Ana Paula de Jesus Gomes
O Treinamento e a Capacitação Como Factores De Desempenho:
Estudo em empresas do Sector de Construção Civil do Município de
Benguela - Angola
Universidade Fernando Pessoa Porto, 2015
Paula de Jesus Gomes
O Treinamento e a Capacitação Como Factores De Desempenho:
Estudo em empresas do Sector de Construção Civil do Município de
Benguela - Angola
Dissertação de Mestrado em Ciências Empresariais
Universidade Fernando Pessoa Porto, 2015
Ana Paula de Jesus Gomes
O Treinamento e a Capacitação Como Factores De Desempenho:
Estudo em empresas do Sector de Construção Civil do Município de
Benguela - Angola
Orientador: Prof. Doutor António Cardoso
Dissertação de Mestrado apresentada à Universidade Fernando Pessoa como parte dos requesitos para obtenção do grau de Mestre em Ciência Empresariais
ASSINATURA DO AUTOR
I
AGRADECIMENTOS
- A Deus por eu existir; - À minha família pelo apoio;
- Às empresas do Sector de Construção Civil do município de Benguela que não hesitaram em colaborar e colocar à disposição os seus meios humanos e materiais para a execução deste trabalho;
- À Direcção Provincial das Obras Públicas de Benguela pelo apoio incondicional; - À Administração do Município de Benguela pela facilidade de acesso à documentação;
- Ao Professor Doutor António Cardoso pela paciência e pela compreensão;
- À Direcção e ao colectivo de professores da UFP- Universidade Fernando Pessoa que contribuíram para a obtenção deste grau académico.
II
RESUMO
Treinar e capacitar as pessoas de acordo ao seu talento e as necessidades da própria empresa é fundamental tanto para a empresa como para o indivíduo. Para a empresa, porque além de obter lucros elevados, ganha confiabilidade no mercado em que está inserido e passa a ter no seu quadro de pessoal, colaboradores competentes. Para o indivíduo, porque além de elevar o seu nível profissional e ser bem remunerado pelo que faz, melhora a sua vida social em todas as vertentes. No caso concreto do Sector de Construção Civil do município de Benguela que é a área de estudo deste trabalho, treinar e capacitar a mão-de-obra operacional – pedreiros, carpinteiros, ladrilhadores, serralheiros, electricistas, pintores, entre outros - é não só importante, como também extremamente necessário para que se aumente o desempenho no trabalho e se melhore a qualidade das obras de construção executadas, pois, sabe-se que o resultado de qualquer actividade reflecte positiva ou negativamente na qualidade e no nível do desempenho de quem a executa. A aprendizagem, quer pela acção prática sob orientação de profissionais competentes, quer por cooperação em equipas de trabalho, quando ministrados os conteúdos no local e hora de expediente, o resultado é mais notório, fundamentalmente quando as pessoas possuem talento, capacidades e interesse para aprender. Grande maioria das pessoas que exercem a tarefa de construção de obras no município de Benguela não possui qualquer formação da actividade que executa, porém, ao longo do tempo de serviço no sector, aperfeiçoou na prática o que inicialmente apenas conhecia de forma abstracta. Por isso, fazer com que os gestores e os Órgãos Administrativos do Estado através do Governo local criem políticas de introdução de programas sistemáticos de formação profissional na gestão das empresas é prioritário para que a mão-de-obra operacional, principalmente a não qualificado e que possui baixo nível de escolaridade, tenha a oportunidade de aprofundar os conhecimentos sobre o que faz e possa fazê-lo com maior rapidez, maior perfeição e se torne num profissional competente. A metodologia aplicada na pesquisa foi feita em duas etapas: a primeira baseada em consulta bibliográfica e documental e a segunda no terreno, nas empresas seleccionadas para o efeito, tendo sido aplicado um questionário à população alvo com o objectivo de demonstrar como é possível melhorar o nível de desempenho das pessoas que exercem tarefas operacionais, mas sem qualificação, da área de construção civil em Benguela, através dos processos de treinamento e de capacitação e consequentemente provar como há melhoria da qualidade das obras de construção de infra-estrutura.
III
ABSTRACT
Train and empower people in accordance to your talent and the company's own needs is critical for both the company and the individual. For the company, because in addition to obtain high profits, gains the market where reliability is inserted and replaced on your staff competent contributors. For the individual, because in addition to elevate their professional level and be well paid for what you do, improve your social life in all aspects. In the case of the construction Sector in the city of Benguela, which is the area of study of this work, train and empower the operational manpower – masons, carpenters, locksmiths, electricians, tilers, painters, among others-is not only important but also extremely necessary to increase performance at work and improve the quality of the construction works performed, because, it is known that the result of any positive or negative reflects activity on quality and performance level of the person who performs. The action learning practice under the guidance of competent professionals, either by cooperation in work teams, when taught the contents in the time and place of work, the result is most notorious, especially when people have talent and capabilities of interest to learn. Vast majority of people engaged in the activity of construction works in the city of Benguela has no training activity that performs, however, over time the service sector improved in practice what initially only known of abstract form. Therefore, make sure that managers and Administrative organs of the State through the local Government to create policies for introducing systematic vocational training programmes in business management is a priority for the operational workforce, mainly the unskilled and that has low level of schooling, have the opportunity to deepen the knowledge about what it does and can do it fastergreater perfection and become a competent professional. The methodology used in the research was done in two steps: the first based on bibliographic and documentary query and the second on the ground, the companies selected for this purpose, having been applied a written inquiry to the target population in order to demonstrate how it is possible to improve the performance level of persons performing operational tasks, but without qualification construction area in Benguela, through the processes of training and qualification and prove as there is improvement in the quality of the construction works of infrastructure.
