GESTÃO DA QUALIDADE E BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DO
PROGRAMA SEIS SIGMA NO CONTEXTO EMPRESARIAL
BRASILEIRO
DIANDRA
AYRES
TEXEIRA
FACULDADES IDAAM Área de Exatas e Tecnológicas
Manaus - AM
RESUMO - O presente estudo teve como objetivo verificar os benefícios da aplicação do programa seis sigma para a gestão da qualidade no contexto empresarial brasileiro, considerando a forma de aplicação e sua contribuição para a satisfação do cliente a partir de uma revisão bibliográfica. Para tanto, a temática da qualidade foi abordada considerando seus principais aspectos, uma vez que esta é tida como tema central na metodologia seis sigma. Por meio de uma revisão bibliográfica e documental viu-se que esta proporciona a redução de perdas e variações no processo produtivo, além de promover outros benefícios, oferece ganhos quantitativos, uma vez que reduz perdas, diminui gastos e aumenta a lucratividade, proporciona maior qualidade tanto nos produtos, quanto processos e treinamento, fomentando melhoria ainda no espectro da cultura organizacional.
Palavras-chave: Qualidade; Sistema de Gestão da Qualidade; Seis Sigma; Metodologia.
1 INTRODUÇÃO
No contexto mercadológico atual a qualidade tem se mostrado como requisito essencial para a sobrevivência de negócios, sejam eles de pequeno ou grande porte. Nesse sentido, é de extrema relevância que uma organização desenvolva métodos de gerenciamento que proporcionem o aumento da qualidade, para consequente satisfação e melhoria dos resultados financeiros independentemente do setor a que se propõe.
Em um processo produtivo pode haver limitações e variações, fazendo com que a produção apresente alguns defeitos e, para eliminar a variação torna-se necessária a adoção de metodologias que garantam a excelência operacional. Uma dessas metodologias é o Seis Sigma, que viabiliza a diminuição ou eliminação da incidência de erros e falhas (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007).
Desta forma, o presente estudo tem como objetivo central verificar os benefícios da aplicação do programa seis sigma para a gestão da qualidade no contexto empresarial brasileiro, considerando a forma de aplicação e sua contribuição para a satisfação do cliente a partir de uma revisão bibliográfica.
2 CONTEXTO
A qualidade está relacionada a diversos fatores, dentre eles, destaca-se principalmente a conformidade do produto com as exigências de mercado, bem como a adequação de uso (RAMOS, 2018). Sendo assim, considerando as medidas de isolamento social, redução de funcionamento de estabelecimentos, dentre outras medidas adotadas frente ao cenário de pandemia mundial desencadeados pelo Coronavírus, impossibilitando a realização de pesquisa de campo de maneira efetiva, este estudo foi desenvolvido sob bases bibliográficas e documentais abordando a temática da
gestão da qualidade a partir da aplicação do programa seis sigma no contexto empresarial brasileiro.
Mediante ao exposto, o estudo baseou-se em uma pesquisa de caráter exploratório que, de acordo com Gil (2017), visando aprimorar ideias ou a descoberta de intuições, sendo assim, dispõe de um planejamento mais flexível, possibilitando uso variado de aspectos relativos ao fato estudo. Tal classificação da pesquisa foi considerada haja visto que sua temática é recente e corrente, podendo apresentar mudanças bruscas em seu cenário.
Com isso, optou-se pela adoção de pesquisa bibliográfica e documental sobre a temática em foco, adotando técnicas de documentação, fichamento de leituras direcionadas, bem como reflexão e análise do material disponível, e ainda a documentação temática, adotando um plano sistêmico com base nos temas e subtemas de pesquisa (SEVERINO, 2018).
