Benchmarking em gestão de empresa agrícola. Desenvolvimento e aplicação prática de uma plataforma para benchmarking. Caso prático APARROZ

Texto

(1)Benchmarking em gestão de empresa agrícola Desenvolvimento e aplicação prática de uma plataforma para Benchmarking. Caso Prático APARROZ.. Paulo Fernando Martins Ferreira. Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Economia Agrária e Gestão do Território. Orientador: Doutor Francisco Ramos Lopes Gomes da Silva Co-orientador: Eng.º José Pedro Mendes Barbosa da Costa Salema. Júri: Presidente: Doutor Pedro Jorge Cravo Aguiar Pinto, Professor Catedrático do Instituto Superior de Agronomia da Universidade Técnica de Lisboa Vogal: Doutor Luís Manuel Bignolas Mira da Silva, Professor Associado do Instituto Superior de Agronomia da Universidade Técnica de Lisboa Vogal: Doutor Francisco Ramos Lopes Gomes da Silva, professor Auxiliar do Instituto Superior de Agronomia da Universidade Técnica de Lisboa. Lisboa, 2010.

(2) II.

(3) Agradecimentos Professor Francisco Gomes da Silva, pela orientação e disponibilidade. Eng.º José Pedro Salema e Eng.º Frederico Avillez, da FZ AGROGESTÃO pela orientação, disponibilidade e apoio ao longo da elaboração desta dissertação. Muito obrigada pela vossa atenção, amizade e incentivo. Continuam a ser elementos chave na minha formação Eng.º Miguel Ganilho, da FZ AGROGESTÃO, pela fundamental ajuda na estruturação e desenvolvimento da plataforma. Muito obrigado pela tua amizade e por nunca me teres deixado desistir. Eng.ª Rita Almeida, da FZ AGROGESTÃO, pela constante ponte de ligação à APARROZ e por sempre ter zelado pela qualidade da informação analisada. Muito obrigado pela tua amizade e profissionalismo. A toda a equipa da FZ AGROGESTÃO ao lado da qual a aprendizagem é constante. Aos meus pais, irmão, familiares e amigos, pelo apoio que sempre me deram. À minha esposa por toda a compreensão, ajuda, amparo imprescindível e incondicional apoio em todos os momentos. É imensurável o orgulho e a felicidade de te ter a meu lado. A todos o meu mais profundo e sentido muito obrigado. Bem hajam.. III.

(4) IV.

(5) Resumo. Com este trabalho pretende-se dar um contributo para o desenvolvimento e aplicação de ferramentas de benchmarking para gestão agrícola, tendo em vista o apoio à tomada de decisão do empresário. Contributo este que se traduz na criação de um instrumento específico de análise comparativa do ponto de vista económico, uma plataforma que produz um relatório de análise comparativa entre actividades que apresentem igual cultura. A utilidade de um instrumento deste género será a de possibilitar a cada empresário/gestor agrícola, comparar as suas actividades com as actividades consideradas de topo, por terem um melhor desempenho relativamente a um determinado indicador, percebendo assim em que posição se encontra relativamente a estes permitindo desta forma, uma percepção da eficiência com que produz e uma consequente tomada de decisão. A utilidade de uma ferramenta deste tipo é exponenciada se pensarmos que a grande generalidade dos agricultores não tem recursos para realizar estudos detalhados sobre a concorrência, podendo esta plataforma revelar-se como um instrumento de generalização do benchmarking no sector.. Palavras chave. AGROGESTÃO Benchmarking Gestão agrícola Plataforma gestão comparativa V.

(6) Abstract. This work intends to give a contribution to the development and implementation of benchmarking tools for farm management in order to support the decision-making of the entrepreneur. This contribution is translated into the creation of a specific instrument of comparative analysis of the economic viewpoint, a platform that produces a report on comparative analysis of activities that share the same crop. The usefulness of an instrument of this kind will be to enable each individual agriculture entrepreneur to compare his activities with the top activities, considered like this because they have better performance for a particular indicator. This way they realize where they stand giving them the perception of their productive efficiency helping them in the decision making process. The usefulness of such a tool is exponentiated when you consider that the vast majority of farmers do not have the resources to carry out detailed studies on competition, this platform may prove to be a tool for generalization of benchmarking in the sector.. Key Words. Agricultural management AGROGESTÃO Benchmarking Comparative management platform VI.

(7) Extended Abstract This work intends to give a contribution to the development and implementation of benchmarking tools for farm management in order to support the decision-making of the entrepreneur. This contribution is translated into the creation of a specific instrument of comparative analysis from the economic point of view. The instrument is a platform that produces a report on comparative analysis of activities for equal crops. Concerning the working methodology adopted was necessary, that the information contained in various databases, could be used, centering it in a single database so that it was working basis on which the platform was developed. Which were subsequently identified relevant indicators for analysis and how best to present them so that a user can easily interpret information sent by the report. The platform for comparative management was drawn up based on the application, Microsoft Access. This choice is related to two reasons, the fact that details of the companies surveyed in the project "Gestão Agrícola - Alfaia do Futuro" are in the same format, and familiarity with the application since the author has been playing programming functions mainly in the field. However, for the range of users could be extended for testing this platform, it was necessary to transport it to a public domain and easily accessible to all users regardless of their geographic location. For this, it was possible to make this technology accessible through a Web portal, where users will be able to login and access to activities that have already exported to this portal, thus starting the comparison with the same cultural activities. The analysis realized by the platform is supported by a ranking of the activities under assessment by the stipulation of different performance indicators such as Contribution Margin (Total Income - Total Costs) Gross Margin (Total Income - Variable Costs), Costs, Profits and Productivity. For this ranking it was created an algorithm that analyzes all activities and, according to the indicator you want, assigns each activity a number that corresponds to their relative position in the set of all activities. This ordering is descending in the case of indicators relating to Margin (Gross and contribution) income and productivity, and ascending in case of costs. The usefulness of an instrument of this kind will be to enable each individual agriculture entrepreneur to compare his activities with the top activities, considered like this because they have better performance for a particular indicator. This way they realize where they stand giving them the perception of their productive efficiency helping them in the decision making process. The usefulness of such a tool is superior when you consider that the vast majority of farmers do not have the resources to carry out detailed studies on competition, this platform may prove to be a tool for generalization of benchmarking in the sector.. VII.

(8) VIII.

(9) Simbologia e Notações. AIP - Associação Industrial Portuguesa APARROZ - Agrupamento de Produtores de Arroz do Vale do Sado CAP - Confederação dos Agricultores de Portugal EUA – Estados Unidos da América FAO - Food and Agriculture Organization INE - Instituto Nacional de Estatística MOVE – Modernizar, Optimizar e Valorizar Empresas MS Access – Microsoft Access PAC - Política Agrícola Comum PME – Pequenas e Médias Empresas UE – União Europeia. IX.