IV
ÍNDICE GERAL
Agradecimentos I Resumo II
Abstract III
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO GERAL 1
1.1.Introdução 1 1.2. Tema 2 1.3. Justificação da escolha 2 1.4. Problema 3 1.5.Objectivos 4 1.6 Metodologia 5 1.7. Limitações 6 1.8. Estrutura do trabalho 7
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA 9
2.1. Introdução 9
2.2. Conceitos fundamentais: Treinamento, Capacitação e Desempenho 10
2.3. Política de formação profissional nas organizações 13 2.3.1. A aprendizagem nos processos de treinamento e de capacitação 19
2.3.1.1. A aprendizagem pela acção 23 2.3.1.2. A aprendizagem pela cooperação 29
2.4. A influência do treinamento e da capacitação no indivíduo e na organização 32
2.5. O impacto do treinamento e da capacitação no desempenho do trabalho 36
2.6. O gestor como mediador estratégico dos processos de treinamento e capacitação 39 2.7. O controlo e a avaliação do desempenho após o treinamento e a capacitação 44
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO 52
3.1. Introdução 52 3.2. Método de pesquisa e processo de investigação 52
3.3. Definição do problema 54 3.4. Questões da pesquisa 54 3.5. Fases do processo da pesquisa 55
3.6. Design da pesquisa 55
3.7. População e Amostra 56
V
CAPITULO IV: ESTUDO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL E
OBRAS PÚBLICAS DO MUNICÍPIO DE BENGUELA – ANGOLA 58
4.1. Introdução 58
4.2.Caracterização do campo de pesquisa 60
4.3. Perfil da amostra 60
4.3.1. A empresa Poliobra-Construções Civis Lda. 61
4.3.2. A empresa Benguela-Construções Lda. 62 4.3.3. A empresa Corma-Construções Lda. 63
4.3.4. A empresa Ecosul Lda. 65
4.3.5 A empresa Organizações Framita Lda. 66
4.4. Resultados e discussão da pesquisa 67
4.4.1. Discrição dos resultados da pesquisa. 67
4.4.2. Estudo comparativo dos resultados da pesquisa. 80
4.4.3 Notas conclusivas 101
CAPITULO V: CONCLUSÕES 106
5.1. Tema 106 5.2. Resposta aos objectivos da pesquisa 106
5.3. Contributos da pesquisa 108
5.4. Orientação para futuras pesquisas 110
BIBLIOGRAFIA 113 ANEXOS 117
VI
LISTA DE SIGLAS
EOP Empresa de Obras Públicas UEE Unidade de Empresa Estatal
VII LISTA DE SÍMBOLOS % Percentagem ° Latitude ‘ Longitude Km2 Quilómetros quadrados
VIII
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1- Faixa etária dos inqueridos 61 Tabela 2- Nível de escolaridade dos inqueridos 70
Tabela 3- Cargo ou função que ocupa na empresa 70
Tabela 4- Razão de aderência ao sector de Construção Civil 71
Tabela 5- Ocupação anterior 72 Tabela 6- Origem dos funcionários inqueridos 73 Tabela 7- Como aderiu ao sector de Construção Civil 74
Tabela 8- Razão de fixação no município de Benguela 75 Tabela 9- Tempo de exercício no sector de Construção Civil 76 Tabela 10- Melhoria verificada na vida profissional após o treinamento e a capacitação
78
Tabela 11- Nível de influência do treinamento e da capacitação no desempenho do trabalho. 79
Tabela 12- Que fazer os gestores para desenvolver profissionalmente os funcionários? ____________________________________________________________________ 80 Tabela 13- Melhorias após o treinamento e a capacitação na empresa Poliobra-Construções Civis Lda. 91 Tabela 14- Melhorias após o treinamento e a capacitação na empresa Benguela-Construções Lda. 92 Tabela 15- Melhorias após o treinamento e a capacitação na empresa Corma-Construções Lda. 93 Tabela 16- Melhorias após o treinamento e a capacitação na empresa Ecosul-Construções Lda. 93 Tabela 17- Melhorias após o treinamento e a capacitação na empresa Organizações Framita Lda. 94 Em anexo: Tabela A- Resultados do instrumento da pesquisa. 121
Tabela B - Resultados da empresa Poliobra-Construções Civis Lda. 122
Tabela C- Resultados da empresa Benguela-Construções Lda. 124
Tabela D- Resultados da empresa Corma-Construções Lda. 126
Tabela E- Resultados da empresa Ecosul Lda. 128
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1- Mudanças comportamentais através do treinamento 18
Figura 2 – Estádios de transferência de conhecimento 22 Figura 3 – Estádios da aprendizagem pela acção 27
Figura 4 – Vantagens fundamentais da aprendizagem pela acção 28 Figura 5 – Características do profissional bem treinado ___ 33
Figura 6 – Vantagens individual e organizacional do treinamento e da capacitação 36 Figura 7 – Relação entre aprendizagem, transferência de conhecimento e impacto de treinamento no trabalho 37
Figura 8- Competências do líder transformador 42
Figura 9 – Triplo interesse da avaliação 45
Figura 10 – Organograma da empresa Poliobra-Construções Civis Lda. 62
Figura 11 - Organograma da empresa Benguela-Construções Lda. . 63
Figura 12 – Organograma da empresa Corma-Construções Lda. 65
Figura 13 - Organograma da empresa Ecosul Lda. 66
X
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Cobertura geográfica urbana/rural da província de Benguela 58
Gráfico 2 – Sexo 68
Gráfico 3- Faixa etária 69
Gráfico 4 Nacionalidade 69 Gráfico 5- Nível de escolaridade 70
Gráfico 6- Cargo ou função que ocupa na empresa 71 Gráfico 7- Razão de aderência ao sector da Construção Civil. 72
Gráfico 8- Ocupação anterior. 72
Gráfico 9- Origem dos trabalhadores. 73
Gráfico 10- Como aderiu ao sector de Construção Civil. 74 Gráfico 11- Razão de fixação no município de Benguela. 75
Gráfico 12- Tempo de serviço 76 Gráfico 13- Relacionado ao treinamento 77
Gráfico 14- Que fazer os gestores para desenvolver profissionalmente os funcionários? 80
Gráfico 15- Faixa etária por empresa. 81
Gráfico 16- Nível de escolaridade por empresa. 82
Gráfico 17- Ocupação anterior por empresa. 83
Gráfico 18- Origem dos trabalhadores por empresa. 84
Gráfico 19-Razões de fixação no município de Benguela por empresa (Estrangeiros) 85 Gráfico 20- Razões de fixação no município de Benguela por empresa (Nacionais) 85 Gráfico 21- Forma de aderência ao sector de Construção Civis por empresa. 86 Gráfico 22- Tempo de exercício no Sector de Construção Civis por empresa. 88 Gráfico 23- Introdução de programas de treinamento e de capacitação nas políticas internas
das empresas. 95
Gráfico 24- Responsabilidades do treinamento e da capacitação. 96 Gráfico 25- Local onde ministrar o treinamento e a capacitação. 97 Gráfico 26- Nível de influência do treinamento e da capacitação no desempenho do
trabalho por empresa. 98
Gráfico 27- Assimilação dos conhecimentos com a prática. 99 Gráfico 28- Qualidade e durabilidade com a mão-de-obra treinada e capacitada. 100 Gráfico 29- Que fazer os gestores para desenvolver profissionalmente os funcionários 101
XI
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Etapas interdependentes da Educação Profissional 15 Quadro 2- Os 10 passos da avaliação de um programa de treinamento 16 Quadro 3 – Ao planos e as necessidades da avaliação de desempenho 51
1
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO GERAL
1.1. Introdução
Os indivíduos nas organizações contemporâneas não devem ser tidos somente como pessoas para realizar tarefas sem que haja qualquer preocupação com o seu desenvolvimento profissional e social. Não devem ser vistos apenas como executores que vendem o esforço do seu trabalho em troca de um salário. Devem ser vistos como colaboradores e membros da organização como um todo, dos quais depende a vida e o sucesso da organização/empresa. Daí ser fundamental, cada indivíduo saber qual o seu real papel e valor dentro da organização, aprendendo a executar correctamente e com perfeição o seu trabalho.
Face às mudanças constantes que se vivem actualmente nas sociedades, as organizações que se prezem e pretendem superar as expectativas, têm o dever de fazer altos investimentos em cursos de capacitação e concentrar esforços para responder as questões referentes à eficácia e à eficiência de seus treinamentos.
Segundo Santos (2008, p.61), vários autores afirmam que o conhecimento e a experiência das pessoas são indispensáveis para o sucesso da organização. Reafirmam ainda que são as pessoas que possuem os talentos, que hoje são motivo de batalhas competitivas, o que implica que as organizações criem condições necessárias para assegurar que esses recursos valiosos se envolvam no processo contínuo de aprendizagem e permaneçam comprometidos as aspirações da organização.
As organizações contemporâneas vêm investindo muito em treinamento de pessoal. De acordo com Flatau e Mondini (2012, p.143) os profissionais que são capacitados e treinados, sem dúvida, são mais bem preparados. (…) As empresas que capacitam e treinam os seus funcionários estão mais preparadas a actuarem no mercado, visto que o maior diferencial que uma empresa pode possuir é as pessoas.
