Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761
Riscos e incertezas que impactam o sistema de controle gerencial de
instituições financeiras do Brasil, Moçambique e Portugal
Risks and uncertainties that impact management control system of
financial institutions of Brazil, Mozambique and Portugal
DOI:10.34117/bjdv6n3-445
Recebimento dos originais: 27/02/2020 Aceitação para publicação: 27/03/2020
Diego lemos da Silva
Mestrando em Contabilidade na Universidade Federal do Rio Grande
Instituição: Instituo de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis – ICEAC da Universidade Federal do Rio Grande
Endereço: Avenida Portugal 126, Cidade Nova, Rio Grande, RS, Brasil E-mail:ddlsilva010@gmail.com
Elcídio Henriques Quiraque
Mestrando em Contabilidade na Universidade Federal do Rio Grande
Instituição: Instituo de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis – ICEAC da Universidade Federal do Rio Grande
Endereço: Rua Cento e Sessenta e Oito, 14- Vila São Jorge, Rio Grande, RS, Brasil E-mail:elcidioquiraque@gmail.com
Ana Paula Capuano da Cruz
Doutora em Controladoria e Contabilidade
Instituição: Instituo de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis – ICEAC da Universidade Federal do Rio Grande
Endereço: Karlo Harazin 83, Vila São Jorge, Rio Grande – RS, Brasil E-mail: anapaulacapuanocruz@hotmail.com
Marco Aurélio Gomes Barbosa
Doutor em Contabilidade
Instituição: Instituo de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis – ICEAC da Universidade Federal do Rio Grande
Endereço: Avenida Itália km 8, Carreiros, Rio Grande - RS, Brasil E-mail: marcobarbosa@furg.br
RESUMO
O objetivo do estudo foi analisar os riscos e incertezas estratégicas que afetam o sistema de controle gerencial de instituições financeiras do Brasil, Moçambique e Portugal. Busca-se contribuir para que se conheçam semelhanças e diferenças no sistema de controle gerencial de intuições financeiras dos países referenciados, levando em consideração a importância da
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 gestão eficiente do risco para as instituições financeiras. A pesquisa possui uma abordagem qualitativa, e se caracteriza como descritiva e documental, sendo utilizada a técnica de análise de conteúdo para avaliação dos relatórios de administração das instituições financeiras evidenciadas. Para alcance do objetivo foram coletados dados dos Relatórios de Administrações dos maiores bancos de cada país no ano de 2018. Os achados da pesquisa indicam que as três instituições financeiras dos países pesquisados apresentam evidências da utilização do sistema de controle gerencial fundamentados no modelo das alavancas de controle de Simons, sugerindo assim, que o uso balanceado das quatro alavancas promove suporte para minimização dos riscos e incertezas peculiares de cada instituição.
Palavras-chave: Controle Gerencial; Riscos e Incertezas Estratégicas; Sistema Financeiro.
ABSTRACT
The objective of the study was to analyze the risks and strategic uncertainties that affect the management control system of financial institutions in Brazil, Mozambique and Portugal. We seek to contribute to the knowledge of similarities and differences in the management control system of financial intuitions of the referenced countries, taking into account the importance of efficient risk management for financial institutions. The research has a qualitative approach, and is characterized as descriptive and documentary, using the technique of content analysis to evaluate the management reports of the highlighted financial institutions. To reach the objective, data were collected from the Administration Reports of the largest banks of each country in 2018. The research findings indicate that the three financial institutions of the countries surveyed present evidence of the use of the management control system based on the lever model. from Simons. The findings indicate that the balanced use of the four levers promotes support to minimize the risks and uncertainties peculiar to each institution.
Key words: Management Control; Strategic Riscks and Uncertainty; Financial System.
1 INTRODUÇÃO
A expansão mundial do sistema bancário e o cenário instável do mercado financeiro, reforçado pela volatilidade do câmbio e da taxa de juros, promovem a necessidade do desenvolvimento de mecanismos gerenciais que possam proporcionar maior estabilidade às instituições financeiras (TRAPP e CORRAR, 2005). Seguindo esse contexto, em 1988 o Comitê da Basiléia sobre Fiscalização Bancária (localizado no BIS - Bank for International
Settlements) publicou o "Primeiro Acordo de Capital da Basiléia" com o objetivo de fortalecer
a saúde e estabilidade do sistema bancário internacional. O documento definiu o capital mínimo a ser respeitado pelos bancos para suportar os riscos de crédito existentes nas operações, sendo que, posteriormente, o comitê incorporou o risco de mercado nos requisitos para a definição do capital mínimo.
No entanto, a atividade de intermediação bancária continuou a apresentar alguns riscos, que podem ser classificados como de natureza financeira e não financeira. Os financeiros são
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 riscos que afetam diretamente os ativos e passivos das instituições, por exemplo: risco de crédito, risco de mercado, risco de liquidez, risco de taxa de juros e risco cambial. Os riscos não financeiros são os resultantes de acontecimentos externos e internos da instituição, porém não afetam diretamente o patrimônio da instituição, como o caso do risco operacional, risco de estratégia, risco de reputação, risco legal/compliance, risco soberano, risco de fundos e pensões, risco de solvência, risco de contagio e risco sistemático (AMARAL, 2015).
Nesse contexto, foram evidenciados diversos problemas envolvendo crises financeiras significativas ao longo da década de 90, o que acarretou com a publicação de um Novo Acordo de Capital da Basiléia em 2001, com as diretrizes e normas implementadas ao final do ano de 2006, com destaque para orientação de destinação de capital para perdas esperadas e inesperadas que podem ocorrer por conta de eventos associados a risco operacional.
Todavia, visto que os dois Acordos de regulação internacional anteriores – Basileia I e II – não foram suficientes para impedir as práticas arriscadas das Instituições Créditos, foi preciso ainda a apresentação do Acordo de Basileia III no ano de 2010, por conta da necessidade de impedir e minimizar possíveis problemas relacionados a gestão dessas instituições, buscando regulação e limitação nas ações das instituições para reduzir os riscos excessivos apresentados antes da crise financeira de 2008. Reforçando, Carvalho (2009), indica que a crise de 2008 foi causada por uma atividade fora do controle, da qual a concessão de crédito de alto risco foi principal motivo da situação turbulenta, demonstrando os efeitos negativos originados pela negligência na área da gestão de risco das instituições.
