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ESTUDANDO A IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA JÚNIOR RESUMO
Este estudo buscou conhecer os principais aspectos formadores da identidade da Empresa Júnior Pulso Consultoria, localizada em uma Universidade Pública do Estado do Rio de Janeiro. Segundo a teoria de Albert e Whetten (1985), a identidade de uma organização está no conhecimento de suas características centrais, distintivas e duradouras. Baseado nisso, adotou-se uma abordagem qualitativa, com a realização de entrevistas e uso de roteiros semiestruturados, junto a indivíduos que formam o meio em que a organização está inserida. Tais roteiros que guiaram as entrevistas foram fundamentados em uma revisão de literatura sobre os temas Identidade Organizacional e Empresa Júnior. Realizou-se uma análise de conteúdo das entrevistas e identificou-se categorias de análise para a compreensão dos dados. Entre os resultados, destaca-se a prática, a realização de projetos, a responsabilidade social e o propósito compartilhado pelos membros como as características centrais da empresa, a união, o companheirismo e a „pulsação‟ como as distintivas, e a formação dos alunos, o plano de carreira e a experiência profissional oferecida aos membros como os aspectos duradouros da identidade. Identificou-se também limitações, como a rotatividade e a gestão do conhecimento, e as expectativas para o futuro da empresa, de crescimento e superação das limitações, além de contribuir para o enriquecimento dos estudos sobre identidade organizacional e empresas juniores.
Palavras-chave: Identidade organizacional; Empresa Júnior; Estudo de caso.
ABSTRACT
This study aimed to know the main aspects which build the identity of the Junior Enterprise Pulso Consultoria, located in a public university of the State of Rio de Janeiro. According to the theory of Albert and Whetten (1985), the identity of an organization is in the knowledge of its central, distinctive and enduring characteristics. Based on this, a qualitative approach was adopted through interviews and use of semi-structured scripts with individuals who form the environment in which the organization is. These scripts that guided the interviews were based on a literature review on the topics Organizational Identity and Junior Company. From the analysis of the interviews, analysis categories for interpreting the data were identified. Among the results, the practice and realization of projects, the social responsibility and the shared purpose by the members stood out as the core characteristics of the company. The union, companionship and 'pulsação' as distinctive, and the student‟s education, career plan and the professional experience offered to members are the enduring aspects of identity. The study also identified limitations, such as the turnover of members and the management of knowledge, the expectations for the future of the company, growth and overcoming of
limitations, as well as the contribution for the enrichment of the studies of organizational identity and junior enterprises.
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1. INTRODUÇÃO
Este estudo buscou compreender a dinâmica do processo de construção da identidade de uma Empresa Júnior constituída por estudantes de uma Universidade Pública no Estado do Rio de Janeiro, a Pulso Consultoria. Explorou-se a identidade em nível individual dos sujeitos e as interações em nível coletivo, para o entendimento dos significados compartilhados que compõem a identidade organizacional.
A empresa teve início em 2004 com a iniciativa de estudantes da Escola de Engenharia Industrial e Metalúrgica de Volta Redonda (EEIMVR) na Universidade Federal Fluminense. Desde então, realiza projetos de consultoria nas áreas de engenharia e administração para empresários da Região Sul Fluminense do Estado do Rio de Janeiro.
De acordo com Martins (2013), o estudo sobre a identidade de uma organização remete a uma pergunta: quem sou eu. Da mesma forma, a busca pela identidade de uma organização é a busca pelo que a retrata, o que a define como instituição. Diversos estudos têm sido realizados acerca do tema, buscando compreender a identidade de diferentes tipos de organizações, entre elas: Indústria da construção civil (SILVA et al., 2012), empresa de telecomunicações (SOARES; VIEIRA, 2010), grupos de teatro (CARRIERI; SOUZA, 2013), universidades públicas (RUAO, 2005) e privadas (ALMEIDA; CARRIERI; FONSECA, 2004), entre outros estudos que visam compreender o que é a identidade organizacional e seu efeito sobre as empresas.
Definir, portanto a identidade de uma Empresa Júnior é uma experiência singular e válida, tendo em vista os próprios dados que o Movimento Empresa Júnior (MEJ) apresenta. Surgido na França em 1967, o MEJ teve no ano de 2015 o Brasil como seu maior representante em relação ao número de Empresas Juniores, segundo dados da Brasil Junior (2015), organização que atua como sistema regulador e de suporte ao movimento. De acordo com a organização, são mais de 2,4 mil projetos realizados por ano pelas 311 empresas juniores atuantes no Brasil, constituindo 18 federações presentes em 15 estados mais o Distrito Federal, representando um número considerável de instituições presentes no país.
As Empresas Juniores são associações civis, sem fins lucrativos, formadas por alunos, com o intuito de estimular o espírito empreendedor e de promover o desenvolvimento dos estudantes (RIO JÚNIOR, 2015). Segundo a Concentro (2015), federação das Empresas Juniores do Distrito Federal, o MEJ tem um impacto positivo na sociedade por meio da prestação de consultorias a um preço acessível, sendo os recursos arrecadados voltados à manutenção da empresa e capacitação dos membros.
Desde 2015, está em trâmite na câmara dos deputados o projeto de lei que busca a regulamentação das Empresas Juniores e as define com relação a seu diferencial técnico e administrativo perante o mercado (PLL Nº 437 de 2012), o que representa o próprio desejo do movimento de se diferenciar, definindo sua identidade perante a sociedade.
Assim, compreender a identidade de uma Empresa Júnior é importante, por ser uma organização peculiar. Para isso, o estudo buscará responder a seguinte questão de pesquisa:
quais os principais aspectos formadores da identidade organizacional da Empresa Júnior Pulso Consultoria?
Após essa introdução, são apresentados estudos que fundamentam a temática identidade organizacional e Empresa Júnior no Brasil; o percurso metodológico e procedimentos usados nesse estudo; a análise e a discussão dos resultados, as considerações finais com conclusões, proposições para novos estudos e limitações dessa pesquisa, além das referências que a embasaram.