2
1.2. Tema
O tema da presente pesquisa é “O treinamento e a capacitação como factores de
desempenho: Estudo em empresas do sector de Construção Civil em Benguela”, por nas
empresas do sector e no sistema de Educação Técnico Profissional do município de Benguela, não existir dentro das políticas de gestão e de formação, quaisquer tipos de programas sistemáticos de formação profissional da mão-de-obra, fundamentalmente da operacional, envolvida na construção de infra-estruturas e, ao mesmo tempo, por haver pessoas com talento que exercem tal actividade, mas que necessitam de conhecimentos mais profundos e actualizados para tornarem-se profissionais competentes e, consequentemente, serem valorizados no mercado de trabalho em que estão inseridos.
1.3 Justificação da escolha
O sector de Construção Civil em Benguela, principalmente no que respeita as políticas organizacionais sobre os processos de treinamento e de capacitação como factores de desempenho das pessoas com baixo nível de qualificação académica, mas com habilidades, talento e capacidades de aprendizagem constitui o objecto de desenvolvimento deste trabalho.
A escolha do tema proposto resulta da situação que grande parte das empresas da área de construção civil em Benguela vive, em relação ao nível de desempenho do pessoal operacional não qualificado por falta de programas específicos de treinamento e de capacitação adequadas.
O estudo baseia-se nos seguintes factores:
1º- Tais pessoas constituem a grande maioria da mão-de-obra das empresas de
construção civil em Angola, particularmente em Benguela.
2º- Grande número dessas pessoas vive em condições financeiras e sociais abaixo do
nível desejado, deslocando-se, muitas vezes, dos seus locais de origem em busca de rendimentos a fim de garantir a sua sobrevivência, trabalhando em ramos profissionais por eles desconhecidos, de entre os quais, o da construção civil.
3
3º- A grande maioria por falta de qualificação académica, porém com habilidades e
competências para aprender, não tem emprego fixo e estável, situação que leva, muitas vezes, ao desemprego e, consequentemente, a vida de negligência e vadiagem, por ausência de ocupação.
4º- A falta e a necessidade urgente de mão-de-obra qualificada (pedreiros, ladrilhadores,
pintores, etc.) por falta de formação de base, treinamento e capacitação para a execução de tarefas operacionais específicas.
5º- O desinteresse da grande maioria dos gestores das empresas de construção civil em
Benguela pelo desenvolvimento dos seus funcionários, olhando-os apenas como força de trabalho para obtenção de lucros e não como parceiros directos e indispensáveis para a existência da própria organização.
1.4. Problema
Procura-se com o presente trabalho, saber se a principal razão do baixo desempenho das pessoas com tarefas operacionais da maioria das empresas do Sector de Construção Civil em Benguela é, ou não, devido à falta de programas de treinamento e de capacitação.
Assim, o treinamento e a capacitação como factores de desempenho das pessoas das empresas do Sector de Construção Civil em Benguela, constitui o objecto para o desenvolvimento deste trabalho, no qual se propõe analisar de que maneira o desempenho das pessoas pode melhorar quando nas políticas da organização, o treinamento e a capacitação é um facto e uma estratégia para elevar e melhorar o desempenho quer individual, quer organizacional.
O problema da pesquisa pode ser sistematizado através da seguinte questão central.
“Como entender que pessoas despreparadas, sem treinamento nem capacitação e com
baixo nível de qualificação académica, conseguem desenvolver tarefas operacionais específicas?”
4 A pesquisa a concretizar suscita também a formulação das seguintes questões
complementares:
Será que o treinamento e a capacitação pelo processo de aprendizagem prática melhoram o desempenho dessas pessoas? Que resultados individuais e organizacionais se obtêm caso as pessoas com talentos e habilidades sejam submetidas aos processos de treinamento e de capacitação? Será que as empresas de construção civil em Benguela primam, nas suas políticas internas, por programas de treinamento e capacitação como estratégias de desenvolvimento individual, organizacional e de melhoria da qualidade das obras construídas?
1.5. Objectivos
A pesquisa sobre o tema proposto é, sobretudo, demonstrar como é possível melhorar o nível de desempenho das pessoas que exercem tarefas operacionais, mas sem qualificação, da área de construção civil em Benguela, através dos processos de treinamento e de capacitação e provar como há melhoria da qualidade das obras de construção de infra-estruturas quando as pessoas têm consciência das suas reais tarefas, e de certa forma ter a liberdade para opinar sobre o que devem e como devem realmente fazer.
Será analisado e estudado se a principal causa do baixo desempenho das pessoas sem qualificação é a falta de programas específicos de treinamento e de capacitação nas políticas da organização, bem como analisar o nível de interesse dos gestores no processo de formação profissional dos seus funcionários.
Pretende-se encontrar respostas através de informações reais obtidas no terreno, propondo aos gestores das empresas desta natureza que facilitem, por meio de programas específicos, treinamentos e capacitações básicas aos funcionários que exercem actividades operacionais, principalmente a aqueles com talento e competência para aprender, independentemente do seu nível académico.
5
1.5.1. Objectivo Geral
Conhecer o nível de desempenho das pessoas com tarefas operacionais, com a finalidade de se criar programas sistematizados de treinamento e de capacitação por áreas definidas, em busca de melhores resultados profissionais e maior qualidade das obras construídas.
1.5.2. Objectivos Específicos:
1º- Demonstrar quais as vantagens do treinamento e da capacitação das pessoas, no caso
concreto daquelas com tarefas operacionais, para as empresas do ramo da construção civil em Benguela.
2º- Provar a influência que têm o treinamento e a capacitação no desempenho das
pessoas, quer para a organização, quer para a vida profissional e social (financeira e familiar) do indivíduo.
3º- Fazer compreender como é importante para as empresas criarem políticas de
desenvolvimento profissional dos seus funcionários e como é fundamental a interacção directa do gestor no processo de aprendizagem – treinamento e capacitação - para que tenha a competência de avaliar justamente os funcionários e reter os talentos para a organização.
1.6. Metodologia
Esta pesquisa se deu por meio de estudo bibliográfico e de um estudo de caso e foi feita em duas etapas: a primeira baseada em consulta bibliográfica e documental e a segunda no terreno, nas empresas seleccionadas para o efeito.
É uma pesquisa descritiva e comparativa. Sob o ponto de vista da origem de dados é uma pesquisa de dados primários baseada em dados quantitativos e qualitativos, colectados por meio do preenchimento de um inquérito com questões fechadas, aplicado nos locais de trabalho de cada participante, nas horas de efectividade, uma vez que o
6 público-alvo foi somente funcionários que trabalham no ramo da Construção Civil em empresas sedeadas no município de Benguela.
Pretende-se intervir numa realidade determinada para se gerar novos conhecimentos úteis e aplicáveis e, por isso, as técnicas utilizadas para a colecta de dados foram por meio de consulta bibliográfica e análise documental, levantamento de informações no campo através da observação directa e obtenção de informações por meio de um inquérito com questões fechadas direccionado aos funcionários das empresas seleccionadas como amostra, principalmente a aqueles que exercem actividades operacionais.
Também se obteve informações por meio de entrevistas curtas feitas há pessoas ligadas a administração das empresas objecto de estudo desta pesquisa.
A amostra foi de cinco empresas, que corresponde a 10% do Universo da população disponível – 50 empresas seleccionadas do ramo de construção civil da cidade de Benguela.
1.7. Limitações
A pesquisa será feita na cidade de Benguela - Angola e irá abranger apenas cinco das
mais bem conceituadas empresas de construção civil da cidade, pelo facto de terem sido seleccionadas 50 empresas das que apresentam os requisitos necessários para o estudo.