Dessa forma, a tendência mundial é promover o desenvolvimento de mecanismos para a gestão dos riscos e incertezas estratégicas, tanto para a sobrevivência da empresa, uma vez que uma única operação pode transformar um Banco rentável em insolvente, como para atender órgãos supervisores nacionais e internacionais. Nesse sentido, Widener (2007) aborda que as incertezas estratégicas significam mudanças na dinâmica competitiva ou nas competências internas que os gestores da alta administração monitoram, de modo que o risco não se torne fonte de dano potencial para a organização. Simons (1991) acrescenta que empresas com gestores que entendem de forma clara os riscos e incertezas inerentes as suas atividades, têm maior probabilidade de alcançar os seus objetivos.
Por conseguinte, o controle gerencial tornou-se um dos elementos fundamentais para assegurar a observação e o cumprimento de estratégias preconizadas pela organização (ANTHONY, 1970). Simons (1991) explica que mesmo que grandes organizações trabalhem com sistemas de controle de gerenciamento semelhantes, existem distinções quanto a sua
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 utilização e introdução. Estas distinções podem ser motivadas pela: (i) atenção limitada dos gerentes; (ii) incertezas estratégicas; (iii) controle de gerenciamento interativo, e (iv) aprendizagem organizacional. Corroborando, Carvalho (2009) argumenta que desenho e uso do sistema de controle gerencial é impactado por riscos e incertezas de diversas naturezas, e os procedimentos recorridos para a sua identificação e gestão dependem da cultura e dos ambientes onde as organizações estão inseridas.
Diante do exposto, esta pesquisa objetiva responder a seguinte pergunta: Quais são os
riscos e incertezas estratégicas que impactam o sistema de controle gerencial de instituições financeiras do Brasil, de Moçambique e Portugal? O objetivo geral da pesquisa
é analisar quais os riscos e incertezas estratégicas que afetam o sistema de controle gerencial das principais instituições financeiras desses três países.
Os resultados obtidos com este estudo podem contribuir para que se conheçam semelhanças e diferenças no sistema de controle gerencial de intuições financeiras do Brasil, Moçambique e Portugal, mais especificamente no impacto dos riscos e incertezas estratégicas dentro do ambiente organizacional financeiro. A pesquisa justifica-se pela falta de evidências de estudos comparativos, a nível de controle gerencial, entre instituições financeiras dos países pesquisados. Com base no exposto, é vislumbrada a oportunidade de explorar e ampliar o estudo, levando em consideração a importância da gestão eficiente do risco para as instituições financeiras, com vistas a obtenção da otimização do diagnóstico e mensuração de riscos inerentes a atividade bancária. Em função da diversidade dos padrões culturais, o presente trabalho busca evidenciar características peculiares da gestão de risco de cada instituição, analisando como ocorre o aprimoramento do controle em cada país (DUARTE JUNIOR; MARCOS, 2001).
O artigo estrutura-se em cinco seções. Além da Introdução, existe a seção dois que contempla a revisão da literatura; a seção três que apresenta os procedimentos metodológicos adotados; a seção quatro que traz a análise dos dados obtidos; e a seção cinco que discorre sobre as considerações finais.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 CONTROLE GERENCIAL
Controle é um processo no qual a organização se esforça para alcançar os resultados desejados, tomando várias ações para minimizar os efeitos negativos decorrentes do ambiente externo e interno, ou seja, de forma geral trata-se de um conjunto de mecanismos formais ou informais utilizados pelas organizações para regular as atividades dos colaboradores (INZERILLI; ROSEN, 1983). A empresa precisa criar métodos para gerenciar o seu desempenho e mensurar os riscos de sua estratégia. Segundo Otley (1994), o controle gerencial precisa estar ligado ao planejamento estratégico para que haja harmonia e presteza na solução de problemas originalmente concebidos pela complexidade das operações em grandes empresas. Assim, o controle gerencial tem o papel de promover influência nos membros da organização, com objetivo de ser uma ferramenta de controle do comportamento e das ações, que devem ser executados com o intuito de alcançar os objetivos traçados no planejamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 1998).
Segundo Otley (1995), questões estratégicas e o comportamento influenciam as tomadas de decisões indicando a necessidade das ferramentas mais padronizados de controle, bem como a introdução de uma visão ampliada dos sistemas de controle gerencial. O sistema de informações é essencial para o controle gerencial e funciona como um centralizador dos demais controles, onde os indivíduos da organização têm a possibilidade de flexibilizar suas atividades organizacionais (SIMONS, 1995).
Simons (1994) identificou os motivos e características dos sistemas de controle gerencial aplicados na implementação estratégica, utilizando exemplo de gerentes que haviam ingressado recentemente em diferentes empresas. Na visão do autor, o controle gerencial pode ser definido como uma base com rotinas e procedimentos ancorado em informações, que visam promover manutenção ou mudança de procedimentos e ações dentro da organização (SIMONS, 1987). Nesse sentido, em 1995, o autor desenvolveu um modelo de alavancas de controle gerencial (levers of control – LOC), ampliando a análise do desenho do sistema de controle gerencial para a forma como os gestores podem utilizá-lo. O modelo desenvolvido por Simons é dividido em: (i) uso do SCG como sistema de crenças; (ii) uso do SCG de modo interativo, (iii) uso do SCG de forma diagnóstica e (iv) uso do SCG de forma restritiva/limitativa. A figura 1 apresenta as alavancas de Simons e sua relação com riscos e incertezas estratégicas.
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Figura 1 - Inter-relações das Alavancas de Controle com Estratégia, Oportunidade e Atenção
Fonte: Adaptado de Simons (1995)
O sistema de crenças tem por finalidade transmitir aos integrantes da organização a evidenciação da missão e valores da companhia, já o sistema de restrições é aquele que tem o objetivo de estabelecer as diretrizes para as ações da empresa minimizando os riscos inerentes. Com relação ao sistema de controle diagnóstico caracteriza-se pela implantação de avaliações e investigações dos gestores para adaptação ou ajustes necessários nas atividades da organização almejando o aperfeiçoamento do desempenho da instituição. O sistema de controle interativo estimula o aprendizado organizacional, possibilitando que a organização possa crescer e prosperar mediante a adoção de novas estratégias com redução dos riscos e incertezas (SIMONS, 1995).
2.2 RISCOS E INCERTEZAS ESTRATÉGICAS
A todo momento, as organizações precisam tomar decisões. Trata-se de um dos momentos mais importantes e também mais difíceis no ambiente organizacional, pois exige ações permeadas por riscos e incertezas, que de alguma forma afetam a estrutura da companhia seja a nível econômico, financeiro ou administrativo (Mintzberg et al., 1976). Conforme Russo e Schoemaker (1993), para um otimizado processo de tomada de decisão é preciso que os gestores mantenham atenção para alguns fatores que envolvem: (i) estruturação do problema, enquadrando-o dentro dos parâmetros daquilo que parece ser o objeto de análise; (ii) a coleta das informações, que servem de subsídio ao entendimento da conjuntura formada; (iii) o
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 tracejo de conclusões que possam levar a possíveis soluções ou caminhos condizentes com o problema; (iv) e o feedback, segundo o qual é possível aprender com as decisões tomadas.