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 – Qualidade
O conceito de qualidade é marcado por subjetividades, uma vez que cada sujeito possui uma percepção diferente do que significa a palavra, entretanto, Ramos (2018), baseando-se nas determinações de Silva (2008) e Juran (1993), afirma que a qualidade é aquilo que se dá a algo, diferenciando-o dos demais, tais como o modo de ser, atributo, aptidão, disposição, moral e outros fatores, no que diz respeito ao trabalho, o termo qualidade geralmente é empregado a conformidade com exigências estipuladas a um produto, sua adequação ao uso, etc.
A palavra qualidade deriva do latim qualitate que quer dizer “atributo, condição natural ou propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza, distinguindo-se dos demais” (BARBOSA, 2013, p. 34)
e, de acordo com Roth (2011), seu significado pode estar vinculada a percepção individual das pessoas e sofre influência de fatores culturais, modelos mentais, necessidades e expectativas pessoais.
Barbosa (2013) demonstra ainda que a qualidade pode ser verificada a partir de duas óticas: a primeira seria a percepção do produtor, quando será associada a forma de produção de um produto, e a outra seria a visão do cliente que vincula-se ao valor q a utilidade que o cliente reconhece no produto que lhe é ofertado.
Ao longo do século XX o conceito de qualidade sofreu diversas modificações. De acordo com Roth (2011) qualidade era entendida como uma forma de conferir o trabalho de artesãos, já nos dias atuais, este termo vincula-se a intensa saturação dos produtos de diferentes marcas e modelos no mercado, nesse sentido, o autor afirma que o conceito evoluiu, deixando de ser apenas uma oferta dos fabricantes para tornarem-se uma exigência dos clientes.
Esta mudança acompanhou o período da Revolução Industrial que trouxe novas perspectivas na abordagem da qualidade devido ao aumento da escala de produção, surge ai o conceito de controle de qualidade. O foco da qualidade deixou de ser apenas o produto final. A inspeção dos produtos desde a produção até o resultado final introduziu o controle de qualidade no mercado e atualmente este controle é feito por via estatística, com ênfase na detecção de defeitos (ROTH, 2011).
Um dos grandes nomes do controle estatístico de qualidade é Shewart. Conforme explicita Paladini (2013), este engenheiro foi responsável pela criação dos gráficos de controle, uma das ferramentas mais utilizadas no controle de qualidade, pois analisa resultados das inspeções por meio de gráficos de controle de modo que possibilite a distinguir entre as
causas de variação comuns ao processo e causas especiais.
De acordo com o referido autor, William Edwards Deming é outro Guru da qualidade que merece destaque. Deming dedicou-se ao campo estatístico da qualidade, de ênfase de dados, entretanto, seu foco era a mudança organizacional, com ênfase na participação de todos os trabalhadores de uma organização.
Joseph Juran contribuiu para alçar a qualidade do âmbito operacional para o estratégico, além de desenvolver em diversas obras acerca do ermo cliente interno. Foi o pioneiro na abordagem dos custos de qualidade e sua classificação: falhas, prevenção e avaliação. Também propôs a trilogia da qualidade: planejamento (objetivos de desempenho e planos de ação para alcançá-los), controle (avaliar e comparar o desempenho operacional com os objetivos e atuar no processo) e melhoria (competitividade por meio do melhoramento do desempenho da empresa) (PALADINI, 2013).
3.2 – Gestão da qualidade
Nos dias atuais o conceito de qualidade integra a função de gerenciamento e não somente a inspeção durante o processo de produção e mostra-se essencial para o sucesso do produto. No ramo empresarial exige-se cada vez mais a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, ou seja, uma estrutura organizacional que determina processos, responsabilidades, procedimentos e recursos para gerenciar a qualidade. Essa estrutura possibilita ao empreender a perspectiva de continuidade no mercado atualmente, já que, tanto nos níveis nacionais, quanto internacionais os níveis de competitividade são cada vez mais crescentes (ROTH, 2011).
Dessa forma, a gestão da qualidade compreende conjuntos de ações dirigidas visando alcançar características em um produto ou serviço que satisfaça a necessidade e expectativa do cliente,
alcançando o que se entende por qualidade. Para tanto, é necessário que sejam desenvolvidas atividades coordenadas que dirijam e controlem a organização (JUNIOR; BONELLI, 2006).