O estudo sobre o tema, no que respeita a parte de pesquisa bibliográfica devido a carência de bibliografia, limitar-se-á a consulta de obras impressas existentes em algumas instituições do município, nomeadamente, na Mediateca Provincial de Benguela (pública) e nas Bibliotecas das Universidades locais, a Universidade Jean Piaget (privada), Universidade Katiavala Buila (pública), Universidade Lusíada de Angola (Privada), Biblioteca do Museu Nacional de Arqueologia (pública), e Arquivo Documental da Administração do Município (pública) e, ainda, a documentação das empresas que fazem parte desta pesquisa.
7 Será feita, também, colecta de dados a partir de artigos disponível em revistas e livros digitalizados na Internet em sites referenciados sobre Administração.
A segunda parte da pesquisa será feita nas referidas empresas seleccionadas, dentro das horas de expediente e com o consentimento dos seus responsáveis.
1.8. Estrutura do trabalho
Este trabalho resulta de uma pesquisa quer bibliográfica, documental e de campo. Está estruturado em cinco capítulos. O primeiro de introdução no qual estão espelhados o tema, a justificativa pela escolha, o problema, os objectivos, uma breve resenha da metodologia aplicada, as limitações, bem como a estrutura do próprio trabalho.
O segundo capítulo que refere-se ao referencial teórico ou revisão bibliográfica. Está composto por 7 títulos, porém interligados, e seus respectivos subtítulos, todos eles referenciando citações de vários autores sobre a questão do treinamento e da capacitação das pessoas, bem como as formas mais viáveis de aprendizagem, entre outros.
O terceiro capítulo é sobre a metodologia da pesquisa no qual se refere aos métodos, processos e fases aplicados na investigação bem como a amostra usada.
No capítulo quatro apresenta-se todo o estudo de caso realizado nas cinco empresas seleccionadas bem como a compilação dos resultados obtidos e analisados. Aparece um ponto em que se refere unicamente a compilação dos dados descritivos da pesquisa feita nas cinco empresas e um outro ponto que resulta do estudo analítico e comparativo dos dados descritivos por empresa. Um terceiro ponto em que se faz uma breve conclusão sobre os resultados, comparando-os com a opinião de autores referenciados no capítulo de revisão bibliográfica.
No quinto capítulo aparece a conclusão da pesquisa. Aqui respondemos aos objectivos, descreve-se o contributo da pesquisa, refere-se sobre as limitações encontradas ao longo do trabalho e deixa-se recomendações para futuras investigações.
8 No final encontra-se patente a lista das referências consultadas, seguida de alguns anexos compostos pelo inquérito e por tabelas que auxiliam o trabalho.
9
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Introdução
“ O uso de treinamento é uma importante alternativa para mudança de atitudes, conhecimentos ou habilidades necessários ao desempenho adequado do capital humano na empresa”. ( Lacerda e Abbad, 2003, p. 2)
O êxito de uma empresa, pelo menos a longo prazo, não é só função da sua excelência tecnológica, da sua solidez financeira ou do seu dinamismo comercial, mas resulta essencialmente da qualidade dos homens que a animam nos seus diferentes níveis de responsabilidades.
“O sucesso competitivo da empresa é menos baseado em recursos financeiros e físicos e, mais baseado na gestão do seu capital intelectual, passando o desenvolvimento de novas competências a partir da aprendizagem contínua”. ( Martins, 2010, p. 59)
A construção do nível de preparação das pessoas e do seu desempenho tem em conta o treinamento e o acompanhamento que são o que molda as competências das pessoas para um determinado trabalho. Gomes (2004, p.163) ilustra esse argumento ao afirmar que uma pessoa está preparada para uma tarefa, quando entende a sua missão, tem habilidades necessárias e se sente desejosa para realizá-la dentro dos padrões estabelecidos.
O conhecimento não deve estar retido em um indivíduo ou grupo específico. Deve ser transferido aos demais com talentos semelhantes, pois, como frisa Marquardt (2005, p.33), o conhecimento é o bem mais precioso das organizações. Elas necessitam que todos os seus envolventes aprendam continuamente e, para tal, precisam cada vez mais de treinamento para que se desenvolvam o conhecimento e a habilidade para se fazer melhor o trabalho.
Na opinião de Canabrava e Vieira (2006, p. 44) para que a organização aprenda, os indivíduos precisam aprender tendo em vista que as organizações não mudam de um patamar de conhecimento e acção para outro, sem que isso tenha origem nas pessoas.
10 Desta forma, as organizações aprendem por meio dos conhecimentos das pessoas e evidenciadas no que elas fazem.
Todas as pessoas que fazem parte de uma organização devem estar preparadas e para isso o treinamento é muito importante, pois, através dele as pessoas conseguem ter mais conhecimento sobre sua função, sua empresa e, além disso, é através do treinamento que elas conseguem desenvolver as suas habilidades.
Portanto, programas de treinamento e de capacitação são processos que devem estar presentes nas organizações de sucesso por ambos serem diferenciais competitivos.
2.2. Conceitos fundamentais: Treinamento, capacitação e desempenho
Treinamento possui várias definições conforme o ponto de vista de cada autor.
Borges-Andrade (2002), por exemplo, o define como uma acção organizacional planejada de modo sistemático, que possibilita a aquisição de habilidades motoras, atitudinais ou intelectuais, assim como o desenvolvimento de estratégias cognitivas que podem tornar o indivíduo mais apto a desempenhar as suas funções actuais ou futuras. Goldstein (1993), na mesma direcção de Borges-Andrade, define treinamento como a aquisição sistemática de conhecimentos, habilidades, atitudes, regras e conceitos que resultam em um aumento do desempenho no trabalho. Para Bastos (1991), a diferenciação entre treinamento e outras acções, como educação e desenvolvimento, passaria pela intencionalidade de cada uma. A função de um treinamento seria a de desenvolver um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para a melhoria de desempenho actual. Enquanto educação, o treinamento visaria à formação profissional mais abrangente, relacionada, geralmente, à preparação do profissional para ocupações e trabalhos futuros. (Nadler, 1984 cit. in Pilati e Abbad, 2005, p.43)
Vargas (1996) define Treinamento e Desenvolvimento como a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar a curto ou longo prazo, mudanças na maneira de ser e de pensar do indivíduo, por meio da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.
11 Ainda, segundo Bastos (1991 cit. in Pilati e Abbad, 2005) uma das maneiras de diferenciar treinamento dos demais conceitos semelhantes é pelos critérios da intencionalidade em produzir melhorias de desempenho e do controle exercido pela organização sobre o processo de treinamento.
Gomes (2004, p.202) no que respeita ao treinamento diz ainda que é uma ferramenta de valor capital para manter a capacidade das pessoas continuarem a aprenderem, a disseminar os conhecimentos e ampliar as competências. Mas, às situações do dia-a-dia são importantes para o desenvolvimento profissional e gerencial. É por meio de experiências, da aplicação das competências que ampliamos o nosso nível de preparação para os novos desafios organizacionais.
Pilati e Abbad (2005) argumentam definindo de forma abrangente o treinamento como uma acção tecnológica com a finalidade de promover a melhoria de desempenho, capacitar o profissional para o uso de novas tecnologias e prepará-lo para novas funções. Estas que, segundo os mesmos autores, só são alcançadas por meio da aquisição sistemática intencional de competências e aplicação dessas no trabalho.
Na opinião de Flatau e Mondini (2012), treinamento é aperfeiçoamento, pois o indivíduo tornar-se mais apto a realizar determinada tarefa.
Davis & Newstron (1992, cit. in Canabrava, 2006, p. 30) consideram que o treinamento deve ser um processo contínuo, que prepara os indivíduos em sua totalidade, uma vez que as mudanças sociais são constantes e o homem é o agente responsável pela implementação dessas mudanças. Tal afirmação é ampliada por Salas e Cannon-Browers (2001, cit. in Canabrava, 2006, p. 32) ao esclarecerem que as organizações tiveram que mudar a visão de treinamento como algo separado e sozinho do processo organizacional, para um evento completamente integrado com as estratégias da organização.
