Avaliação de Desempenho e Associações de Profissionais: o poder do associativismo nos processos de avaliação de desempenho

Instituto de Ciências Sociais

Ana Raquel Brito Pereira

outubro de 2015

Avaliação de Desempenho e Associações de

Profissionais: o poder do associativismo nos

processos de avaliação de desempenho

Ana Raq uel Brit o P er eir a Av

aliação de Desempenho e Associações de Profissionais: o poder do associativismo nos processos de av

aliação de desempenho

UMinho|20

Ana Raquel Brito Pereira

outubro de 2015

Avaliação de Desempenho e Associações de

Profissionais: o poder do associativismo nos

processos de avaliação de desempenho

Trabalho efetuado sob a orientação da

Professora Doutora Ana Paula Marques

Dissertação de Mestrado

Mestrado em Sociologia Organizações e Trabalho

DECLARAÇÃO

Nome: Ana Raquel Brito Pereira

Endereço eletrónico: raquel_b_pereira@hotmail.com

Telefone: 917951980

Número do Bilhete de Identidade: 13926533

Título dissertação: Avaliação de Desempenho e Associações de Profissionais: o poder do associativismo nos processos de avaliação de desempenho

Orientadora: Professora Doutora Ana Paula Marques

Ano de conclusão: 2015

Designação do Mestrado: Mestrado em Sociologia Organizações e Trabalho

É autorizada a reprodução integral desta dissertação apenas para efeitos de investigação, mediante declaração escrita do interessado, que a tal se compromete

Universidade do Minho, 27/10/2015

III

Agradecimentos

Quero agradecer a realização deste trabalho a todas as pessoas que directas ou indirectamente contribuíram para que este se concretizasse. Quero fazer um especial agradecimento ao Presidente da Ordem dos Enfermeiros do Norte por se ter mostrado sempre prestável em me receber nas instalações da Ordem no Porto e por se ter disponibilizado para uma eventual necessidade de esclarecer mais questões. Foi sem dúvida uma grande contribuição.

Quero agradecer também a colaboração de todos os enfermeiros que abdicaram um pouco do seu tempo pessoal para me ajudar na construção desta tarefa. Foi sem dúvida uma mais-valia para a compreensão deste processo. Este trabalho também é deles.

Por último, mas não menos importante, agradeço à minha Orientadora Professora Doutora Ana Paula Marques, pelos conselhos, orientações e disponibilidade neste projecto.

IV

Avaliação de Desempenho e Associações de Profissionais: o poder do associativismo nos processos de avaliação de desempenho.

Resumo

Os processos de Avaliação de Desempenho têm ganho notoriedade nos últimos anos, principalmente no sector público. Este processo não se resume à atribuição de uma simples nota, à classificação do desempenho do trabalhador, pelo contrário tem impactos significativos tanto a nível profissional, como pessoal, tendo vindo a ser alvo de vários estudos - sobretudo nas áreas de Economia e Gestão.

O objectivo deste trabalho consiste em aprofundar o conhecimento sobre como se manifesta o de poder por parte das Associações Profissionais, neste caso Ordens, em processos de avaliação de desempenho, assim como compreender a sua posição quanto a este processo. Trata-se de um Estudo de Caso Único referente à Ordem dos Enfermeiros do Norte, em que foi aplicada uma entrevista ao Presidente da mesma. Foram igualmente entrevistados dez enfermeiros de ambos os sexos.

Das conclusões deste trabalho, importa destacar a não satisfação dos associados em relação à falta de apoio demonstrada pela Ordem quanto a questões de cariz profissional. A falta de intervenção na perspectiva dos associados no que diz respeito ao processo de avaliação de desempenho é geral, pois consideram que poderia haver mais participação/acção da Ordem neste processo no sentido de verificar de que forma é que este é aplicado. É latente o descontentamento dos associados quanto a representação da Ordem, dado que consideram que não se encontram bem representados na medida em que a Ordem não conhece a realidade do terreno e, como tal, tem dificuldades em exercer as prorrogativas, nomeadamente na defesa dos interesses dos associados enquanto profissionais. Ainda assim, em termos gerais reconhecem a necessidade da existência da Ordem e que em termos de regulamentação da profissão esta tem vindo a exercer adequadamente a sua função.

Palavras-chave: Ordem, Associados, Avaliação de Desempenho, Poder Associativo,

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Performance Evaluation and Professional Associations: the power of association in the performance evaluation process.

Abstract

Performance Evaluation processes has gained notoriety in recent years, especially in the public sector. This process is not limited to assigning a single note, the employee's performance rating, on the other hand has a significant impact both professionally, as personally, has been the target of several studies - particularly in the areas of Economics and Management.

The purpose of this work is to improve the knowledge on how to manifest the power by the Professional Associations, in this case Orders in performance evaluation processes, as well as understand their position in this process. It is a Single Case Study referring to the Order of Northern nurses, it was applied an interview to its President. They were also interviewed ten nurses of both sexes.

The conclusions of this work, it does not highlight the satisfaction of members in relation to the lack of support shown by the Order as professional-oriented issues. The lack of intervention from the perspective of members with regard to the performance evaluation process is general; I consider that there could be more participation / Order of action in this process in order to verify how is this to be applied. It is latent discontent of members as the representation of the Order, since they consider that they are not well represented in that the Order does not know the reality on the ground and, as such, is difficult to exercise the prerogatives, notably in the interests associated as professionals. Still, generally recognize the need of the Order's existence and that in terms of regulation of the profession this has been properly perform its function.

Keywords: Orders, Associates, Performance Evaluation, Association power, Professional

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Índice

Introdução ... 1 Parte I ... 5 Capítulo I ... 5 1. Perspectivas Teóricas ... 5

1.1 A AD na Perspectiva da Abordagens Racionalizadoras das Organizações ... 5

2. Novos Modelos de Organização ... 7

2.1 A Corrente Sócio-Técnica ... 7

2.2 O Modelo Japonês: Toyotismo ... 9

3. A Avaliação de Desempenho ... 11

3.1 Avaliação de Desempenho: multiplicidade de definições ... 11

3.1.1 O que Avalia a Avaliação de Desempenho? ... 12

3.2 Principais Modelos de Avaliação ... 14

Capítulo II ... 16

1. Associações de Profissionais ... 16

1.1 Associações de Profissionais em Portugal ... 16

1.2 Características das Associações Públicas e Privadas ... 20

1.3 Estatuto Jurídico ... 21

1.4 Ordens Profissionais e a Profissionalização ... 26

Parte II ... 29

1. Estratégia Metodológica ... 29

1.1 Objectivos e Hipóteses de Estudo ... 29

1.2 Metodologia ... 32

1.3 Instrumentos de Recolha e Tratamento da Informação... 34

VII

2 Associativismo e Avaliação de Desempenho na Enfermagem: posições e perceções ... 37

Conclusões Finais ... 44

Referências Bibliográficas ... 46

VIII

Índice de Quadros

Quadro I - Ordens Profissionais em Portugal ... 18

Quadro II - Forma Jurídica das Associações Profissionais por sectores de Actividade ... 19

Quadro III - Características das Associações de Profissionais ... 23

Quadro IV - Estrutura do Plano de Investigação e Objectivos ... 30

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Introdução

A elaboração deste projecto centra-se na temática da avaliação de desempenho em contextos organizacionais na perspectiva das associações de profissionais. A escolha do tema da avaliação de desempenho, surge no âmbito de trabalhos realizados anteriormente sobre esta temática, da qual desenvolvi um particular interesse, muito em parte, pelas dimensões presentes neste processo que são muito variadas desde os comportamentos, as competências, os resultados, bem como pelo poder nele inscrito, uma vez que se trata de um processo onde o poder se encontra concentrado nas chefias. O sistema de avaliação de desempenho é um processo complexo, ao englobar muitos aspectos organizacionais e sociais que se influenciam mutuamente e portanto tornando-se merecedor de uma análise mais aprofundada sobre as suas várias vertentes.