(10) X.

(11) Índice. Agradecimentos ................................................................................................................................... III Resumo................................................................................................................................................... V Palavras chave ....................................................................................................................................... V Abstract ................................................................................................................................................. VI Key Words ............................................................................................................................................. VI Extended Abstract ............................................................................................................................... VII Simbologia e Notações ........................................................................................................................ IX Índice ..................................................................................................................................................... XI Índice de Figuras ................................................................................................................................. XII Índice de Tabelas ................................................................................................................................ XIII 1.. Introdução ...................................................................................................................................... 1 1.1. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO.................................................................................................. 2. 2.. Benchmarking: significado e objectivos .................................................................................... 5. 3.. Enquadramento e relevância do tema ......................................................................................... 9. 4.. 3.1. FZ AGROGESTÃO – CONSULTORIA EM MEIO RURAL, LDA. ................................................... 9. 3.2. PROJECTO: “GESTÃO AGRÍCOLA: ALFAIA DO FUTURO” ............................................................. 9. 3.3. OBJECTIVOS ........................................................................................................................... 11. 3.4. T ÓPICOS PARA A DEFINIÇÃO DO CONTEXTO DE COMPARAÇÃO ................................................ 11. Plataforma para Gestão Comparativa ....................................................................................... 13 4.1. METODOLOGIA DE TRABALHO ADOPTADA NA PREPARAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE BASE DISPONÍVEL......................................................................................................................................... 13. 5.. 6.. 4.2. CRITÉRIOS DE RANKING ......................................................................................................... 14. 4.3. ESTRUTURA DO RELATÓRIO EMITIDO PELA PLATAFORMA ........................................................ 15. 4.4. DEFINIÇÃO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO ............................................................................ 23. 4.5. CONDIÇÕES PRÉVIAS PARA A UTILIZAÇÃO DA PLATAFORMA .................................................... 25. Caso Prático ................................................................................................................................. 29 5.1. “BENCHMARKING” NA CULTURA DO ARROZ .............................................................................. 29. 5.2. APLICAÇÃO DA PLATAFORMA .................................................................................................. 33. 5.3. ANÁLISE DE UM RELATÓRIO OBTIDO PELA PLATAFORMA .......................................................... 33. 5.4. ANÁLISE ESTATÍSTICA DE CORRELAÇÃO ................................................................................. 49. Conclusões e Proposta de Desenvolvimento Futuro .............................................................. 53. Bibliografia ........................................................................................................................................... 57 Anexos .................................................................................................................................................. 59. XI.

(12) Índice de Figuras. Figura 4.1 - Exemplo do gráfico da Margem de Contribuição............................................................... 17 Figura 4.2 - Exemplo do gráfico da Margem Bruta ............................................................................... 18 Figura 4.3 - Exemplo do gráfico das Receitas ...................................................................................... 19 Figura 4.4 - Exemplo do gráfico da Produtividade ................................................................................ 19 Figura 4.5 - Exemplo do gráfico dos Custos Totais .............................................................................. 20 Figura 4.6 – Exemplo do gráfico das Ajudas......................................................................................... 21 Figura 4.7 – Parametrização não hierarquizada das Operações ........................................................ 26 Figura 4.8 – Parametrização hierarquizada das Operações................................................................. 27 Figura 5.1 – Mapa do consumo de arroz no mundo ............................................................................. 30 Figura 5.2 - Gráfico da produção mundial de arroz (FAO, 2009).......................................................... 31 Figura 5.3 - Gráfico da evolução da produtividade do arroz (FAO, 2009) ............................................ 32 Figura 5.4 – Gráfico comparativo da Margem de Contribuição ............................................................ 36 Figura 5.5 - Gráfico comparativo da Margem Bruta .............................................................................. 38 Figura 5.6 - Gráfico comparativo das Receitas ..................................................................................... 40 Figura 5.7 - Gráfico comparativo dos Custos Totais ............................................................................. 41 Figura 5.8 - Gráfico comparativo da Produtividade ............................................................................... 42 Figura 5.9 - Gráfico dos custos por Tipo de Operação ......................................................................... 46. XII.

(13) Índice de Tabelas. Tabela 3.1 - Número de empresas e associações envolvidas .............................................................. 10 Tabela 4.1 - Exemplo da tabela das actividades consideradas e sua posição..................................... 15 Tabela 4.2 - Exemplo de Quadro resumo comparativo ........................................................................ 16 Tabela 4.3 – Exemplo de Quadro comparativo das Operações ........................................................... 22 Tabela 4.4 – Exemplo de Quadro comparativo dos Tipos de Operação .............................................. 23 Tabela 5.1 – Evolução da produção de arroz no mundo (FAO, 2009) ................................................. 30 Tabela 5.2 – Evolução da produtividade de arroz no mundo (FAO, 2009) ........................................... 31 Tabela 5.3 – Quadro Resumo comparativo .......................................................................................... 34 Tabela 5.4 – Quadro comparativo dos Tipos de Operação .................................................................. 44 Tabela 5.5 – Quadro comparativo das Operações ............................................................................... 47 Tabela 5.6 – Tabela de correlação ........................................................................................................ 50 Tabela 0.1 – Tabela de parametrização de operações ......................................................................... 59 Tabela 0.2 – Tabela de parametrização de culturas ............................................................................. 64. XIII.

(14) XIV.

(15) 1. Introdução Numa altura em que o actual cenário económico agrícola ao nível da União Europeia, se encontra num ponto de viragem, com a aproximação de 2013 e consequentemente a reforma da actual Política Agrícola Comum (PAC), somos confrontados com dois caminhos distintos, um caminho que em pouco difere do actual cenário ou uma verdadeira reforma. Um futuro, duas perspectivas. De acordo com a declaração pública de um grupo de economistas agrários europeus de primeira linha, intitulada “Uma Política Agrícola Comum orientada para os Bens Públicos Europeus”, a PAC está a precisar de uma reforma. Esta declaração afirma: “A UE deveria envolver-se apenas no financiamento e regulamentação do sector na medida em que ajuda a promover estes objectivos mais amplos, e em particular nos casos em que os efeitos das políticas se façam sentir para além das fronteiras nacionais. De outro modo, as políticas deveriam reflectir o princípio da subsidiariedade. As políticas sociais e de redistribuição deveriam ser deixadas às autoridades nacionais e subnacionais, que se encontram em melhor posição para ir ao encontro das necessidades e preferências locais. Uma concorrência leal no mercado interno pode ser alcançada através da supervisão da UE e não implica um financiamento significativo por parte da UE.” (Avillez et al.,2009) São quatro, os tipos de objectivos, que se pretendem alcançar com esta reforma: “…aumentar a eficiência e a competitividade económicas, assegurar a segurança alimentar, alterar a distribuição de rendimentos e promover os bens públicos. No entanto, apenas o último destes objectivos fornece uma base sustentável para a futura PAC.” (Avillez et al.,2009) A contrapor esta visão da futura PAC surge uma corrente que ganhou a denominação de “proteccionista e orientada para a produção” onde essencialmente, segundo Sevinate Pinto (2010), se defende a manutenção do 1º Pilar com financiamento europeu a 100% afirmando que a sua abolição iria inviabilizar a produção, assim como seriam agravadas as desvantagens dos países pobres caso esse financiamento passe a ser repartido entre Estados Membros e União Europeia. Também é rejeitada a desregulação dos mercados visto que iria agravar a volatilidade, a iniquidade e a falsa competitividade e por fim é rejeitada a abolição do princípio de “preferência comunitária” que levaria ao aumento da especulação e a permanentes flutuações. Estamos, portanto, perante dois diferentes tipos de opções que se distinguem, no essencial, quanto ao nível de protecção assegurado pelas políticas de estabilização de preços e de rendimentos e quanto ao montante de recursos financeiros disponível para as políticas de apoio à produção de bens públicos rurais e respectiva orientação. Um tipo de opções mais proteccionista e mais orientado para a produção, capaz de viabilizar economicamente uma parte mais ou menos significativa do tecido produtivo agrícola da UE, mas contribuindo com uma menor disponibilidade de recursos orçamentais para apoiar a produção de. 1.