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2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1. Identidade Organizacional
O estudo sobre a identidade apresenta campos de pensamento bastante diversos, sendo originados da psicologia, antropologia e sociologia, abordando diversos níveis de análise, do individual ao coletivo, focando no individual e na forma como este se relaciona com o geral (CARRIERI, 2008).
O entendimento sobre o que define e diferencia um indivíduo ou uma organização, sobre os elementos que os levam a se reconhecerem e ao mesmo tempo se diferenciarem do ambiente em que se inserem, são as premissas do conceito de identidade. Para Bernardes e Hoenisch (2003), a busca pela “substância”, que confere aos indivíduos características únicas e indivisíveis, que se sustentam em explicações formadas dentro de sua suposta natureza, são os fatores que constituem o princípio da identidade. Ainda, para Arruda e Pereira (2012) identidade é a atividade, o acontecimento ou processo em que a organização se torna específica na mente de seus membros.
De acordo com o estudo de Albert e Whetthen (1985), para se considerar características de uma organização como seus atributos, deve-se sobrepor os conceitos de identidade central versus fragmentada, identidade distintiva versus não distintiva e identidade duradoura versus efêmera. Estes autores defendem que se comportamentos ou características de uma organização não são centrais, ou seja, únicos e comuns aos membros da organização, se não são distintivos, ou seja, diferenciadores do ambiente em que a empresa está inserida e de outras empresas semelhantes, ou ainda, se não são duradouras, se não perduram e são transmitidas durante o tempo, estas não podem ser consideradas como características ou comportamentos qualificadores da identidade de uma organização.
Para conhecer a identidade do grupo de teatro Galpão, Souza e Carrieri (2013) realizaram diversas entrevistas com seus membros e antigos membros e, a partir destas, aliado a observações realizadas durante a interação da equipe, buscaram compreender a formação da identidade do grupo e os principais eventos que levaram ao seu fortalecimento e definição. A partir das entrevistas realizadas, que envolviam os principais eventos históricos do grupo Galpão, sendo decodificadas e relacionadas entre si e com a definição do grupo de teatro ao longo de sua história, os autores depreenderam a essência daquilo que diferencia e define o Grupo Galpão de outras equipes de teatro, levando em consideração as características centrais, distintivas e duradouras da equipe.
Em seu estudo, Caldas e Wood Jr. (1997) buscaram ampliar a visão de Albert e Whetten (1985), afirmando que a identidade é formada pelas visões internas e externas a um indivíduo ou organização,ou seja, a visão sobre aquilo que um indivíduo vê sobre si, sobre sua identidade, e aquilo que as pessoas ou o ambiente que se relaciona com este são capazes de ver como sendo aquilo que define a identidade da pessoa ou organização. Os autores agruparam diferentes visões apresentadas em estudos publicados sobre o tema Identidade Organizacional em um quadro conceitual, sobrepondo duas dimensões: a dimensão do objeto focal, que “distingue as perspectivas existentes sobre identidade por meio da diferenciação do objeto sobre o qual o conceito é utilizado.” e a dimensão da observação, que “distingue conceitos de identidade formulados a partir de diferentes pontos de observação”. A partir dessas dimensões, são apresentados seis agrupamentos que reúnem as vertentes de estudos que conceituam sobre a identidade de uma organização.
O Quadro 1 apresenta as visões acerca da identidade, agrupadas em seis frentes, feitas por Caldas e Wood Jr. (1997) em seu estudo. Os escritores reuniram em cada agrupamento
4 diferentes autores com visões em comum sobre a identidade organizacional. A divisão dos agrupamentos também mostra a evolução histórica das reflexões sobre o tema. O quadro apresenta alguns dos autores citados nos agrupamentos de Caldas e Wood Jr.(1997).
Quadro 1 – Perspectivas sobre Identidade segundo os seis agrupamentos de Caldas e Wood Jr.(1997)
Autores Agrupamento Visões sobre identidade
Erikson (1968); Freud (1926) 1º
Visão psicanalítica que abrange os conceitos de identidade individual, o “self”, e de identidade individual que expressa o comportamento.
Strauss (1959); Goffman (1961); Gecas(1982); Tajfel;
Turner(1985).
2º
Relaciona identidade individual e identidade grupal, explorando a "identificação" de um grupo com sua organização.
Albert; Whetten (1985); Hatch; Schultz (1995); Whetien; Gregersen(1995).
3º
Define o caráter central, distintivo e duradouro da identidade organizacional,junto com novos estudos realizados para rever os conceitos tradicionais de identidade e contrapô-los com outras considerações, como cultura organizacional.
Murnighan (1993); O'reilly;
Chatman (1989) 4º
Similar ao segundo agrupamento considera a forma como a organização percebe a si mesma.
Blasick(1996); Fombrun;
Shanley(1990). 5º
Busca compreender como as instituições organizam suas imagens externas e como isso se reflete em sua marca
Hofstede (1980); Bronowski
(1993). 6º
Reúne uma visão macro sobre identidade, estudando a nível de nações e até da humanidade em si.
Fonte: Elaboração própria com base em Caldas; Wood Jr.(1997); Erikson (1968); Freud (1926); Strauss (1959); Goffman (1961); Gecas(1982); Tajfel; Turner (1985); Albert; Whetten (1985); Hatch; Schultz(1995); Whetien; Gregersen(1995); Murnighan(1993); O'reilly; Chatman (1989); Blasick(1996); Fombrun; Shanley (1990); Hofstede (1980); Bronowski(1993).