É facto que o processo de avaliação de desempenho não é um tema novo no meio académico e que a produção científica relativamente a este processo é abundante nas áreas de Gestão e Economia, principalmente nos países anglo-saxónicos. Contudo, a nível nacional a abordagem científica desta temática é muito escassa, apesar da mesma ter vindo a ganhar um espaço no seio da comunicação social e ser tema de grande especulação e insatisfação devido às consequências da sua implementação no sector público. Sendo que esta temática tem sido analisada sobretudo por um prisma da eficácia e da eficiência empresarial é importante saber qual a posição e as expectativas das associações de profissionais no que se refere a esta problemática, tornando-se relevante perceber de que forma é que o associativismo pode influenciar, ou não, nos processos de avaliação de desempenho.

Considerando a problemática em estudo e as questões que já foram desenvolvidas à volta desta temática, desconhece-se, a nível de produção académica nacional estudos ou investigação específica que relacione o envolvimento das Associações de Profissionais e, neste caso Ordens, com os processos de avaliação de desempenho. Despertou-se o interesse por esta vertente do associativismo, primeiramente por falta de conhecimento desta perspectiva, posteriormente pelos Poderes delegados a este tipo de Associações e, consequentemente, pelo facto de a mesma ser a representação de uma classe profissional a nível nacional.

O objectivo geral deste estudo é identificar a posição da Ordem relativamente ao processo de avaliação de desempenho, assim como uma possível intervenção neste processo. É também tentar dar uma nova visão deste processo, não só do ponto de vista organizacional, da Gestão da Eficiência, mas também não só do ponto de vista do avaliado, daquele que sofre

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as consequências, pois estes dois lados aparentemente opostos com objectivos diferentes podem-se complementar, e vários estudos sobre esta temática têm demonstrado cada vez mais essa possibilidade. Pretende-se sim, a visão, a posição daquele que exerce ou é capaz de exercer influência entre estes dois actores [Organização – Colaborador; Avaliador – Avaliado]. Aquele que pode mediar e contribuir para a otimização deste processo, para a sua melhor aplicabilidade, no fundo conhecer o trabalho das Associações, neste caso a Ordem dos Enfermeiros, quanto a este processo que tem implicações tanto a nível organizacional, como a nível colectivo, individual.

Este estudo inicia-se com uma revisão às teorias organizacionais, nomeadamente racionalizadoras. Pretende-se demonstrar a forma como as organizações eram vistas numa primeira fase em que o factor Humano era pouco ou nada considerado no meio organizacional, já que estes eram vistos como prolongamentos das máquinas. Posteriormente surgem novas formas de visão organizacional e com o surgimento destas novas visões e teorias organizacionais, o papel do homem e a forma de “avaliar” ou ver o seu trabalho também se alteram. Pretende-se analisar a evolução organizacional tendo em consideração a forma como estas passam a ser analisadas e o papel que os processos de avaliação de desempenho vão assumindo nestas novas formas de organização.

Ainda no capítulo I, aborda-se em específico as questões ligadas ao processo de avaliação de desempenho. Neste capítulo damos a conhecer o que se designa por Avaliação de Desempenho, o que é, qual a sua finalidade, mas também o que estamos a avaliar quando utilizamos este método, de que forma é que este pode ser executado, e são variadíssimas as formas, tudo depende do tipo de avaliação que a organização pretender fazer e os custos que a organização pode suportar para a realização de determinado modelo de avaliação. O processo de avaliação de desempenho é dotado de uma grande flexibilidade.

No capítulo II, aborda-se a temática central deste estudo que são as associações de profissionais. Aqui, começamos por fazer uma contextualização histórica das Associações de profissionais em Portugal. A nível nacional não existe uma presença muito significativa em termos de associativismo, tendo este sido mais significativo nos finais do século XIX com o aumento do associativismo de carácter privado. Assim sendo, o associativismo público é relativamente recente, uma vez que a primeira associação de carácter público surge apenas em 1926 com a criação da Ordem dos Advogados. Com o 25 de Abril 1974 surgem novas Ordens no panorama do associativismo português, assim como um aumento das associações privadas.

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Uma vez contextualizado o estado nacional do associativismo abordaremos as características de cada tipo de associação. Esta definição é importante, devido à existência de diferenciados estatutos, que é o que permite às associações atuarem em defesa dos interesses da classe profissional que representam. O estatuto de cada associação é o factor determinante na actuação das associações, uma vez que uma associação com estatuto de pública tem mais poder para interceder em favor dos seus associados do que uma associação de estatuto privado que não tem o poder de decisão, nem de influência necessários para causar mudanças. Deste modo, é perceptível que a essência do trabalho da associação é determinante do seu estatuto jurídico.

Por último falamos sobre as Ordens Profissionais e a questão da profissionalização. As Ordens Profissionais regulamentam e controlam o acesso à profissão criando um fechamento social à volta da respetiva classe profissional, no fundo trata-se do monopólio da profissão, surgindo assim a questão da profissionalização, isto é o controlo de actores sociais altamente qualificados.

Na segunda parte deste estudo falamos sobre a metodologia adoptada para a sua realização. Primeiramente fez-se uma exposição dos objectivos a que este estudo se proponha atingir, tendo em conta a pergunta de partida. Para a concretização dos objectivos optou-se por um estudo de carácter qualitativo, neste caso através de um Estudo de Caso, uma vez que o se proponha conhecer era a posição da Associação de Enfermeiros da Região do Norte, quanto ao processo de avaliação de desempenho. Outro factor também determinante para a escolha deste tipo de metodologia foi a escassa informação sobre esta temática, logo existiu uma necessidade de conhecer e compreender esta situação.

Quanto aos instrumentos de recolha e tratamento da informação, foram privilegiadas às técnicas de pesquisa documental, na fase inicial, e posteriormente a técnica da entrevista. A técnica de pesquisa documental permitiu conhecer a informação existente sobre a temática em estudo, nomeadamente as posições teóricas e as estáticas tanto na avaliação de desempenho como nas associações de profissionais e dessa forma definir o caminho do enquadramento teórico. Quanto às entrevistas, foi a técnica privilegiada por permitir acesso a informação, à qual o entrevistador não pode analisar directamente, mas também por permitir a compreensão das posições da Associação assim como dos associados face ao objecto de estudo. Informação essa, rica em detalhes que não poderia ser expressa apenas em estatísticas, mas numa análise mais aprofundada dos seus significados.

A análise de conteúdo efectuada às entrevistas permitiu-nos identificar as posições dos entrevistados face à avaliação de desempenho. Nesta fase foi-nos possível fazer a

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comparação da informação obtida da Ordem e a dos seus associados face à avaliação de desempenho, assim como identificar os poderes mais presentes e/ou utilizados pela Ordem do Enfermeiros.

Na conclusão expôs-se os contributos originários deste estudo que de alguma forma poderão contribuir para o conhecimento desta problemática.