Segundo Wagner (2013, p.91) (…) Considerando o treinamento para um adequado desempenho em um cargo. (…) Ainda há autores que se referem ao treinamento uma área genética chamada desenvolvimento (…) O treinamento significa o preparo de uma pessoa para um cargo ou função.
12 De maneira geral quase todos os autores são da opinião que treinamento não é mais que os esforços das organizações para disponibilizar situações de aprendizagem que propiciem melhoria de desempenho no trabalho.
Em suma, treinamento é quando a pessoa desenvolve um aperfeiçoamento, ou seja, quando ela conhece mais sobre algo do que já tinha conhecimento anterior.
Segundo Flatau e Mondini (2012) a capacitação é um processo para tornar a pessoa hábil a executar determinado trabalho. Um profissional capacitado consegue tomar decisões mais depressa. Além disso, um funcionário capacitado consegue realizar suas funções de maneira mais rápida e mais eficiente. As empresas devem ter foco no futuro e capacitar os seus funcionários, pois quem faz o futuro das organizações são as pessoas que delas fazem parte. Capacitação é quando a pessoa busca aprender tudo sobre algo para se qualificar. Agora o treinamento é se aperfeiçoar em algo que a pessoa já tem conhecimento.
O desempenho não é mais do que a expressão daquilo que a pessoa aprende. Brandão e Guimarães (2001) dizem que o desempenho representa a expressão das competências do indivíduo.
Segundo Oliveira (2009), o desempenho representa a base para direccionar a organização em acções de planejamento por meio do desenvolvimento de elementos técnicos, administrativos e de integração entre indivíduos e tarefas para a concepção dos objectivos organizacionais. O desempenho precisa de ser compreendido na organização como um objectivo claro de vinculação com as metas organizacionais que possam ser observadas através da expressão de resultados e de comportamentos avaliados em termos de eficiência, eficácia e contribuições.
O desempenho adequado está relacionado ao conjunto de competências profissionais empregadas pelo indivíduo na execução do seu trabalho.
O desempenho baseia-se no desenvolvimento das acções do indivíduo e não no esforço, que é uma contingência ligada a motivação e as condições favoráveis oferecidas pela organização.
13 Brandão e Guimarães (2001, p.13) resumem o desempenho como sendo uma competência que se traduz, tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para atingi-lo.
“O desempenho é usado para expressar conjuntos de comportamentos relacionados às tarefas, papéis, normas, expectativas, metas e padrões de eficiência e eficácia determinados em ambientes organizacionais.” (Abbad, 1999 cit. in Lacerda e Abbad, 2003)
O desempenho só acontece em pessoas que possuem desenvolvimento, que é o aprimoramento do indivíduo no processo de trabalho. Como se refere Dutra (2001, p. 31), o desempenho é o conjunto de entregas e de resultados de uma determinada pessoa para uma empresa ou negócio.
Na opinião de Freitas et al (2006, p.491) o desempenho no trabalho pode ser visto como o conjunto de acções humanas voltadas para a realização de metas, passíveis de julgamento em termos de adequação, eficiência, eficácia e, portanto, muito sensíveis as normas e padrões culturais.
2.3. Política de formação profissional nas organizações
A primeira e mais antiga forma de formação profissional consiste na aprendizagem baseada na experiência. Foi considerada, por muito tempo, como o único meio para assegurar o desenvolvimento das competências das pessoas nas organizações.
Com as inovações tecnológicas as organizações começaram a ter dificuldades de adaptação obrigando a actualização, inclusive dos próprios trabalhadores.
As organizações e as pessoas sentiam necessidade cada vez mais de formação profissional. De acordo com Sekiou et al., (2001, p. 400) os trabalhadores começaram a estudar cada vez mais, inclusive nas próprias organizações onde tinham a possibilidade de frequentar programas de formação específicos.
14 A política de formação argumenta Peretti (2007, p.380) dizendo que são indissociáveis da política de emprego e contribuem para a realização dos objectivos estratégicos da empresa. Uma política de formação permite adaptar o pessoal às mudanças estruturais e às modificações das condições de trabalho, resultantes da evolução tecnológica e da evolução do contexto económico. Permite, também determinar e assumir as inovações e alterações a realizar para assegurar o desenvolvimento da empresa.
Segundo Landier Hubert (1991, p.72), “(…) A necessidade de completar, ou seja, de paliar certas insuficiências da primeira formação, de iniciar os assalariados nos ofícios e técnicas próprias da empresa e garantir a sua formação permanente é coisa muito antiga, porém válido. Os centros de formação das empresas devem transmitir os conhecimentos e as competências necessárias para o exercício de tarefas operacionais específicas ou praticar um ofício bem definido.”
Ainda o mesmo autor (p.74) é no local de trabalho que se pode transmitir a experiência. É lá em que cada um adquire a experiência que lhe permitirá aumentar as suas competências, pois a eficácia da empresa obtém-se da soma de experiências que ela reúne e que representa um capital acumulado. Por isso, é a própria organização que deve facilitar a transmissão de experiências e a difusão da inovação permanentemente. Reafirma que a empresa é um meio integrado pelo qual se transmitem e se enriquecem experiências, os conhecimentos e as competências reunidas no seu seio.
“A formação dos trabalhadores justifica-se pelo facto de lhes permitir conservar o emprego e assegurar em seguida a progressão na carreira profissional.” (Jacintle Bedard, 1988, cit. in Sekiou et al., 2001, p. 401)
Na opinião de Sekiou et al. (2001) a formação no âmbito da organização é um conjunto de acções, meios, técnicos e apoios estruturados com a ajuda dos quais os trabalhadores são impelidos a melhorar os seus conhecimentos, comportamento, atitudes e capacidades intelectuais, necessárias para atingir os objectivos da organização e os objectivos pessoais e sociais para se adaptarem ao seu ambiente e para cumprirem de forma adequada às suas tarefas no presente e no futuro.
15 De acordo com tal ponto de vista considera-se o treinamento e a capacitação meios ou formas de formação profissional que devem ser definidos e planejados pela organização, segundo as suas estratégias, e que se realiza por etapas como argumenta Chiavenato (2000) dizendo que a formação ou educação profissional passa por etapas ligadas umas as outras, porém, cada uma delas com fins próprios, como se pode verificar no quadro 1.
Quadro 1: Etapas interdependentes da Educação Profissional. Fonte: Chiavenatto (2000)
Na opinião de Raymond Proul (1985 cit. in SEKIOU et al. 2001, p. 427) os conteúdos da formação podem ser transmitidos directamente nos locais de trabalho, pois, é ali que são mais facilmente adquiridas as capacidades de integração da pessoa nos métodos de trabalho.
No que respeita um programa de treinamento, Canabrava e Vieira (2006, p. 58) afirmam que a proposta do programa deve levar em conta a cultura organizacional que expressa os valores que permeiam a organização. A formação profissional pressupõe a estratégia de uma filosofia que por sua vez inclui um conjunto axiológico preciso, rigoroso, autónomo, conhecedor dos limites, assim como todas as representações do que deve ser, das aspirações, das normas e dos ideais que embaçam as valorações.
É importante que o programa de treinamento na organização seja uma decisão planejada e antes da sua efectivação deve ser avaliada. Para essa avaliação Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010) traçaram os dez passos fundamentais como mostra o quadro 2.
ETAPAS INTERDEPENDENTES DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
FORMAÇÃO
PROFISSIONAL Objectivos Amplos e de longo prazo.
