UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
O
PORTUNIDADES NOM
ERCADO DET
RABALHOPor: Adriane Oliveira de Carvalho
Orientador: Marco Antonio
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
O
PORTUNIDADES NOM
ERCADO DET
RABALHOTrabalho Monográfico apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau
especialista em Reengenharia e Gestão de
Recursos Humanos.
A
GRADECIMENTOEm primeiro lugar agradeço a
DEUS
, pois sem ELE eu não
conseguiria estar aqui.
Ao Prof. Marco Antônio, pela
inspiração da minha escolha do
tema.
D
EDICATÓRIADedico este trabalho as minhas
colegas de sala Valéria, Edna,
Gislane e Amarildo por um ano de
companheirismo e colaboração.
RESUMO
O tema abordado merece uma pesquisa mais profunda, pois as
resistências são muitas, e abrangem diversos problemas implícitos.
Já que em nossos País o desemprego é alto e as exigências são
muitas. Até para cargos que não necessite de elevado grau de
instrução, requer experiência anterior, ainda mais para nível técnico
e superior. Para que haja uma mobilização, sobre este requisito
imposto, deveria primeiramente, pensar em educar bem. Mas o que
na realidade se vê, é o ensino a cada dia se empobrecendo,
enquanto que os avanços tecnológicos alargam-se. Portanto para
inserir um planejamento de mudança, se deve tatear gradativamente
todos os setores envolvidos, fazendo um levantamento analítico e
profundo de cada um deles, para saber por onde começar. Neste,
está descrito apenas os passos necessário para a implantação desta
mudança, senão o trabalho ficaria muito extenso. A pesquisa feita
em campo lhe fornece diversos dados, de que as técnicas aplicadas
nos processos de recrutamento e seleção, merece uma avaliação,
que apontaria as certezas e incertezas do mesmo. O que falta é um
comprometimento dos Gestores de Recursos Humanos na execução
de suas tarefas, focando sua atenção as demandas de sua clientela
que nada mas é do que a mão-de-obra humana – detentores do
conhecimento.
S
UMÁRIO
I
NTRODUÇÃO... 1
C
APÍTULO1 – M
ERCADO DET
RABALHO... ... 3
C
APÍTULOII – R
ECRUTAMENTO DEP
ESSOAL... 12
C
APÍTULOIII – S
ELEÇÃO DEP
ESSOAL... 19
C
APÍTULOIV – P
ESQUISA DEC
AMPO... 25
Capítulo V - O Q
UEF
AZER?
... 34
C
ONCLUSÃO... 38
R
EFERÊNCIASB
IBLIOGRÁFICAS... 40
INTRODUÇÃO
É inegável que o mercado de trabalho impõem restrições aos recém-formados, seja ele técnico ou
graduado, devido ao tempo de experiência exigido como requisito primordial, o que conseqüentemente
pode desencadear descompensações e, conseqüentemente frustrações. Portanto o trabalho em questão
abordará as visões mediante tal, e as possíveis conseqüências, através de uma pesquisa de campo, com
questionários, para recém-formados, com até três anos de conclusão, do ensino médio e superior.
O que se observa claramente é uma impossibilidade dos que acabam de se formar, de se
inserirem no mercado de trabalho e exporem suas capacitações e habilidades profissionais, já que
concluem suas formações cheios de aspirações, e mesmo passando por uma experiência através do
estágio, não conseguem um emprego dentro de suas áreas de formações. Pois muitas empresas e/ou
organizações exigem um tempo de experiência bem superior ao fornecido pelas instituições de ensino,
isto quando, estas aceitam o período de estágio, como tempo de experiência. Com isto o mercado deixa de
absorver profissionais gabaritados com idéias inovadoras, e de obter uma captação de diversidades de
profissionais dentro de uma amostragem qualitativa e quantitativa, eficiente e eficaz, para uma posterior
escolha.
Com esta “brecha” deixada pelo mercado de trabalho, surgem comercializações de agências de
empregos, que oferecem cursos de aperfeiçoamento em processo seletivo, tais como: elaboração de
currículo e inserção dos mesmo no mercado, como se proceder numa entrevista seletiva, postura
adequada para apresentação num processo seletivo, marketing pessoal, e outros mais. Além das
comercializações de profissionais expostas por empresas terceirizadas e a inserção em cooperativas, que
acabam tendo proveitos próprios.
O que se pretende é fazer um levantamento de como é frustrante, para os recém-formados, o
tempo de experiência exigido pelo mercado de trabalho e, mediante tal criar um “impacto” que gere
questionamentos aos gestores da área de recursos humanos sobre a problemática em questão, buscando
reflexões para uma possível inovação radical, com relação a este requisito de recrutamento de pessoal. E
uma conscientização das cúpulas organizacionais pela falta de um ganho efetivo, por estarem excluindo
profissionais valiosos para um desempenho profissional assertivo. Pois só saberão se os mesmos são
incapazes se lhes derem tais oportunidades de mostrarem seus potenciais.
trabalho em procura e os procedimentos utilizados, é fundamental a descrição de todas as vertentes
envolvidas, neste processo, para que o leitor possa ter acesso e compreensão das técnicas de
recrutamento de seleção que as organizações desenvolve, atualmente. Incluindo, as transformações
ocorridas no Mercado, devido aos avanços tecnológicos, tornando o mesmo mais exigente, com relação as
especializações, sendo notório a necessidade de uma qualificação maior, ou seja, uma educação que
acompanhe tais exigências.