Um bom processo de tomada de decisão passa por uma reflexão em relação a questões importantes e essenciais e pela compreensão acentuada do problema. Nesse contexto, os gestores precisam avaliar os resultados possíveis e a utilidade que cada um pode trazer à organização (CLEMEN; REILLY, 2001). As decisões devem levar em consideração quais ações e estratégias se encaixam melhor dentro dos objetivos e metas da organização, mantendo cuidado também com a estrutura organizacional, dessa forma, a qualidade de um processo e tomada de decisão deve atentar para os seguintes fatores: (i) enquadramento ou estruturação do problema de decisão; (ii) informações consideradas; (iii) criatividade na geração de alternativas significativamente diferentes; (iv) valores bem definidos; (v) integração e avaliação lógica; (vi) balanceamento do tempo gasto com as diferentes etapas e (vii) compromisso para a ação (HOWARD, 1988).
De acordo com Clemen (1996), para que a tomada de decisão tenha um grau significativo de efetividade, é preciso levar em consideração as incertezas inerentes ao processo de decisão, bem como entender a complexidade do problema e os múltiplos objetivos das partes envolvidas, além de mensurar os diferentes caminhos que se possa escolher para alcance dos objetivos. Reforçando, Yu (2011) expressa que os gestores precisam adotar as melhores estratégias na tomada de decisão, priorizando a segurança no alcance dos objetivos da companhia minimizando os riscos e incertezas que são evidenciados pelo processo organizacional.
Conforme Dysmki (1989), as expectativas e estratégias das intuições bancárias são afetadas diretamente pelas incertezas, ao passo que a organização precisa decidir sobre as ações de alcance dos objetivos financeiros através da oferta de crédito, e como irá financiar esses recursos em uma base passiva de alavancagem. Esse processo é caracterizado pela realização de compromissos de empréstimos ex ante baseados em expectativas de variáveis ex
post, entre os quais os níveis de depósitos realizados e as reservas do sistema bancário. Nesse
contexto, as organizações precisam ter capacidade de transformar as adversidades e os problemas enfrentados em possíveis oportunidades, traçando estratégias que permitam uma considerável competitividade, otimizando o relacionamento com os riscos e incertezas próprios do mercado (HAMMOND et. al, 1999). De acordo com os autores, é preciso analisar os fatores de risco que compõem o problema e entender como estes influenciam a decisão,
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 possibilitando dessa forma ultrapassar as barreiras impostas pelos riscos e incertezas nas tomadas de decisão.
Amaral (2015) indica que existem riscos financeiros e não financeiros, e que estes afetam de alguma forma o sistema de gestão das empresas. O Quadro 1 apresenta a relação de riscos exposta pelo autor.
Quadro 1 - Riscos Financeiros e Não Financeiros
Tipos de risco Subcategoria Descrição
R is co s F in an ce ir o s Crédito Incumprimento Concentração Colaterais
Risco de ativo ou empréstimo se tornar todo ou em parte irrecuperável no caso de default.
Mercado Taxa de Juros Taxa de Câmbio Preços/Commodities Cotações Ações/Trading Risco Imobiliário
Risco associação a instrumentos financeiros transacionados em
mercados próprios e/ou por transações em mercados de
reduzida liquidez.
Liquidez Fluxos de Caixa/Mismatches Concentração
Falta de liquidez para fazer face aos compromissos assumidos.
R is co s Não Fin an ce ir o s Operacional Fraude/Erros/Processos Tecnologias Informação Segurança/Ambiente
Risco associado a falhas da inadequação de processos, pessoas e sistemas informação. Negócio/Estratégia Decisões/Estratégias Alterações no mercado.
Reputação Imagem Pública Percepção Negativa da Imagem. Legal/Compliance Normas/Regras/Jurídico Violação de regulamentos.
País/Soberano Perturbações Políticas Risco de default de um Estado. Fundos de Pensões Desvalorização do Fundo Contribuições não previstas
Fonte: Adaptado de Amaral (2015).
De Acordo com Alcarva (2011), os principais riscos bancários que as instituições financeiras estão expostas são (i) risco de crédito: representa a volatilidade dos ganhos potenciais gerados pelo incumprimento dos mutuários; (ii ) risco de mercado: representa a volatilidade dos ganhos potenciais decorrente da variação de mercado; (iii) risco de liquidez: representa a volatilidade dos ganhos potenciais gerada pela ineficiente gestão dos ativos e passivos e (iv) risco operacional: exposição potencial a perdas financeiras decorrentes de falhas de processos internos.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 Estudos como o de Sant’Ana, Padilha e Lavarda (2015), identificaram que os riscos e incertezas estratégicas estão diretamente relacionados ao sistema de controle gerencial de instituições financeiras, ao ponto que as principais incertezas estratégicas, estão classificadas em operacionais e tecnológicas. Além disso, os autores destacam que as incertezas estratégicas estão positivamente associadas ao grau de importância destinado aos sistemas de crenças e interativo. Corroborando, Widner (2007) identificou que os riscos e incertezas estratégicas funcionam como direcionadores para a utilização do sistema de controle gerencial, com foco para utilização dos sistemas de diagnóstico e interativo que funcionam como fonte de mensuração do desempenho.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para atender os objetivos propostos, em relação aos procedimentos metodológicos, esta pesquisa é de natureza descritiva, que segundo Gil (2010), visa descrever as principais características de uma determinada população ou fenômeno. No que diz respeito aos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como documental, que tem como principal característica, a coleta de informações que ainda não foram sujeitas a análises científicas (LAKATOS; MARCONI, 2010) e para a sua materialização, recorreu-se a relatórios administrativos como a principal fonte de análise, que foram coletados nos sites de cada instituição bancária.
A amostra da pesquisa foi composta por três bancos, sendo selecionada a maior
instituição bancária em termos de representatividade econômica de cada país, conforme evidenciado no Quadro 2. Para a escolha dos países levou-se em consideração a possibilidade de acesso e análise dos relatórios mediante a utilização da língua portuguesa, ao mesmo ponto que proporciona uma diversificação cultural pela diferenciação continental dos países.