Prepara o indivíduo para a profissão.
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Objectivos menos amplos e de médio prazo.
Aperfeiçoa o indivíduo para uma carreira.
TREINAMENTO Objectivos específicos e de curto prazo.
16
Quadro 2: Os 10 passos da avaliação de um programa de treinamento.
Fonte: Elaborado a partir do texto “Avaliação - parte de um processo de dez passos” (Kirkpatrick e
Kirkpatrick, 2010, p. 21-32 e 35-42)
DEZ PASSOS DA AVALIAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
1
DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES
- Perguntar aos participantes;
- Perguntar aos chefes dos participantes;
- Perguntar a outros que conhecem bem o trabalho e saibam como ele vem sendo executado, inclusive, subordinados, colegas e clientes; - Testar os participantes;
- Analisar formulários de desempenho preenchidos;
2 ESTABELECIMENTO
DE OBJECTIVOS
- Que resultados se espera obter? (Podem ser indicados em termos de produção, da qualidade, do giro de mercadoria, assiduidade, moral, vendas, lucro e retorno do investimento;
- Quais os comportamentos necessários para se atingir os resultados desejados?
- Quais os conhecimentos, as habilidades e as atitudes são essenciais para se obterem os comportamentos desejados;
3
DETERMINAÇÃO DO CONTEÚDO
TEMÁTICO
-Os principais factores são as necessidades e os objectivos. (Que temas devem ser apresentados para suprir as necessidades e cumprir os objectivos?)
Obs. As respostas a esta questão determinarão os temas a serem tratados.
4 PARTICIPANTES SELECÇÃO DOS - Quem pode se beneficiar do treinamento?
- Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos? - O treinamento deve ser voluntário ou obrigatório?
- Os participantes precisam ser segregados por nível hierárquico na organização, ou devem-se reunir dois ou mais níveis na mesma turma?
5
DETERMINAÇÃO DA AGENDA LOCAL
- Deve considerar três aspectos: Os participantes, os chefes e as condições, para a aprendizagem
6
SELECÇÃO DO LOCAL
APROPRIADO - Deve ser confortável e conveniente para a aprendizagem.
7 TREINADORES SELECÇÃO DE
ADEQUADOS
- Devem ter qualificações e conhecimentos sobre o tema; - Devem gostar de transmitir;
- Devem ter facilidade de comunicação;
- Devem ter habilidade de fazer as pessoas participarem.
8 APROPRIADA DE SELECÇÃO
RECURSOS AUDIOVISUAIS
- Ajudam o treinador a manter o interesse dos participantes e a comunicar-se mais facilmente;
- Criam um clima positivo que favorece a aprendizagem.
9 COORDENAÇÃO DE
PROGRAMAS
- Pode ser feita pelo próprio treinador ou por um coordenador que não seja o instrutor.
17 No terceiro passo da avaliação do programa de treinamento, que se refere a determinação do conteúdo temático, Chiavenatto (2009, p. 390) frisa que os conteúdos dos temas devem trazer mudanças comportamentais.
Na figura 1 estão espelhados os comportamentos que se devem verificar depois de um processo de treinamento, segundo Chiavenato (2009).
10
AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS
OS QUATRO NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA
1º Reacção
- Mede como os participantes reagem ao programa. (É importante que seja positiva, pois dela depende o futuro do programa de treinamento)
2º Aprendizagem
- Os participantes devem mudar os seus comportamentos e as suas atitudes.
-Melhoram os seus conhecimentos e aumentam as suas habilidades.
3º Comportamento
- Os participantes mudam os seus comportamentos em razão da participação do programa de treinamento.
Obs. Necessárias as seguintes condições; A pessoa precisa querer mudar; precisa saber o que fazer e como vai faze-lo; precisa trabalhar num ambiente adequado e precisa ser recompensada pela mudança.
4º Resultados
- Aqueles obtidos em razão de os participantes terem feito o treinamento (aumento da produção, melhoramento da qualidade, menos rotatividade, lucros mais altos, redução de custos, melhoramento nas relações entre os funcionários, gerentes e outros.
18
Figura 1: Mudanças comportamentais através do treinamento Fonte: Chiavenato (2009, p. 390)
Jean-Paul Loup (1986 cit. in Peretti, 2007, p. 379) sobre a formação das pessoas na empresa diz: “ (…) Devíamos considerar a formação como investimento e não como despesa, pois que ela condiciona, de um modo idêntico aos equipamentos, os materiais e os desempenhos da empresa”.
Segundo Peretti (2007, p. 249), as pessoas quando formadas podem fazer carreira numa determinada área específica e, gerir tais carreiras, é ter em atenção, simultaneamente o presente e o futuro da organização, as suas necessidades, as expectativas manifestadas pelos seus colaboradores e os potenciais individuais.
A competência do pessoal, na opinião de Cuignet (2006, p. 26), deve evoluir permanentemente seja ela competência técnica ou competência de gestão. Para tal, a empresa deve definir exactamente as competências pretendidas, em coerência com a sua visão estratégica e formar os seus colaboradores de acordo os seus interesses.
CONTEÚDO DO TREINAMENTO Transmissão de informações Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento de aptidões Desenvolvimento de conceitos
Aumentar o conhecimento das pessoas:
- Informar sobre a organização, seus serviços, produtos, políticas e directrizes, normas e regulamentos
Melhorar as habilidades e destrezas:
- Habilitar as pessoas para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamento, máquinas e ferramentas.
Desenvolver ou modificar
comportamentos:
- Mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis;
- Consciencialização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Elevar o nível de abstracção:
- Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos.
19 O Banque de Montral (1997 cit. in Sekiou et al. 2001, p. 401) sobre a formação profissional argumenta dizendo que a formação também é fundamental para melhorar o volume e a qualidade de trabalho, reduzir os custos de produção, aumentar a moral e a motivação dos trabalhadores. Possibilita ainda aos trabalhadores alcançar novos desafios, ter acessos há lugares mais importantes, torná-los mais aptos a utilizar plenamente as suas competências e prepará-los para cumprir adequadamente os seus planos de carreira.
Na verdade a formação não é apenas um trunfo para técnicos e executivos, mas também essencial para trabalhadores de base. “Hoje em dia e no futuro, é fundamental dispor de mão-de-obra competente, flexível e com facilidade de adaptação logo a partir da entrada na vida activa.” (Marion Deye, 1997 cit. in Sekiou et al. 2001, p.400)
2.3.1. A aprendizagem nos processos de treinamento e de capacitação
Capacitar as pessoas através da aprendizagem e da experimentação permite que novas oportunidades sejam identificadas e as actividades sejam mais bem desempenhadas e rápidas, sendo então as inovações consideradas em novas rotinas. (Mascarenhas, 2009, p. 102).
A aprendizagem é uma forma de Educação. Refere-se as estratégias desenvolvidas para preparar o indivíduo para um trabalho diferente do actual em futuro próximo. É um processo que deve ser constantemente revisto, mas não necessariamente mudado, pois, é um processo de ganho pessoal e organizacional.
A aprendizagem de acordo com André Beaudet (1984 cit. in Sekiou et al. 2001, p.406) é um processo efectuado durante a formação de uma pessoa. Tem como objectivos mudar comportamentos graças há princípios como a repetição de actos ou o aumento de conhecimentos ou capacidades a juntar as já adquiridas, ou a mudança de hábitos, num período relativamente curto, a fim de dar resposta as exigências das tarefas de um posto de trabalho.