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Capítulo I

1. Perspectivas Teóricas

1.1 A AD na Perspectiva das Abordagens Racionalizadoras da Organização

Quando se aborda a temática do processo de avaliação de desempenho (AD) uma grande maioria de indivíduos estruturará o seu pensamento no sentido de ver este processo como algo relativamente recente, que tem como finalidade verificar se o trabalhador atingiu os objectivos pretendidos pela organização. Apesar do processo de avaliação de desempenho ter vindo a assumir um papel mais importante nas organizações nos últimos 50 anos, a verdade é que a avaliação de desempenho já existe há muito tempo (Murphy & Cleveland, 1995: 3). A avaliação de desempenho não é um processo novo, este foi transformado e estandardizado.

O processo formal da avaliação de desempenho, como é hoje concebido, nem sempre foi assim, contudo o trabalho executado pelos indivíduos sempre foi alvo de avaliação, de verificação da sua execução. Portanto, avaliação do trabalho em si não é algo inovador, a forma como é feita actualmente nas organizações, que é uma versão mais “trabalhada”, sofisticada, é que confere uma nova importância ao indivíduo no seio da organização. O processo de avaliação de desempenho hoje implementado nas organizações tem a sua origem na teoria sobre a Administração do Trabalho. Frederick Taylor tem um papel fundamental (considerado “pai”) na racionalização do trabalho industrial, ou seja na Organização Científica do Trabalho (OCT), dando um enorme contributo para o funcionamento das organizações e para a forma como o indivíduo é visto pela organização (Freire, 2001: 55).

Na racionalização do trabalho de Frederick Taylor, o homem é visto como uma parte da máquina, “o homem era configurado como um “aperta botões” (Chiavenato, 1991: 94). Para esta visão mecanicista do homem, contribuíram situações como a cronometração da execução das tarefas assim como a desvalorização do conhecimento dos indivíduos. Ortsman (cit in Freire, 2001: 64) diz que:

“cada posto de trabalho é concebido como um elemento de uma máquina complexa, que seria a totalidade da fábrica. Os postos de trabalho subsistem apenas porque ainda não foi possível mecanizar determinadas actividades. Assim o ideal é, de facto, a desaparição do

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homem e a mecanização completa. A parte não mecanizável deixa-se ao homem, mas a um homem que a OCT tornou tão próximo de uma máquina quanto possível”.

Podemos verificar que, para uma visão taylorista da organização, o ideal seria a não permanência do homem na organização, já que este assume um papel depreciativo na racionalização do trabalho, o que revela que a avaliação de desempenho não obteve atenção teórica nem desenvolvimento instrumental.

Com o surgimento da perspectiva humanista, da Escola das Relações Humanas, a perspectiva mecanicista vai perdendo notoriedade. A Escola das Relações Humanas surge entre os anos 20 e 30 como forma de reação aos pressupostos das teorias racionalizadoras de Taylor e Fayol (Freire, 2001: 81). A perspectiva humanista coloca a ênfase na componente humana das organizações, demonstrando que o Homem não pode ser visto só como uma “peça” uma “extensão da máquina”, sendo motivado apenas pela remuneração económica -

homo economicus - mas que este sofre influências internas e externas da organização no seu

desempenho. Para além de desejar uma remuneração económica há também um desejo de reconhecimento, de identificação para com a organização, de pertença a um grupo social -

homo socius - (Ibid: 83; Matos & Pires, 2006: 509-510). A perspectiva humanista contribui

para uma nova visão do capital humano dentro das organizações considerando dimensões como a interpessoal, psicossocial e a dimensão organizacional, que têm efeitos no desempenho dos trabalhadores. Com a visão Humanista da ERH, são introduzidas dimensões essenciais no funcionamento da organização até então desvalorizadas, não consideradas pela visão taylorista.

Com o contributo da Escola das Relações Humanas nas organizações, estas começam a ver vistas como uma unidade que engloba uma grande complexidade de características (Freire, 2001: 93). Surgem mudanças a vários níveis nas organizações, principalmente na componente humana. Se, numa primeira fase, a principal preocupação das organizações era o rendimento das máquinas, tendo em consideração tudo o que poderia afectar ou contribuir para o seu funcionamento, com a Escola de Relações Humanas há uma inversão de papéis e o Homem assume-se como principal preocupação dos administradores (Chiavenato, 1991: 84). Apesar de todas as mudanças que se foram efectuando nas organizações, a avaliação de desempenho só viria a ganhar visibilidade entre as organizações depois da Segunda Guerra Mundial (Chiavenato, 1991: 83). A avaliação de desempenho dá os primeiros passos com a racionalização do trabalho, mas é com a necessidade de reestruturar as organizações e do aparecimento de novas, com a construção de um novo Mundo Ocidental, que a avaliação de

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desempenho se assume como um instrumento necessário para um melhoramento dos processos internos e externos das organizações.

2. Novos modelos de Organização

2.1 A Corrente Sócio-Técnica

Se na perspectiva racionalista a questão colocava-se apenas numa dimensão, isto é, o trabalho incidia sobre a máquina, assumindo esta o papel mais importante da organização, que por sua vez colocava o Homem em segundo plano, sem qualquer interesse ou papel significativo na organização. Já por outro lado a perspectiva humanista surge com ideias completamente contrárias a esta visão focada apenas na técnica, evidenciado a influência que o indivíduo tem a nível organizacional, deixando a técnica para segundo plano. É perceptível que ambas as perspectivas tinham uma visão redutora da organização, contudo com o surgimento da análise sócio-técnica esta visão redutora da organização cai em declínio.

Apesar de a ERH incidir preferencialmente sobre o indivíduo temos que reconhecer que a Escola de Relações Humanas deu o primeiro passo para uma nova visão da organização, sendo a partir desse momento vista como uma estrutura complexa dando origem a novas formas de análise da estrutura organizacional.

Surge um novo modelo de organização, em que estas são vistas como sistemas. Para esta nova concepção de organização, foi importante o contributo de Parsons que criou e desenvolveu o conceito de sistema social. O conceito de sistema caracteriza-se por dois aspectos que são: “um complexo de interdependências entre as partes, componentes e processos, que implicam regularidades discerníveis de relações e um tipo de interdependência similar entre tal complexo e o seu ambiente circundante” (Freire, 2001: 93). A visualização da organização como um sistema permite conceber a mesma como uma estrutura de relações que se estabelecem interna e externamente, formando uma cadeia de relações que se afetam e se ajudam mutuamente. A organização, é desta, forma vista como um sistema aberto.

Esta abordagem das organizações como sistema tem tido diferentes enfoques e aplicações na realidade organizacional, sendo o mais conhecido a análise sociotécnica. Esta abordagem de autores, por norma provenientes, do Tavistock Institute of Human Relations centra-se na relação entre o sistema técnico e o sistema social da organização (Freire, 2001: 93; Grint, 1998: 353). Este modelo promove uma organização que privilegie a relação entre o sistema técnico (máquinas, equipamentos, técnicos, etc.) e o sistema social (indivíduos,

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grupos, comportamentos, etc) (Biazzi, 1994: 32). Estes dois subsistemas da organização deixam de ser vistos como independentes, uma vez que a corrente sociotécnica considera que há uma relação entre o comportamento dos trabalhadores, face ao trabalho a desempenhar, e a forma da organização do respectivo trabalho (Freire, 2001: 95; Biazzi, 1994: 32). Ortsman, de forma simples, ilustra bem essa relação entre a técnica e o social quando refere que “Não é possível reorganizar tecnicamente uma oficina sem que haja modificações importantes nas relações sociais e nas condições psicológicas do seu pessoal” (cit in Freire, 2001: 95). Esta afirmação do autor, evidencia a relação dependente entre o sistema técnico e o social e a influência que um exerce sobre o outro, pois se não existir uma preparação, adaptação psicológica e prática de forma gradual à implantação de um novo sistema técnico o resultado do desempenho vai ser desfavorável. Sendo assim, questões sobre as estas duas dimensões num processo de AD são essenciais para identificar, por exemplo, o tempo de adaptação a novos métodos de trabalho, identificar quais os factores que se alteraram ou não no desempenho dos indivíduos, etc.