A partir das visões de Caldas e Wood Jr. (1997), entende-se que a consideração sobre a identidade de uma organização não pode basear-se apenas naquilo que seus membros pensam sobre a mesma durante determinado tempo ou em um comportamento dominante em parte da organização. Mas, a identidade deve também abranger a visão do ambiente externo constituído por fornecedores, clientes e demais stakeholders, ou seja, como esse ambiente a define, junto com as visões centrais, duradouras e diferenciadoras desta e de outras organizações semelhantes, para, desta forma, ser possível conhecer o que de fato define a identidade da mesma. Desta forma, o estudo realizado neste trabalho abordará a perspectiva do 3º agrupamento, segundo as visões de identidade organizacional de Albert e Whetten (1985) e dos outros autores com visões semelhantes sobre o tema.
2. Empresa Júnior no Brasil
O Movimento Empresa Júnior teve início na França nos anos 60, com o intuito de criar um espaço para que os estudantes pudessem colocar em prática os ensinamentos teóricos aprendidos em sala de aula e de formar profissionais diferenciados com vivência empresarial (SILVA, M.et. al. 2012). Em 1988, a proposta chegou ao Brasil, sendo criadas as primeiras empresas juniores brasileiras, visando proporcionar aos estudantes do ensino superior uma oportunidade de aprender fazendo e de desenvolver habilidades pessoais e profissionais.
Uma Empresa Júnior é uma organização sem finalidades econômicas, com objetivo educacional (SANTOS, 2009), gerida exclusivamente por estudantes de graduação,que oferece serviços de consultoria a empresas, instituições e à sociedade em geral, sob a orientação de docentes e profissionais (JADE, 2015; LEMOS; COSTA; VIANA, 2012). São
5 constituídas por diretoria, conselho e estatuto próprio (BONFIGLIO, 2006) e, embora ocupem o espaço físico das Instituições de Ensino Superior, possuem responsabilidade jurídica independente, com uma direção autônoma à da Universidade (FRANCO, 2006; SILVA et. al.2012).
De acordo com a Confederação Brasileira de Empresas Juniores, registrar-se na Receita Federal e órgãos governamentais como pessoa jurídica, de direito privado, caráter civil sem fins lucrativos e arcar com os impostos federais, estaduais e municipais inerentes, são premissas para a existência desses empreendimentos (BRASIL JUNIOR, 2015). Por meio da prestação de serviços, essas instituições captam recursos e geram fundos, que serão destinados aos próprios gastos e à realização de treinamentos, visando desenvolver características empreendedoras e o ingresso no mercado de trabalho de seus membros. (SILVA, M. et. al. 2012). No Brasil, há cerca de trezentas Empresas Juniores distribuídas por todo o país, com onze mil membros que realizam anualmente cerca de 2,4mil projetos, o que indica a representatividade que o Movimento Empresa Júnior tem adquirido, de acordo com os dados da Brasil Júnior (2015).
As Empresas Juniores atendem a micro, pequenas e médias empresas.Os membros ganham experiência e a empresa contratante recebe um serviço que será capaz de trazer resultados similares aos realizados por uma empresa sênior e consolidada no mercado,por preços mais acessíveis (BONFIGLIO,2006; BRASIL JUNIOR, 2015).
O Movimento Empresa Júnior contribui para a formação de seus integrantes, possibilitando que os mesmos possam gerir uma empresa em paralelo ao período de formação. Entre as características desenvolvidas nos participantes de uma empresa júnior, pode-se destacar as listadas no Quadro 2.
Quadro 2 – Características desenvolvidas na empresa júnior.
Autor (es) Características
Lopes(2006) Construção de novos conhecimentos; Desenvolvimento de características de liderança; Desenvolvimento de habilidades profissionais e pessoais.
Massensini et al.(2008) Aproximação do ambiente empresarial.
Costa et. al.(2008) Desenvolvimento de características empreendedoras. Jade (2015) Desenvolvimento do trabalho em equipe.
Fejepar (2015) Desenvolvimento do espírito crítico e analítico do aluno.
Fonte: Elaboração própria com base em Lopes et al. (2006); Massensini et al.(2008); Costa; Barros; Martins (2008); Jade(2015); Fejepar(2015).
De acordo com os autores apresentados, são diversos os benefícios de participar de uma empresa júnior. Por estar em contato com o ambiente empresarial o aluno tem a oportunidade de ganhar novos conhecimentos e desenvolver habilidades de liderança e trabalho em equipe. Ao passar por situações distintas dentro da empresa e em contato com o mercado de trabalho o aluno pode desenvolver um espírito crítico e analítico.
3. CAMINHOS METODOLÓGICOS
Para a construção do estudo, adotou-se um caminho metodológico que embasasse e organizasse as informações geradas, de modo a obter o conteúdo necessário para o entendimento do objetivo do trabalho. Para tanto, os dados foram coletados por meio de uma pesquisa qualitativa, devido a abordagem interpretativa dos resultados que esta propicia, procurando, por meio da interpretação das informações geradas e da busca do significado que cada entrevistado atribui ao que lhe é perguntado, junto com a busca do sentido das
6 representações que foram adquiridas pelas interações sociais coletivas, fundamentar o alcance do objetivo do estudo (CARRIERI,2013).
Para a coleta dos dados, usou-se como instrumento entrevistas com roteiro semiestruturado, com questões gerais distribuídas em quesitos-chaves para compreensão do processo de formação da identidade, sendo os quesitos: Identificar a gênese do sujeito (De onde a empresa veio e o motivo pelo qual ela foi formada), Identificar a estrutura (Como ela chegou ao presente) e expectativas para o futuro (Para onde ela vai). O método utilizado foi o estudo de caso único, por ser realizado em apenas uma empresa júnior. Segundo Araújo (2008), estudo de caso é uma abordagem metodológica de investigação que possibilita compreender, explorar ou conhecer acontecimentos e contextos complexos em que estão envolvidos diversos fatores.