“A aprendizagem pode conseguir-se a partir de cursos teóricos ou experiências práticas ou um misto de ambos. (…) Aumenta a competência de uma pessoa alterando o seu
20 sistema cognitivo com o intuito de obter uma mudança do seu comportamento”. (Jacques Grisé e Daniel Goulard, 1988 cit. in Sekiou et al. 2001, p. 406)
“Aprendizagem é o processo de acções de todo o conjunto da organização por meio de melhor conhecimento e compreensão da realidade”. (Fiol e Lyles, 1985, p. 803 cit. in Mascarenhas, 2009, p. 112)
De acordo com Desimore et al (2002 cit. in Ceitil, 2010, p. 33), a aprendizagem pode ser definida como “uma mudança relativamente permanente nas cognições, nos comportamentos, nos afectos, e, inclusivamente, nas atitudes das pessoas como resultado dos processos de interacção dessas pessoas com os seus diferentes contextos de vida.
Segundo Canabrava e Vieira (2006, p. 32) a aprendizagem é contínua e cumulativa, um processo pelo qual a pessoa aprende, fixa, aplica e desenvolve os seus conhecimentos, as suas competências e aprimora o seu desempenho.
Assim, a ideia de aprendizagem na organização diz respeito ao aprimoramento das competências e do desenvolvimento de novas competências ao sucesso da organização.
De uma maneira geral, a aprendizagem não é mais do que um processo de, entendimento e comportamento partindo da crescente aquisição de conhecimentos que se dão no âmbito das experiências colectivas dos indivíduos da organização.
Pode-se assim dizer que o desenvolvimento de competências acontece por meio de processos inter-relacionados de aprendizagem que abrange o indivíduo, o grupo de trabalho e a organização.
Relacionada à aprendizagem está a capacidade das pessoas desenvolverem competências. Desse modo, a organização deve construir a habilidade, sistematizar, utilizar e reter os novos conhecimentos em prol da colectividade da organização, pois, como afirma Mascarenhas, (2009), quando algo está errado, o indivíduo deve corrigir. É através da aprendizagem que pode levar há mudanças com a acção de novos valores e conhecimentos, novas regras, novas racionalidades e solução de problemas.
21 Quando há mudanças obtidas pela aprendizagem, essas afectam positivamente no desempenho dos indivíduos ou dos grupos, pois, o processo de aprendizagem implica uma nova resposta ou acção ante a interpretação, gerando dados a serem interpretados num mecanismo de feedback.
A aprendizagem das pessoas nas organizações deve ser um processo contínuo e abrangente, uma vez que envolve mudanças comportamentais na organização e na sociedade, é um processo básico para o aperfeiçoamento e inovações, é um benefício, quer para o indivíduo, quer para a organização, elevando para novos desafios e oportunidades e, consequentemente torna-se no foco fundamental de mudanças.
A metodologia de transmitir através do processo de aprendizagem o trabalhador em serviço é considerada para muitos estudiosos como moderada que tem apenas o objectivo de instruiu o saber fazer, mas que quando associada a Educação é tida como uma metodologia eficaz e adequada.
De acordo com Zerbini (2003), em termos de processos de aprendizagem humana no contexto de trabalho, destacam-se a aprendizagem natural e a aprendizagem induzida A primeira é aquela em que não há um processo planejado, intencional, por parte da organização. Ocorre a partir de conversas, consultas de interesse profissional, convivência e até da simples observação ambiental. A segunda categoria de aprendizagem, a induzida, diz respeito àquela que corre segundo um processo sistemático de planejamento, execução e avaliação por parte da organização, com vista ao desenvolvimento de competências humanas necessárias ao desempenho na organização.
Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004), como consenso, é que a aprendizagem é um processo psicológico, não ligado a maturação ou fase da vida e que consiste em adquirir, reter e manifestar uma determinada competência, gerando uma mudança progressiva de comportamento do indivíduo frente a um ambiente, no caso deste estudo, o contexto de trabalho.
O aprendizado e o conhecimento na organização devem ser continuamente apreendidos e transferidos para outros que podem se beneficiar com a experiência, favorecendo um
22 crescimento quando voltarem aos seus respectivos trabalhos, uma vez que, ao retomar as actividades, o indivíduo tem nova mentalidade e habilidades que afectam gradualmente a organização.
Martins (2010, p. 72) frisa que a aprendizagem não é mais que um processo de transferência de conhecimento. Pode ser compreendido como um processo interactivo no qual o transmissor e o recebedor de conhecimento interagem para reproduzir um exemplo original ou padrão. A obtenção de tal resultado depende de alguns factores, nomeadamente, a capacidade de processamento da informação; as emoções e as experiências dos indivíduos; a peculiaridade do contexto em que a transferência ocorre; as distorções no processo da comunicação.
Ainda, Martins (2010) esclarece que a transferência de conhecimento não é mais do que um processo de troca de conhecimento entre o transmissor e o recebedor e que tem quatro estádios.
Na figura 2 estão representados os referidos estádios referenciados por Martins, José, Moleiro.
Figura 2: Estádios de transferência de conhecimento.
Fonte: Elaborado a partir do texto “ Estádios do processo de transferência de conhecimento” (Martins,
2010, p. 72-73) Iniciação Implementação 2 Evolução 3 Integração 4
Começa após o recebedor alcançar resultados satisfatórios com o uso do conhecimento transferido que torna-se gradualmente rotineiro.
Inicia quando o recebedor começa a utilizar o conhecimento transferido. Ele preocupa-se em identificar e a resolver os problemas imprevistos que dificultam a sua capacidade de responder as expectativas da performance pós-transferência.
Inicia com a decisão de prosseguir a transferência. Durante este estádio ocorre um fluxo de recursos entre a fonte (transmissor) e o recipiente do conhecimento (recebedor).
Inclui os conhecimentos que conduzem a decisão do processo de transferência. Começa quando uma necessidade e o conhecimento que a satisfaz coexistem na organização.
23 No estádio dois, a implementação segundo Buttolph (1992 cit. in Martins, 2010, p. 73)) diz que as práticas transferidas são adaptadas a fim de satisfazer as necessidades do recipiente (recebedor do conhecimento).
No estádio três, a Evolução, na opinião de Adler, P.S. (1990 cit. in Martins, 2010, p. 93), no princípio é provável que o novo conhecimento seja usado de forma ineficaz, mas evoluindo para um nível satisfatório de utilização.
Na organização, os problemas são resultados operacionais que não atendem aos interesses de uma área, processo ou organização como um todo. Em geral interferem no cumprimento de um padrão e geram decréscimo na qualidade, insatisfação, aumento no custo e redução nas receitas. “A exploração adequada de um problema pode ser fonte de aprendizagem para o problema em questão e para outros que possam ocorrer.” (Arioli, Edir Edemer. Op.cit., cit. in Gomes, 2004, p.178).
2.3.1.1. A aprendizagem pela acção
Muito pouco aprendizado é transferido para o local de trabalho. O ambiente empresarial está mudando tão depressa que o conhecimento obtido através de programas chega muito lentamente e inadequado. (Mcnulty e Canty, 1995, a
cit. in Marquardt, 2005, p.35)
Há pessoas que aprendem com a experiência, repetindo, assistindo, demonstrando e simulando. Pode isso ser um método no processo de treinamento e capacitação das pessoas da organização para que elas saibam fazer coisas específicas e tenham a capacidade de criar coisas novas, pois, a medida em que as pessoas se sentem capazes e demonstram que estão a aprender, elas precisam de certa liberdade para agir e, embora sob observação, devem sentir-se confiantes para ter sucesso e para elevar a sua auto-estima. “Excesso de orientação para a execução de uma tarefa incómoda”. (Gomes, 2004, p.164)
Como lembra Senge (2002): “O aprendizado mais poderoso vêm da experiência directa.” A aprendizagem pela acção é um processo que envolve um grupo de indivíduos que trabalham com problemas reais, implementando acções e aprendendo como indivíduos, como equipa e como organização. Esse processo focaliza o problema
24 cuja resolução é importante tanto para o indivíduo como para a organização. Proporciona a oportunidade de aprender, de acumular conhecimentos e desenvolver habilidades individuais e em grupo. Foca nas perguntas, uma vez que a solução do problema está contida nelas, pois fortalecem o diálogo e a comunicação, promovendo o pensamento inovador e sistémico e ampliam os resultados da aprendizagem. O treinador ajuda os indivíduos a reflectirem sobre o que estão a aprender e como dão feedback uns com os outros.