(16) bens públicos rurais e, consequentemente, uma menor expansão futura de sistemas de ocupação e uso dos solos orientados para a prestação de serviços ambientais e rurais. Um tipo de opções menos proteccionista e mais orientado para a conservação dos recursos naturais e da biodiversidade, que porá em causa a viabilidade económica de uma parte mais ou menos significativa do tecido produtivo da UE, mas que, permitindo uma maior disponibilidade de recursos orçamentais para financiar a produção de bens públicos rurais, irá promover uma maior expansão dos sistemas de ocupação e uso dos solos orientados para a prestação de serviços ambientais e rurais. (Avillez, 2010) Nestas. duas. diferentes. perspectivas. surge. um. denominador. comum, a competitividade,. independentemente de quem vai regular o mercado, e de como este irá funcionar, é necessário e inevitável, que o empresário agrícola seja cada vez mais competitivo. É a capacidade de adaptação da nossa agricultura às mudanças de política que ocorram, assim como a capacidade de aproveitar as oportunidades que vão surgir, implicando um tipo de empresário agrícola muito mais competente, com um elevado grau de profissionalismo, onde a gestão irá desempenhar um papel fundamental no planeamento assente em bases concretas provenientes de uma precisa recolha de informação, contributo precioso à tomada de decisão, que se mostra como sendo o inevitável e precioso caminho a seguir. É nesta perspectiva, de vital importância da gestão, que surge a necessidade de o empresário/gestor agrícola, ter a noção de onde se encontra relativamente aos seus semelhantes, numa óptica concorrencial para que assim possa reflectir esse exercício comparativo na maximização dos seus indicadores, como por exemplo a Margem de Contribuição, a Margem Bruta e até a Produtividade. A plataforma desenvolvida pretende ser uma ferramenta acessível ao empresário/gestor agrícola para que facilmente consiga, numa perspectiva comparativa, ver as suas actividades colocadas lado a lado com os melhores, para que dessa forma possa aperceber-se de quais os factores críticos que melhor deve controlar de forma a, também ele poder colocar-se numa posição de topo.. 1.1 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO Não se pretende com esta dissertação explanar os tecnicismos que envolveram a construção da plataforma, e que seriam mais do âmbito de um relatório onde se pretendesse dar a conhecer os procedimentos e técnicas programáticas da ferramenta desenvolvida. Deste modo centra-se esta dissertação na demonstração de uso desta plataforma e de uma possível análise de um relatório emitido, sendo, neste caso, referente à cultura do arroz de um conjunto de actividades de um grupo de produtores. No capítulo 1 realiza-se uma análise do estado da arte relativamente ao actual cenário económico agrícola ao nível da UE.. 2.

(17) No capítulo 2 procede-se à introdução da técnica do Benchmarking, seu significado e principais objectivos. No capítulo 3 é dado um enquadramento do contexto em que esta dissertação se encontra inserida. São também traçados os objectivos assim como os tópicos para a definição do contexto de comparação. No capítulo 4 descreve-se a metodologia adoptada para a elaboração da plataforma de gestão comparativa vocacionada para um ambiente agrícola de produção, assim como são apresentadas as ferramentas de gestão que permitirão ao gestor/empresário agrícola comunicar com esta plataforma. No capítulo 5 é dado um panorama da cultura do arroz a nível mundial com especial destaque para o caso português assim como será apresentado um caso prático a que esta plataforma foi aplicada. Um grupo de produtores da APARROZ cujos orçamentos das suas actividades, respeitantes ao exercício de 2009 foram introduzidos nesta plataforma sendo sujeitos a uma análise detalhada que será descrita e apresentada. Finalmente no capítulo 6 procede-se à apresentação das principais conclusões do trabalho realizado e procura-se identificar o modo como este tipo de plataforma poderá vir a ser desenvolvido no futuro, nomeadamente a sua disponibilização via Web.. 3.

(18) 4.

(19) 2. Benchmarking: significado e objectivos Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para se tornar o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Este conceito enraizou-se numa nova abordagem de planeamento estratégico e durante a última década, tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking. O conceito de Benchmarking é relativamente recente. O primeiro livro dedicado especificamente ao tema foi redigido por Robert Camp e publicado em 1989: “Benchmarking - The search for industry best practices that lead to superior performance”. A prática do conceito é no entanto antiga, muito embora a sua utilização não fosse sistematizada e metódica, como actualmente, ou com os mesmos objectivos. Sempre existiram organizações e associações que procuravam estudar a sua concorrência, com o objectivo de adquirir conhecimento da forma como os mesmos realizavam as suas operações e produtos ou para poderem comparar o nível de custos, de salários, de horas de trabalho entre outros. Nessa altura, o secretismo rodeava essas análises. (Mesquita, 1999) O Benchmarking é descrito como um "processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua 1. ultrapassagem". A prática do Benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No Benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Robert Camp, precursor do moderno conceito de Benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:. 1. Wikipedia (http://pt.wikipedia.org , consultado em 17 de Abril de 2010) 5.

(20) •. Processo Contínuo, onde a procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objectivos, constituindo-se como um factor motivador de melhoria contínua.. •. Avaliação de Desempenho. Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.. •. Produtos, Serviços e Práticas. O objecto e âmbito do Benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e, em particular, das suas práticas e métodos).. •. Empresas reconhecidas como líderes. Não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.. Deste modo, a prática do Benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-activa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas. O processo de Benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance. O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência. A metodologia de abordagem ao Benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases: •. Planear: Desenhar e conceber o projecto em torno dos factores críticos de sucesso. •. Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados. •. Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria. •. Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos. O processo de Benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de: •. Práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;. 6.