Figura 1 – Caminhos Metodológicos
Fonte: Elaboração própria
A coleta de dados foi constituída por doze entrevistados, sendo estes membros atuantes na empresa, buscando conhecer a imagem interna da construção da identidade, e com ex-membros, a diretoria da Universidade e membros de outras empresas juniores, para conhecer a visão externa. De acordo com cada uma dessas visões, foi elaborado um roteiro, dessa forma, foram aplicados quatro tipos de roteiros: um especial para o presidente da empresa no ano de 2015, outro para os membros internos, outro para os externos e outro para os representantes da Universidade. Estes questionários diferiam na composição de questões, mas todas foram baseadas nos quesitos-chave supracitados.
As entrevistas, executadas no período de 12 de janeiro a 13 de fevereiro de 2016, foram coletadas de forma presencial e online com apoio dos recursos de tecnologia Google Hangout e Skype. Todas se deram mediante leitura de um protocolo de ética (Apêndice 5), sendo os entrevistados descaracterizados. As entrevistas tiveram duração total de 175 minutos, com duração média de aproximadamente 15 minutos cada, classificadas como entrevistas curtas por McCraken (1988), por possuírem menos de uma hora de duração. As entrevistas foram transcritas na íntegra pelos pesquisadores, resultando em um documento com 45 páginas.
A relação de entrevistados, o modo como foi realizado a entrevista, a duração aproximada e a data de realização de cada uma segue disposto no Quadro 3.
Objetivo: compreender a dinâmica do processo de construção da identidade de uma empresa júnior, a Pulso Consultoria.
Coleta de dados
Revisão de literatura sobre os temas Identidade organizacional e Empresa Júnior no Brasil.
Pesquisa documental: registros e documentos da Empresa Júnior Pulso. Instrumento de coleta de dados: Entrevista com roteiro semiestruturado.
Análise de dados: Análise de conteúdo Uso do Software Atlas.ti
Análise de dados
7 Quadro 3 – Relação de entrevistas e Formas de condução
Entrevistado Característica Forma de Entrevista Duração Aproximada (Minutos) Data E1 Externo Skype 10 14/01/2016 E2 Representante da Universidade Presencial 3 13/01/2016 E3 Interno Presencial 19 12/01/2016 E4 Interno Presencial 20 18/01/2016 E5 Interno Presencial 11 14/01/2016 E6 Interno Presencial 17 13/01/2016 E7 Representante da Universidade Presencial 10 13/01/2016 E8 Interno Presencial 18 13/01/2016 E9 Interno Presencial 13 14/01/2016
E10 Externo Hangout 12 01/02/2016
E11 Interno Presencial 18 13/01/2016
E12 Interno Presencial 24 13/02/2016
Total 175 Fonte: Elaboração própria.
4. ANÁLISE DESCRITIVA E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A partir do discurso dos entrevistados, coletaram-se subsídios, apresentados nesta seção, para fomentar o entendimento do objetivo do estudo.Os resultados qualitativos da pesquisa se encontram aqui descritos, divididos em categorias de análise e contendo trechos das falas dos entrevistados para exemplificar os aspectos abordados. Baseado na ordem das subcategorias, são apresentados os resultados da análise descritiva, dos mais frequentes aos menos frequentes.
4.1. A Empresa: formação e institucionalização
Gênese da Empresa
Essa subcategoria de análise buscou identificar as razões que nortearam a criação da empresa. Foram identificadas, a partir da análise da opinião dos entrevistados, as subcategorias: prática (1.1); experiência profissional (1.2); consultoria (1.3); gestão (1.4); engenharia (1.5); formação dos alunos (1.6); empreendedorismo (1.7); realização de projetos (1.8) e desenvolvimento pessoal como recompensa (1.9). As subcategorias com o maior número de registros foram Prática e a Gestão, e sua dominância destaca a relevância da prática e do aprendizado de gestão como motores para a criação da empresa. Para ilustrar estes casos, são apresentados trechos das falas dos extrevistados 7 e 13.
“os alunos, para serem bem formados, eles não precisam, não podem ter só formação de sala de aula, precisam ter formação prática e vivências, de experiências, de gestão, de problemas reais, então, em cima desses problemas reais, vem muito a Pulso”. (E7)
“a Pulso foi fundada em 2004, por alguns alunos que estavam buscando uma experiência além do aprendizado acadêmico normal que a gente possui aqui (...) buscando também uma experiência de mercado e um conhecimento mais prático do que a gente aprendia dentro da sala de aula”. (E13)
8 A dominância da prática e do aprendizado em gestão como aspectos fundamentais para a gênese da empresa, corrobora as definições de Bonfiglio (2006), Silva, M. (2012) e da Brasil Júnior (2015), no que diz respeito à aprendizagem por meio da prática de consultoria, permitindo que estes vivenciem o que aprenderam em sala de aula.
Relação com a Universidade
A visão sobre a relação da empresa com a Universidade foi levantada a partir das opiniões dos membros e dos representantes da escola de engenharia, onde a Pulso consultoria se localiza. Essa categoria obteve 22 registros, sendo subdividida em: financeiro (9.1); orientação docente (9.2); formação dos membros (9.3); interação com o mercado (9.4) e infraetrutura da Universidade (9.5). A Formação dos membros foi a subcategoria de maior destaque, com 22 registros, como ilustra a fala do E2. Além disso, o apoio cedido pela Universidade em termos de infraestrutura mostrou-se um dos principais elementos nessa relação Empresa Júnior-Universidade, como dito por E3.
“(a Empresa Júnior) tem uma importância muito grande para a formação dos nossos alunos”. (E2)
“Já a universidade, ela colabora com a Empresa Júnior, principalmente, com a infraestrutura, cedendo espaço físico e alguns materiais de escritório, o que colabora bastante para o desenvolvimento da empresa”. (E3)
O papel de espaço para o desenvolvimento dos alunos foi destaque nas reflexões dos entrevistados sobre a relação da Empresa Júnior com a Universidade. Isso reforça a visão de Bonfiglio (2006), de Silva, M. (2012) e a definição que a Brasil Junior (2015) dá às empresas juniores, de espaço para aplicação de conceitos, exercício profissional e experiência de mercado, sendo ferramenta para o desenvolvimento de pessoas.
