro Econcept para atender o varejo, ampliando a possibilidade de vendas;

 desenvolvimento da loja virtual, permitindo atender clientes de todo o país;

 construção de quiosques em shopping centers, que aproximam e divulgam os produtos para potenciais clientes;

 oferta da possibilidade de franquias, o que poderá expandir o número de quiosques da marca Fujiro Econcept pelo Brasil e ampliar as vendas; e,

 ações de publicidade, as quais buscam a obtenção de novos clientes.

Em relação ao aspecto ambiental da sustentabilidade, destacaram-se, na Fujiro, as ações de: a) confecção de camiseta ecológica a partir de material reciclado;

b) desenvolvimento de camiseta 100% PET, o que poderá ampliar o número de material que é reciclado;

c) produção de ecobags, que além de incentivarem a não-utilização de sacos plásticas, também são produzidas com material reciclado;

d) criação de quiosques em shopping centers, os quais são construídos com material reciclado, além de serem mais sustentáveis do que lojas tradicionais;

e) utilização de copos reutilizáveis pelos funcionários da empresa, reduzindo a geração de lixo;

f) distribuição de ecobags para os funcionários, incentivando a não-utilização de sacos plásticas em suas compras;

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Por fim, no tocante à ampliação da qualidade de vida para a população, aponta-se as ações de:

1. geração de emprego e renda, visto que a empresa iniciou com três funcionários e hoje possui 30, além dos empregos indiretos;

2. auxílio na retirada de garrafas PET do meio ambiente apesar de não conseguir gerar renda para famílias de seu entorno que atuam na coleta de lixo reciclável, já que a reciclagem é realizada no fornecedor de fio situado em São Paulo;

3. foco na minimização dos impactos ambientais de seus fornecedores.

Percebe-se que os fatores econômicos e ambientais tiveram maior destaque. Isto pode estar relacionado ao fato de que, desde a década de 1970, a sustentabilidade organizacional tenta conciliar seu objetivo com o crescimento econômico, as limitações ambientais e a atividade econômica (Faucheux, Gowdy, & Nicolai, 1998). Sendo que o aspecto de qualidade de vida da população só começou a ser discutido a partir da década de 90 (Scharf, 2004). Outro fator a ser considerado é que algumas ações da empresa percorrem por mais de uma categoria, sinalizando a integração das ações quanto aos aspectos de sustentabilidade.

Quanto aos estrategistas envolvidos no fluxo das ações estratégicas (práxis) relacionadas à prática estratégica de sustentabilidade, foi possível observar a atuação dos sócios na criação da empresa, bem como na decisão de produção de camisetas ecológicas, nas ações ecológicas internas à empresa (emprego de copos reutilizáveis pelos funcionários, distribuição de ecobags e realização de palestras de conscientização ecológica para os funcionários), na criação da loja virtual e dos quiosques, na oferta de franquias, nas ações de publicidade e na fiscalização dos impactos ambientais de seus fornecedores. Além dos sócios, os funcionários igualmente atuam como estrategistas internos, como foi possível verificar na ação publicitária “Vamos abraçar o mundo”. A empresa fornecedora de fio ecológico também é um importante estrategista externo, pois sua atuação foi fundamental para que a Fujiro iniciasse a confecção de camisetas ecológicas e para o desenvolvimento de uma camiseta 100% PET. Como estrategistas externos, temos ainda os clientes, que realizam pedidos e fazem sugestões, influência esta identificada no desenvolvimento da camiseta 100% PET, da produção de ecobags e do atendimento ao varejo. Ressalta-se ainda que as ações de geração de emprego e renda, bem como auxílio na retirada de garrafas PET do meio ambiente, somente são efetivadas pela ação conjunta de todos esses estrategistas.

Assim, com base no modelo proposto por Whittington (2006) (Figura 1), percebe-se que os sócios e os funcionários representam os estrategistas A, B e C, que compartilham a prática estratégica de sustentabilidade e atuam nela por meio de sua práxis, enquanto o fornecedor de malha ecológica e os clientes representam o estrategista D, que não pertence à organização, mas que acaba tendo influência sobre a prática estratégica. Esses estrategistas podem realizar adaptações na prática estratégica por meio de sua práxis, como a incorporação de novas ações de sustentabilidade, como o modelo proposto por Whittington (2006) que representa por meio da dobra no episódio de práxis II.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo objetivou analisar como o fluxo das ações estratégicas (práxis) leva à prática estratégica de sustentabilidade, em uma empresa de pequeno porte. Foi possível verificar que os aspectos que obtiveram maior destaque foram os ambientais e os econômicos. O aspecto ambiental está intimamente relacionado ao foco da empresa na fabricação de produtos ecologicamente corretos, produzidos a partir da reciclagem de materiais. Em relação à questão econômica, verificou-se que a empresa está em processo de expansão e que, como destaca um dos sócios-fundadores, cresceu mais do que o esperado. Na questão de qualidade de vida, a empresa consegue realizar algumas ações, tais como a geração de emprego, a retirada de garrafas PET do meio ambiente e a fiscalização do impacto ambiental de seus fornecedores. Contudo, percebe-se que a

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Aleksander Roncon

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empresa é nova e está se organizando de forma a buscar cada vez mais a sustentabilidade, já tendo atingido bons resultados nos aspectos econômico e ambiental.

Destaca-se ainda que, a partir da abordagem de estratégia como prática, se observa-se que o uso que a Fujiro faz da sustentabilidade a torna uma prática estratégica para a organização, pois atua como um script guiando diversas ações utilizadas pelos estrategistas como as de publicidade e de diversificação de produtos destacadas anteriormente; possui intenção estratégica, visto que agrega vantagem competitiva à organização, como destacou o diretor-geral; e se tornou um padrão de atuação independente do tempo e do espaço, já que foi difundida para funcionários e stakeholders, como se pode perceber no caso do funcionário que sugeriu a ação publicitária “Vamos abraçar o mundo”. Desta forma, nota-se que a sustentabilidade ecológica da Fujiro se enquadra na definição de prática estratégica social sugerida por Walter (2010).

Espera-se que esta pesquisa possa auxiliar ainda na compreensão da relação existente entre sustentabilidade, oportunidade de negócio e prática estratégica social, pois a área ainda encontra-se incipiente de pesquisas sobre o tema.

Por se tratar de um único caso, como limitação desta pesquisa, está a utilização de uma amostra restrita. Para futuras pesquisas, sugere-se verificar se outras empresas adotam a sustentabilidade como uma prática estratégica.

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_____________________________ Data da submissão: 30/09/2011 Data da publicação: 30/04/2013