E, para gestão da qualidade, Mello et. al. (2009) definem alguns princípios que dessem ser seguidos para garantir a continuidade de desempenho a longo prazo, focando principalmente no cliente e no direcionamento de necessidades à partes interessadas. Os princípios podem ser verificados no quadro1.
Foco no cliente
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurem exceder suas expectativas.
Liderança
Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.
Envolvimento das pessoas
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Abordagem sistêmica para a gestão
Identificar, compreender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema a contribuir para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos
Melhoria contínua
A melhoria contínua do desempenho global da organização deveria ser um objetivo permanente.
Abordagem factual para a tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
Benfícios mútuos nas relações com os fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valores. Princípios da Gestão da Qualidade
Quadro 1: Princípios da Gestão da Qualidade Fonte: Santos, Guimarães e Brito (2013)
Falconi (2010) explica que o Sistema de Gestão de Qualidade oferece uma gama de ferramentas que podem ser implementadas nas organizações para gerenciamento e controle da qualidade de seus processos. O autor ainda demonstra que a implementação do Sistema de Gestão de Qualidade possibilita a otimização de processos para a melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Neste interim, é necessário que escolha-se a ferramenta mais adequada ao objetivo que se quer alcançar e segui-la corretamente, adequando-se as condições concretas da situação de aplicação (CAMPOS, 1999).
3.3 – Gestão da Qualidade Total
Ao falarmos de Gestão da qualidade é sempre bom abordar a gestão da qualidade total, uma reorientação gerencial das organizações foca no cliente, trabalho em equipe, processo decisório voltado a fatos e dados, além de buscar a solução para problemas e redução de erros (SANTOS; GUIMARÃES; BRITO, 2013).
Desenvolvida entre as décadas de 50 e final dos anos 80, difundindo-se como um sistema de gestão de amplo funcionamento. O termo total empregado à ferramenta diz respeito à sua abrangência, uma vez que vai além dos limites do produto ou processo, com foco às necessidades do cliente, fomentando a ideologia de melhoria contínua nos aspectos vinculados à organização (KESSLER, 2004).
Junior e Bonelli (2006) apontam que a Gestão da Qualidade Total consiste em uma estratégia de mobilização por meio de um sistema administrativo aperfeiçoado, baseando-se na participação de todos os setores da organização no estudo e condução do controle de qualidade.
4 RESULTADOS E DICUSSÃO 4.1 – Seis Sigma
A qualidade está presente em todas as áreas e funções de uma organização, Como vimos, ela abrange diversas ferramentas com intuito de alcançar o Controle da Qualidade Total (TQC), seu gerenciamento, buscando o pleno funcionamento das organizações (KESSLER, 2004).
Uma das formas de se garantir o controle de qualidade se dá por meio da aplicação do Seis Sigma, um rearranjo de ferramentas conhecidas, buscando obter melhoria nos resultados de qualidade e produtividade, visando o aumento de lucros à organização. De acordo com Kessler (2004), tal metodologia dispõe de um apanhado de ferramentas estáticas que dinamizam o entendimento dos resultados, oportunizando maior comprometimento com o projeto e seus resultados.
A metodologia Seis Sigma teve início na Motorola, utilizada no momento em que a organização necessitava de intervenção no sentido de resolver os problemas causadores de ineficiência interna de qualidade e lucratividade. Isso ocorreu em 1987, recebendo o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige em 1988 como programa responsável pelo sucesso da empresa, aumentando os ganhos da Motorola para US$ 2,2 Bilhões no início dos anos 90 (MAZOCOLO, 2006).
Contudo, a empresa de maior evidência na mídia com a implantação do Seis Sigma foi a GE, que utilizou a metodologia no setor produtivo e nas áreas meio conhecidas como projetos transnacionais (PANDE, 2001).