(21) •. Resultados, que são os objectivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).. Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objectivo último na prossecução de vantagens competitivas e devem retratar a estratégia da empresa. Desta forma, o processo de Benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995) •. Os benchmarks,que são medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da acção;. •. As melhores práticas (enablers), que são os métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.. Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do Benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito. Contudo, no Benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Saliente-se, ainda, a ética associada ao processo de Benchmarking, com as actuais práticas de Benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis. O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, nomeadamente: •. Introduzir novos conceitos de avaliação;. •. Melhorar o conhecimento da própria organização;. •. Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;. •. Estabelecer objectivos viáveis e realistas;. •. Criar critério de prioridade no planeamento;. •. Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;. •. Aprender com os melhores.. 7.

(22) 8.

(23) 3. Enquadramento e relevância do tema Este trabalho surge na continuação do Trabalho de Fim de Curso realizado pelo autor em 2005, intitulado “Contributo para o desenvolvimento de técnicas de Benchmarking em gestão da empresa agrícola “. Esse trabalho englobou-se num estágio realizado na empresa FZ AGROGESTÃO - Consultoria em Meio Rural, Lda., empresa na qual o autor permaneceu enquanto consultor e mais tarde como programador, vindo esta dissertação apresentar uma aplicação prática da codificação de culturas e operações culturais, assim como das técnicas propostas em Ferreira (2005) e que possibilitaram, findo o ano de 2009, o acesso a um elevado número de bases de dados homogeneizadas. Essa informação permitiu a elaboração de um relatório de Benchmarking para um grupo de agricultores da APARROZ que se mostrou interessada no processo e que desde o primeiro momento foi acompanhada por um consultor da FZ AGROGESTÃO, a Eng.ª Rita Almeida, que garantiu o cumprimento protocolar de todo o processo. O envolvimento deste grupo de produtores de arroz só foi possível, uma vez que estiveram integrados no projecto “Gestão Agrícola: Alfaia do Futuro 2009”, que se irá descrever em seguida.. 3.1 FZ AGROGESTÃO – CONSULTORIA EM MEIO RURAL, LDA. A FZ AGROGESTÃO, Lda. é uma empresa de serviços apostada no desenvolvimento de soluções informáticas que reforcem a capacidade de gestão das empresas do meio rural. Constituída em 1998, tem obtido o reconhecimento de algumas empresas de referência do sector agrícola nacional, principalmente através da sua Solução Integrada de Gestão - AGROGESTÃO ®, mas também através de diferentes aplicações personalizadas.. 2. 3.2 PROJECTO: “GESTÃO AGRÍCOLA: ALFAIA DO FUTURO” O projecto "Gestão Agrícola - Alfaia do Futuro" – Formação-Acção para PME’s do sector agrícola foi coordenado pela Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP) e visou o reforço das capacidades de gestão dos empresários portugueses no âmbito da medida correspondente à 3.1.1. no quadro comunitário anterior. A FZ AGROGESTÃO colaborou estreitamente com a CAP no desenho e desenvolvimento de todas as acções deste projecto.. 2. www.agrogestao.com, consultado em 17 de Abril de 2010 9.

(24) As empresas apoiadas no âmbito deste projecto receberam visitas semanais de um técnico da associação local para apoio nas áreas técnicas de produção e visitas mensais de um consultor da FZ AGROGESTÃO para apoio ao nível da gestão da empresa. Através deste projecto, e com a colaboração directa da FZ AGROGESTÃO, foram apoiadas mais de 1000 empresas. Foram aplicados métodos modernos de formação, assentes na resolução dos problemas reais no local de trabalho, aliados à utilização de ferramentas informáticas específicas de gestão agrícolas. TABELA 3.1 - NÚMERO DE EMPRESAS E ASSOCIAÇÕES ENVOLVIDAS. Ano. Empresas. Associações. 2003. 82. 8. 2004. 373. 20. 2005. 417. 40. 2009. 217. 17. 2010. 237. 26. A FZ AGROGESTÃO teve ainda, durante o ano de 2009, uma participação no projecto MOVE PME, tutelado pela Associação Industrial Portuguesa (AIP), onde assegura a formação externa a 56 empresas associadas da Federação de Agricultura de Trás-os-Montes. Este projecto prevê um enfoque no uso prático de ferramentas informáticas para responder a necessidades concretas sentidas na gestão quotidiana daquelas empresas. O projecto visa, através de uma série de acções concertadas, apoiar os agricultores portugueses no domínio da gestão, assegurando o apuramento e discriminação dos custos e das receitas das diversas actividades desenvolvidas nas suas explorações, o que irá permitir, por um lado, o melhor planeamento da actividade agrícola e, por outro, uma progressiva racionalização de recursos com os consequentes benefícios ao nível dos rendimentos do agricultor. Visa-se fortalecer o tecido empresarial do sector através da generalização, junto dos empresários agrícolas, de competências chave; e ainda o reforço da capacidade associativa e das suas funções através do desenvolvimento de comportamentos empresariais junto destas (como a orientação para o cliente, para o mercado, para a qualidade de serviço, etc.). (José Pedro Salema, 2005) Resumidamente os objectivos deste projecto são: •. Reforço das competências de gestão dos agricultores e empresários agrícolas;. •. Fomentar o uso de novas tecnologias;. •. Facilitar o acesso e o uso de ferramentas avançadas de gestão e de suporte à decisão. 10.