Na perspectiva da visão sociotécnica, apesar de identificar que há uma interdependência entre o sistema técnico e o social, a técnica assumirá um papel mais preponderante na medida em que esta se torna significativa na reorganização ou estruturação de uma organização. Contudo, os seus limites de adaptação assim como a influência que exerce sobre as relações sociais no trabalho e no grau de satisfação dos indivíduos é merecedora de especial atenção já que pode condicionar o desempenho dos sujeitos. (Ferreira, J.M., et al, 1999: 56). Neste sentido, esta corrente organizacional permite uma análise do sistema em si e dos subsistemas que o compõem. O modelo sociotécnico parte do estudo do sistema aberto (funcionamento) e dos seus subsistemas de forma a analisar todos os processos internos, o que lhe permite identificar as formas de organização de trabalho (ibidem). Para a identificação das formas de organização de trabalho são considerados vários aspectos, nomeadamente o grau de participação dos indivíduos, a autorregulação dos grupos semiautónomos, a utilização de conhecimento na resolução de problemas, o nível de responsabilidade, aspectos que foram disseminados por esta corrente, que ajudará a determinar o grau de influência do sistema técnico sobre o sistema social (Ferreira, J. M., et al, 1999: 56). Apesar de esta perspectiva reconhecer a mútua influência entre o sistema técnico e social, muito em parte por considerar a organização um sistema aberto, afirma, ainda que não de uma forma muito evidenciada, a prevalência do técnico sobre o social. Tal consideração leva-nos a reflectir que dentro de uma organização e especificamente num

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a técnica terá mais influência do que dimensões psicossociais, psicorganizacionais, que possivelmente moldaram os comportamentos e desempenhos organizacionais.

Podemos ver a análise sociotécnica como uma otimização da perspectiva racionalizadora e da perspectiva humanista. Fazemos esta afirmação, no sentido em que a análise sociotécnica reconhece que há uma influência entre ambas as dimensões (técnica e social) e que essas influências resultam em consequências tanto a nível organizacional como a nível social quer seja dentro da organização (ex.: grupos), quer seja fora da Organização (ex.: vida pessoal). Dizemos otimização por que concilia as duas perspectivas, colocando o enfoque nas relações que se estabelecem entre as duas dimensões e não apenas sobre a dimensão em si. É com esta visão da organização, inovadora, como um sistema aberto e da complementaridade e influência entre equipamento e indivíduos que se começa a dar forma ao sistema de avaliação de desempenho, como é hoje concebido, ou seja, há uma consciencialização de que tem que se avaliar o todo e não partes decompostas da actividade dos indivíduos. O processo de avaliação começa a ganhar forma e importância entre as organizações como instrumento para futuras intervenções e mudanças na organização.

2.2. O modelo Japonês: toyotismo

O toyotismo é o modelo organizacional presente nas organizações japonesas, que surge de uma adaptação do modelo fordista das organizações norte-americanas, correspondente à realidade organizacional e às condições geográficas e económicas do país. Este modelo tem como características a sua flexibilidade tecnológica (automatização), a organização do trabalho em grupo, a sua produção just-in-time, isto é, sem acumulação de stocks, de acordo com as necessidades do mercado, o controlo da qualidade e a criação de uma ilusão de gestão participativa (Hirata, 1991: 176-177).

O toyotismo inicia-se com a eliminação de todos os gestos, práticas e tempo que os trabalhadores não dedicam ao produto. Neste modelo Japonês cada indivíduo é responsável pela execução de uma parte do produto que uma vez terminada é entregue ao operário seguinte através de robôs ou passadeiras (eliminando o tempo de entrega da peça a outro colega), alterando assim a cadeia de produção. Estamos perante uma racionalização da fábrica em que há um controlo de tempo e de trabalhadores efectivos (Smith, 1997: 321). O sistema Japonês adota o modelo fordista com modificações muito significativas para os sujeitos, colocando-os em situações de limites físicos e psicológicos, pela pressão exercida nesta cadeia de produção.

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Este modelo organizacional caracteriza-se pelo seu sistema de produção just-in-time. O sistema de produção just-in-time incide sobre os trabalhadores uma maior pressão para a produção, existindo um controlo efectivo, através do cumprimento de objectivos metas ou resultados, do trabalho por eles efectuado, sem deixar de pôr em causa a qualidade do produto. O objectivo deste sistema é uma maior produtividade, através da eliminação de práticas não produtivas e a flexibilidade dos indivíduos com o menor número possível de sujeitos (Gottfried & Graham 1993, Kenney e Florida 1993, Sayer & Walker, 1992, cit in Smith, 1997: 321). Os operários têm que se adaptar à produção de acordo com o que é necessário levando-os à realização de grandes jornadas de trabalho, ou seja, à de intensificação de ritmo de trabalho.

Esta rotina de trabalho condiciona a vida pessoal, familiar e até mesmo o lazer dos indivíduos, uma vez que o sistema produtivo terá consequências físicas e psicológicas nos sujeitos (Smith, 1997: 321-322; Hirata, 1991: 2-3). A exigência física e psicológica do modelo japonês tem consequências não só a nível individual mas também no rendimento exigido pela organização, nomeadamente no seu desempenho. Considerando a organização como um sistema aberto, e de influência dos seus dois subsistemas (técnico e social) denota-se que há uma primazia pelo técnico neste modelo.

O toyotismo caracteriza-se também pela flexibilização da mão-de-obra. Enquanto no modelo fordista, no qual se inspirou, os trabalhadores focavam-se apenas numa função, no modelo japonês é necessário que os trabalhadores executem mais do que uma função, decorrente da sua flexibilidade tecnológica – remetendo-nos para a centralidade do paradigma da polivalência - mas também permite a resolução de qualquer problema que surja sem ter qualquer custo adicional na sua resolução. Este modelo incita ao conhecimento, à educação, à melhoria das competências dos trabalhadores. Podemos dizer que este é o modelo preconizador do que hoje o mercado de trabalho procura, que é um trabalhador com perfil de competências variadas.

Igualmente, o modelo japonês incita nos trabalhadores um sentimento de pertença, de um membro valorativo dentro da organização. Os sujeitos ocupam, muitas vezes, um lugar de liderança frente a um colectivo, ou de uma tarefa, suscitando a nível individual, o desejo de ascensão, de progressão na carreira, o que os leva a assumirem diversas responsabilidades. Esta situação dá origem a uma sobrecarga de trabalho, para a qual o sujeito, na maioria das vezes, não está preparado, mas que acredita que lhe dará uma maior visibilidade e valor dentro da organização (Hirata, 1991: 176-177). Esta possibilidade de ascendência, através da meritocracia, estimula a competitividade, o que resulta em mais produtividade, devido aos

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objetivos do trabalhador e que satisfazem os interesses da organização (Ibidem). Contudo, leva a que haja uma maior individualização e ao enfraquecimento do trabalho organizado.

Esta gestão participativa, em que o operário é uma mais-valia dentro da organização, que a sua participação é importante para o sucesso da empresa, acaba por ter um carácter ilusório porque provoca nos trabalhadores uma ilusão de crescimento e valorização dentro da organização através do trabalho desempenhado que dificilmente ocorrerá, pois o que interessa neste modelo Japonês é criar a ideia de progressão na carreira de forma a manter os operários motivados contribuindo assim para uma maior produtividade da empresa.

