O Paradigma da Guerra e o Papel da Liderança: Para uma PMERJ mais
cidadã
Michael Pereira de Almeida – almeida.lavieri@gmail.com – UFF/ICHS Resumo
Neste trabalho é analisado o paradigma da guerra, ainda presente na formação do policial militar, e expõe os aspectos culturais e históricos da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro – PMERJ.No desenvolvimento, o presente estudo buscou realizar uma “radiografia” organizacional, além de fornecer um arcabouço teórico que se constitua em possíveis esclarecimentos para resolver o desafio da quebra do antigo paradigma da guerra e subsidiar a liderança no seu papel de conduzir a gestão da mudança para uma polícia mais cidadã. Ao final do trabalho, foram elencadas práticas e estratégias modernas de gestão e análise da cultura organizacional para serem implementadas por meio de um plano de ação.
Palavras-chave: Cultura Organizacional, Paradigma da Guerra, PMERJ.
1 - Introdução
A PMERJ é uma organização pública de segurança, e de acordo com Bernardes e Marcondes (1999, p. 14):
“Organização é uma unidade social artificialmente criada e estruturada, continuamente alterada para se manter no tempo, e com a função de atingir resultados específicos que são a satisfação das necessidades de clientes existentes na sociedade e, também, a de seus participantes.”
Como características das organizações ou instituições, podemos elencar a presença de objetivos próprios, interesses e valores comuns, formas próprias de relacionamento, coordenação e hierarquia definidas, espaço de atuação delimitado e relativa continuidade no tempo (GOLIAS SILVA, 2010).
As características apontadas anteriormente são essenciais para que a organização funcione de forma a atingir seus objetivos pré-determinados, sobretudo, aquele que diz respeito à coordenação e à hierarquia que exerce controle e liderança sobre as ações de todos os seus membros. Por isso, é normal que sejam estabelecidas estruturas organizacionais que identifiquem de modo claro as formas e os modelos de relacionamento entre todos os membros, os interesses e os valores a preservar, as regras e as políticas de procedimentos, os campos e os limites de atuação (GOLIAS SILVA, 2010).
No caso em estudo, a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro (PMERJ) como organização militar, possui regulamentos e normas nos moldes do Exército Brasileiro, que é
uma instituição permanente preparada para defender a pátria da agressão externa. Esta semelhança e relativa simbiose institucional traz no seu âmago o mesmo viés orientado para o combate, conforme CALDAS (2008, apud GUERRA, 2008).
O modelo de gestão de pessoas adotado pela liderança se constitui numa variável poderosa para condicionar as determinantes culturais e administrar os hiatos entre o ideal e o real, fortemente influenciados por paradigmas e valores algumas vezes contraditórios (GOMES, 2011).
1.1 Objetivo
Este trabalho tem como objetivo ajudar a entender como a cultura organizacional na Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro está tanto relacionada ao seu passado e formação, bem como à forma como a liderança executa seu papel e dissemina valores, e como a gestão da mudança, seja de paradigmas ou de comportamentos arraigados pode tornar a PMERJ mais eficaz em satisfazer as necessidades da população, tornando-se para isto, uma polícia mais cidadã.
1.2 Justificativa
O estudo em questão se justifica pela necessidade premente de avaliar o contexto histórico da Corporação e a formação de sua cultura organizacional fortemente arraigada nos moldes do Exército Brasileiro, uma instituição orientada para a guerra convencional e a defesa do território nacional, cultura esta da guerra que se contrapõe às atuais demandas sociais por um profissional enviesado para o diálogo e a solução pacífica de conflitos sociais muitas das vezes distantes da lógica bélica. A nova lógica da atividade policial favorece a formação de um “paradigma da paz”, que requer transformações no modus operandi da atuação policial, bem como na própria cultura organizacional, por meio da gestão da mudança e da adequação do sistema de valores vigente na PMERJ (CALDAS, 2008, p. 82).