Mediante a pesquisa, este trabalho abordará, uma possível hipótese de solução, demonstrando
que existem técnicas, desenvolvidas nos últimos anos, que fornecem ferramentas eficientes para a
reformulação, reeducação, reestruturação dos sistemas envolvidos no processo em questão, tal como a
REENGENHARIA DE PROCESSOS. Portanto, o que parece estar faltando é uma conscientização que
CAPÍTULO I
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as
organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que
depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as
organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam
como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado de
trabalho as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas
características desejadas. Funcionando assim como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado
de RH.
MERCADO DE TRABALHO
Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que
oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de ofertas
e procura é a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas
ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização – na
medida em que oferece oportunidades de trabalho – constitui parte integrante de um MT.
O MT sofre regulações e restrições, sendo que há um divergência entre as regras da legislação
trabalhista e o mesmo. Portanto, de um lado existem forças que desejam aumentar e fortalecer as
restrições impostas pela legislação trabalhista ao MT para tornar a sociedade mais solidária. Por outro
lado, existem forças que preferem que o mercado fique livre, deixando que o ímpeto de iniciativa privada
fomente uma sociedade mais próspera. Deste lado, a legislação trabalhista é criticada por ser uma força
impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.
O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças, sendo que suas características estruturais e
conjunturais influenciam as práticas de RH das empresas. Quando se estar em situação de oferta – quando
as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um
recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Já
quando se estar em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a
empregos no mercado. Diante disto podemos dizer que as características do MT também influenciam o
comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a empregos. Quando o MT está em situação
de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego, podendo assim, os candidatos escolher e
selecionar as organizações que oferecem melhores oportunidades e os melhores salários, deixando os
empregados encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras
organizações. Todavia, quando o MT está em situação de procura, os mecanismos se invertem.
FATORES CONDICIONANTES DO MT
O mercado de trabalho é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico, a
natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O
primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto que os demais
fatores, com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia
aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transações. Nas duas eras industriais,
industrialização clássica e neoclássica, a composição do emprego era estável e permanente. Na era da
informação, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do emprego da
indústria para o setor de serviços, do assalariado legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano
para o não-metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a exigência
de qualificação dos trabalhadores em todos os setores (aumentou a mobilidade espacial, setorial,
ocupacional e contratual). Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas dos
trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem
permanente. Além da escala do emprego, também a natureza do trabalho está mudando, exigindo maior
velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso os esforços de
formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais.
IMPACTO DO MERCADO DE TRABALHO SOBRE AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS:
MERCADO DE TRABLHO EM OFERTA
Investimento em recrutamento para atrair candidatos.
Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos.
Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos.
Investimento em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários.
Ênfase no recrutamento interno, como meio de ficar com os funcionários atuais e dinamizar os planos de
carreira.
MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA
Baixos investimentos em recrutamentos devido à oferta de candidatos.
Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar abundância de candidatos.
Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados.
Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos.
Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos de fixação
do pessoal.
Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo
funcionários por candidatos de melhor qualificação.
O IMPACTO DO MERCADO DE TRABALHO SOBRE OS CANDIDATOS
MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA
Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que oferecem melhores oportunidades, salários e
benefícios.
As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras
organizações, aumentando a rotatividade de pessoal.
Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários, benefícios e
tornam-se mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absenteísmo.
MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA
Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, presentando propostas
As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos
desempregados.
Os funcionários evitam criar atritos em seus empregos ou propiciar possíveis desligamentos; tornam-se
mais disciplinados, procuram não faltar nem se atrasar para o serviço.
O NOVO PERFIL DO EMPREGO
Segundo Steven Davis, mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá
um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e pouca
informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição
de empregos. O comércio internacional é apenas um dos fatores que contribuem para destruição de
empregos. A competição interna também produz resultados semelhantes. Mas, quando se olha a questão
por um ângulo microeconômico, deve-se atentar para a capacidade de inovação e adaptação das empresas
(era da informação, com avanços tecnológicos – computadores). Ou seja, as empresas devem acompanhar
o crescimento cultural e organizacional, e rapidez com que se move os avanços tecnológicos.
As taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a educação é pior. O problema educacional é
um dos principais responsáveis pela concentração de renda. Um efeito da revolução tecnológica é o fato
de haver maior demanda por gente mais qualificada e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso
mostra que as taxas de desemprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Sem dúvida
alguma, a educação melhora a empregabilidade.
José Pastore afirma que, as novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo
desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível. A
legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. Para ele, quanto
maior a flexibilidade de contratação e de demissão, tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta:
estamos reféns de um sistema realmente perverso – ou se contrata com todos os encargos trabalhistas,
que são muitos, ou se emprega sem direito algum. Daí a ocupação informal, que já atinge 57% da força
nacional de trabalho. As novas tecnologias não mudam o perfil de todas as profissões, pois não há um
movimento único em direção a um maior nível de qualificação para todas elas. A demanda por
trabalhadores de baixa qualificação vai continuar viva na crescente economia de serviços. Isto é bom para
os velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante
pouco. Não bastará Ter formação. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O
desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo o avanço tecnológico e muito mais pelo
atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas
da empresa. Ou educamos mais e melhor ou então temos de convencer nossos concorrentes a “deseducar”
seus profissionais. Assim, o futuro do emprego em nosso país passará pela melhoria da educação em
geral, formação profissional básica e flexibilidade da legislação trabalhista.