Quadro 2 – Relação dos melhores bancos do Brasil, Moçambique e Portugal
Instituições País
Banco Itaú Brasil
Banco Internacional de Moçambique Moçambique
Banco Comercial de Portugal Portugal
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 Para a o exame dos Relatórios de Administração dos bancos referenciados no Quadro 2, relativos ao ano de 2018, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, que de acordo com Bardin (2016) visa a interpretação de textos, de modo a compreender a construção dos seus resultados. Para análise dos relatórios foram desenvolvidas categorias de avaliação, cujo desenvolvimento ocorreu após a seleção do material e a leitura flutuante, conforme indicado pela autora.
A categorização tem como objetivo auxiliar a verificação dos principais riscos que afrontam as instituições bancárias, e foram criadas a partir dos principais riscos bancários apresentados por Alcarva (2011) e pelas incertezas estratégicas destacadas por Amaral (2015). Sendo assim, a partir dos pressupostos definidos por Bardin (2016), o Quadro 3 apresenta a relação contendo as categorias e subcategorias que foram definidas em função dos tipos de riscos e incertezas descritos por Alcarva (2011) e Amaral (2015), respectivamente.
Quadro 3 – Riscos e incertezas no setor bancário.
Categoria (Riscos) Subcategorias (Incertezas estratégicas)
Risco de Crédito - Incumprimento - Concentração - Colaterais Risco de Mercado - Taxa de Juros - Taxa de Câmbio - Preços/ Commodities - Cotações de ações/trading - Risco Imobiliário Risco de Liquidez
- Fluxos de Caixa/ Mismatches - Concentração
Risco Operacional
- Fraudes Internas e Externas/ Problemas de processo - Falhas no sistema tecnológico
- Falha na gestão de atividades bancárias Fonte: Adaptado de Alcarva (2011) e Amaral (2015)
As subcategorias (incertezas estratégicas) foram relacionadas aos riscos por meio da categorização evidenciada no estudo de Amaral (2015), aproximando aos riscos demonstrados na pesquisa de Alcarva (2011), possibilitando assim um direcionamento para análise dos documentos.
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 Para a categoria risco de crédito foram adotadas as seguintes incertezas: (i) incumprimento, que está relacionado ao fato do credor não cumprir suas obrigações no prazo estabelecido; (ii) concentração: relativo a probabilidade da ocorrência de perdas em função da disponibilidade crédito a um pequeno número de credores; (iii) colaterais: relativo a degradação da garantia em função da desvalorização do patrimônio do credor.
Na categoria risco de mercado, as incertezas associadas dizem respeito a (i) taxa de juros: que se refere a flutuação da taxa financeira do mercado; (ii) taxa de câmbio: que está relacionada a oscilação cambial no mercado financeiro (iii) outros riscos que englobam preços de commodities, cotações de ações e risco imobiliário, atrelados a flutuações específicas do mercado.
Com relação a categoria de risco de liquidez, foram consideradas as seguintes incertezas (i) fluxo de caixa: que está relacionada a capacidade das instituições em dar continuidade no financiamento das atividades e cumprir com as responsabilidades e (ii) concentração: referente ao desajustamento entre a oferta e a obtenção de recursos financeiros. No que diz respeito a categorização do risco operacional, as incertezas relacionadas foram (i) fraudes internas e externas e problemas de processo, que estão atreladas a inadequada aplicação de análises e procedimentos para processamento das operações no âmbito interno ou externo da instituição financeira; (ii) falhas no sistema tecnológico, relacionado a insuficiência ou uso inadequado de recursos tecnológicos e (iii) falha na gestão de atividades bancárias, associado a problemas de gerenciamento das ações organizacionais, bem como, incumprimento de prazos para desenvolvimento das tarefas.
4 RESULTADOS
Nesta seção são evidenciados os achados da pesquisa, ou seja, explora-se quais os riscos e as incertezas estratégicas são identificados nos relatórios de administração das instituições pesquisadas, e como eles impactam no sistema de controle gerencial das companhias.
4.1 ANÁLISE BANCO ITÁU (BRASIL)
O Banco Itaú Unibanco é a maior instituição financeira privada do Brasil. Foi criado a partir da fusão de dois dos maiores bancos do país (Itaú e Unibanco). O Itaú Unibanco está entre os 20 maiores bancos do mundo em termos de valoração de mercado. Recebeu premiação como a melhor empresa em gestão de pessoas, e foi reconhecida como instituição que preza
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 pela integridade e forte estrutura de governança corporativa para criação de eficientes mecanismos de monitoramento e controles para atender aos interesses dos stakeholders (RI, 2019).
De acordo com o conteúdo evidenciado no Relatório de Administração da instituição, realizou-se a análise dos riscos e incertezas que de alguma forma impactam no sistema de controle gerencial da companhia.
A companhia declara que possui controle permanente sobre as incertezas ligadas ao fator de cumprimento dos credores frente aos contratos financeiros pactuados. Como forma de minimizar as possíveis perturbações, decorrente de possíveis inadimplências, e reduzir o impacto na gestão do negócio, a instituição efetua reuniões mensais coordenadas por um setor específico denominado “Comissão Superior de Crédito”, com intuito de avaliar e diagnosticar o desempenho das carteiras de credores, promovendo adequações necessárias com instituição de políticas de crédito e cobrança de credores. Conforme trecho a seguir: “A Comissão Superior de Crédito e Cobrança Varejo reúne-se mensalmente e é responsável pela aprovação das políticas de crédito e avaliação do desempenho das carteiras, estratégias e cobrança no Varejo” (RA ITAÚ, p. 58).
A diversificação na oferta do crédito foi uma estratégia adotada pela instituição como forma de mitigar as incertezas inerentes a concentração de valores expressivos em determinado seguimento. Conforme o trecho a seguir, ficam demonstrada as ações da companhia nesse sentido:
Apresentamos a seguir os principais resultados obtidos por nossos negócios em 2018, segundo critérios gerenciais adotados na gestão e definição das estratégias de negócio. Esses valores refletem o nosso compromisso com a criação de valor para nossos acionistas. Estamos sempre procurando implementar e priorizar a oferta de novos produtos e serviços que agregam valor para os nossos clientes e diversificam as nossas fontes de receita, permitindo, assim, o crescimento de nossas receitas, principalmente de seguridade e serviços. Grande parte dos créditos concedidos para pessoas jurídicas nesse segmento necessita de garantias como máquinas, equipamentos, contas e cheques a receber ou recebíveis de cartões de crédito (RA Itaú, 2018 p. 31).
O risco de inadimplência da companhia caiu de 4,4% em 2012 para 2,9% em 2018 (RA Itaú). Percebe-se que a instituição exerce forte controle no processo de gestão, buscando
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 diagnosticar os principais riscos e incertezas inerentes a oferta de crédito, e ajustando os procedimentos via introdução de políticas institucionais que restringem e promovem diretrizes para o adequado gerenciamento da oferta dos recursos. O componente significativo para que esse processo ocorra está relacionado a promoção da interatividade, mediante as reuniões efetuadas, para que seja possível detectar as principais incertezas do negócio e mitigar os principais riscos inerentes.