Neste trabalho, serão elencadas soluções que visem minimizar os efeitos das atuais práticas de gestão, bem como sugerir técnicas e procedimentos modernos relacionados ao desenvolvimento e estudo da liderança no nível organizacional, que realizarão mudanças de paradigma na organização policial militar. Mudanças estas que serão implementadas a médio e longo prazos, sendo necessária a sua adequação ao Plano de Diretrizes Estratégicas da Corporação, que atualmente não tem sido bastante enfatizado, tampouco perseguido pelas lideranças das diversas unidades operacionais e administrativas, denominadas OPM's – Organizações Policiais Militares, incluindo nelas os Batalhões.
2 – Apresentação do Caso
2.1 Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro – História, Formação e Paradigma
armas e trajes idênticos aos da Guarda Real Portuguesa. Era composta por um Estado-Maior, três regimentos de Infantaria, um de Artilharia e um esquadrão de Cavalaria. Seu primeiro comandante foi José Maria Rebello de Andrade Vasconcellos e Souza, ex-capitão da Guarda de Portugal. Os oficiais e praças da Guarda eram oriundos dos regimentos de infantaria e cavalaria de linha da Corte (CALDAS, 2008).
Ao longo de seus mais de 200 anos de existência, a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro tem em sua trajetória forte influência do Exército na construção de sua história, cultura, estrutura e, principalmente, em sua formação. Comandada por oficiais do Exército durante grande parte de sua existência, a Corporação policial herdou um modelo de formação tipicamente militar, com ênfase no adestramento do profissional sob o paradigma da guerra. (CALDAS, 2008, p.72).
2.2 Situação-problema: O Paradigma da Guerra versus a Polícia-Cidadã
Com a crescente importância dos Direitos Humanos e a adoção do Código de Conduta Ética da ONU para funcionários públicos encarregados de fazer cumprir a lei , de 1979, foram necessários ajustamentos relacionados ao aparato policial. Este código é composto por oito artigos fundamentais, que definem as responsabilidades específicas dos funcionários responsáveis pela aplicação da lei no que diz respeito às seguintes questões: serviço da comunidade; proteção dos direitos humanos; utilização da força; proibição da tortura e das penas e tratamentos cruéis, desumanos ou degradantes, etc. (GUERRA, 2008).
Embora a Polícia Militar tenha criado mecanismos e estruturas internas visando adequar as novas demandas de uma polícia mais cidadã, como a mudança curricular nos Centros de Formação (CALDAS,2008), as variáveis culturais exercem forte influência no comportamento do policial militar, ainda mais que os regulamentos, normas, diretrizes e sistema de punições estão intimamente ligados ao Exército e ao modo de pensar militar. Apenas uma mudança no sistema de valores e na criação de estruturas organizacionais não equaciona os desafios para motivar a prestação de um serviço condizente com as necessidades da população e a legislação vigente, desvinculando o modo de ser orientado para o confronto e a cultura da guerra. É necessário também, que os líderes, personificados na figura dos superiores hierárquicos, adotem um modelo de gestão de pessoas que fortaleça os vínculos com os novos paradigmas e reconfigurem a cultura organizacional, inculcando valores que modifiquem a forma de ser e pensar belicosos, e que desenvolvam conhecimentos, habilidades, atitudes e competências necessários a uma gestão eficaz (GOMES, 2011).