(25) Os consultores da FZ AGROGESTÃO são ainda responsáveis pela elaboração de um relatório de final de ano respeitante aos resultados obtidos, para cada exploração, assim como uma avaliação de desempenho do formando.. 3.3 OBJECTIVOS Contribuir para o desenvolvimento e aprimoramento de técnicas de Benchmarking na gestão agrícola, assim com ao seu acesso através de plataformas que forneçam ao empresário/gestor agrícola, ferramentas de apoio à tomada de decisão.. 3.4 TÓPICOS PARA A DEFINIÇÃO DO CONTEXTO DE COMPARAÇÃO Em 1972, Barros e Estácio criaram uma metodologia de comparação de grupo assente na empresa agrícola como um todo, focando a criação de grupos homogéneos relativamente a potencialidades e estrutura dos aparelhos de produção. “Este método de comparação de grupo tem duas finalidades próprias: . Levar a efeito a análise e a subsequente crítica de empresas agrícolas que façam parte integrante de um grupo tão homogéneo quanto possível no que se refere às potencialidades e às estruturas dos aparelhos de produção;. . Efectuar o planeamento, por via inteiramente comparativa, sem possibilidades nem pretensões de se atingirem soluções óptimas, de algumas alterações mais ou menos profundas a introduzir nos sistemas de produção de tais empresas, no pressuposto de que daí provirá aumento da rentabilidade global dos factores e portanto do lucro da exploração (Barros e Estácio, 1972).”. Partindo deste trabalho de Barros e Estácio, no qual foram dados os primeiros passos ao encontro de uma técnica de gestão da empresa agrícola assente na comparação entre estas, surge a ideia, visando a resolução de um problema muito concreto, de contribuir para o desenvolvimento e aprimoramento de técnicas de Benchmarking entre actividades agrícolas; assim sendo, o que este trabalho vem propor, relativamente ao apresentado por Barros e Estácio (1972), e à semelhança do trabalho realizado em Ferreira (2005), é que a comparação não seja aplicada à empresa e que esta não seja inserida num grupo, isto porque, do ponto de vista concorrencial, as empresas não devem ser vistas como um aglomerado de actividades em que a importância relativa de cada uma delas possa de alguma forma ser descurada; também o englobar dessas empresas num grupo deve ser acautelado, devido a, desta forma, serem deixadas de fora aquelas empresas que não correspondam aos padrões estabelecidos estando no entanto em igualdade concorrencial com as restantes. A focagem do Benchmarking, nas actividades de cada empresa, permite a análise comparativa de uma determinada actividade, independentemente de qualquer condicionalismo estrutural da empresa que a pratica. As empresas agrícolas estão em concorrência entre si, em mercados que, apenas em alguns casos, são restritos a determinada zona, por exemplo produtos D.O.P. em que a marca se apresenta como uma mais-valia e de certa forma protege determinado produto; mas, na generalidade 11.

(26) das produções, temos um mercado, que poderá ir, em última análise, até ao mercado mundial e como tal, a sua competitividade tem de ser analisada de uma forma independente de qualquer questão geográfica, edafoclimática, estrutural ou até sociocultural. Especial atenção deve ser tida no que concerne a algumas actividades, nomeadamente a que serviu de base para o trabalho de Ferreira (2005), a vinha, isto porque existem nitidamente dois mercados para as uvas que se destinam à produção de vinho, o mercado das uvas que produzem vinho de mesa, e do vinho generoso no qual as uvas recebem um benefício que se traduz num acréscimo de valor pago por quantidade produzida, sendo que, no entanto, essa produção se encontra restrita a direitos adquiridos pelos agricultores, isto é, quantidades produzidas restritas a uma determinada quota. O empresário agrícola deve ser capaz de produzir ao menor custo para obter lucro de forma a conseguir, de uma forma sustentada e competitiva, concorrer num mesmo mercado. É nesta óptica que surge a necessidade de procurar instrumentos de análise comparativa de forma a permitir uma percepção da eficiência com que cada empresário produz e uma consequente tomada de decisão, sendo que a inviabilidade de uma actividade não significa nem implica a inviabilidade da empresa agrícola.. 12.

(27) 4. Plataforma para Gestão Comparativa A plataforma para gestão comparativa foi elaborada tendo por base a aplicação, Microsoft Access. Esta escolha prende-se com dois motivos, o facto de os dados das empresas acompanhadas no projecto “Gestão Agrícola – Alfaia do Futuro” estarem nesse mesmo formato e, a familiaridade com a aplicação uma vez que o autor tem vindo a desempenhar funções de programação maioritariamente nesse domínio. No entanto, e para que o leque de utilizadores pudesse ser alargado, foi necessário transportar esta plataforma. para. um. domínio. público. e. facilmente. acessível. a. todos. os. utilizadores. independentemente da sua localização geográfica. Para tal que fosse possível esta tecnologia foi tornada acessível através de um portal Web, no qual os utilizadores poderão fazer o seu login e aceder às actividades que já tenham exportado para este portal, partindo assim para a comparação com actividades do mesmo carácter cultural. Este portal irá ser descrito com mais detalhe no capítulo 6. Uma plataforma deste género, que pretende ser um instrumento de apoio à tomada de decisão tendo por base a comparação, só pode ser bem sucedida se cada utilizador tiver a noção de que é necessário fornecer os seus dados para que estes possam incrementar a informação disponível enriquecendo desse modo a informação base. A confidencialidade da informação é garantida uma vez que todas as actividades, que não sejam do próprio utilizador, apenas são identificadas por um código, que se refere ao seu posicionamento dentro de um determinado ranking. Estamos perante uma questão de sensibilização dos utilizadores para que estes tenham a noção de que, apenas se contribuírem com informação, é que os resultados de comparação serão cada vez mais fiáveis de forma a poder ajudá-los na gestão das suas próprias actividades, indicando-lhes factores críticos de controlo sobre os quais poderão actuar tendo em vista a melhoria dos seus indicadores. Também a qualidade da informação é um factor crítico para esta plataforma, é necessário que a informação introduzida pelos utilizadores seja fidedigna, que corresponda à verdade e que principalmente não exista sobrevalorização de produção nem de receitas, levando dessa forma a uma falsa subida no ranking.. 4.1 METODOLOGIA. DE. TRABALHO. ADOPTADA. NA. PREPARAÇÃO. DA. INFORMAÇÃO DE BASE DISPONÍVEL Tal como descrito anteriormente, a informação de base disponível consiste nas bases de dados provenientes da participação de cerca de 300 empresas, no projecto “Gestão Agrícola: Alfaia do Futuro”. Para a aplicação prática desta plataforma, e tal como será descrito em pormenor no capítulo 5, foram apenas usadas as bases de dados de uma associação, mais concretamente a APARROZ, uma vez que foram garantidas, neste grupo de empresários, as condições necessárias para que a informação por eles disponibilizada contemplasse todos os requisitos para que possa ser usada para 13.