Mediante uma análise criteriosa do mercado financeiro, após um período de crise ocorrida em meados dos anos de 2014 e 2015 que afetou de forma significativa a economia brasileira, o Itaú declara que instituiu procedimentos que visaram adequação ao cenário imposto. Esse discurso indica que a instituição promoveu adaptação dos seus controles gerenciais para atender demandas correntes.
Os riscos relacionados as transações do mercado financeiro como a taxa de juros e a taxa de câmbio apresentavam uma volatilidade muito expressiva no contexto de negócios da companhia. Dessa forma, a instituição efetuou um diagnóstico minucioso da estrutura de gestão do negócio e adotou uma revitalização dos processos que passaram por três pontos principais: gestão do apetite de risco, foco em serviços com menor alocação de capital e controle custos/desempenho. O trecho a seguir expõe essa percepção:
O primeiro passo foi alterar o mix da nossa carteira de crédito, que, em um cenário de crise econômica, ampliou a participação de produtos com risco menor, como crédito imobiliário, que envolvem garantias por ativos reais, e crédito consignado. O segundo passo foi priorizar também nossas operações de seguridade e serviços, que necessitam de menor alocação de capital e cujos resultados e criação de valor são menos voláteis em relação aos ciclos econômicos, e focar em produtos massificados, tipicamente comercializados por meio de nossa rede de agências e canais digitais. Por último, mas não menos importante, buscamos constantemente mais eficiência e ganhos de produtividade em nossas operações, pois entendemos que sempre há oportunidades de melhorar o controle sobre nossos custos (RA Itaú, 2018, p. 10).
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 O Itaú empenhou-se para diagnosticar os principais pontos que precisam de atenção por conta de grande exposição ao risco de mercado, e acabou por promover estratégias que pudessem manter ou até mesmo otimizar os resultados sem que a companhia perdesse campo no mercado. Como estratégia para redução das incertezas do mercado, o banco fortaleceu sua carteira de crédito consignado e imobiliário pessoa física, limitando parte de seu campo de atuação para setores específicos, promovendo uma oferta de crédito que reduz a exposição a itens mais voláteis. As ações fizeram com que o banco ajustasse seu índice de eficiência ao risco e promovesse um crescimento econômico e financeiro na instituição (RA Itaú, 2018, p. 11).
Outras medidas limitadoras também foram adotadas no sentido de auxiliar a liquidez e performance da instituição, no intuito de garantir que o fluxo de caixa da companhia seja preservado, fazendo com que a companhia conseguisse avançar e alavancar sua competitividade. A instituição atuou com medidas sustentáveis que possibilitaram promover uma redução em custos ligados a questões socioambientais, como redução dos custos com água, energia e resíduos (RA Itaú, p. 16).
Nesse contexto, fica evidenciada a intenção da companhia em tratar as incertezas ligadas a elementos financeiros básicos como taxa de juros, e taxa de câmbio, adotando medias alternativas que possam compensar a volatilidade exposta pelos fatores mencionados em função da instabilidade do mercado. As medidas apresentam uma característica de gestão da companhia em manter acompanhamento dos processos e efetuar diagnóstico das principais situações que expõem a instituição a riscos eminentes, instituindo dessa forma, algumas diretrizes que que possam promover direcionamento para as ações da organização.
No que tange as incertezas estratégicas ligadas a riscos operacionais, a companhia exerce contínuo monitoramento de possíveis problemas inerentes aos procedimentos e negócios da instituição, contando com apoio de pilares como o sistema de controle interno e
compliance. A companhia possui forte acompanhamento sobre perdas decorrentes de falhas,
deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas ou sistemas, assim como eventos externos, mantendo um comitê específico para tratar da definição da estrutura de risco operacional possibilitando a identificação, mensuração e monitoramento das incertezas e riscos.
Dessa forma, é perceptível que a companhia adota o sistema de crença como forma de se apoiar em valores básicos que auxiliam na minimização de falhas e ações inadequadas nos processos internos. A passagem a seguir exemplifica e contextualiza a visão exposta:
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Adotamos políticas com o intuito de formalizar e consolidar estruturas existentes para proteger os interesses dos nossos colaboradores, administradores e acionistas, bem como promover nossa cultura e nossos valores. Buscamos sempre conduzir nossos negócios de maneira ética e transparente, prevenindo e combatendo fraude e atos ilícitos e assegurando a sustentabilidade dos nossos negócios (RA ITAÚ, 2018 p. 71).
O fator tecnológico também é ponto de destaque da instituição quanto a mitigação das incertezas operacionais, ao ponto que a companhia aposta em inovação tecnológica para manutenção de seus clientes e fomentar uma nova massa de potenciais adeptos. A intenção da companhia em gerir de forma evolutiva a questão tecnológica é ilustrada a seguir:
A dinâmica mundial está mudando exponencialmente. As interações estão cada vez mais rápidas e as pessoas mais exigentes e conectadas. Temos o desafio de acelerar nosso processo de transformação digital com aumento contínuo de produtividade de nossa área de tecnologia da informação. Nosso objetivo é o encantamento do cliente por meio de experiências digitais diferenciadas e em constante evolução tanto no canal mobile quanto na internet. (RA ITAÚ, 2018, p. 49)
Nesse contexto, coma a evolução tecnológica está avançando no mundo dos negócios, a companhia exerce uma ação de antecipação a possíveis riscos inerentes a questões de cunho operacional que pudessem deixar obsoletos ou ultrapassados nos processos. Por meio de um sistema de controle interativo, a instituição promove o aprendizado organizacional, entendendo que o crescimento e a competitividade passam por perceber novas estratégias de negócios para a companhia, por meio de potenciais oportunidades e ameaças. A utilização do sistema de controle interativo teve papel importante no processo de conscientização organizacional desse grupo, com a introdução de incertezas de mercado, ligadas ao desenvolvimento e proteção de novos produtos e mercados, que possibilitaram ajustes no relacionamento com clientes, competividade e no lucro do negócio.