O reconhecimento do valor do trabalhador dentro da organização, o desenvolvimento ou progressão na carreira dos indivíduos a par com os objectivos da empresa, fez com que as estas vissem o processo de avaliação de desempenho como uma mais-valia para a organização, essencialmente, mas também como uma forma de identificar os “melhores” e os “piores” trabalhadores. Atua como um processo de distinção e reconhecimento do trabalho efectuado. Neste sentido, falaremos em seguida do que é o processo de avaliação de desempenho.

3. A Avaliação de Desempenho

3.1. O que é a avaliação de desempenho?

Definir o processo de avaliação de desempenho não é uma tarefa simples. Devido à sua multiplicidade de finalidades, de interpretação, são muitas as definições existentes na literatura sobre este processo. Perante esta dificuldade, de se apresentar uma definição comum do processo de avaliação de desempenho, iremos expor, de seguida as principais definições que existem sobre o processo de avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho pode ser vista como uma “sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento”. Este serve como meio para estimular e/ou julgar os valores, a qualidade dos indivíduos (Chiavenato, 1991: 85). A avaliação de desempenho também pode ser vista como um processo de observação e julgamento dos desempenhos observados, no fundo um feedback das funções exercidas. Mas acima de tudo é um processo “humano e inexato” (Gomes, J., et al., 2008: 486). O foco do processo de avaliação é o indivíduo e os seus comportamentos e desempenhos na sua função, contudo não é um processo exímio, sem erros, uma vez que é executado por actores sociais.

A avaliação de desempenho é um processo realizado pelas organizações e que tem por objectivo aferir o desempenho individual e colectivo dos membros da organização, assim

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como motiva-los no exercício das suas funções (Murphy & Cleveland, 1995: 109; Almeida, 1996: 21-22). Trata-se portanto de um processo que formula juízos de valor do desempenho individual e/ou colectivo, tendo por objectivo a melhoria do desempenho observado e por consequência o aumento da produtividade e eficiência da organização.

O processo de avaliação é um instrumento essencial nas organizações, na medida em que permite a melhoria da qualidade da organização, assim como dos seus membros. O sistema de avaliação de desempenho fornece informação essencial para diversas áreas dos recursos humanos, que, por sua vez, são analisadas para tomadas de decisões (promoções, despedimentos, aumentos salariais) (Robbins, 1991: 544-549). Contudo este processo não assume apenas o propósito administrativo ou de recursos humanos, este pode ser utilizado para vários fins, tendo diversos objectivos a serem cumpridos ou atingidos, dependendo dos objectivos da organização, podendo mesmo alguns desses objetivos se tornarem conflituosos (Cleveland, J., Murphy, K., & Williams, R, 1989: 130).

Sendo assim, podemos concluir que o processo de avaliação de desempenho é um sistema complexo, pois engloba diferentes dimensões, quer seja de carácter social, organizacional, comportamental, cognitivo, sendo que a sua aplicação pode visar diferentes objectivos.

3.1.1. O que Avalia a Avaliação de Desempenho

Numa avaliação de desempenho é importante que estejam bem definidas as

dimensões a serem consideradas neste processo, uma vez que uma má escolha das dimensões leva a resultados enviesados. Neste sentido, torna-se relevante saber quais as dimensões mais utilizadas neste processo. É difícil definir os critérios em avaliação devido ao número de potenciais variáveis envolvidas (Folger, Konovsky, Cropanzano, 1992; Murphy & Cleveland, 1995; Almeida, 1996; Kline & Sulsky, 2009; Guest, 2011). Muitos autores referem que a Avaliação de Desempenho tem como objectos de avaliação os resultados do desempenho e os processos de desempenho, isto é, os comportamentos (Ulrich & Dale, 1990: 136-137; Murphy & Cleveland, 1995: 112; Almeida, 1996: 21-22). Porém, estes não foram sempre os objectos de avaliação na Avaliação de Desempenho. Houve um processo de evolução nas dimensões a serem avaliadas, inicialmente foram as características, depois o desempenho e, por último, os resultados (Beaumont, 1994: 75). O processo evolutivo da Avaliação de Desempenho permitiu adicionar dimensões, até então menosprezadas, que permitiram melhorar a eficácia e a eficiência do processo de avaliação de desempenho.

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As organizações tendem a definir o desempenho em termos de resultados. Para os sistemas organizacionais o mais importante é o que é quantificável, (mas também existem indicadores qualitativos e financeiros), desvalorizando o contexto social, quando a situação em que o empregado realiza o seu trabalho também tem influência sobre ele (Lock & Latham, 1990). Sucede que a ênfase apenas nos resultados pode levar a comportamentos disfuncionais para a organização (Murphy & Cleveland, 1995: 112-113). Em casos em que o trabalho não é rotinizado ou é pouco rotinizado, este torna-se mais resistente a uma descrição do comportamento, logo é mais susceptível de criar expectativas sobre o desempenho no que diz respeito aos resultados que daí advém. Os resultados são uma função comum do que a pessoa faz e da situação em que ele ou ela faz (Ibidem). Desta forma, quando se avalia o desempenho, em termos de resultados, torna-se difícil saber o que está a ser medido, se é a pessoa e os seus comportamentos ou se é o contexto social, técnico e organizacional em que trabalha.

As competências dos trabalhadores recebem cada vez mais importância teórica enquanto factor do desempenho e aqui merecem particular atenção. Os conhecimentos, capacidades e habilidades também são um factor importante no processo de Avaliação de Desempenho (Phahalad & Hamel, 1990; Lawler, 1993; Ulrich & Dale, 1995; Torrington & Hall, 1995; Sparrow & Marchington, 1998). Na literatura há uma vasta referência àquilo que são as competências do trabalhador, não existindo uma definição concreta do que se deve considerar competências. Contudo pode-se definir competências como uma característica subjacente a uma pessoa, que irá resultar numa eficácia ou/e num desempenho superior no trabalho realizado (Klemp, 1980, Boyatzis, 1992, cit in Abraham et al, 2001: 2-3), nomeadamente o conhecimento, a habilidade, a motivação, a atitude, o valor ou qualquer outra característica pessoal essencial para o desempenho de um trabalho (Bratton, 1998, cit in Abraham et al, 2001: 3). Contudo, a avaliação de desempenho considera as competências como factor do desempenho e não como desempenho (Lawler, 1993: 12-13). As competências incluem uma panóplia de características, comportamentos e traços necessários para o desempenho de um trabalho bem-sucedido.

A importância dessas competências tem um grande peso em qualquer organização, porque o mundo encontra-se cada vez mais globalizado, aproximando as empresas assim como a competitividade entre as organizações. A aposta nas competências e nos

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conhecimentos é factor crucial para as organizações, pois a falta destas implicará que a adaptação às novas exigências de mercado seja muito mais lenta devido às resistências dos operários (Ulrich & Dale, 1995: 476) e a sua presença permite mais autonomia na realização e na resolução de uma ou várias tarefas, tendo assim mais iniciativa e mais controlo sobre o seu futuro dentro de uma organização (Torrington & Hall 1995: 406).

Uma vez referidas todas as dimensões que podem fazer parte de uma avaliação de desempenho, dependendo do objectivo da organização, e da importância que as competências têm tanto para a organização, como para o futuro do indivíduo dentro da empresa, falaremos em seguida das principais formas/modelos de avaliação.