NOTA: DESQUALIFICAÇÃO EXCLUI 98% DOS TRABALHADORES – Em 1996, cerca de
100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (Sine – SP) da
Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado d São Paulo para disputar as 11.194 vagas
oferecidas pelas empresas. O mais dramático não é que nove candidatos disputem cada vaga. A falta de
qualificação e o grande número de exigências feitas pelas empresas foram determinantes para que apenas
1.875 pessoas fossem empregadas. Menos de 2% dos atendimentos resultaram em contratação. Quase
98% foram excluídos por falta de qualificação. Enquanto as vagas diminuem, as empresas aumentam as
exigências. O perfil do funcionário procurado pela indústria pode ser resumido na lista: 2º grau completo,
experiência anterior e curso técnico do tipo dos oferecidos pelo Senai (serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial), além da facilidade em trabalhar em equipe. Essa nova realidade levou o Senai a substituir
cursos tradicionais, como torneiro mecânico e frisador, por treinamentos mais amplos para desenvolver a
sociabilidade em seus currículos.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (MRH)
Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas
empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de
candidatos a emprego. O MRH, ou mercado de candidatos, se refere ao contingente de pessoas que estão
dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é
constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o
MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração.
O mercado de recursos humanos pode apresentar situações de oferta (abundância de candidatos)
ou de procura (escassez de candidatos); pode estar total ou parcialmente contido no MT (mercado de
As características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH (recursos humanos)
das organizações que compõem o MT. Por outro lado, também influenciam o comportamento das pessoas
e, em particular, dos candidatos.
O MRH é dinâmico e apresenta forte mobilidade. Segundo dados do Ministério do trabalho, os
24,1 milhões de trabalhadores empregados no setor formal da economia apresentaram elevado índice de
rotatividade: no decorrer de 1997, cerca de 8,457 milhões foram demitidos, enquanto outros 8,421
milhões foram admitidos. Isto significa que 30% dos trabalhadores trocaram de empregos. É um índice
extremamente alto de rotatividade.
COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO
MERCADO DE RH EM OFERTA
Excessiva quantidade de vagas.
Competição entre empresas para obter candidatos. Intensificação dos investimentos em recrutamento. Redução das exigências aos candidatos.
Intensificação dos investimentos em treinamento. Ênfase no recrutamento interno.
Políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano). Orientação para as pessoas e para seu bem-estar.
Intensificação dos investimentos em benefícios sociais.
MERCADO DE RH EM PROCURA
Insuficiente quantidade de ofertas de vagas.
Falta de competição entre as empresas para obter candidatos. Redução dos investimentos em recrutamento.
Aumento das exigências aos candidatos. Redução dos investimentos em treinamento Ênfase no recrutamento externo.
Políticas de substituição do pessoal (melhoria do capital humano). Orientação para o trabalho e para a eficiência.
Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais.
COMPORTAMENTO DOS CANDIDATOS NO MERCADO DE TRABALHO
Excessiva quantidade de candidatos.
Competição entre candidatos para obter emprego. Rebaixamento das pretensões salariais.
Dificuldade em conseguir emprego.
Temor de perder o atual emprego e maior fixação ao emprego. Baixo absenteísmo.
O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça. Orientação para a sobrevivência.
MERCADO DE RH EM PROCURA
Insuficiente quantidade de candidatos. Falta de competição entre os candidatos. Elevação das pretensões salariais. Facilidade em conseguir emprego.
Vontade de perder o atual emprego e menor fixação ao emprego. Elevado absenteísmo.
O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem pela frente. Orientação para melhoria e desenvolvimento profissional.
NOTA: globalização, competição, modernização, estabilização; para 63% dos nossos trabalhadores, essas palavras causam grande perturbação. É o que revela pesquisa do Ibope, encomendada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI). A globalização incendeia a competição que desencadeia a modernização –
CAPÍTULO II
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO: o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de
recursos humanos (MRH) para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um
processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento
– tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o
recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e
traga candidatos para serem selecionados.
Do ponto de vista da aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno atua
sobre candidatos trabalhando dentro da organização – isto é, os funcionários – para promovê-los ou
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua
sobre candidatos que estão no MRH, portanto, fora da organização, para submetê-los ao seu processo de
seleção de pessoal. O primeiro privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades
melhores dentro da organização; enquanto que o segundo busca candidatos externos para trazerem
experiências e habilidades não existentes atualmente na organização.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Aproveita melhor o potencial humano da organização.Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
Incentiva a permanência dos funcionários e sua fidelidade à organização.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
Não requer socialização organizacional de novos membros.
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. Facilita o conservantismo e fornece a rotina atual.
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
Mantém e conserva a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
TÉCNICAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo
mercado de recursos humanos (MRH). Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são
recebidos pelos candidatos. Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias diferentes técnicas para
influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato
desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego
ou apresentando seu “curriculum vitae” à organização. A proposta de emprego é um formulário que o
candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional,
conhecimentos, endereço e telefone para contatos.