4.2 ANÁLISE BANCO INTERNACIONAL DE MOÇAMBIQUE (MOÇAMBIQUE) O Banco Internacional de Moçambique, adiante designado por Millennium BIM é uma sociedade de capital aberto, sedeado na província de Maputo, capital de Moçambique. O
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 Millennium BIM é um dos bancos com maior impacto no desenvolvimento econômico de Moçambique e no ano de 2018 recebeu a distinção de melhor banco do País pela Global
Finance, uma revista prestigiada no ramo de mercados financeiros e análise do setor bancário
(RA MILLENNIUM BIM, 2018, p. 4). Através da análise do relatório de gestão do Millenium BIM, identificou-se a existência de vários riscos e incertezas que impactam no sistema de controle gerencial da instituição, com realce para: risco de crédito, risco de mercado, risco operacional, risco de liquidez, risco de negócio e risco estratégico, risco de compliance e risco de tecnologias de informação.
Para controlar os riscos e incertezas supracitados, o conselho de administração do Millenium Bim define políticas internas de gestão de riscos, obedecendo os princípios e metodologias orientadas pelo Banco de Moçambique (BM) ao nível das diretrizes de gestão de riscos especificados no aviso n°04/GBM/2013 e as demais metodologias do BM e do Grupo Millenium BCP. Através do exposto no texto que segue, percebe-se que, para a gestão do risco de crédito, o Millenium Bim adota o sistema de diagnóstico através de desenvolvimento de ações que possibilitem a identificação, mensuração e controle de clientes com probabilidade de incumprimento do crédito (PD – Probability of Default) na data de vencimento.
A concessão de crédito fundamenta-se na prévia classificação de risco dos Clientes e na avaliação criteriosa do nível de proteção proporcionado pelos colaterais subjacentes. Com este procedimento, é utilizado um sistema único de notação de risco, a Rating MasterScale, baseada na Probabilidade de Incumprimento esperada (PD – Probability of Default), permitindo uma maior capacidade na avaliação dos Clientes e uma melhor hierarquização do risco associado. A Rating MasterScale permite também identificar os Clientes que evidenciam sinais de degradação da capacidade creditícia e, em particular, os que estão classificados, no âmbito de Basileia II, na situação de incumprimento (RDM, MILLENIUM BIM, 2018 p.8).
Em relação ao risco de mercado, o Millenium BIM, incorre a duas incertezas: a taxa de juros e a taxa de câmbio. Visando minimizar o risco destas incertezas, o Millenium Bim utiliza o sistema de restrições, através de fixação de limites transversais ao Grupo Millennium BCP relativamente à sensibilidade do balanço à taxa de juro, indexados aos Fundos Próprios do Banco, bem como a definição da magnitude dos cheques a serem considerados, à luz das instruções, emanadas na Circular n.º 05/SCO/2013 do Banco de Moçambique de 31 de Dezembro. O trecho a seguir expõe esta percepção.
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De modo a garantir que os níveis de risco incorridos pelo Banco estão de acordo com os níveis de tolerância ao risco definidos pelo Conselho de Administração, são definidos limites para riscos de mercado (revistos com periodicidade mínima anual). O limite de controlo do nível de exposição do Banco ao Risco de Taxa de Juro foi igualmente definido pelo Conselho de Administração do Banco e alinhado aos limites transversais ao Grupo Millennium para ALM (Asset Liability management) & Investment Portfólio e indexados ao nível dos Fundos Próprios do Banco. Estes limites são definidos com base nas métricas de risco de mercado utilizadas pelo Millennium bim, para o controlo e monitorização do mesmo, sendo acompanhados pelo Risk Office numa base mensal. Relativamente ao limite interno VaR (Value at Risk) associado a atividade da Sala de Mercados do Millennium bim no Mercado Financeiro (Financial Market Activity – FMA, incluindo os limites da posição cambial) o controlo é feito diariamente. A avaliação do risco de taxa de juro originado por operações da carteira é feita através de um processo de análise de sensibilidade ao risco, realizado todos os meses, para o universo de operações que integram o balanço do Millennium bim (RDM, MILLENIUM BIM, 2018 p.1).
No Millennium BIM, as incertezas inerentes ao risco de liquidez, são controladas pelo
Risk Office, mediante o cálculo de indicadores de liquidez. Para minimizar a ocorrência do
risco de liquidez, a instituição cumpriu com o estipulado no Aviso n.º 14/GBM/2017 de 09 de junho, segundo qual as instituições bancárias devem manter diariamente um índice de liquidez superior a 25% (RA Millennium BIM, 2018, p. 34). Conforme consta em seu relatório, o Millennium bim controla rigorosamente este indicador, através de limites estabelecidos pelos órgãos de supervisão bancária Moçambicana recorrendo ao sistema se restrições.
A medição do Risco de Liquidez do Millennium bim é feita pelo Risk Office, através do cálculo dos indicadores abaixo descriminados, definidos no Manual de Princípios e Normas de Gestão do Risco de Liquidez do Milennium bim, para os quais se encontram definidos limites de exposição: Gap Comercial Global e por Moeda; Gap & Rácio de Liquidez (Basis Scenario); Rácio de Liquidez (Aviso n.º 14/GBM/2017 de 9 de Junho combinado com a Circular n.º 01/EFI/2017 de 24 de Agosto); Rácio de Cobertura de Liquidez – Liquidity Coverage Ratio – LCR (RDM, MILLENIUM BIM, 2018, p.2).
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 No que concerne as incertezas inerentes ao risco operacional, o Millennium bim assenta numa estrutura de processos end-to-end, considerando-se que uma visão transversal às unidades funcionais da estrutura organizacional é a abordagem mais adequada para percepcionar os riscos e estimar o efeito das medidas corretivas introduzidas para os mitigar (RDM, Millenium Bim, 2018.
Na gestão e controlo do risco operacional, o Millennium Bim tem vindo a adoptar, de forma crescente e muito relevante, um conjunto de princípios, práticas e mecanismos de controlo claramente definidos, documentados e implementados, de que são exemplos: a segregação de funções; as linhas de responsabilidade e respectivas autorizações; a definição de limites de tolerância e de exposição aos riscos; os códigos deontológicos e de conduta; os indicadores-chave de risco (KRI – Key Risk Indicators); os controlos de acessos, físicos e lógicos; as atividades de reconciliação; os relatórios de excepção; os planos de contingência; a contratação de seguros e; a formação interna sobre processos, produtos e sistemas (RDM, MILLENIUM BIM, 2018, p.3).
Diante do exposto, verifica-se que para a mensuração do risco operacional, o Banco utiliza o sistema de crenças, através de seguimento de metodologias internacionalmente recomendadas, tais como: definição de Indicadores Chave de Risco, realização de Autoavaliação dos Riscos (Risk Self-Assessment) e recolha e análise de Perdas Operacionais.