(28) esta gestão comparativa, isto é, toda a informação seguiu as regras de codificação estabelecidas, o que permitiu que se pudesse passar directamente para a comparação sem necessidade do trabalhoso e demorado procedimento de homogeneizar toda essa informação. No entanto foi necessária uma etapa de auditoria aos dados onde se atestou a qualidade da informação, isto é, procura de valores que pudessem indiciar erros ao nível do lançamento da informação, como por exemplo, sobrevalorização do produto obtido, erros na parametrização das áreas das folhas e/ou parcelas que elevassem a produtividade para valores desprovidos de sentido tendo em conta o conhecimento da cultura em causa, neste caso o arroz. Todas as bases de dados foram centralizadas numa só base de dados que serviu de base de trabalho para a comparação assim como para o desenvolvimento da própria plataforma para comparação. Só através desta centralização foi possível ter lado a lado os resultados e consequentes indicadores do grupo de produtores em estudo. Ainda neste ponto foram retirados todos os dados pertencentes a actividades assinaladas como sendo de investimento, na medida em que os custos com uma actividade numa fase inicial ou de reestruturação, na qual tenha havido investimento de capital, mão-de-obra e factores de produção, acima do espectável, seriam bastante elevados, levando a distorções nas margens calculadas para essas actividades. O passo seguinte foi a identificação de quais os indicadores relevantes para análise e qual a melhor forma de os apresentar para que um utilizador possa facilmente interpretar a informação emitida pela relatório. Os indicadores seleccionados foram a Margem de Contribuição (Total de Receitas – Total Custos), Margem Bruta (Total de Receitas – Custos Variáveis), Custos (Fixos e Variáveis), Receitas (Vendas e Ajudas) e a Produtividade. Os gráficos usados são de barras horizontais, com linhas indicadoras de máximo ou mínimo, conforme o caso, e as tabelas apresentam sempre informação relativamente à actividade de referência assim como às actividades do utilizador em análise. Por fim foi necessário construir o relatório emitido pela plataforma e que é constituído pelos diversos gráficos e tabelas assim como por textos introdutórios que pretendem servir de auxiliar à leitura desses gráficos e tabelas. O relatório é emitido de uma forma automática bastando para tal fazer uso de um interface no qual é perguntada informação ao utilizador e através do qual este dará ordem de impressão directa ou visualização desse relatório.. 4.2 CRITÉRIOS DE RANKING A criação de um ranking das várias actividades em análise pode ser estipulado por diversos indicadores, sendo que é deixado ao critério do utilizador a escolha dessa ordenação. São esses indicadores a Margem de Contribuição (Total de Receitas – Total Custos), Margem Bruta (Total de Receitas – Custos Variáveis), Custos, Receitas e a Produtividade. 14.

(29) Para que esta ordenação seja feita foi criado um algoritmo que analisa todas as actividades e, de acordo com o indicador pretendido, atribui a cada actividade um número que corresponde à sua posição relativa no conjunto de todas as actividades. Essa ordenação é descendente no caso dos indicadores relativos às Margens (Bruta e de Contribuição), às Receitas e à Produtividade, e ascendente no caso dos Custos. Uma actividade de referência será a que apresentar o melhor valor tendo em conta o indicador escolhido.. 4.3 ESTRUTURA DO RELATÓRIO EMITIDO PELA PLATAFORMA Nas representações gráficas que se seguem todos os valores apresentados são referentes a 1 hectare e todos os valores monetários são apresentados em Euros. De forma a distinguir as actividades próprias, isto é, as que se referem ao utilizador que pretende analisar as suas actividades com o restante grupo, são assinaladas por uma tonalidade mais escura relativamente às restantes. Os gráficos apresentam duas linhas que pretendem servir de guias à leitura, são estas, uma linha de máximo para todos os indicadores excepto para o indicador referente ao custo onde o que se pretende atingir é o menor custo, sendo desta forma a linha de máximo substituída por uma linha de mínimo. É ainda representada uma linha de média cujo objectivo é apenas fornecer um apoio visual na leitura do gráfico, não se pretende que esta seja uma linha de objectivo tal como o é o máximo ou o mínimo, do caso dos custos. De referir que a linha de média apenas aparece nos casos em que o valor médio é superior a zero. No caso dos gráficos referentes às margens de contribuição e bruta, e apenas nestes porque são os únicos indicadores que podem ter valores positivos e negativos dentro de um grupo, temos para os valores positivos tonalidades de verde sendo os valores negativos representados por tonalidades encarnadas estando os valores em absoluto. Em seguida são apresentadas as várias partes que constituem o relatório emitido pela plataforma e que representa o output final, isto é, a ferramenta de apoio à tomada de decisão do utilizador. 1.. Folha de rosto com informação do utilizador assim como das suas actividades e qual a. posição que ocupam tendo por base o indicador de comparação escolhido. TABELA 4.1 - EXEMPLO DA TABELA DAS ACTIVIDADES CONSIDERADAS E SUA POSIÇÃO. 15.

(30) 2.. Quadro resumo comparativo das actividades do utilizador com a actividade de referência:. Neste quadro inicial é possível consultar os principais indicadores de rendimento das actividades na empresa em análise e da actividade eleita como referência - aquela que no conjunto de todas as actividades do grupo tem a Margem de Contribuição, por ter sido este o indicador escolhido para esta análise, mais elevada. TABELA 4.2 - EXEMPLO DE QUADRO RESUMO COMPARATIVO. 3.. Gráfico da Margem de Contribuição: Margem de Contribuição é a diferença entre o total de. receitas e a totalidade de custos específicos de uma actividade. A margem de contribuição de uma actividade é o indicador de viabilidade de longo prazo da própria actividade. Se a margem de contribuição for negativa, a actividade não remunera convenientemente a totalidade dos factores de produção utilizados. Margem de contribuição positiva significa, pelo contrário, por exemplo, que a parte das amortizações de equipamento imputadas à actividade é coberta e que por isso a actividade é capaz de gerar suficiente para assegurar a renovação desse equipamento, para além de cobrir todos os custos variáveis. É por isso uma actividade sustentável no longo prazo. Neste primeiro gráfico as actividades são ordenadas por valor decrescente de Margem de Contribuição. Pretendemos com isto assinalar qual é a Actividade de referência para todos os outros. Também no primeiro gráfico assinalamos as actividades de um determinado produtor no sentido de cada um se saber posicionar. Esta ordenação ou ranking é a forma de identificação de actividades que prevalece nos restantes gráficos. Neste caso visto o valor médio ser inferior a zero, a linha referente à média não é representada.. 16.

(31) FIGURA 4.1 - EXEMPLO DO GRÁFICO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO. 4.. Gráfico da Margem Bruta: Margem Bruta é a diferença entre o total de receitas associados a. uma actividade e a totalidade de custos variáveis que lhe estão associados. A margem bruta de uma actividade é o indicador de viabilidade de curto prazo da actividade. Se a margem bruta for negativa a actividade não consegue cobrir os custos variáveis com as receitas que produz. Neste caso o modo de produção deve ser imediatamente reformulado ou a actividade deverá ser extinta. No próximo quadro, assim como nos que o irão seguir, a numeração não é sequencial visto que o ranking irá permanecer inalterado. Uma vez atribuído o posicionamento de cada actividade através, e neste caso, da margem de contribuição, essa será a numeração que as actividades irão manter, embora para outros indicadores a sua posição relativa dentro do grupo não seja a mesma, como aliás se pode verificar neste gráfico referente à margem bruta onde, por exemplo a actividade número 12 (numeração atribuída pelo seu posicionamento dentro do grupo relativamente às margens de contribuição), irá aparecer em 8º lugar.. 17.