Estruturação da Empresa
Para entender o processo de construção da empresa, a partir de sua gênese, a categoria incluiu a opinião dos entrevistados sobre sua formação e crescimento. A partir das interlocuções, foram identificadas as subcategorias: número de projetos (7.1); estruturação de processos internos (7.2); reconhecimento de mercado (7.3) e estabilidade de mercado (7.4). A variação no número de projetos constitui a subcategoria com o maior número de relatos e a estruturação dos processos internos, a segunda mais citada, sendo um período significativo na história da Empresa Júnior, desde sua criação, onde os alunos se ocuparam em formalizar e construir, período com baixa ou quase inexistência de projetos, dada a ocupação com os processos internos. Ambos os casos estão exemplificados por E3 em seu discurso.
“entrou o ano de 2007, 2008 começou-se a ter uma alta de projetos, mas (...) bem pouco significativa, chegou-se a fazer, eu acho que no ano de 2010, cerca de 4 projetos(...) em 2014 esse número começou a crescer exponencialmente, (...) de 3 projetos em 2013, foram realizados 12 projetos em 2014 e cerca de 35 projetos em 2015.” (E3)
“A Pulso demorou cerca de dois anos para conseguir se estabilizar em termos de retirar CNPJ, arrumar a sala, então teve um período muito trabalhoso de adaptação de estrutura interna para o grupo que deu início a esse projeto” (E3)
9 Segundo dados da Brasil Júnior em 2015, mais de 2,4 mil projetos são realizados por ano pelas empresas juniores do Brasil, este dado traça um paralelo com a variação no número de projetos durante estruturação da empresa, que relata a dificuldade da Pulso Consultoria em manter uma constância de projetos no decorrer dos anos, desde a sua estruturação.
Reestruturação da Empresa
Buscou-se identificar as fases de reestruturação da Empresa Júnior. Essa descrição de resultados reúne as que obtiveram maior destaque. Com 49 registros no total, as subcategorias emergidas a partir da análise dos relatos foram: reestruturação do organograma (8.1); reestruturações internas (8.2); foco em projetos (8.3); semana Pulso (8.4); engajamento (8.5) e comunicação externa (8.6).
Como narrado por E3, a mudança de mentalidade da empresa com relação a importância da realização de projetos e o direcionamento de suas atividades para tal, constituiu uma das maiores reestruturações, como refletido pela subcategoria Foco em projetos, com o maior número de registros. A Reestruturação do organograma, segunda subcategoria mais citada, respalda essa realidade, pois buscou dirigir todos os processos da empresa para a realização de consultorias, como exposto por E4.
“Houve essa mudança de mentalidade nos membros que começaram a mudar todas as práticas para isso e tendo um pensamento de grande importância pra essa questão que era o aumento do número de projetos.” (E3)
“a reestruturação do organograma, eu acho que foi a maior reestruturação que a Pulso passou nos últimos tempos, (...), mudou todo o organograma, tinha muitas células, muitas áreas totalmente internas e de repente a gente focou completamente o nosso organograma para o externo, para realmente fazer projeto”. (E4)
A mudança de mentalidade dos membros em relação à realização de projetos como a principal ferramenta de desenvolvimento oferecida pela Pulso Consultoria, tanto para os clientes como para os consultores da empresa, sendo a mais citada pelos entrevistados, converge com o que Jade (2015), Silva, M. (2012) e Franco (2006)afirmaram acerca das empresas juniores, apresentando a realização de projetos de consultoria como sua atividade por função e, como consequência disso, permitindo a obtenção de experiência empresarial aos membros.
Limitações da Empresa na perspectiva dos entrevistados
O conhecimento das limitações da empresa foi aferido a partir da análise dos relatos dos entrevistados, o que resultou em 53 registros e nas subcategorias: rotatividade (10.1); gestão do conhecimento (10.2); faturamento (10.3); maturidade de gestão (10.4); infraestrutura (10.5); relacionamento com a Universidade (10.6); gestão da demanda (10.7); localização (10.8); relação com ex-membros (10.9); qualidade dos projetos (10.10); engajamento com a rede (10.11); demanda de tempo dos alunos (10.12); administrativo-financeiro (10.13); estrutura de treinamentos (10.14) e a maturidade dos membros (10.15). Com o maior número de registros, a rotatividade foi apresentada como o maior desafio para a empresa, onde os membros se reciclam muito rapidamente, como relatado por E3. A gestão do conhecimento foi a segunda maior limitação identificada. A dificuldade em administrar os conhecimentos gerados, as práticas desenvolvidas no passado e o retrabalho gerado por esse impasse, também é uma dificuldade, como afirmado também por E3.
10 “O prazo médio de um membro dentro de uma empresa (Júnior) é o prazo de dois anos, isso causa uma alta rotatividade na empresa, muda-se muito as pessoas que estão desenvolvendo os projetos ou a gestão da empresa”. (E3)
“não tem muita continuidade de trabalho, são reinventados projetos, a gestão e não se sabe às vezes muito do que foi desenvolvido há anos atrás ou quais foram as dificuldades, quais ações foram traçadas para se melhorar (...) tem sempre esse grande problema de sempre estar se recomeçando as gestões, às vezes sem muito aprendizado e sem muita experiência.”
A maior limitação para os entrevistados, dado a maioria no número de registros, é a alta rotatividade dos membros, que permanecem na empresa por um curto período de tempo comparado com o que seria satisfatório para uma entidade com dificuldades em sua gestão do conhecimento, onde o conteúdo aprendido por uma geração de membros não encontra um caminho eficiente de retorno aos novos componentes da empresa. Traçando um paralelo com as definições de Bonfiglio (2006), Santos (2009) e Franco (2006), que descrevem as empresas juniores como formadas por alunos, pode-se tentar entender o porquê de tal efeito, visto que, diferentemente das empresas seniores, com empregados que muitas vezes se dedicam unicamente a suas empresas, os alunos que compõem a Pulso a dividem também com suas graduações e o período de descoberta que vivem os universitários, de aprendizado intenso e rápido, logo avançando para novas fases, o que pode ser um dos possíveis motivos que justificam uma trajetória muitas vezes rápida pela empresa.