OBS: o recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.
ANÚNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS
Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, dependendo do tipo de
cargo a ser preenchido. A construção do anúncio é importante. Deve-se Ter sempre em mente como o
candidato poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir
quatro características, representadas pelas letras AIDA. A primeira é chamar atenção; a segunda é
desenvolver interesse; a terceira é criar desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos
como satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras vantagens
e; por fim, a ação, provocando ação ou providência do candidato, como enviar seu CV (curriculum vitae)
pelo correio ou endereço eletrônico.
A organização pode em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agências de
recrutamento para abastecer de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agências podem
servir de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem três tipos de agências de recrutamento:
Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, através de secretarias do
trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.
Agências associadas com organizações lucrativas, como associações profissionais ou
não-governamentais. O Centro de Integração Empresa-Escola (CIE-E) é um exemplo. Muitas universidades
mantêm órgãos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a finalidade de
colocação profissional.
Agências particulares ou privadas de recrutamento. São as mais importantes fontes de pessoal
gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas exclusivamente da organização para cada candidato
admitido, de acordo com o salário de admissão. Atualmente, algumas cobram taxas dos candidatos para
inserção de seus CV na internet.
CONTATOS, COM ESCOLAS, UNIVERSIDADES E AGREMIAÇÕES
As organizações pode desenvolver um esquema de contatos com escolas, universidades,
associações de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associações de ex-alunos),
agremiações (como diretório acadêmicos) e centros de integração empresa-escola para divulgar
oportunidades que está oferecendo ao mercado, mesmo que não tenha oportunidade para oferecer a curto
prazo.
CARTAZES OU ANÚNCIOS EM LOCAIS VISÍVEIS
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Trata-se de
um veículo de recrutamento estático e indicado para cargos simples, como operários e funcionários de
escritório. Geralmente é colocado nas proximidades da organização, portaria ou em locais de grande
movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens.
APRESENTAÇÃO DE CANDIDATOS POR INDICAÇÃO
organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos. Dependendo de
como o processo é desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co-responsável pela admissão do
candidato.
CONSULTA AOS ARQUIVOS DE CANDIDATOS
O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se
apresentam espontaneamente ou que foram considerados em recrutamento anteriores. O sistema de
arquivamento é feito de acordo com suas qualificações mais importantes, por área de atividades ou por
cargos e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para não se transformar em
arquivo morto, a organização deve manter contatos eventuais com os candidatos. Também é um sistema
de menor custo.
BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS
Em função do não-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizações
utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs para utilização futura em novos recrutamentos.
Para as agências de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimônio.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
5. Incentiva a interação da organização com o MRH.
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
Requer aplicação de técnicos seletivos para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos
operacionais.
CAPÍTULO III
SELEÇÃO DE PESSOAL
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para
substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro pessoal em épocas de crescimento e
expansão. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los, ou quando crescem e sua expansão
requer mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam o processo de agregar pessoas. A seleção de
pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o
recrutamento e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos
elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e de
comunicação – portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa – seleção é, ao contrário, uma
atividade de escolha, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e obstativa.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima – os
candidatos – o objetivo da seleção é escolher e classificar o candidato mais adequados às necessidades do
cargo e da organização.
CONCEITO: a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização - aquelas que apresentam características desejadas pela
organização. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles
que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital
intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de
executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem
e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo deve
fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas
duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se
O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido. As
exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão
para preencher o cargo. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nestes termos, a seleção passa a ser
configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu
ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A
primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de
aplicação das técnicas de seleção.
Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as
variáveis, mas, sobretudo, em uma faixa de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais ou menos
em torno do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerância admitidos nos processos de controle de
qualidade. Geralmente, essa comparação exige a descrição e a análise do cargo sejam transformadas em
uma ficha de especificações que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa
estruturar o processo seletivo com maior rigor.
A comparação é quase sempre uma função de staff executada pelo órgão de seleção de pessoal,
que deve contar com especialistas e psicólogos para tal tarefa com a finalidade de tornar a seleção um
processo fundamentalmente em bases científicas e estatisticamente. A comparação permite verificar quem
possui as qualificações desejadas e é aceito (aprovado) e quem não as possui (rejeitado) em relação ao
cargo com estão sendo comparados os candidatos. Os aprovados são aqueles cujos resultados se
aproximam do nível ideal de qualificações. Quando se trata de vários candidatos aprovados para um
mesmo cargo, surge o problema de escolher um deles. Assim, além de ser um processo de comparação, a
seleção é também um processo de escolha: um dos candidatos deverá ser o escolhido em detrimento dos
demais.
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados
no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. Porém, a decisão final de aceitar ou
rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff
Há três modelos do processo seletivo, tais como:
MODELO DE COLOCAÇÃO: um candidato para uma vaga.
MODELO DE SELEÇÃO: vários candidatos para uma vaga.
MODELO DE CLASSIFICAÇÃO: vários candidatos para várias vagas.
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade.
Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa
que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer uma
visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. As características pessoais quase sempre estão
relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas
existentes. A abordagem sociotécnica constitui uma importante base para a identificação das
características pessoais do candidato.