3.2. Principais Modelos de Avaliação

A escolha do modelo de avaliação pela organização tem que ir ao encontro dos objectivos da mesma e das dimensões que pretende conhecer para melhorar os seus resultados e adotar novas estratégias. Neste sentido, são cinco os modelos de avaliação identificados por Domingues: (Almeida, 1996 cit in Domingues, 2002: 103-104).

 A auto-avaliação – cada um avalia o seu próprio desempenho de acordo com as

regras estabelecidas. Este modelo é mais utilizado quando se pretende verificar o desenvolvimento pessoal e a autonomia no exercício do cargo.



Avaliação do Líder – o gestor/ líder faz uma avaliação do desempenho da sua equipa

de trabalho. Este modelo é utilizado quando o objectivo é classificar o desempenho dos indivíduos, em que o subordinado é avaliado directamente pelo seu chefe.



Avaliação de Grupo – cada sujeito é responsável pela avaliação do (s) colega (s).

Modelo utilizado quando o objectivo é reforça a coesão do grupo, pois necessita que haja um conhecimento do trabalho do colega assim como do seu comportamento em grupo.



Avaliação Líder-Colaborador – nesta avaliação o líder faz uma avaliação do

desempenho dos trabalhadores e os sujeitos fazem uma avaliação do seu próprio desempenho. É uma junção de duas técnicas (auto-avaliação e da avaliação do Líder).

 Avaliação 360º Graus – neste modelo são incluídos todos os modelos de avaliação

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avaliam o colega, os trabalhadores avaliam-se a si próprios, por sua vez os subordinados avaliam o chefe e os clientes avaliam os trabalhadores.

Dos modelos aqui apresentados, são três os mais utilizados: Avaliação do Líder, Avaliação Líder-Colaborador e Avaliação 360º Graus. A nível nacional, o modelo mais utilizado é o da Avaliação Líder-Colaborador, por que permite à organização obter informação sobre o desempenho dos avaliados, mas também a posição do chefe relativamente aos trabalhadores e aos objectivos a serem cumpridos (Domingues, 2002: 104). É essencialmente uma avaliação concentrada nos resultados.

A avaliação 360º Graus é o modelo mais utilizado pelas organizações. Este modelo permite um conhecimento geral de todos os colaboradores de uma organização, é o mais completo de todos os modelos, contudo a sua aplicação é mais frequente em grandes organizações, como multinacionais, devido aos custos associados a este modelo.

O modelo de Avaliação de Líder é o mais utilizado também a par com o modelo de avaliação Líder-Colaborador. Este modelo é utilizado quando os objectivos organizacionais se focam apenas nos resultados. De mais fácil aplicação e de menor custo, torna-se o modelo preferível para muitas PME que desenvolvem um sistema de avaliação de desempenho.

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Capítulo II

1. Associações de Profissionais

1.1 Associações de Profissionais em Portugal

A escolha pela vertente das associações de profissionais em Portugal no que se refere à temática em estudo surge devido à falta de produção teórica a nível nacional como internacional sobre o seu posicionamento em relação ao processo de AD. A nível nacional estas formas de associativismo não têm uma presença muito forte. Freire (2003) refere que Portugal teve uma forte presença do associativismo em finais do século XIX e inícios do século XX. Esta presença do associativismo refere-se à existência de associações de profissionais de carácter privado, nomeadamente associações de advogados (1838), engenheiros (1869) e médicos (1898) (Lousada, cit in Freire: 2003: 28). O facto de as associações serem de carácter privado permite que haja mais do que uma associação para a mesma profissão, não sendo os indivíduos obrigados a se inscreverem na mesma, assim como não eram aplicadas quaisquer sanções sobre os seus sócios. Desta forma, as associações criadas no século XIX tinham como função orientar os seus associados em termos éticos, mas, sobretudo, fazer uma distinção de classes profissionais.

No século XX surgem as primeiras associações com estatuto público. A associação de Advogados torna-se na primeira Associação Pública portuguesa em 1926. Após várias tentativas de propostas de lei apresentadas à Câmara de Deputados para a constituição da Ordem dos Advogados esta é aceite em 1926 (Ordem dos Advogados, 2012: 26). O mesmo sucedeu às associações de médicos e engenheiros, posteriormente, durante o Estado Novo. Estas foram denominadas Ordens em 1938 e 1936. O estatuto de Ordem conferiu-lhes poder para regular o exercício da profissão, estabelecer regras e disciplinar a sua classe profissional, sendo as suas actividades regulamentadas a nível legislativo e do exercício da profissão através do Estado (Freire, 2004: 22-23). As outras profissões livres são representadas por sindicados nacionais (OA, 2012: 26). Verifica-se que as primeiras associações a serem reconhecidas como Ordens, ou seja, com interesse público para a população são oriundas de classes profissionais com Ensino Superior. Poderíamos colocar aqui também em questão a actuação do Estado em reconhecer apenas uma “elite” com interesse nacional, sendo que, nos anos 30 até à década dos anos 70, a população portuguesa era analfabeta ou possuia a 4º classe.

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Com o 25 de Abril de 1974 outras associações tornam-se Ordens e crescem o número de associações privadas. De salientar que este tipo de organização das associações em Ordens trata-se de uma organização de forma corporativa à semelhança da organização que ocorria no Regime Fascista em Itália, do qual Salazar adotou o modelo. Este modelo corporativista permitia ao Estado um controlo sobre as associações. Contudo, com o 25 de Abril e com a rejeição de tudo o que era corporativista as associações que até então eram públicas e que estavam sob a tutela da República tornam-se alvo de críticas, ficando sem apoio, sem sustentação a nível normativo com a extinção do controlo Estatal (Rego cit in Freire 2004: 194-195). Desenvolve-se um clima de tensão, em relação às associações públicas que detêm um poder privilegiado junto dos poderes públicos, colocando em causa a regulação da profissão, do acesso ao trabalho e à liberdade de associativismo (Ibidem). Lutava-se para que, essencialmente, não houvesse discriminação de acesso ao trabalho no que se refere à influência que as associações públicas detinham em relação às privadas. Apesar de toda esta tensão em torno do associativismo e da legitimidade das associações públicas, a verdade é que a revisão constitucional de 1982 legitima as associações públicas acima de quaisquer outras (Ibidem). A legitimação das associações públicas fez com que se mantivesse o modelo já existente, que é a separação das associações públicas (detentoras do acesso à profissão) e as associações privadas.

Em Portugal as associações de profissionais desempenham um papel pouco relevante até ao início do século XXI. Só em 1995 é que se procede à inquirição, através do INE, do que seria a realidade portuguesa a nível associativo (Monteiro, 2004: 161). Estes dados estatísticos permitiram identificar qual o tipo de associação vigente na sociedade portuguesa, que era nos anos 80 ligada ao sindicalismo e ao associativismo de carácter privado, crescendo significativamente até aos inícios dos anos 90. A forte associação ao sindicalismo nestas décadas é justificada pela saída de um regime ditatorial, procurando os indivíduos apoio quanto aos seus direitos.

Actualmente existem em Portugal 16 Ordens e um Conselho Nacional das Ordens

Profissionais (CNOP). O CNOP tem como finalidade: “defender os valores éticos e

deontológicos das profissões liberais regulamentadas, bem como as suas características e interesses; criar e coordenar os meios de actuação destinados a fortalecer, promover e divulgar as profissões liberais regulamentadas, bem como o seu aperfeiçoamento; representar o conjunto das profissões dela participantes junto dos organismos públicos e privados e das organizações nacionais e internacionais; desenvolver e articular os organismos reguladores

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profissionais tendentes à melhoria efectiva da autorregulação e da qualidade do exercício dos poderes delegados pelo Estado” (CNOP, 2014). O CNOP é o representante máximo dos interesses das associações, e desenvolve o seu trabalho em volta das necessidades destas, o que leva levando ao fechamento, cada vez mais, do círculo profissional, que é a mão-de-obra qualificada.