Expectativas para o futuro
As expectativas para o futuro da empresa reuniram 52 registros, distribuídos nas subcategorias: crescimento (11.1); reconhecimento no MEJ (11.2); perpetuar a cultura (11.3); maturidade em gestão (11.4); relacionamento com antigos membros (11.5); aumento do número de projetos (11.6); gestão da demanda (11.7); maior interação com os gestores da Universidade (11.8); maior qualidade dos projetos (11.9); menor rotatividade (11.10); membros motivados (11.11); mais empresas juniores (11.12); preço mais acessível dos projetos (11.13) e infraestrutura (11.14).
Com o maior número de registros, a expectativa de crescimento foi a mais frequente na opinião dos entrevistados, considerando as forças e as oportunidades da empresa, como reforça o E9. O desejo de que a empresa receba notoriedade dentro do Movimento Empresa Júnior brasileiro, vencendo prêmios oferecidos em eventos e sendo reconhecida por seus resultados, é uma expectativa que pode ser percebida na fala de E3, que recebeu a segunda maior quantidade de registros.
“ela tem só a crescer[...]cada vez renovar com pessoas melhores, tentar construir consultores que sejam melhores ainda do que a gente foi [...] Eu só vejo ela grande”. (E9)
“Dentro do próprio movimento e dentro dos eventos existem prêmios de qualidade ou disputas de case de sucesso, então (...) uma expectativa para o próximo ano agora é que a gente venha a receber os prêmios de qualidade, que venha a ser mais competitivo quanto aos cases de sucesso e comece a mostrar mais a nossa cara para o Brasil assim” (E3)
O crescimento esperado pelos entrevistados para a empresa nos próximos anos, pode receber respaldo nas informações sobre o movimento, divulgadas pela Brasil Júnior (2015), que revelam o crescente número de empresas juniores no país e o grandioso número de
11 projetos realizados por estas, por volta de 2,11 milhões por ano, se configurando em um potencial que pode ser explorado pela empresa.
A Figura 1 resume em um mapa conceitual as relações entre categorias e subcategorias, agrupando os resultados obtidos nos níveis de análise. As setas conectoras representam as relações de pertencimento (is part of) e associação (is associated with) entre elas, enquanto dentro dos colchetes o primeiro número representa a quantidade de registros (trechos) na categoria e o segundo, a quantidade de associações que determinada categoria ou subcategoria faz com outra.
12 Figura 1 - A Empresa: Formação e Instutucionalização
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4.2. Valores, características e diferencial da empresa
Valores
Essa categoria buscou conhecer os valores e as práticas que norteiam as ações da empresa e que são os princípios essenciais para a manutenção do seu trabalho. Os registros estão reunidos nas subcategorias: companheirismo (2.1); orgulho (2.2); união (2.3); responsabilidade social (2.4); empreendedorismo (2.5); pulsação (2.6); felicidade dos membros (2.7); propósito (2.8), profissionalismo (2.9); qualidade dos serviços (2.10); valorização das pessoas (2.11); transformação (2.12); trabalho em equipe (2.13); vibração (2.14); transparência (2.15); comprometimento (2.16); ética (2.17); aprendizado (2.18); empresa desafiadora (2.19) e espírito jovem (2.20), os quais totalizaram 141 registros que orientam as práticas e o comportamento dos membros.
O Item 2.1 (companheirismo) foi o que recebeu o maior número de registros, explicitando a importância do bom relacionamento, da amizade e da interação entre os membros como um valor, como ilustrado pelo entrevistado E13. O orgulho em fazer parte da empresa (Item 2.2), a comemoração de suas conquistas e sua história, sempre buscando representá-la e mostrar o orgulho em ser membro dela são características tão comuns aos membros, que se configuram em um valor, o segundo mais citado, como dito por E11 e E13.
“a sinergia entre os membros, onde o trabalho em equipe fica muito mais fácil porque ele é vinculado à amizade, então a gente preza muito pelo ambiente muito amigo assim, uma confraternização que gera resultados”. (E13)
“eu sinto queé uma cultura bastante orgulhosa.(...) A cada mínima conquista vejo que é bastante comemorado. Então, é uma cultura que se orgulha (...) da sua história”. (E11)
“da gente estar sempre buscando representar a Pulso, mostrar aquele orgulho de pertencer a Pulso”. (E13)
A união dos membros é um dos valores mais significativos, percebida com muita importância. Outro valor recorrente na entrevista foi a Responsabilidade social, o se preocupar com os membros e todos os que são afetados pelas ações da empresa. Intrínseco também à Responsabilidade social está o Propósito, outro valor percebido, que oferece aos membros um objetivo e um sonho em comum e rege as ações dos membros. Um valor muito particular é a Pulsação,criado para traduzir a vibração e o orgulho por fazer parte da empresa.
O companheirismo dos membros, configurado no valor mais significativo para os entrevistados, dado seu maior número de registros, exalta a sinergia e o espírito de equipe dominante nos integrantes da Pulso, destacando-a dentre as referências que definem o movimento júnior. Formado por alunos, jovens e de perfil inovador, segundo a definição de Jade (2005) e Silva, M. (2012) os membros do Movimento Empresa Júnior podem apresentar esse comportamento de companheirismo e amizade, mas entre as referências utilizadas nesse estudo, não há menção direta que associe essas características ao companheirismo que os entrevistados identificam na Pulso.