Já as informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de cinco
maneiras distintas:
Descrição e análise de cargos: constitui o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdos do cargo) e
extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações)
do cargo. A descrição e análise do cargo proporciona informações a respeito dos requisitos e das
características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente.
Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes
devem fazer sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram
um bom ou mau desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que
melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no
processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo.
Requisição pessoal: a requisição pessoal (RP) constitui a chave de ignição para o processo
seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um
determinado cargo vacante. A requisição de pessoal dispara o início do processo seletivo que irá trazer
um novo funcionário para um cargo a ser preenchido. Pode ser um formulário que o gerente preenche e
assina e no qual existem vários campos onde devem ser anotados os requisitos e as características
desejáveis do futuro ocupante.
Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe das informações sobre os
conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de
mercado. Nestes casos, utilizam-se a pesquisa e a análise de cargos comparáveis ou similares no mercado
para colheita e obtenção de informações a respeito.
Hipótese de trabalho: uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em
relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação inicial. Ou seja, estabelecer
hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.
A partir dessas informações, o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de
trabalho. Isso significa que as informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante são
transformados em uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica. Ela deve conter os
atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a
ficha de especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar
tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe a seu futuro ocupante.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Na prática, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem,
entrevistas técnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. Em cargos simples, como na maioria dos cargos horistas,
aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos
complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes – provas de conhecimentos,
testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação - , além de uma série de entrevistas
com diversos tomadores de decisão ou formadores de opinião na organização.
AS CINCO CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL
ENTREVISTA DE SELEÇÃO:
Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido)
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES: Gerais – cultural geral e/ou línguas.
TESTES PSICOMÉTRICOS:
Testes de aptidões (gerais e/ou específicas).
TESTES DE PERSONALIDADES: Expressivos – PMK
Projetivos – Rorsharch, teste da árvore e TAT. Inventários – de motivação e de interesses.
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO: Psicodrama.
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo será abordado o levantamento desenvolvido através de uma pesquisa de campo,
feita com um formulário que constam identificações dos entrevistados e quartoze questões, tendo cada
uma cinco opções de respostas, com alternativas (a), (b), (c) e (d) apresentando dissertações elaboradas,
de acordo com vertentes envolvidas no planejamento do trabalho, para possíveis observações e
conclusões sobre o tema proposto. E, uma alternativa (e) em aberto, para a exposição da opinião do
entrevistado, caso as anteriores não se enquadre a opinião do mesmo. Expondo abaixo, os percentuais de
resposta da pesquisa em questão.
Foram aplicados vinte formulários, sendo que cinco para recém-formados do Ensino Médio e
quinze para recém-formados do Ensino Superior (de diversas áreas).
O leitor terá acesso a todo esse material na parte em anexo, desta monografia.
QUESTÃO Nº 01
Tem como objetivo fazer o levantamento sobre a escolha profissional dos entrevistados, e apurar se a escolha teve influência das oportunidades oferecidas pelo mercado de trabalho.
O percentual de respostas foram os seguintes:
oitenta porcento (80%) responderam a alternativa (a), afirmando ter sido por escolha própria (identificação);
dez por cento (10%) responderam a alternativa (b), afirmando ter sido por influência de alguém;
dez por cento (10%) a alternativa (d), afirmando ser uma profissão que oferece mais oportunidades no mercado de trabalho.
As demais alternativas não obtiveram opções.
QUESTÃO Nº 02
Tem como objetivo fazer o levantamento de vagas oferecidas, exigências de especializações e/ou tempo de experiência como requisitos impostos pelo mercado de trabalho dentro da área profissional dos entrevistados.
O percentual de respostas foram os seguintes:
trinta e cinco por cento (35%) responderam a alternativa (b), afirmando que o mercado oferece muitas vagas, porém requer muita especialização e/ou experiência, mesmo para recém-formados;
trinta e cinco por cento (35%) responderam a alternativa (c), afirmando que o mercado oferece poucas vagas, selecionando profissionais com mais especializações e um tempo considerado de experiência; vinte e cinco por cento (25%) responderam a alternativa (d), afirmando que o mercado oferece raras vagas, sendo altamente taxativos no tempo de experiência e requerendo muitas especializações e formações posteriores;
cinco por cento (5%) apresentou uma outra opinião respondendo que em sua área de atuação são oferecidas poucas vagas, sendo necessário conhecer pessoas influentes.
A alternativa (a) não obteve opção.
QUESTÃO Nº 03
Tem como objetivo saber o tempo de experiência mais comum exigido pelo mercado de trabalho na área de atuação dos entrevistados.
O percentual de respostas foram os seguintes:
cinqüenta por cento (50%) responderam a alternativa (a), afirmando que o tempo mais comum exigido varia entre um ano a dois anos, em sua área de atuação;
trinta por cento (30%) responderam a alternativa (c), afirmando que o tempo exigido varia entre três anos a cinco anos;
vinte por cento (20%) responderam a alternativa (b), afirmando que o tempo exigido varia entre dois anos a três anos.
As alternativas (d) e (e) não obtiveram opções.