Assim sendo, pouco mudou desde o 25 de Abril de 1974 até agora, no panorama do associativismo português. Verifica-se que houve um aumento significativo de Ordens de profissionais (ver quadro I) resultantes do aumento de formação a nível académico dos indivíduos e de uma crescente necessidade de regular o acesso à profissão e o mercado de trabalho. Neste sentido, apresentamos um quadro com as respectivas Ordens existentes até ao momento e a sua data de criação, enquanto associações públicas.

Quadro I - Ordens Profissionais em Portugal

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Ordens Ano

Câmara dos Solicitadores 1928

Câmara dos Despachantes Oficiais 1941

Ordem dos Advogados 1926

Ordem dos Arquitectos 1988

Ordem dos Biólogos 1998

Ordem dos Economistas 1998

Ordem dos Enfermeiros 1998

Ordem dos Engenheiros 1936

Ordem dos Farmacêuticos 2001

Ordem dos Médicos 1938

Ordem dos Médicos Dentistas 1991

Ordem dos Médicos Veterinários 1991

Ordem dos Notários 2004

Ordem dos Nutricionistas 2008

Ordem dos Psicólogos 2008

Ordem dos Revisores Oficiais de Contas 1995

É visível o aumento de Ordens profissionais que emergiram na sociedade portuguesa no pós 25 de Abril. Este aumento surge num contexto de novas necessidades, na regulação da

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profissão e do acesso à mesma, devido ao aumento de indivíduos qualificados nas diversas áreas académicas. Se emergem novas associações temos que verificar que estatuto jurídico é que estas “adotam”, tendo em conta a relevância de cada uma para o quadro português. Por esta razão, apresentamos o quadro abaixo, com o objectivo de dar a conhecer o número de associações existentes, tendo como principal meio de categorização das mesma a sua forma jurídica, porque é o seu estatuto que determina a sua importância a nível nacional.

Quadro II - Forma Jurídica das Associações Profissionais por sectores de Actividade

O quadro II representa alguns sectores profissionais e as associações de acordo com o seu estatuto jurídico existente em cada sector profissional. O quadro presente acima, apesar de ser referente ao ano de 2002, uma vez que o período em questão não está muito distanciado cronologicamente, corrobora as afirmações referidas anteriormente. Podemos verificar que as associações de direito privado representam mais de metade das restantes

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Fonte: Inquérito às Associações Profissionais, 2002 retirado de Freire, 2004: 1

2_{Sectores Profissionais} Forma Jurídica Associações Públicas Associações Sindicais Associações Patronais Associações de Direito Privado Total Médicos 3 5 1 3 12 Outros profissionais de saúde 2 5 1 9 17 Professores - 5 - 12 17 Ciência 1 - - 9 10 Cultura, informação e espectáculo - 6 - 12 18 Engenharia e tecnologia 3 2 1 4 10 Transportes - 6 - 4 10 Economia e empresa 4 3 1 6 14 Alimentação, turismo e beleza - 1 3 7 11 Militares, polícia segurança - 1 - 11 12 Jurídicas e estatais 2 4 - 3 9 Total 15 38 7 80 140

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associações, sendo a sua presença mais forte entre profissionais como professores, no sector da cultura, da segurança e dos cientistas. Já nos profissionais da saúde (médicos), juristas, engenharias e transportes este tipo de associação surge em menor número. Este facto deve-se sobretudo à existência de Ordens nestas áreas profissionais à exceção dos transportes.

As associações sindicais surgem em maior número, logo depois das associações de direito privado. Em 2002 existiam 38 associações sindicais com maior presença nas profissões dos transportes, jurídicas, médicas e da cultura. Este número de associações sindicais revela o crescente aumento a nível da liberdade de associativismo sindical que houve posteriormente ao 25 de Abril de 1974.

As associações públicas e patronais existem em menor número que as restantes. As associações públicas existem em menor número, por razões da Constituição Portuguesa. Uma associação torna-se pública quando o Estado reconhece que determinada associação tem interesse para a população. Como é o caso da criação da Ordem dos Advogados e dos Médicos, por se tratar de profissões com relevância na sociedade e com impacto significativo da vida de outros actores sociais, existe a necessidade que estas profissões tenham um órgão, uma associação, que a regulamente e que credencie os seus associados, garantindo que estes são profissionais formados, e que têm autorização para exercer a profissão. A mesma serve também para disciplinar os seus associados quando estejam sejam denunciados por má prática e/ou falta de ética.

As associações Patronais existem em maior número, ainda que não muito relevante, no sector da alimentação, turismo e beleza, onde a existência de associações sindicais é muito diminuta. De referir que os sectores profissionais pertencentes às associações públicas têm associações de vários estatutos jurídicos, o que revela a importância a nível social e de classe profissional que estes profissionais representam na sociedade portuguesa.

1.2 Características das Associações Públicas e Privadas

Uma vez referida a emergência das associações profissionais em Portugal, no capítulo anterior, faremos agora uma exposição do modelo de associativismo português, isto é, abordaremos de forma mais específica as características das associações públicas e privadas. É importante definir cada uma delas, para que o leitor tenha a percepção de que apesar da sua origem ser a mesma, o estatuto que depois estas obtêm fará todo a diferença na sua forma de acção perante a defesa e reivindicação dos direitos e deveres para cada classe profissional que representam.

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Nas palavras de Vital Moreira (1997: 382) a associação pública “é criada por um acto do poder público, desempenhando tarefas administrativas próprias, relacionadas com os interesses dos seus próprios membros, e que, em princípio se governa a si mesma mediante órgãos próprios que emanam da coletividade dos seus membros, sem dependência de ordens ou orientações governamentais, embora normalmente sujeitos a uma tutela estadual”. Com esta definição de Vital Moreira fica a compreensão de que uma associação só é pública quando “criada” pelo Estado e que apesar do seu surgimento esta é dotada de autonomia e de independência governamental, tornando-se também assim mais imparcial na defesa dos direitos dos associados. Estamos então perante uma administração pública autónoma.

As associações privadas diferenciam-se das associações públicas desde a sua criação. Na associação privada a criação e a finalidade da associação é da responsabilidade dos associados. Como tal, devido ao seu estatuto de privada permite-lhe ser autónoma em todas as suas ações assim como na definição dos seus estatutos e objectivos (Rego cit in Freire 2004: 193). No associativismo privado existe uma maior liberdade, quanto aos principais objectivos, ao funcionamento interno e à liberdade de associação.