Características
Para conhecer as principais características percebidas sobre a Pulso Consultoria, a categoria foi subdividida em: projetos (4.1); formada por alunos (4.2); paixão (4.3); membros
14 mais velhos/mais maduros (4.4); pessoas receptivas (4.5); capacitação (4.6); vibração (4.7); única Empresa Júnior do Campus (4.8); Semana Pulso (4.9); autonomia (4.10); união (4.11); Empresa Júnior de interior (4.12); hinos (4.13); empresa nova no MEJ (4.14); trabalho em equipe (4.15); processo seletivo acirrado (4.16) e Competitividade (4.17). A subcategoria com maior frequência foi projetos (4.1), indicando como a realização de projetos é importante e percebida como a principal atividade da empresa, como se pode observar no trecho da fala do E13, é a principal forma pela qual a Pulso desenvolve seus membros.
“o maior aprendizado que a gente tem é através de projetos “. (E13) A realização de projetos (Item 4.1) foi identificada como a característica da Empresa Júnior de maior destaque. Esse resultado possui respaldo nas definições de Santos, M. (2012) e de Bonfiglio (2006), que expressam que as empresas juniores atuam realizando consultoria (projetos) para micro e pequenos empresários, desenvolvendo empreendimentos e pessoas por meio de sua realização.
Diferencial
Buscou-se compreender o diferencial da empresa e a partir da análise do discurso dos entrevistados, emergiram-se as seguintes subcategorias: trabalho em equipe (3.1); união (3.2); representatividade nos eventos (3.3); engajamento (3.4); vibração (3.5); hinos (3.6); felicidade (3.7); companheirismo (3.8); pulsação (3.9); valorização das pessoas (3.10) e localização (3.11). A União dos membros foi percebida como o maior diferencial, sendo a mais citada, apontando como o vínculo estreito e a sinergia dos membros são percebidos como aspectos de destaque da empresa, seja por seus membros, seja por pessoas externas a ela. E1 e E4 relatam o fenômeno em suas falas.
“eu nunca vi uma Empresa Júnior tão unida, como nenhuma Empresa Junior no Encontro Nacional de Empresas Juniores como eu vi o pessoal da Pulso, então na festa o pessoal da Pulso estava junto, nos congressos o pessoal da Pulso estava junto, nos cases o pessoal da Pulso também estava junto, achei isso muito “massa”. E aí foi quando começou a despertar interesse da minha parte, enquanto Empresário Júnior, de conhecer de fato a Pulso, porque por mais que a minha empresa tenha mais tempo de mercado do que a Pulso Consultoria, a cultura de vocês de união, ela é muito mais consolidada do que a cultura de união da gente”. (E1)
“eu acho que esse é o valor diferencial é que a gente é uma família, acho que isso seria um valor da Pulso diferente, a gente é unido é para as horas boas e para as horas ruins”. (E4)
A união dos membros, percebida pelos componentes da empresa e pelas pessoas externas a ela, como o principal diferencial da Pulso, dado o número de registros maior, pode mesmo ser percebida como uma característica de destaque, ao menos pelos referenciais que buscam definir as empresas juniores do Brasil. Da mesma foma que o companheirismo, em valores, não há um autor que relacione de forma direta a união dos membros como um diferencial do movimento júnior.
15 Figura 2 - Características, Valores e Diferencial da Empresa
16
4.3 O papel da trajetória dos membros e o desenvolvimento de habilidades
Trajetória
A consideração sobre o caminho percorrido pelos membros durante sua passagem pela empresa enriquece o entendimento sobre a relação entre a Pulso e as pessoas que a compõem e a influência dessa dinâmica na construção da sua identidade. Com base nisso, definiu-se essa categoria de análise, que apresentou as subdivisões: carreira (6.1) e tempo de permanência (6.2). Com 31 relatos, a subcategoria Carreira recebeu o maior número de registros, contendo falas sobre a transição e a carreira de cada membro, desde sua entrada como trainee, suas evoluções em cada cargo e os projetos que participou, como narrado por E4.
“eu entrei na Pulso em 2014.2, no programa trainee(...)logo depois disso, fui para a consultoria, então fui chamada para fazer parte da equipe da Semana Pulso (...) logo depois abriu o processo seletivo para Gestão de Pessoas(GP), (...) aí depois entrei para diretoria de GP”. (E4)
O plano de carreira na Empresa Júnior, apresentado na categoria Trajetória, ilustra os caminhos de crescimento que um membro pode percorrer na empresa, desde sua entrada. Segundo os relatos, cada vez que um indivíduo progride em um novo cargo ou atividade dentro da empresa, aprende novas metodologias e se desenvolve em algum aspecto. Como citado por Bonfiglio (2006), as Empresas Juniores são constituídas por diretorias, conselho e estatuto próprio, o que colabora para a existência de um plano de carreira e, principalmente, para a vivência profissional que é a razão de existência das empresas juniores, segundo o autor.
Habilidades
Nessa categoria, buscou-se compreender como o plano de carreira se configura em habilidades desenvolvidas nos membros. Obtiveram-se39 registros, que estão subdivididos em:conhecimento técnico (5.1);crescimento profissional (5.2); desenvolvimento pessoal (5.3) e trabalho em equipe (5.4). Como resultado, observa-se que o conhecimento técnico adquirido foi o mais frequente, destacando a instrução dos membros em ferramentas, práticas, e metodologias, que se refletem em novas aptidões para os membros. Os trechos das falas dos entrevistados 12 e 13 ilustram esse resultado.
“Aprendi bastante sobre técnicas de vendas, técnicas para elaborar um evento, a gente já elaborou evento que veio mais de 30 pessoas, eventos direcionados a empresários”. (E12)
“Pude agregar muito ao meu currículo na questão de conhecimento técnico sobre gestão, sobre consultoria, sobre entendimento de mercado”. (E13)
O ganho de habilidades técnicas, como a subcategoria com o maior número de registros, encontra reforço nas palavras de Lopes (2006), que afirma que a construção de novos conhecimentos, o desenvolvimento de liderança e habilidades profissionais e pessoais são um dos principais ganhos de um empresário júnior, assim como o relato de Massensini (2008), que elucidou a aproximação do ambiente empresarial. A assimilação de conteúdo técnico pelos membros faz parte da realidade das empresas juniores, segundo os autores.