O seis sigma difundiu-se em empresas americanas e, posteriormente, adentrou o meio acadêmico e empresarial de modo geral. Alguns, defendem-na como a metodologia do século XXI (PINTO; CARVALHO; HOO, 2009).
A metodologia fornece maiores chances de sucesso devido a sua força motriz para alcançar metas, definir defeitos e eliminá-los por meio da execução de projetos com duração de 4 a 8 meses, considerando a complexidade exigida (SANTOS; GUIMARÃES; BRITO, 2013).
A adoção da metodologia em ambiente organizacional acresce a necessidade de seguir um cronograma rígido e revisão de projeto constante junto aos clientes internos do projeto e donos do processo. Dessa forma, caracteriza-se como estratégia que requer alto nível de disciplina e de caráter quantitativo para a melhoria da qualidade e satisfação dos clientes e consumidores (Blakeslee, 2001; Eckes, 2001; Hoerl e Snee, 2002; Pande et al., 2001, Pfeifer et al., 2004 e Snee, 2004).
Mas como tal metodologia é aplicada? O Seis Sigma relaciona-se diretamente com a ambição de atingir um nível mínimo de defeitos, ou seja, uma produção próxima a perfeição através da redução da variabilidade no resultado dos processos a serem controlados. Sendo assim, sua aplicação prevê mecanismos gráficos para indicar o ponto central, identificado como média, e a variação em torno da média, conhecida como desvio padrão do processo. A partir disso, “fica representada a curva de distribuição normal, com maior probabilidade de ocorrência no ponto médio, e com menor probabilidade de ocorrência à média que os resultados se distanciam da média” (KESSLERL, 2004, p. 28).
Do ponto de vista estatístico, portanto, a metodologia Seis Sigma compreende uma medida da variabilidade vinculada ao processo, seu desvio padrão, representado pela letra grega sigma (σ), estando a variabilidade sempre presente nos produtos e serviços existentes em qualquer processo. Nesse contexto, se o valor do desvio padrão é elevado significa dizer que há grande variabilidade no processo, ocasionando falta de
uniformidade no processo produtivo, ocasionando uma grande escala de produtos similares, porém com grandes diferenças. Já em casos onde o desvio padrão é baixo, tem-se uma uniformidade no processo, pouca variação entre os resultados (TRAD; MAXIMIANO, 2009).
Ou seja, a aplicação da ferramenta visa a redução da variação de causa baixa uniformidade no processo produtivo e, quanto menor o desvio padrão, mais o produto cumprirá as especificações de qualidade, menores serão as chances de erros ou falhas.
Cabe ressaltar que as métricas utilizadas pelo Seis Sigma não tem foco em resultados financeiros, todavia, sempre que aplicada corretamente oferece retorno monetário, as métricas mais comuns, de acordo com Rudisill (2004), são a DPMO, CPK, COPQ e nível Sigma, conforme explicitado no quadro 2.
DPMO (Defeitos por milhão de oportunidades)
Equação definida pelo número de defeitos vezes 1.000.000 dividido pelo número de unidades vezes número de oportunidades por unidade.
CPK
Distância entre a média do processo e o mais próximo limite de especificação dividido por 3 sigma, onde sigma representa o desvio padrão do processo.
COPQ (Cost of Poor Quality ou Custo da Baixa Qualidade)
Uma porcentagem das vendas; custos da qualidade baixa são aqueles associados com perdas ou desperdício, retrabalho, testes de avaliação.
Nível Sigma
Número de desvio padrão, sigma, entre a média do processo e o mais próximo dos limites de especificação.
Métricas comuns no Projeto Seis Sigma
Quadro 2: Métricas comuns no Seis Sigma Fonte: Rudisill (2004)
Das métricas descritas acima a que
melhor pode ser vinculada a taxa de acerto e
erro é a DPMO, que corresponde ao nível de
defeitos por milhão de oportunidades inseridos
nos valores da Escala Sigma que trata do nível
Sigma adequado para u dado processo,
considerando os requisitos dos cliente,
conforme a escala apresentada na tabela 1.