2.3 Direcionamento Estratégico da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro: Análise SWOT
No mapa estratégico de 2012, a PMERJ estabeleceu as diretrizes para o ano de 2013 até o ano de 2018. A ferramenta utilizada para a definição de cenários foi a matriz SWOT, onde é percebido o problema da orientação para a guerra e a inadequação da liderança em gerenciar a mudança:
FORÇAS FRAQUEZAS
1. Política de Pacificação e Proximidade 2. Qualidade do planejamento operacional 3. Capilaridade da instituição
4. Comissões de estudo e pesquisa
5. Capacidade de gestão do atual comando 6. Proximidade com o cidadão
7. Nova geração de líderes proativos e empreendedores
8. Empenho e adaptabilidade
1. Baixos salários
2. Falta de foco no cidadão e entendimento da
cultura da paz
3. Falta de autonomia para gerenciamento de recursos de investimento
4. Inadequação da política de gestão de pessoas (R&S, mapeamento de competências, cargos e salários, formação e atualização, humanização) 5. Desvio de conduta do policial
6. Capacidade logística de formação e atualização dos PMs aquém do necessário
7. Pouca institucionalização de boas práticas
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1. Pacificação como política de Estado
2. Os grandes eventos trarão aportes financeiros que podem ser revertidos na melhoria das organizações policiais
3. Maior integração com a sociedade (ex: conselhos comunitários, grupos profissionais, taxistas e meio acadêmico)
4. Cenário econômico brasileiro favorável
5. Reconhecimento do trabalho da PMERJ nacional e internacionalmente
6. Integração com outros órgãos do sistema de segurança
7. Alinhamento e maior apoio dos governos federal, estadual e municipal
8. Apoio de órgãos públicos e privados às políticas de segurança
1. A gestão dos Grandes Eventos por parte do Ministério da Defesa e do Exército
2. Mudanças políticas acarretarem na descontinuidade das políticas públicas atuais 3. Corrupção e impunidade
4. Gestão dos investimentos pela SESEG (Secretaria de Segurança)
5. Sistema de metas mal formulado 6. Perda de talentos para outros órgãos
7. Falta de alinhamento e apoio com outros órgãos de segurança
Como é possível perceber, a matriz SWOT revela no quadro descritivo das fraquezas, no ítem 2, a falta de foco no cidadão e entendimento da cultura da paz; e no ítem 4, a inadequação da política de gestão de pessoas, indicando a falta ou pouca ênfase na humanização e mapeamento de competências.
Os problemas apontados possuem relação de causa e efeito entre si, na medida em que uma política de gestão de pessoas, personificada no papel da liderança e sua atuação, serve de instrumento para orientar os recursos humanos e alinhar os velhos paradigmas aos novos, e aos objetivos institucionais, por meio de um contrato psicológico que se forma da adequada administração da mudança, capazes de modificar o sistema de valores vigente e real, e alinhá--lo ao idealizado pelo comando da corporação, que propicie o desenvolvimento da cultura de uma polícia-cidadã. Cultura esta que tem sido orientada para a busca da paz, mas que encontra resistência no interior da organização policial militar, devido às raízes históricas e à condução da mudança por meio de uma política pouco humanizada e aleatória de gestão de pessoas aplicada pela liderança.
3 - Referencial Teórico
3.1 Cultura Organizacional e Valores
Os autores Schein (2009) e Freitas (1991a, 1991b, 2000), definem a cultura a partir da utilização dos valores, das crenças, dos pressupostos, dos ritos, das cerimônias, das estórias, dos tabus, dos heróis. Além das normas e dos processos de comunicação básicos criados, desenvolvidos ou descobertos pelo grupo.
3.1.1 Valores na organização: Pode-se dizer que a cultura de uma organização é representada pelo conjunto de valores, crenças, normas, relacionamentos e estilos de trabalho que as pessoas que participam ou participaram de determinada organização imprimem a esta (Oliveira. 2011).
3.1.2 Definição de valor: Valor pode ser definido como um modo de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade reconhece como ideal e que torna desejáveis os objetos ou as condutas e os comportamentos nos quais esse modo se concretiza ou se exprime ( Golias Silva, 2010).
Também, de acordo com Chiavenato (2008b, p. 237):
A cultura organizacional consiste em padrões explícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa. A cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível invisível, como um iceberg, estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar (CHIAVENATO, 2008b, p.237).
É importante destacar que para os militares a liderança é desenvolvida valorizando o homem e a organização. Entende-se que “a imagem do lider é a do condutor de homens, que conduz pelo exemplo e pelas ações, quer seja nos grandes momentos, quer seja no dia-a-dia”. Observa-se que, para conduzir homens, o “líder terá que lhe mostrar um caminho a seguir, um objetivo a ser atingido, conquistado” (BRASIL, 2004, p. 21 apud HONORATO).