4.3 ANÁLISE BANCO COMERCIAL PORTUGUÊS (PORTUGAL)
O Banco Comercial Português, adiante designado por Millenium BCP ou Banco, é uma sociedade de capital aberto, sedeada na cidade de Porto em Portugal. No ano de 2018 o Millennium BCP foi eleito “Best Foreign Exchange Bank” em Portugal, pela prestigiada revista Financeira Global Finance. No mesmo ano o banco ainda venceu as categorias de “Best
Capital Market Promotion Initiative”, como plataforma de negociação em Bolsa e “Most Active Trading House in Warrants e Certificates”, como membro da Euronext Lisbon que
obteve o maior volume transacionado em Warrants e Certificados em 2017 (RA MILLENNIUM BCP, 2018).
De acordo com o relatório de disciplina de mercado, o conselho de administração declara que ao desenvolver as suas atividades o banco incorre em vários riscos com ênfase
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 para os riscos relacionados a incapacidade dos credores cumprirem com as obrigações na data de vencimento (risco de crédito), os riscos concernentes a ocorrência de perdas resultantes de alterações de taxas de juros ou taxas de câmbio (risco de mercado), os riscos associados a incapacidade do banco cumprir as suas obrigações com terceiros sem incorrer a perdas significativas (risco de liquidez) e os riscos emergentes da ocorrências de perdas por falhas ou inadequações dos processos, sistemas, pessoas ou eventos externos (Risco Operacional) (RDM MILLENNIUM BCP, 2018).
Segundo o exposto no texto que se segue, o controle e a mitigação das incertezas inerentes ao risco de crédito são assegurados pelo sistema de diagnóstico, através de criação de uma estrutura sólida e fiável que possibilite a análise, avaliação e acompanhamento de riscos, com vista a detecção antecipada da potencial sinistralidade da carteira. Pelo sistema de restrições, por meio de cumprimento dos limites estimados pelos órgãos de supervisão bancária para o controle de grandes riscos. Pelo sistema de crenças mediante a definição de objetivos específicos para controle da concentração de crédito, materializados em métricas incluídas no relatório de administração e são assegurados ainda pelo sistema interativo através de acompanhamento regular das suas subsidiarias.
Para controlar o risco de crédito o banco utiliza um sistema único de notação de risco, a Rating Master Scale, baseada na Probabilidade de Incumprimento esperada (PD – Probability of Default), permitindo uma maior capacidade discriminante na avaliação dos Clientes e uma melhor hierarquização do risco associado. A Rating Master Scale permite também identificar os Clientes que evidenciam sinais de degradação da capacidade creditícia e, em particular, os que estão classificados, no âmbito prudencial, na situação de incumprimento. Todos os sistemas e modelos de rating utilizados no Grupo foram devidamente calibrados para a Rating Master Scale. O Grupo utiliza também uma escala interna de “níveis de proteção” enquanto elemento direcionado para a avaliação da eficácia dos colaterais na mitigação do risco de crédito, promovendo uma colateralização do crédito mais ativa e uma melhor adequação do pricing ao risco incorrido. Com o objetivo de avaliar adequadamente os riscos de crédito, o Grupo definiu um conjunto de macro-segmentos e macro-segmentos que são tratados através de diferentes sistemas e modelos de rating e permitem relacionar o grau de risco interno e a PD dos Clientes, assegurando uma avaliação de risco que entra em linha de conta com as caraterísticas específicas dos Clientes, em termos dos respetivos perfis de risco (RDM, MILLENIUM BCP, 2018, p.27).
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 No que concerne ao risco de liquidez o trecho a seguir demonstra que o Millennium BCP utiliza o sistema interativo para o controle do perfil de liquidez estrutural através do acompanhamento regular de um conjunto de indicadores definidos tanto internamente como pela regulamentação, que visam caracterizar o risco de liquidez.
A gestão do risco de liquidez contempla a elaboração de um plano de liquidez anual onde se define a estrutura de financiamento desejada para a evolução prevista dos ativos e passivos do Grupo, incluindo um conjunto de iniciativas e um plano de ação para alcançar essa estrutura de financiamento, quer ao nível do Grupo quer das principais subsidiárias e moedas. Este plano é parte integrante do processo de planeamento do Grupo, sendo aprovado simultaneamente com a aprovação final do orçamento. Paralelamente, é efetuado o apuramento regular da evolução da posição de liquidez do Grupo, identificando-se todos os fatores que justificam as variações ocorridas. Esta análise é submetida à apreciação do CALCO (Capital, Assets and Liabilities Management Committee), visando a tomada de decisões que conduzam à manutenção de condições de financiamento adequadas à prossecução da atividade. O controlo da exposição ao risco de liquidez é da responsabilidade do Comité de Risco (RDM, MILLENIUM BCP, 2018, p.29).
Para o controle do risco operacional, o Millennium BCP, recorre ao sistema de crenças, através de adoção de princípios e práticas documentadas que estabelecem os mecanismos de controle a serem melhorados pelo banco. Estes mecanismos referem-se à segregação de funções, definição de responsabilidades e respetivas restrições, definição de limites de tolerância e de exposição de riscos, contratação de seguros para a transferência total ou parcial de riscos e desenho de códigos de conduta. O texto a seguir expõe esta percepção.:
Na gestão deste tipo de risco, o Grupo adota princípios e práticas devidamente documentados, que se traduzem em mecanismos de controlo passíveis de melhoria contínua. Integram este framework diversos elementos, como sejam: a segregação de funções, a definição de linhas de responsabilidade e respetivas autorizações, a definição de limites de tolerância e de exposição aos riscos, os códigos deontológicos e de conduta, os exercícios de autoavaliação dos riscos (RSA – risks self-assessment), os indicadores de risco (KRI – key risk indicators), o processo de captura e identificação de eventos, os controlos de acessos (físicos e lógicos), as atividades de
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reconciliação, os relatórios de exceção, o processo estruturado para a aprovação de novos produtos, os planos de contingência, a contratação de seguros (para a transferência total ou parcial de riscos) e a formação interna sobre processos, produtos e sistemas (RDM, MILLENIUM BCP, 2018, p.30).
Em relação aos procedimentos utilizados para o controle dos riscos e incertezas provenientes das alterações da taxa de juros e de câmbio, o banco estabelece anualmente vários limites para as carteiras das áreas de gestão sobre as quais os riscos incidem e conforme evidenciado no trecho a seguir quando os limites são alcançados, o banco efetua uma revisão estratégica dos propósitos concernentes á gestão das posições em causa.