Tabela 1: Significado da Escala Sigma
Taxa de acerto Taxa de Erro DPMO Escala Sigma
30,90%
69,10%
691.462
1
69,10%
30,90%
308.538
2
93,30%
6,70%
66.807
3
93,38%
0,62%
6.210
4
99,98%
0,02%
233
5
99,99%
0,00%
3
6
Significado da Escala Sigma
Fonte: Trad e Maximiano (2009)
Para a implantação da estratégia é
importante
considerar
alguns
elementos
essenciais
na
gestão
dos
processos
organizacionais, tais como os descritos por
Eckes ( 2001), a saber:
• Criação
de
objetivos
estratégicos
– enfatizar a
importância
do
apoio
e
envolvimento das lideranças;
• Identificação e criação de
processos indispensáveis, dos
sub-processos
e
dos
capacitadores – considerar as
atividades que geram impacto
significativo para o alcance dos
objetivos
estipulados
anteriormente, os que fazem
patê de um processo essencial e
os que impactam indiretamente
na satisfação dos clientes, e
ainda assim são fundamentais
para a realização dos processos
organizacionais;
• Identificação dos donos do
processo – aqueles com as
competências
essenciais,
conhecimento
dos
subprocessos, habilidades de
liderança, responsabilidade e
respeito pelos envolvidos no
processo.
Perez-Wilson (1999 apud
SANTOS; GUIMARÃES; BRITO, 2013) enfatizam que ao seguir tal caracterização metódica, a estratégia Seis Sigma é apoiada no processo técnico denominado Machine/Process Characterization System (M/PCpS), ou seja, um conjunto de ferramentas, técnicas, princípios, e regras estatísticas, organizadas sistematicamente para caracterizar, otimizar e controlas certos aspectos do processo produtivo. Assim, as estapas da metodologia M/PCpS em casos de processos de manufatura e produção são diferenciados de processos que se caracterizam como não-técnico, tais características foram descritas na relação disposta no quadro 3.Processos não-técnicos (administrativos, serviços, etc.) 1 Delineamento do processo Delineamento do processo 2 Caracterização da metrologia Gesraçãod e mediações 3 Determinação da capacidade Determinação da performance 4 Otimização
Minimização estruturada das lacunas (diminuição da lacuna existente entre a meta Seis Sigma e os resultado obtidos)
5 Controle Controle
Machine/Process Characterization System (M/PCpS) Processo Técnicos de
manufatura e produção
Quadro 3: Machine/Process Characterization System (M/PCpS)
Fonte: Santos; Guimarães; Brito (2013).
Nota-se que a metodologia Seis Sigma
incorpora conceitos de outras metodologias da
qualidade, entre elas: o gerenciamento de
processos, controle estatístico de processo,
manufatura enxuta, simulação, delineamento
de experimentos, dentre outros conhecimentos
reconhecidos principalmente na área da
Engenharia de Produção. Contudo, vale
destacar algumas de suas peculiaridades
evidenciados por Ramos (s/d):
• Integração de ferramentas da
qualidade de forma lógica e
completa,
reconhecendo
as
especificidades da situação em
que se emprega;
• Pode ser aplicada em todos os
aspectos de uma empresa, desde
os
manufaturados
e
administrativos;
• Treinamento
intensivo
de
especialistas tanto no ambiente
manufaturado, quanto na área
transacional;
• Ênfase à aplicação do raciocínio
estatístico com uso de softwares
para análise de dados sobre os
processos;
• Definição de uma estrutura
interna à empresa, assegurando
a continuidade dos projetos de
melhoria
e
ganhos
de
produtividade;
• Fortalece a melhoria contínua
das operações, contribuindo
para cultura empresarial para o
gerenciamento.