Conforme Levinson (1965, apud Caetano, Silva e Santos, 2010) preconiza, as atitudes da liderança podem ser entendidas como intenções da própria organização, e a relação entre supervisor e subordinados pode assumir importância extrema nos processos de identificação dos colaboradores com os valores e objetivos organizacionais (Knippenberg & Sleebos,2006).
3.3 Treinamento da Liderança para uma Gestão de Pessoas mais Eficaz
Conforme Barzelay (2005) e Vergara (2007b) preconizam, a conscientização do papel do setor público é essencial para a gestão no setor. Neste sentido, existe atualmente, uma iniciativa de gestão pública que, de acordo com Lima (2007, p. 51), é um “[...] modelo de gestão cujo propósito é contribuir para a qualidade dos serviços e para a geração de ganhos sociais”, tendo por princípio básico ser excelente sem deixar de ser público. Trata-se do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública, onde serão abordados aqui dois pontos principais:
3.3.1 Desenvolvimento de gerentes: O desenvolvimento dos gerentes é contemplado no PDG – Programa de Desenvolvimento Gerencial, que inclui atividades mais relevantes na busca da excelência de gestão da Instituição (Oliveira, 2011, p. 55).
3.3.2 Processo do treinamento: Gil (2001), Bolander, Snell e Sherman (2003) e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos, execução do treinamento e avaliação dos resultados. Na etapa do levantamento das necessidades de treinamento, se […] identifica as competências necessárias que uma organização precisa desenvolver para alcançar seus objetivos, os CHA´s (conhecimentos, habilidades e atitudes) que um indivíduo deve apresentar para desempenhar sua função, bem como identifica os indivíduos que necessitam de treinamento, segundo Zerbini (2008, p. 190).
3.4 Administração da Mudança e Contrato Psicológico
Existe forte relação entre comportamento individual e mudança organizacional, onde segundo Robbins (2010):
O sucesso ou fracasso de uma empresa se deve, essencialmente, a capacidade ou não de seus funcionários realizarem uma determinada demanda. A mudança planejada também engloba a mudança do comportamento humano, ou seja, das pessoas e grupos que fazem parte de uma organização (ROBBINS et al, 2010 apud SANTOS, 2014).
Dentro de um espectro limitado de atuação do líder, cabe a responsabilidade por direcionar os recursos humanos sob sua autoridade rumo aos objetivos e metas da organização. Este direcionamento é realizado através do estabelecimento de um contrato psicológico (ROBINSON, 1996). Este contrato psicológico tem forte influência no
fortalece a cultura organizacional e se torna capaz de quebrar paradigmas, criando novos paradigmas percebidos no interior do aparato organizacional ( Shoorman, Mayer & Davis, 2007).
A liderança ao contemplar no modelo de gestão de pessoas formas eficazes de interagir com o contrato psicológico, terá mais subsídios para incrementar as mudanças organizacionais necessárias. Segundo Santos (2014), na medida em que os indivíduos percebem que suas expectativas são atendidas e respeitadas, esses indivíduos tendem a demonstrar comportamentos de cidadania organizacional.
4 - Plano de Ação
1 Adotar e implementar o GESPÚBLICA como ferramenta de planejamento e gestão na PMERJ; realizando dentro de 03 (três) meses após a apresentação do Plano de Ação, a nomeação de uma comissão para estudo e realização de um projeto de implantação do Gespública, que deverá incluir não apenas oficiais, mas também, praças com formação superior, devendo obrigatoriamente compor a comissão profissionais pedagogos, psicólogos, administradores e especialistas em projetos; podendo estes últimos serem contratados terceirizados.
1.1 A comissão terá o prazo de 06 (seis) meses para concluir os trabalhos, quando deverá apresentar o projeto de implementação do Gespública e as adequações institucionais necessárias, ao Comando da Corporação, que por sua vez, apresentará ao Estado-Maior, que será encarregado de supervisionar e acompanhar a implementação, tendo como coordenadores do projeto a comissão, que funcionarão como consultores, orientando o Estado-Maior quanto ao cumprimento dos prazos e metas traçadas, bem como as necessárias modificações incrementais ao projeto.