Para efeitos do controlo do risco de mercado nos vários portfolios próprios é utilizada uma medida integrada de risco que engloba as principais componentes de risco de mercado identificadas pelo Grupo: risco genérico, risco específico, risco não linear e risco de mercadorias. A medida utilizada na avaliação do risco genérico de mercado – relativo a risco de taxa de juro, risco cambial, risco de ações e risco de preço dos Credit Default Swaps (CDS) é o VaR ( Value - at - Risk ). O cálculo do VaR é efetuado considerando um horizonte temporal de dez dias úteis e um nível de significância de 99%. A avaliação do risco de taxa de juro originado por operações da Carteira Bancária é feita através de um processo de análise de sensibilidade ao risco, realizado todos os meses, para o universo de operações que integram o balanço consolidado do Grupo (RDM, MILLENIUM BCP, 2018, p.29).
Através do exposto, percebe-se que o banco utiliza os sistemas de limite e diagnóstico para o controle do risco de mercado.
4.4 RESUMO DOS RESULTADOS
O Quadro 4 apresenta um resumo dos principais tipos de Sistema de Controle Gerencial (crenças, diagnóstico, interativo e restritivo) usados pelas instituições financeiras pesquisadas para lidar com os riscos e as incertezas estratégicas.
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Quadro 4 – Identificação dos riscos e incertezas no setor bancário atrelados ao sistema de controle gerencial
Riscos do setor bancário
Adoção de controles gerencias por país
Brasil Moçambique Portugal
Risco de Crédito Diagnóstico e
Interativo Diagnóstico
Diagnóstico, Restritivo, Interativo e Crenças.
Risco de Mercado Diagnóstico e
Restritivo Restritivo Restritivo e Diagnóstico
Risco de Liquidez Diagnóstico e
Restritivo Restritivo Interativo
Risco Operacional Crenças e Interativo Crenças Crenças Fonte: Elaborado a partir da pesquisa
Com base no resumo, percebe-se que para tratamento do risco de crédito a principal ferramenta de gestão utilizada pelas três instituições financeiras pesquisadas está relacionada ao diagnóstico efetivo dos potenciais riscos que possam afetar diretamente o negócio da companhia a nível de oferta de crédito, com o Brasil tendo destaque na instituição de comitês que são caracterizados por procedimentos de planejamento e controle, utilizados como forma de monitorar e intervir nas atividades de decisão da empresa, possibilitando o debate e possíveis planos de ações que contam com a participação de indivíduos de todos os níveis da organização.
Para assegurar que as eventuais perturbações relacionadas ao ambiente de mercado e a liquidez de seus ativos, as instituições promovem ações investigativas para buscar medidas adaptativas na solução ou prevenção dos problemas, além da inclusão de padrões normativos e delimitadores que desencadeiem em resultados que estejam em linha com os propósitos das instituições.
Percebe-se também uma tendência nas companhias em adotar controles baseados em valores e crenças para tratar dos riscos e incertezas estratégicas ligadas a fatores operacionais, bem como assegurar que as eventuais perturbações relacionadas a ao ambiente de mercado e a liquidez de seus ativos sejam controlados mediante ações investigativas para buscar medidas adaptativas na solução ou prevenção dos problemas , além da inclusão de padrões normativos e delimitadores que desencadeiem em resultados que estejam em linha com os propósitos das instituições.
Os bancos de Portugal e Moçambique concentram grande parte de seus esforços, para fins de controle, em ferramentas de restrições e fronteiras com especial atenção voltada para
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Da mesma forma, foram encontrados traços de limitações e restrições nas informações analisadas do Banco Itaú, demonstrando também a preocupação da instituição com a mitigação das principais incertezas e possíveis riscos ao andamento das operações. Porém, paralelo aos limites impostos, cabe ressaltar que o Banco Itaú possui um a tendência em recorrer ao sistema de diagnóstico para controle dos riscos, com avaliações permanentes no intuito de avaliar e diagnosticar o desempenho de suas atividades, contribuindo assim para efetivação de correções no rumo das atividades e ações gerenciais da companhia.
Observa-se também que, do ponto de vista da tomada de medidas gerenciais para controle do risco operacional, é evidenciada uma similaridade na adoção do sistema de crenças como suporte característico nas ações das três instituições, mediante controle das incertezas e riscos ligados a processos e gestão da atividade bancária.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral da pesquisa foi analisar quais os riscos e incertezas estratégicos que permeiam os maiores bancos do Brasil, Moçambique e Portugal e que de alguma forma afetam o sistema de controle gerencial das companhias, por meio da análise de conteúdo dos Relatórios de Administração das instituições.
Foram identificadas evidências que nos bancos dos três países são utilizadas ferramentas de gestão como forma de mitigar os principais riscos e incertezas inerentes ao sistema financeiro. Os resultados vão de encontro dos estudos de Widner (2007) que identificou que em mercados dinâmicos e em constante mudanças os sistemas de controle gerencial baseado no modelo de Simons são de grande utilidade para formulação de estratégias frente aos riscos e incertezas organizacionais. Da mesma forma, os resultados estão em linha com a pesquisa de Sant’Ana, Padilha e Lavarda (2015) que também identificaram a influência positiva entre o sistema de controle gerencial e os riscos e incertezas das instituições financeiras.
Por meio dos achados, verifica-se que as instituições se utilizam dos quatro tipos de controle propostos por Simons (1995), como forma de gerenciamento e controle dos principais e riscos e incertezas do setor bancário, seja por meio de efetiva investigação e identificação das necessidades de readequação de procedimentos e estratégias operacionais do negócio (diagnóstico), inclusão de diretrizes específicas que funcionam como norteadores das ações
Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 3,p.15690-15715 mar.. 2020. ISSN 2525-8761 para atingir os objetivos desejados (restrições). Além disso, a promoção de ações gerenciais e operacionais possibilitaram ajustes no relacionamento com clientes e parceiros, promovendo uma maior interatividade e aprimorando o canal de comunicação das instituições na busca pelo aprendizado organizacional (interativo), bem como, o alinhamento entre os valores da empresa com ações de setores chaves para o controle do cumprimento da política e dos padrões éticos das companhias, propiciando maior proatividade dos gestores na comunicação com os subordinados, e essa interação acarreta em processos corretivos nas atividades, buscando a minimização dos riscos e incertezas estratégicas (crenças).
Apesar da constatação da presença das quatro alavancas de controle de Simons (1995), verificou-se que há mais inclinação para o uso dos sistemas de diagnóstico e restritivo, com participação dos sistemas citados em três dos quatro tipos de riscos analisados.
Como sugestão para estudos futuros recomenda-se ampliar a análise com utilização de outras metodologias que privilegiem maior profundidade na obtenção de dados (entrevistas ou questionários) que possam proporcionar identificação de percepções não evidenciadas nesse estudo, relacionadas aos sistemas de controles gerenciais e os riscos e incertezas inerentes ao setor bancário.
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