Dentre
os
principais
benefícios
ofertados pela metodologia, Pinto, Carvalho e
Hoo (2009, destacam as principais mudanças
percebidas após aplicação da metodologia, são
elas:
• Consideram uma ferramenta de
gestão
que
proporciona
a
melhoria contínua da qualidade;
• O
compartilhamento
de
estruturas
entre
programas,
como por exemplo: elaboração
e controle de documentos,
análises
críticas,
ações
corretivas e preventivas, etc.,
possibilitando a diminuição de
custos otimizando recursos;
• Promoção de auditorias internas
do sistema da qualidade para
auxiliar
na
verificação
e
quantificação dos ganhos com
os projetos;
• Delimitação de objetivos a
serem
alcançados
mais
claramente,
garantindo
um
planejamento
adequado
da
• Redução de custos e diminuição
da variabilidade nos processos
organizacionais, melhorando o
sistema de gestão da qualidade;
• Os resultados obtidos pela
adoção da metodologia podem
se utilizados como entrada de
dados para análise critica do
sistema de gestão da qualidade;
• Aumento da satisfação dos
clientes por meio da eliminação
de
processos
fora
das
conformidades
e/ou
características
críticas
para
qualidade
do
serviço
ou
produto;
• Promoção mais elaborada de
ações corretivas e preventivas,
ocasionando
melhorias
no
sistema de gestão da qualidade,
uma
vez
que
estas
são
verificadas
por
medidas
estatísticas e pessoal , visando a
melhoria contínua dos produtos
e serviços.
Quanto aos benefícios, Scatolin e
Batocchio (2005) salientam que a aplicação da
metodologia Seis Sigma oferece sucesso em
diferentes áreas, conforme demonstra o quadro
4 a seguir:
Manufatura
A metodologia Seis Sigma implantada como uma direção estratégica, entretanto, exige comunicação e relacionamento entre todos os processos da empresa, desde a aquisição de insumos até o pós-venda, derrubando as barreiras entre a manufatura e o mercado. De maneira prática, colocando o impacto no cliente como uma das métricas de todos os projetos Seis Sigma aplicados na manufatura, consegue-se entender e aproximar estas áreas tão distantes no Processo de Atendimento do Cliente (“Supply Chain”). Concluindo, a metodologia Seis Sigma tem um importante papel no desenvolvimento de projetos na manufatura.
Logística
Objetivando obter menos de 3 ou 4 defeitos, a aplicação nessa área entrega na hora certa sem material danificado, adição de valor previamente acordade de forma correta, quantidade correta sem substituições não autorizadas e cobrança no valor adequado.
Prevenção de acientes
Deixar de culpar os operadores pelos acidentes e passarão a atacar a verdadeira causa dos problemas, que na maioria das vezes está no processo ou nos equipamentos. Na linguagem Seis Sigma, 1800 erros (ou 1 acidente grave) equivale a um nível 4,4 sigma. Uma empresa com 100 acidentes graves terá um nível sigma menor que 2,5. Na busca pelo zero acidente (meta dificílima de praticamente todas as empresas) fica a sugestão para um futuro projeto Seis Sigma nesta área.
Laboratórios
Torna-se mais fácil definir quais parâmetros são importantes para medir, como desempenhar as medidas e a análise dos dados, e tomar decisões referentes às relativas diferenças em dispersão entre 4 pigmentos testados.
Aplicação do Seis Sigma em diferentes áreas
Quadro 4: Benefícios do Seis Sigma na aplicação em diferentes áreas
Fonte: Scatolin e Batocchio (2005)
6 CONCLUSÕES
Após a análise das fontes bibliográficas visitadas, verifica-se que a aplicação da metodologia Seis Sigma fundamenta a redução de perdas e variações no processo produtivo, além de promover outros benefícios. Entretanto, mostrou-se mais significativa no ambiente manufaturado.
Além disso, oferece ganhos quantitativos, uma vez que reduz perdas, diminui gastos e aumenta a lucratividade, proporciona maior qualidade tanto nos
produtos, quanto processos e treinamento, fomentando melhoria ainda no espectro da cultura organizacional.
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