AS QUESTÕES Nº 4 , 5 e 6
Apresentam objetivos interligados, sobre o impacto que o tempo de experiência exigido causa, as conseqüências desses impactos e as visões que as pessoas apresentam diante de tais exigências do mercado de trabalho.
O percentual de respostas da questão nº 4, são os seguintes:
quarenta e cinco por cento (45%) responderam a alternativa (b) afirmando que sentem necessidades de fazerem cursos de especializações ou pós-graduações, para compensarem a falta de experiência, visando aumentar suas chances de inserção no mercado de trabalho;
vinte e cinco por cento (25%) responderam a alternativa (d), afirmando ser fundamental o tempo de experiência exigido pelo mercado, mesmo para recém-formados (tempo de estágios), pois estarão selecionando os profissionais mais habilitados e qualificados para exercício de tal;
vinte por cento (20%) responderam a alternativa (a), afirmando ser frustrante, e conseqüentemente desestimulam as procuras, levando-os a procurarem outras áreas de atuação;
cinco por cento (5%) respondeu a alternativa (c), afirmando que leva a procurar empresas especializadas em elaboração de currículos, cursos de treinamentos para entrevistas, marketing pessoal e outros;
cinco por cento (5%) respondeu a alternativa (e), afirmando que a experiência é importante, mas os recém-formados podem terem potenciais para desenvolver suas profissões, porém não têm oportunidades de demonstrarem.
O percentual de respostas da questão nº 5, são os seguintes:
quarenta por cento (40%) responderam a alternativa (d), afirmando que o tempo de experiência geram insatisfações e são discriminatórios, pois deveriam darem mais oportunidades aos recém-formados, e principalmente a chance de participarem do processo seletivo, pois são excluídos, até mesmo nos anúncios de recrutamento;
trinta por cento (30%) responderam a alternativa (c), afirmando que o tempo de experiência exigido pelo mercado mostra que ta,l têm idéias pré-concebidas, com relação habilidades e capacitação intelectual e/ou profissional, chegando a apresentarem uma postura defensiva (resistências), para uma futura reformulação de seus conceitos, deixando de absorverem profissionais gabaritados para o exercício da mesma;
quinze por cento (15%) responderam a alternativa (a), afirmando que tempo de experiência mostra um profissional com maior qualificação e habilidade profissional, que conseqüentemente não apresentará dificuldades no exercício da mesma, atuando com assertividade;
dez por cento (10%) responderam a alternativa (e), apresentando opiniões diversificadas sobre;
cinco por cento (5%) respondeu a alternativa (b), que tempo de experiência exigido nem sempre demonstra habilidades e capacitação profissional, podendo a organização até mesmo ser prejudicada, pois tal profissional poderá apresentar antigos vícios incompatíveis com o desempenho produtivo desta.
O percentual de respostas da questão nº 6, são os seguintes:
quarenta e cinco por cento (45%) responderam a alternativa (d), afirmando que o requisito de três anos mínimos de experiência, os estimulam a lutarem por um lugar neste mercado, procurando um meio de driblar este requisito;
quarenta por cento (40%) responderam a alternativa (a), afirmando que se sentem frustrado, diante do requisito básico de três anos mínimos de experiência profissional;
dez por cento (10%) responderam a alternativa (c), afirmando que se sentem com baixa estima (impotentes);
cinco por cento (5%) respondeu a alternativa (e), apresentando uma opinião diversificada.
Tem como objetivo fazer um levantamento da atuação profissional dos entrevistados, para saber se estão inserido no mercado de trabalho em sua área de formação, em outras áreas ou desempregados.
O percentual de respostas, são os seguintes:
quarenta por cento (40%) responderam a alternativa (a), afirmando que apesar das dificuldades de inserção neste mercado, conseguiu uma vaga na sua área de atuação profissional;
vinte cinco por cento (25%) responderam a alternativa (c), afirmando que não conseguiu ainda, portanto continuam persistindo;
vinte por cento (20%) responderam a alternativa (b), afirmando que por não terem conseguido uma vaga em sua área de atuação, resolveram exercer outra uma ocupação profissional;
quinze por cento (15%) responderam a alternativa (e), expondo que atuam como autônomas (montaram seu próprio negócio).
A alternativa (d) não teve opção.
QUESTÃO Nº 8
Tem como objetivo fazer um levantamento das reações apresentadas diante de um processo seletivo.
O percentual de respostas, são os seguintes:
trinta e cinco por cento (35%) responderam a alternativa (a), afirmando que apresentam forte ansiedade, a ponto de interferir nos seus desempenhos do processo em questão;
trinta e cinco por cento (35%) responderam a alternativa (c), afirmando que ficam tranqüilos e procuram darem o máximo para serem selecionados;
trinta por cento (30%) responderam a alternativa (b), afirmando que ficam ansiosos sim, mas conseguem controlar tais reações, tendo boas participações no processo em questão.
As alternativas (d) e (e) não obtiveram opções.
QUESTÃO Nº 9
O objetivo desta questão é fazer o levantamento de opiniões sobre estágios oferecidos pelas instituições de ensino e suas futuras inserção no mercado de trabalho, enquadrando-os as exigências de tais.