(32) FIGURA 4.2 - EXEMPLO DO GRÁFICO DA MARGEM BRUTA. 5.. Gráfico das Receitas: Dividido em, receitas provenientes directamente de vendas,. correspondente à primeira metade da totalidade da barra do gráfico, e receitas provenientes de ajudas, que corresponde à segunda metade da barra do total das receitas.. 18.

(33) FIGURA 4.3 - EXEMPLO DO GRÁFICO DAS RECEITAS. 6.. Gráfico da Produtividade: Os valores são apresentados em quilogramas por hectare (kg/ha).. FIGURA 4.4 - EXEMPLO DO GRÁFICO DA PRODUTIVIDADE. 19.

(34) 7.. Gráfico dos Custos Totais: Dividido em, custos variáveis que correspondem à primeira. metade da totalidade da barra do gráfico, e custos fixos, que correspondem à segunda metade da barra do total dos custos. A distinção entre custos fixos e custos variáveis é de extrema importância no âmbito do planeamento e gestão da empresa agrícola no curto prazo. E isto fundamentalmente porque, no curto prazo, a gestão só tem capacidade efectiva para influenciar os custos variáveis, uma vez que os custos fixos, na sua maioria, se encontram associados a decisões de longo prazo (tal como a realização de investimentos). No longo prazo, todos os custos da empresa são variáveis. Assim sendo um custo fixo é a parcela de custo que não se altera com a variação dos níveis de produção (aplica-se a recursos cuja quantidade não se altera ao longo do ano) enquanto um custo variável representa a parcela de custo que varia à medida que varia o nível de produção (aplica-se a recursos cujas quantidades podem ser alteradas ao longo do período).. FIGURA 4.5 - EXEMPLO DO GRÁFICO DOS CUSTOS TOTAIS. 8.. Gráfico das Ajudas: Neste gráfico é possível fazer uma análise das ajudas isoladamente das. receitas provenientes de vendas. Irá, quase sempre, apresentar um comportamento em patamares uma vez que as ajudas são muito tipificadas e num mesmo agrupamento de produtores é natural que todos apresentem pedidos ao mesmo tipo de ajudas.. 20.

(35) FIGURA 4.6 – EXEMPLO DO GRÁFICO DAS AJUDAS. 9.. Quadro comparativo das operações de cada actividade com a referência. Temos 2 grandes. grupos, o primeiro diz respeito às Receitas e Custos, isto é, se as linhas são referentes a operações que geraram um custo ou um proveito. O segundo grande agrupamento refere-se a Tipos de Operação, estes tipos pretendem agrupar cada operação num grande grupo que possibilite uma mais fácil leitura, isto porque é normal e expectável, que cada utilizador tenha as suas operações que por vezes podem ser bastante próprias ficando sem correspondência quando colocadas lado a lado com as operações do restante grupo. A primeira coluna indica qual a operação em análise, na segunda coluna temos o valor, por hectare, que a actividade que foi tomada como referência lucrou ou despendeu, nessa mesma operação, na terceira coluna esse mesmo valor mas respeitante a uma das actividades do utilizador, sendo que o relatório imite um quadro destes para cada uma das actividades em análise, isto é, cada uma das actividades do utilizador. Na última coluna temos a diferença, em valor absoluto, entre as duas actividades sendo acompanhada de um elemento visual que permite rapidamente perceber se, para esta actividade, a diferença representa um bom ou um mau resultado. No caso das receitas, uma diferença positiva entre a referência e a “minha” actividade é um mau resultado, significando que para essa operação não consegui ter tanto proveito como a referência, é representado por um polegar voltado para baixo em fundo encarnado, o contrário é representado por um polegar voltado para cima em fundo verde. No caso dos custos a situação é precisamente a inversa, isto é, uma diferença negativa entre a referência e a “minha” actividade é, para o utilizador, um mau resultado, significando que para essa operação não consegui ser tão eficiente, levando a um maior custo, como a referência, é representado por um polegar voltado para baixo em fundo encarnado, o contrário é representado por um polegar voltado para cima em fundo verde. No final de cada um dos dois agrupamentos é apresentada uma linha de total também esta acompanhada pelo elemento visual já descrito.. 21.

(36) TABELA 4.3 – EXEMPLO DE QUADRO COMPARATIVO DAS OPERAÇÕES. 10.. Quadro comparativo dos Tipos de Operação de cada actividade com a referência: Os Tipos. de Operação permitem transportar para um nível de abstracção maior, as operações de cada um dos utilizadores da plataforma, uma vez que, por exemplo, os diversos tipos de sementeira existentes, podem desta forma, ser agrupados num grande grupo que é o Tipo de Operação “Sementeira”. Se por um lado se diminui o nível de pormenor da análise, por outro é facilitada uma leitura que se pretenda mais geral, onde as operações são reportadas a grandes grupos. Apenas um grande grupo é apresentado neste quadro, divisão entre Receitas e Custos. A leitura é idêntica ao quadro comparativo das operações, sendo a única diferença residente no facto de no quadro anterior analisarmos cada operação individualmente e neste novo quadro a análise é feito ao Tipo de Operação.. 22.

(37) TABELA 4.4 – EXEMPLO DE QUADRO COMPARATIVO DOS TIPOS DE OPERAÇÃO. 4.4 DEFINIÇÃO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO O acesso a toda a informação de produção de cada utilizador apenas foi possível através do veículo, AGROGESTÃO.Produção que se trata de uma aplicação informática em que todos os utilizadores, que fizeram parte do caso de estudo desta dissertação, introduziram ao longo do ano de 2009 a informação relativa às suas explorações, mais especificamente, informação de cada uma das suas actividades, desde as estruturais até às de produção nas quais irá incidir a análise de gestão comparativa, não invalidando que não se possa igualmente fazer esta mesma gestão comparativa ao nível das actividades estruturais. A par com o AGROGESTÃO.Produção, no qual é registada toda a informação dita, de campo, também o AGROGESTÃO.Comercial foi utilizado, possibilitando aos utilizadores realizar um controlo documental através do qual fizeram a sua gestão comercial, esta ferramenta possibilita, entre outros, que se possa realizar um custeio dito real, dos vários factores de produção, artigos, mão-de-obra, equipamento, etc., dando aos factores de produção uma valorização que em muito se aproxima da realidade o que de certa forma confere à informação em causa um nível bastante bom de fidedignidade.. 23.