2. Selecionar uma unidade do Exército Brasileiro, que desenvolva projeto de implantação do Gespública e utilizar a técnica do benchmarking, especificamente em relação aos processos, métodos e boas práticas de gestão, que deverão ser incorporados ao projeto de implantação, pela comissão nomeada.
2.1 A técnica do benchmarking apenas indicará e adaptará as melhores e mais eficazes características e processos da organização estudada. Não deverá ser realizada uma cópia literal de todo o modus operandi da unidade militar do Exército, devendo ser mantida a originalidade e respeitadas as particularidades de cada instituição.
2.2 A seleção desta unidade militar será realizada anteriormente à conclusão do projeto de implantação, dentro dos 06 (seis) meses de planejamento; devendo constar a adaptação desta técnica no escopo do projeto.
3 Implementar as técnicas de Aprendizagem Organizacional do método SYMLOG, para a avaliação e desenvolvimento das lideranças e estudo da cultura e valores organizacionais. O método SYMLOG é um acrônimo para Observação Sistemática de Grupos em Múltiplos Níveis. É um método para identificar, mapear e orientar na prática os valores e as competências, tanto no nível individual quanto no nível de equipe e de cultura.
3.1 Esta implementação pode tratar-se de recurso oneroso, que se implementada no nível de todas as lideranças e OPM´s pode tornar este tópico inviável economicamente. Portanto, recomenda-se que seja aplicado com os Comandantes de cada unidade operacional policial militar, denominada OPM e seus respectivos comandantes de companhias e chefes de seções, a saber: o comandante da unidade, os chefes das P1 (Sessão de Pessoal), P2 (Sessão de Inteligência), P3 (Sessão de Planejamento), P4 (Sessão de Materiais) e P5 (Sessão de
Comunicação Social). E que seja contratada uma firma especializada na aplicação do método SYMLOG, ou que seja capacitado um monitor dentro da corporação, responsável por realizar esta fase do projeto, visando diminuir custos e dar maior flexibilidade ao processo. Capacitaçaõ esta realizada por empresa certificada ou profissional qualificado tecnicamente. 5 – Conclusão
O presente trabalho buscou realizar um retrato da organização estudada, entendendo a história de sua formação e as características herdadas que amalgamaram paradigmas e subparadigmas no modo de ser e de agir de seus membros, sobretudo das lideranças. Paradigmas estes, que se constituíram em entraves ao desenvolvimento da missão institucional e a uma gestão de pessoal eficaz no plano das competências individuais e coletivas.
Concluiu-se que, para se desenvolver uma polícia verdadeiramente cidadã, é necessário que os líderes adotem práticas, comportamentos e uma política adequada de gestão que visem criar um contrato psicológico favorável a uma nova cultura organizacional, que será assimilada pelos membros da Corporação e produzirá a mudança de paradigma.
Foi traçado um plano de ação que conjugou variáveis culturais, relacionais (liderança) e metodológicas (processos e gestão), bem como o sistema de valores; e desenvolveu ações que poderão mitigar os efeitos das fraquezas organizacionais, potencializar os pontos fortes, desenvolver as oportunidades e aprimorar os pontos fracos. A matriz SWOT foi usada para delinear o Direcionamento Estratégico de 2012, e apontar os principais pontos sensíveis estudados neste trabalho.
O método SYMLOG foi selecionado como o piloto para direcionar as mudanças referentes ao trabalho em equipe e práticas de liderança, bem como para entender o ambiente cultural da organização. O Gespública, foi indicado como sistema de gestão no qual os demais processos se baseiam, adaptando e aprimorando as práticas gerenciais com vistas à excelência organizacional. Por fim, e obviamente, como primeiro passo, foi necessário indicar um plano de criação de um projeto consistente e específico, que promova o planejamento, a implementação e o acompanhamento dos sistemas e soluções estratégicas elencadas, a fim de que seja quebrado o paradigma da guerra e seus subparadigmas comportamentais, para uma Polícia Militar mais eficaz, cidadã e moderna no Estado do Rio de Janeiro.
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