O percentual de respostas, são os seguintes:
setenta e cinco por cento (75%) responderam a alternativa (b), afirmando que as instituições deveriam trabalhar conjuntamente com mercado, oferecendo mais oportunidades e, até futuras contratações, incentivando as empresas absorverem estes candidatos;
dez por cento (10%) responderam a alternativa (a), afirmando que as instituições deveriam oferecer um tempo de estágio dentro dos requisitos, acompanhando as exigências do mercado de trabalho, favorecendo os recém-formados;
porém muitas vezes não são reconhecidos por algumas empresas como tempo de experiência, e quando são reconhecidos, o tempo é inferior ao exigido por estas;
cinco por cento (5%) respondeu a alternativa (d), afirmando que com relação as ofertas de estágio, observa-se discriminações de determinadas empresas, por causa do nome das instituições de ensino que se está inserido.
A alternativa (e) não obteve opção.
QUESTÃO Nº 10
Tem como objetivo fazer o levantamento de opiniões sobre as cooperativas, sua importância ou não, para uma oportunidade no mercado de trabalho.
O percentual de respostas, são os seguintes:
quarenta por cento (40%) responderam a alternativa (b), afirmando que são organizações que oferecem oportunidades, mesmo sem benefícios trabalhistas, são válidas e têm sua importância neste mercado; vinte e cinco por cento (25%) responderam a alternativa (e), expressando opiniões diversas sobre tais organizações (alguns dos entrevistados não sabem como funcionam);
quinze por cento (15%) responderam a alternativa (c), afirmando que são organizações que apresentam um sistema fechado, dificultando seu conhecimento e propósitos;
dez por cento (10%) responderam a alternativa (a), afirmando que são organizações que têm por finalidades lucros próprios, não se preocupando com direitos trabalhistas e, muito menos com as condições financeiras dos cooperados;
dez por cento (10%) responderam a alternativa (d), afirmando que não apresentam um retorno rápido de inserção de no mercado de trabalho, para os cooperados.
QUESTÃO Nº 12
Tem como objetivo fazer um levantamento de opiniões e reações a respeito do tempo de experiência exigido, atualmente nos concursos públicos.
O percentual de respostas, são os seguintes:
trinta por cento (30%) responderam a alternativa (b), afirmando ser desestimulante, já que as técnicas de seleção do mesmo é fatigante, geram ansiedades estresses, pois exigem conhecimentos profundos desnecessários ao exercício da profissão;
trinta por cento (30%) responderam a alternativa (d), afirmando gerar incertezas e receios, já que é requisito eliminatório, havendo um desgaste na preparação para tal, além do dinheiro gastos em taxas de inscrição e preparação;
preestabelecidas com relação a tal processo seletivo;
quinze por cento (15%) responderam a alternativa (e), expressaram suas opiniões sobre tal processo. A alternativa (a) não obteve opção.
QUESTÃO Nº 13
Tem como objetivo saber se os entrevistados já passaram por alguma situação “marcante”, em algum processo seletivo, que o deixaram com opiniões contrárias a eficiência e eficácia deste.
O percentual de respostas, são os seguintes:
cinqüenta por cento (50%) responderam a alternativa (a), afirmando terem percebido, que no processo seletivo havia uma “carta marcada”;
vinte e cinco por cento (25%) responderam a alternativa (c), afirmando terem a sensação de se sentirem selecionados, devido a postura do selecionador, e nem sequer deram um retorno sobre o processo seletivo, deixando-os angustiados por algum tempo;
vinte por cento (20%) responderam a alternativa (d), afirmando terem presenciado uma postura não ética ou ineficiente do selecionador;
cinco por cento (5%) respondeu a alternativa (e), expondo que não passou por nenhumas das situações citadas nas opções anteriores.
A alternativa (b) não obteve opção.
QUESTÃO Nº 14
Tem como objetivo saber se as técnicas atuais utilizadas no processo seletivo, apresentam algum procedimento que não
Tenha uma boa aceitação, no desenrolar deste processo; que consequentemente poderão
interferir nos procedimentos dos candidatos.
O percentual das respostas, são as seguintes:
quarenta por cento (40%) responderam a alternativa (d), afirmando não se agradarem das dinâmicas de grupo, utilizadas em tal;
trinta por cento (30%) responderam a alternativa (a), afirmando não se agradarem de entregarem seus currículos, sem entrevistas;
vinte por cento (20%) responderam a alternativa (c), afirmando não se agradarem dos testes psicológicos utilizados em tal;
dez por cento (10%) responderam a alternativa (e), expondo outras opiniões sobre o processo em questão. A alternativa (b) não obteve opção.
Ao examinarem os levantamentos expostos acima, observa-se claramente a necessidade de se pensar em uma reformulação do Mercado de Recursos Humanos, não somente em seus procedimentos de
captação de pessoal, mas principalmente, nos requisitos impostos por este mercado. Uma vez que os avanços tecnológicos estam aí evidentes, faz-se necessário um acompanhamento de idéias inovadoras, que viabilizem uma qualidade de vida total e radical, deixando para traz as idéias pré-concebidas herdadas de uma era antiquada. Portanto é fundamental que o Mercado de Recursos Humanos una-se a outros sistemas institucionais e/ou organizacionais, para que ambos possam planejar, elaborar e implantar, conjuntamente, tal mudança, acabando com as insatisfações presentes atualmente. Estando estas insatisfações, exemplificadas visivelmente, nas respostas onde apresentaram maior índice de incidência e, até mesmo nas questões que demonstram visões contraditórias.