(38) De seguida poderemos encontrar uma descrição mais pormenorizada de cada uma destas ferramentas para que se possa entender de que forma se chega à informação e consequentemente aos resultados de cada actividade, que irão ser usados pela plataforma. As empresas agrícolas realizam actividades com diferentes características. Muitas contêm mesmo um conjunto, mais ou menos complexo, de diversas actividades com relações de interdependência directa ou indirecta entre si. O AGROGESTÃO.Produção foi preparado para abarcar todo um leque de actividades que se podem encontrar no meio rural, permitindo concentrar numa só ferramenta todos os sectores da empresa. Permite ainda registar de forma expedita as diferentes transferências que se realizam de actividade para actividade. O AGROGESTÃO.Produção é uma aplicação de gestão de produção para empresas do meio rural, destinada a empresários agrícolas que procuram controlar de forma precisa o que se passa nas suas empresas, melhorando a eficácia e eficiência dos seus processos produtivos. Esta aplicação foi desenhada para dar apoio nas diferentes vertentes de gestão produtiva e técnica e apresenta, entre outras, as seguintes funcionalidades que por considerarmos fundamentais para a melhor compreensão da aplicação da plataforma aqui passamos a apresentar: • Controlo detalhado de actividades (centros de resultado) de diferentes tipos: vegetais, animais, pastoreio, florestais, transformação, conservação, estruturais, investimento e não produtivas assim como de todos os factores de produção e centros de custo, nomeadamente: consumíveis, serviços, produtos, produtos auto-utilizados, equipamentos, mão-de-obra, construções fundiários e seus melhoramentos; • Controlo detalhado das operações; • Diferentes formas de imputar os diferentes factores de produção e centros de custo; • Possibilidade de escolha por diferentes formas de custeio: padrão, real e racional; • Permite o cálculo de encargos atribuídos relacionados com o custo de oportunidade do capital: fundiário, benfeitorias e equipamentos; • Tratamentos Fitossanitários; De forma a simplificar os processos de implementação da ferramenta, foi desenvolvida uma ferramenta de auto-parametrização de vários parâmetros, tais como: culturas, operações, estados fenológicos, adubos, fitofármacos, substâncias activas e suas homologações. O AGROGESTÃO.Comercial é um instrumento de gestão documental, tesouraria e administrativa desenhada para funcionar para uma ou mais empresas e que é a ferramenta utilizada para dar entrada de toda a informação relacionada com a gestão dos processos de compra, venda e financeiros.. 3. 3. www.agrogestao.com, consultado em 5 de Junho de 2010 24.

(39) 4.5 CONDIÇÕES PRÉVIAS PARA A UTILIZAÇÃO DA PLATAFORMA A plataforma está assente numa estrutura de bases de dados relacional, onde a informação de base irá ser injectada, alimentando as tabelas que congregam toda essa informação. Para que seja possível, de uma forma rápida e metódica, introduzir nova informação na base comum, é necessário que todos os dados cheguem à plataforma uniformizados, isto é, em tabelas com igual estrutura e correctamente codificados. Uma das formas de garantir esta uniformidade estrutural e de codificação é fazendo com os dados sejam primeiramente introduzidos na aplicação AGROGESTÃO.Produção para posteriormente serem exportados para a plataforma. Para que seja possível exportar uma base de dados, para a plataforma que processa gestão comparativa de utilizadores, é necessário que a parametrização obedeça a algumas regras, nomeadamente no que concerne a Operações e Culturas. As operações que deverão ser usadas estão padronizadas e foram criadas de forma a poderem abranger um leque muito alargado de culturas, inclusivamente existem operações relacionadas com actividades animais, por exemplo operações de maneio sanitário, maneio alimentar, etc. A ferramenta de gestão utilizada, o AGROGESTÃO.Produção, permite no entanto, que novas operações sejam criadas, esta liberdade propicia que, qualquer operação gerada pelos utilizadores não possa ser colocada lado a lado com as operações de outros utilizadores, quando numa lógica de gestão comparativa. Para colmatar esta possibilidade e para que não se percam dados relativos a valorização de operações, que poderão ser factores críticos de controlo, foi criado o conceito de “Tipo de Operação”. Este conceito permite que várias operações sejam agrupadas numa só, deste modo, mesmo que sejam criadas novas operações para além das padronizadas é possível que estas ainda possam ser contabilizadas numa comparação por “Tipos de Operação”, que embora constitua uma realidade mais ampla não deixa de poder fornecer importantes indicações relativamente aos factores que deverão ser atentamente seguidos, por constituírem um custo elevado no conjunto das operações da exploração, comparativamente a actividades que se tomem como referência. É portanto mais um importante passo a seguir antes de se realizar uma exportação de dados, definir qual o “Tipo de Operação”de cada uma das operações, tal é possível através da figura abaixo apresentada, e que representa o interface da zona de “Parametrização de Operações” da ferramenta de gestão. Cada operação é constituída por um código de seis dígitos, sendo que um “Tipo de Operação” tem os mesmos seis dígitos mas termina sempre com quatro zeros, nas figuras abaixo apresentadas é possível verificar como esta codificação está padronizada e de que forma as operações encaixam nos “Tipos de Operação”.. 25.

(40) FIGURA 4.7 – PARAMETRIZAÇÃO NÃO HIERARQUIZADA DAS OPERAÇÕES. 26.

(41) FIGURA 4.8 – PARAMETRIZAÇÃO HIERARQUIZADA DAS OPERAÇÕES. 27.

(42) 28.

(43) 5. Caso Prático Tal como referido no capítulo 4, a aplicação desta plataforma contemplou uma das associações que foram acompanhadas no projecto “Gestão Agrícola: Alfaia do Futuro” durante o ano de 2009, essa associação foi a APARROZ. A APARROZ tem a sua sede em Alcácer do Sal, abrangendo a sua zona geográfica de produção, predominantemente, o concelho de Alcácer do Sal e concelhos limítrofes, esta organização contribui para o desenvolvimento da área onde actua mediante a prestação de serviços agro-rurais cobrindo a globalidade das necessidades e expectativas dos sócios (produtores de arroz). Esta associação desde o início que demonstrou interesse em que a informação fornecida pelos seus associados, que estiveram integrados no projecto e por isso foram acompanhados pela FZ AGROGESTÃO, pudesse, no final do ano, servir de base a uma ferramenta que de algum modo colocasse em comparação as actividades produtivas e cuja cultura fosse o arroz, de todos esses empresários. Foram acompanhados 14 empresários o que resultou num total de 82 actividades cuja cultura associada foi o arroz, constituindo esta a informação usada nesta aplicação prática da plataforma desenvolvida.. 5.1 “BENCHMARKING” NA CULTURA DO ARROZ Segundo dados da Food and Agriculture Organization (FAO) a produtividade do arroz a nível mundial tem como líder o Egipto com cerca de 9,7 toneladas por hectare seguido pela Austrália com 9,5 ton/ha, pela El Salvador e Uruguai com 7,9 ton/ha e em 5º lugar os EUA com 7,7 ton/ha, valores para o ano de 2008. Embora os países Asiáticas detenham as mais altas taxas de consumo deste cereal assim como da sua produção, o mesmo não se passa relativamente à produtividade como é aliás demonstrado pela figura e quadros que se seguem.. 29.