17 Figura 3 - O papel da trajetória dos membros e o desenvolvimento de habilidades
Fonte: Software Atlas.ti
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A busca pela identidade organizacional da Pulso Consultoria, do que a define e do seu „quem sou eu‟, de acordo com Martins (2013) e o entendimento do que a diferencia no ambiente em que está inserida, segundo o princípio da identidade que Bernardes e Hoenisch (2003), foi o que motivou a realização desta análise. Tendo como base o estudo de Albert e Whetthen (1985) buscou-se conhecer as características centrais, únicas e comuns aos membros, as características distintivas do ambiente e de empresas semelhantes e as duradouras, que se mantém e são transmitidas durante o tempo, para a compreensão do processo de formação da identidade da Empresa Júnior Pulso Consultoria.
Quadro 3 – Características da Identidade da Empresa Junior Pulso Consultoria Características Centrais Prática Realização de projetos Responsabilidade Social Propósito. Distintivas União Companheirismo Pulsação. Duradouras
Formação dos alunos Carreira
Experiência profissional.
Fonte: Elaboração própria com base em Albert e Whetthen (2004).
Explorando os resultados do estudo de caso realizado, nota-se a importância da prática, sendo essencial para a própria criação da empresa e se relacionando com a importância que a realização de projetos possui, considerada a via pela qual o desenvolvimento dos membros e formação dos alunos se dá e por meio da qual os membros desenvolvem suas habilidades e adquirem conhecimentos técnicos sobre ferramentas e práticas de gestão.
Em sua estruturação, a organização dos processos internos se fez protagonista por muitos períodos, pensada como forma de atrair mais projetos. Dentre as principais reestruturações, a mudança de mentalidade com relação à prática de projetos, quando esta passou a ser considerada a via pela qual a Pulso transforma os membros e a sociedade em
18 geral, foi a reorganização interna mais citada, junto com a mudança de organograma, feita também para direcionar a empresa para a realização de mais consultorias. Desta forma percebe-se como a realização de projetos é importante para Pulso, sendo o centro de todas as suas outras atividades, traduzida na consciência de que se não há projetos, não há aprendizado nem desenvolvimento dentro da empresa.
Ainda, identificaram-se traços marcantes com relação à valorização do bom relacionamento entre os membros, sendo um de seus valores essenciais o companheirismo, e a união seu diferencial, citada pelos próprios integrantes e pelos membros de outras empresas juniores como algo notável e singular, para muitos se tornando referência no quesito. O valor Pulsação, criado pelos próprios membros, é um exemplo da primazia que o espírito de sinergia entre os integrantes possui, traduzida em união, vibração, companheirismo e orgulho em fazer parte da empresa. O aprendizado e o desenvolvimento de habilidades foram também percebidos no plano de carreira, a saber, que um novo ingressante não necessariamente permanecerá como trainee ou consultor, mas poderá se desenvolver a partir da ascensão nos cargos da empresa.
A carreira intensa dos membros, como relatado nas entrevistas, pode ser um sintoma da limitação mais citada, a alta rotatividade de membros, gerando outro problema: a dificuldade de estabelecer uma gestão do conhecimento eficiente. Mesmo com essas dificuldades, todos os entrevistados indicaram otimismo com relação ao futuro da Pulso, com expectativas de solução dos problemas e de crescimento exponencial.
Com essa leitura da empresa, feita a partir dos resultados do estudo, o objetivo desta pesquisa foi alcançado, sendo possível traçar um perfil identitário para a Pulso Consultoria. Com a análise alcançada a partir dele, os resultados apresentados podem auxiliar a empresa a estar mais ciente sobre seus pontos fortes e fraquezas e perceber como sua imagem é refletida dentro do ambiente em que está inserida, além de abrir caminhos para novos estudos a serem feitos sobre o Movimento Empresa Júnior, ainda carente de pesquisas que reflitam sobre as particularidades deste movimento significativo no Brasil, em constante crescimento, mas ainda pouco explorado.
Neste estudo de caso, buscou-se conhecer a opinião dos integrantes da empresa, de outras empresas juniores e dos representantes da Universidade e docentes acerca da identidade da Pulso, no entanto, ao se fazer mais entrevistas, com um universo maior de entrevistados, poderia se obter uma visão mais expressiva sobre a identidade da empresa.Portanto, a amostra restrita de entrevistados é uma limitação do estudo. Outras limitações se encontram nas próprias características da pesquisa qualitativa e na adoção do levantamento de opiniões como base do estudo, visto que as opiniões podem se alterar com o tempo e, na pesquisa qualitativa, a análise dos dados fica sujeita à interpretação dos pesquisadores, a tornando subjetiva.
Como proposta para novos estudos, a realização de entrevistas com clientes, alunos que não fazem parte da Pulso e membros ainda novos na empresa pode enriquecer os resultados sobre o temaque esta pesquisa buscou abordar. A realização de estudos de casos semelhantes com outras empresas juniores, a fim de comparação de resultados, ou ainda, um tratamento dos dados gerados com exame das falas e dos discursos dos entrevistados, além da análise de conteúdo realizada por esta pesquisa, seria outra proposta, acrescentando valor a esta pesquisa e ao campo de estudo acerca das empresas juniores e da identidade organizacional.
À partir dos resultados obtidos, depreende-se a importância do estudo sobre identidade organizacional, proporcionando identificar os aspectos mais relevantes que definem a organização, permitindo conhecer os pontos que a tornam única, que a transformam em
19 “quem ela é”. Por se tratar de uma Empresa Júnior, a validez do estudo se acentua, refletindo as novas faces do mercado e da educação, estimulando o desenvolvimento econômico e social e aperfeiçoando o sistema de aprendizagem vigente. A possibilidade de juntar as impressões que os elementos que formam o ambiente em que a organização em questão está inserida e, a partir delas, conhecer a identidade da Empresa Júnior, valoriza o estudo.
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