CAPÍTULO V
O QUE FAZER?
Partindo da premissa de que as organizações possuem de mais valioso, na atual
Sociedade da Informação e do Conhecimento é o HOMEM. Portanto, as organizações
poderiam quebrar seus paradigmas, para que oportunidades não sejam perdidas. E, para
isso ocorrer é necessário elucidar uma questão básica: A MUDANÇA. E, para falar
neste tipo de mudança, estrutural e cultural, só poderemos falar de implantação de
projetos de REENGENHARIA.
O QUE É REENGENHARIA?
Uma definição de maneira simples é certamente a adoção de alguma coisa
inovadora. Presume-se que o objetivo da introdução de alguma coisa inovadora num
processo seja provocar uma mudança importante e radical. A reengenharia de processos
combina uma estrutura para a realização de trabalho com uma preocupação com
resultados visíveis e drásticos. Envolve um distanciamento do processo para que se
indague qual o seu objetivo geral e, em seguida, uma mudança criativa e radical para
realizar melhorias de grande vulto na maneira pela qual esse objetivo é alcançado. Já
que reengenharia é abandonar procedimentos consagrados, começando do “zero”,
determinando primeiro “o que” realmente é preciso ser feito e só depois estabelecendo
“como fazer”.
Entretanto é muito importante que antes se prepare o ambiente, proporcionando
um clima favorável à mudança. Fazendo os levantamentos das necessidades envolvidas
neste processo de mudança, definindo processos de trabalho inteiramente novos, que
busque um “salto quântico” de desempenho e proporcione melhorias que possam chegar
a cem por cento (100%).
COMO IMPLANTAR?
PREPARANDO PARA A MUDANÇA
A etapa de preparação para a mudança visa a construção de uma base sólida,
neste caso aqui atender as demandas do mercado de trabalho dos recém-formados, para
que o processo ocorra dentro de um entendimento comum do que consiste o processo de
reengenharia, o que este processo visa atender e quais os benefícios esperados por quem
se utiliza desta metodologia.
Criando assim, uma massa crítica, a nível gerencial, necessária para qualquer
esforço de mudança, contendo também como desafio uma mudança cultural das pessoas
das organizações envolvidas, a partir de um treinamento, através de cursos e eventos
específicos, onde possam ser discutidas as questões reengenharia e como as pessoas
devem se posicionar diante deste processo. Pois, afinal esta capacidade de mudar e no
caso da reengenharia, mudar radicalmente, não é nada fácil, principalmente porque a
organização irá necessitar de manter suas atividades e ao mesmo tempo ir se
transformando.
Para uma efetiva mudança é necessário Ter como ingredientes três fatores:
Coordenação dos esforços de mudança, visando a construção efetiva de times de
trabalho, onde os objetivos sejam comuns e a máxima eficácia seja obtida através da
sinergia entre melhores habilidades existentes no grupo;
Comprometimento e envolvimento de todos no processo de mudança (o envolvimento
de todos os setores ligados ao mercado de trabalho, tais como as instituições de ensino);
Gestão das competências do grupo, tais como conhecimento do negócio como um todo,
habilidade analítica, habilidade interpessoal, entre outras que são requeridas para a
solução dos problemas como um grupo de trabalho integrado.
PASSO 2 - O próximo passo, será a criação do comitê de reengenharia composto pelos
executivos do topo de todas as organizações e/ou instituições envolvidas, o qual terá os
seguintes desafios:
Coordenar o processo de reengenharia implantados nas demais organizações e/ou
instituições;
Identificar as oportunidades chaves de negócio a serem ser reengenheiradas;
Identificar os principais problemas no mercado de trabalho;
Identificar os sistemas que podem gerar ganhos com o processo de reengenharia;
Coletar, analisar e divulgar os resultados do processo de reengenharia;
Planejar e implantar o processo de educação e treinamento sobre reengenharia para
todas as organizações envolvidas no processo;
Comunicação e motivação dos gerentes e empregados.
PASSO 3 – será o desenvolvimento de um plano de ação pelo Comitê de
Reengenharia que, dará a linha mestra de como o processo de reengenharia deverá
ocorrer.
A etapa seguinte será a de preparar uma força de trabalho para o processo de
mudança. Esta preparação deverá estar fundamentada em quatro premissas básicas:
A construção de um consenso sobre a necessidade de mudança;
O treinamento da equipe;
O desenvolvimento da adaptabilidade para a mudança. Condição esta de grande
importância para a adaptação das idéias geradas pelos líderes a realidades dos
empregados.
Esta preparação constituiu um estágio fundamental para o entendimento e
construção de uma massa crítica necessária para efetuar a mudança, assim
posteriormente, começaram a construir novas organizações, com seus planos futuros,
esboçando todo o planejamento desta mudança. Contendo neste planejamento futuro
todos os elementos do seu modelo de gestão a ser adotado, como visão, missão, valores,
princípios, etc. Apontando também, os planejamentos estratégicos, com levantamentos
de dados relativos ao ambiente externo e interno, clima emocional, etc.
Após, o que resta é a implantação de tais mudanças.
NOTA: processo pode ser definido como tudo gera resultado.
CONCLUSÃO