1.3 Estatuto Jurídico

O estatuto da associação determina a sua acção. O estatuto jurídico de associação privada, onde não há um enquadramento legal definido, faz com que estas sejam constituídas por um universo muito mais vasto e heterogéneo tanto ao nível da actividade exercida, assim como quanto aos níveis de qualificação e da situação na profissão (Rego cit in Freire 2004: 189-193). Isto sucede porque, ao contrário das associações públicas que delimitam a entrada de associados através do nível de qualificação, profissionalizando cada vez mais uma profissão, as associações privadas, como não detêm funções de autorregulação da profissão e de exercício e acesso da mesma, acaba aglomerando, sem muitos critérios, uma maior quantidade de associados. O estatuto jurídico apresenta-se, à leitura do que temos feito do associativismo, como sendo quase que “superior” à associação. Ou seja, é o estatuto que define a personalidade da associação, a sua forma de actuação, de regulação de uma classe profissional. Sem a presença, a atribuição de estatuto não existe nada legal que diferencie as diversas associações. Por esta razão é que se torna necessário esclarecer os critérios de atribuição de estatuto público e de um enquadramento legal que satisfaça as necessidades das associações

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O estatuto, aquilo que determina o poder que cabe a cada associação, é o factor chave para aquilo que a mesma representa. Uma associação pública tem poder para interceder tanto a nível jurídico, como a nível de representação social, sendo a sua actuação muito mais eficaz devido ao seu estatuto. A associação privada, uma vez que não representa toda a sua classe, fica muito limitada no seu campo de actuação. Em termos legislativos as associações de direito privado têm um enquadramento legal pouco regulamentado, “apresentando-se inferior”, em termos dos estatutos conferidos às associações de direito público (Rego, 2004: 189). Neste sentido, há por parte das associações privadas uma grande aspiração em se tornarem associação pública, com o objectivo de obter o prestígio e o poder simbólico que o estatuto lhe confere (Ibid: 37).

Independentemente do seu estatuto as associações assumem-se como representantes. O objectivo essencial de cada associação é representar os seus associados, tendo em conta os interesses da profissão que representam. A tónica coloca-se no poder atribuído a cada associação, proveniente, claro está, do seu estatuto. Nas associações públicas, o poder é muito mais abrangente e influente no sistema público, o que lhe permite ter uma acção mais eficaz. O mesmo não sucede com as associações privadas, já que o seu estatuto não lhes confere o poder necessário para a representação total dos interesses dos seus associados, pois pelo facto de esta não ser pública permite a existência de mais do que uma associação para o mesmo fim. Essencialmente por esta razão, as associações privadas encontram-se limitadas no tipo de ações a realizar em prol dos associados.

Existe, portanto, uma discrepância enorme em termos dos poderes delegados nas associações. Enquanto uma se assume como total representante de uma categoria profissional, exercendo em pleno a sua actividade para a qual foi criada, outras limitam-se apenas à existência, uma vez que a lei não permite que estas se pronunciem ou atuem em termos de legislação, controlo de acesso à profissão. Há por parte destas associações um trabalho maior na expectativa de ascender ao estatuto de público. Podemos então dizer, que há uma falha neste tipo de associações na lei portuguesa, porque apesar de reconhecer o livre associativismo, o poder que lhes é conferido é apenas o facto de se poderem constituir. Isto é, o trabalho que uma associação privada pode fazer, ou as questões em que podem intervir são muito diminutas, porque no seu estatuto não têm poder para tal. Portanto, além de se poderem constituir, pouco mais podem fazer enquanto associação privada, por falta de poder.

Sendo associações públicas ou privadas, a verdade é que Portugal tem falhas a nível legislativo no quadro do associativismo. Podemos começar por referir que na Constituição Portuguesa não está prevista a criação de associações públicas. Isto significa que não existe

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um enquadramento legal das associações públicas profissionais (Vital Moreira cit in Freire 2004: 197), o que leva à não existência de critérios específicos para que uma associação seja elevada ao estatuto de pública. O mesmo sucede com as associações privadas, para as quais também não há enquadramento legal. Existem várias lacunas na lei sobre o associativismo, apesar destas associações, tanto públicas como privadas, terem vindo a aumentar desde os anos 90. Parece-nos que a existência de apenas um decreto-lei para cada associação torna-se insuficiente, ou seja, sem nada específico, de relevante para os estatutos de cada associação. O decreto-lei não será suficiente para gerir dois tipos de associativismo, que se tornam muito díspares.

No que se refere então às características das associações é evidente que as associações públicas são organizações muito mais complexas, devido aos critérios necessários ao seu estatuto do que as associações privadas, uma vez que estas não têm a dimensão nem a relevância profissional e social que as associações públicas. O quadro apresentado abaixo elucida de forma clara e sucinta algumas das características, que nos parecem mais significativas nestas associações.

Quadro III - Características das Associações de Profissionais

Associações Públicas Associações Privadas

 Criação por lei

 Interesse Nacional

 Representação profissional

 Pessoa coletiva de direito público

 Regulação do acesso e do exercício

da profissão

 Inscrição obrigatória para exercício

da profissão

 Criação por dois ou mais indivíduos

 Representação dos associados

 Pessoa coletiva de direito privado

 Associativismo voluntário

Analisando o quadro III, podemos verificar que as características que compõem as associações públicas estão mais restritas, mais definidas, abrangendo uma classe de profissionais específicas, homogénea, do que as associações privadas que podem envolver uma maior heterogeneidade. De todas as características apresentadas evidenciamos especificamente, em comparação com as associações privadas, a “criação por lei”,

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“Regulação do acesso e do exercício da profissão” e a “Inscrição obrigatória para exercício da profissão”. O facto de uma associação se tornar pública apenas por decisão Estatal reflete, desde logo, uma superioridade em termos do trabalho efectuado e da relevância do mesmo em comparação com associações de carácter privado. As outras duas características, nomeadamente a de “inscrição obrigatória”, faz com que exista um associativismo forçado, o que vai contra a Constituição Portuguesa de 1976, que advoga o livre associativismo. O objectivo deste critério é o controlo do acesso à profissão e dos profissionais. Neste sentido, torna-se questionável o livre associativismo existente em Portugal.

Fica claro que as associações de profissionais públicas e privadas encerram em si o fechamento de um grupo social. Isto significa que as associações são um percurso, obrigatório ou não, para o exercício de uma profissão, criando uma identidade própria que as distingue de as demais mas também da sua autorregulação que muito depende do seu estatuto jurídico, ou seja, serem públicas ou privadas (Moreira, 1997 cit in Veloso; Freire; Oliveira e Lopes, 2012: 90). As associações profissionais públicas auferem de estatuto legal sendo regulamentadoras da profissão e de alguns benefícios quer fiscais como sociais (Freire, 2003:198-199). As associações profissionais de carácter privado não são detentoras de estatuto legal ou jurídico, acabando por não assumirem um papel mais ativo, em questões relativas aos profissionais que representam.

No parágrafo anterior ficou claro que a maior diferença, encontrada nas associações (públicas e privadas), pelo menos externamente, é o seu estatuto legal. No sentido do que foi exposto anteriormente vamo-nos agora centrar nas diferenças a nível “interno”, isto é do seu funcionamento, ainda que de forma superficial, dado que o que se pretende é dar a conhecer o poder de cada uma destas associações e da sua actuação na sociedade portuguesa.

O estatuto jurídico permite a execução de trabalhos e acessos diferenciados à profissão. O facto de uma profissão ter uma associação pública já condiciona o seu livre associativismo, já que a mesma é de inscrição obrigatória para os profissionais, o que não sucede com as associações de carácter privado em que a sua finalidade e inscrição fica ao critério dos seus associados (Rego, 2004: 192-193). Esta situação, demonstra que a questão do livre associativismo, ou da liberdade de associação, não se coloca nos mesmos termos quando se fala em associações públicas e privadas. Claro que esta situação sucede por interesses governamentais, até porque uma associação torna-se pública quando o Estado considera que a mesma reúne as características necessárias para tal Estatuto Legal.

As associações públicas detêm o controlo da profissão. O facto de uma associação se tornar pública permite que esta detenha um controlo sobre toda a sua classe profissional.