Na opinião de Abreu e Toilette (1988, p. 43) a aprendizagem pela acção favorece a interacção dos indivíduos durante toda a sua vida activa, o que implica eventualmente uma preocupação como formação permanente. Esta formação que ocorre no trabalho sob a responsabilidade dos formadores ou capa citadores pode transformar o indivíduo num profissional altamente competente.
O processo de aprendizagem pela acção procura evitar o excesso que conduz a rigidez, a limitação e a supressão das informações necessárias, e inibe a inovação e a capacidade de adaptação em equipa. É uma forma de aprender bem-sucedida porque combina uma grande variedade de teorias; organizacionais, psicológicas, sociológicas, educacionais e políticas que forma um alicerce que não se encontra em outras fontes. Integra e aperfeiçoa as melhores práticas.
Na opinião de Sinistros et al, (1999, cit. in Marquardt, 2005, p. 29), a aprendizagem pela acção incorpora os melhores e mais adaptados princípios de interacção de grupo, comunicação, coesão, gestão de conflitos, tomada de decisões, desenvolvimento de estratégias e implementação de acções.
Pela aprendizagem pela acção tem-se a capacidade de superar as dificuldades dos indivíduos e inclusive da organização. Ela proporciona às organizações maneiras de resolver os problemas, desenvolvendo pessoas capacitadas profissionalmente.
Como se refere ainda Marquardt (2005), na aprendizagem pela acção se tem a possibilidade de crescer (...). Ela proporciona a oportunidade de assumir níveis adequados de responsabilidade, ao mesmo tempo, descobrir como se desenvolve.
25 Pelo processo de aprendizagem pela acção, entende-se mentalmente, aplica-se as habilidades e o conhecimento recém-adquirido através da experimentação, empreendendo um desenvolvimento interior que conduz ao crescimento pessoal e consequentemente da organização.
Na opinião de Mcnulty e Canty (1995, cin. in Marquardt, 2005, p.3) na base de uma metodologia apropriada e eficaz promove-se a dissonância interna do indivíduo e se tem consciência das limitações e dos pontos fracos, bem como dos pontos fortes através do
feedback.
Como frisam Gole e Filais (1998, cit. in Marquardt, 2005, p. 38) a aprendizagem pela acção favorece o crescimento pessoal, intelectual, psicológico e social.
Pode-se então dizer que o processo de aprendizagem pela acção pode ser uma ferramenta para o progresso da carreira profissional das pessoas das organizações, pois permite e ajuda as pessoas a entenderem a si próprio, a conhecer as suas habilidades e talentos, as suas metas profissionais e buscar os melhores recursos para conseguir um emprego.
A aprendizagem pela acção é simples, apoiada no bom senso, e facilmente aplicável. As pessoas submetidas a esse processo ao receberem instruções práticas podem tornar-se operacionais em apenas algumas semanas ou em algumas horas.
Dado a importância do processo de aprendizagem pela acção, é necessário que a organização faça um planejamento que inclua o tempo que será gasto, as pessoas envolvidas, bem como as acções desenvolvidas e executadas.
O desafio da organização é mobilizar as pessoas que têm deficiências e até mesmo problemas numa determinada tarefa que lhes foi atribuída e fazer certos ajustes para que aprendam e ao mesmo tempo criem, mostrando as suas habilidades. Deve ser aplicado não só o desenvolvimento técnico, mas também a sua inteligência e habilidades no trabalho que só eles podem e devem realizar.
26 O poder da atractividade da aprendizagem pela acção reside na capacidade de aumentar e melhorar o conhecimento e, ao mesmo tempo, resolver um ou mais problemas. A sua solução oferece benefícios imediatos para o indivíduo e para organização.
Sobre o assunto Dilworth (1998, cit. in Marquardt, 2005, p.118) argumenta afirmando que o aprendizado decorrente de um programa de aprendizagem pela acção tem mais valor estratégico para a organização do que a vantagem táctica imediata de resolver um problema.
O processo de aprendizagem pela acção ajuda a resolver problemas concretos e a aumentar o desenvolvimento. Cria diversas condições e circunstâncias que geram altos níveis de aprendizagem, esta que é compensada pelo reconhecimento e pelas habilidades desenvolvidas e aperfeiçoadas.
Pelo processo de aprendizagem pela acção adquire-se conhecimentos por meio da experiência, isto é, do fazer na prática, observando e reflectindo. Esse processo liga o conhecimento trazido pelo indivíduo como um conhecimento novo gerado durante o aprendizado.
Como se refere Marquardt (2005) a aprendizagem pela acção pode melhorar a vida das pessoas; ajuda os grupos a implementarem melhor as sua funções e a organização a alavancar o conhecimento, reforçando as competências de equipas, de líderes e grupos, de modo a promover o sucesso na empresa como um todo.
Resumindo sobre a aprendizagem pela acção como forma de aquisição de conhecimentos, foi elaborada a figura 3 que ilustra os vários estádios pelos quais os submetidos a esse tipo de aprendizagem passam ao longo da sua vida activa no trabalho como profissionais.
27
Figura 3: Estádios da aprendizagem pela acção.
Fonte: Elaborado a partir do texto “As passagens da vida activa” (Abreu e Toilette, 1988, p. 44- 46)
PROFISSIONAL CAPACITADO (FORMADOR) Formador OPERACIONAL COMPETENTE Passagem 3 Campeão APLICAÇÃO DO APRENDIZADO (ERRADAMENTE) Passagem 2 Aprendiz CONHECIMENTO ABSTRACTO Passagem 1 Fase inicial
Num primeiro momento, a que se denominou conhecimento abstracto, o indivíduo começa com uma abordagem intelectual, abstracta e teórica sobre a tarefa específica à executar. Nesta está-se na etapa de aquisição do conhecimento, portando do saber. Na segunda a que foi denominada de aplicação do aprendizado, o indivíduo obtém responsabilidades e é julgado segundo os seus resultados. Aprende essencialmente fazendo coisas que nunca fez antes.
Navega entre dois limites: a sensação imposta pelo insucesso e a aprendizagem pelos próprios erros. É a fase do saber-fazer. Na etapa a que se denominou operador
competente é a que o indivíduo se torna num verdadeiro operador. É o estádio em que se
procura o reconhecimento pelo seu potencial. É a etapa do saber-fazer fazer. Na última etapa, a que se denominou profissional capacitado o indivíduo afirma-se com profissional. Para além da sua focalização na acção, tem a capacidade de transmitir as suas aquisições aos outros, podendo tornar-se num treinador/formador até ao fim da sua vida profissional activa. É, portanto a fase de saber-fazer saber.
Verifica-se na figura 3 que quando se trabalha por meio do processo de acção, desenvolvem-se capacidades internas de aprender e também de aprender como aprender. Como se referem Marsick e O’Neill (1999, cit. in Marquardt, 2005, p.125).) a
