ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS
BASEADA NO PMBoK 2000
Samir Colangelo Matos
BASEADA NO PMBoK 2000
Samir Colangelo Matos
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
ii
ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS BASEADA NO PMBoK 2000
Samir Colangelo Matos
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
______________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini - Presidente
______________________________________ Prof. Lysio Sellos da Costa Filho
______________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva
Orientador
______________________________________ Profa. Fernanda Vera Costa
iii
MATOS, Samir Colangelo
Estudo de uma Metodologia para Gestão de Projetos Baseada na PMBoK 2000 / BARBOSA, S. S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006.
ix, 56f.: il.; 29,7cm.
Orientador: Alexsandro Amarante da Silva.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006. Referências Bibliográficas: f.55.
iv
Dedico esta obra a minha querida mãe, pela
inspiração que tem me trazido em vida,
tornando-se símbolo de uma mulher
persistente e vencedora, diante de todos os
v
Agradecimentos
Agradeço, em primeiro lugar, a Deus por se tornar luz e vida nas difíceis caminhadas percorridas nessa vida;
Agradeço muito aos meus pais, José Gerardo e Edna, pelo amor, carinho, educação e incentivo que puderam me proporcionar ao longo de toda a minha vida, possibilitando a realização dessa obra;
Aos meus irmãos, Larry e Larissa, pelo amor, carinho e ajuda compartilhado durante nossas vidas;
À minha namorada, Caroline, pelo amor, carinho, incentivo e compreensão no desenvolvimento desse trabalho;
Ao meu orientador, Prof. Alexsandro
Amarante, pela ajuda, incentivo e
compreensão oferecida durante todo esse trabalho;
A todos os professores da UFRJ pela força, determinação e educação oferecida durante esse curso;
vi RESUMO
ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS BASEADA NO PMBoK 2000
Samir Colangelo Matos
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerencia de Projetos.
Com a globalização dos mercados e aumento da competitividade, as empresas que lidam com projetos sentiram-se forçadas a mudar suas formas de gestão. As organizações estão buscando posicionamento competitivo através da adoção de práticas consagradas com a gestão de projetos, alinhadas aos seus objetivos estratégicos. Com uma alta demanda de projetos caracterizados por restrições de prazo, custo e qualidade, as empresas apostam em metodologias para gestão que atuem como estrutura para desenvolvimento e implantação de projetos de sucesso. O presente trabalho propõe, através de um estudo de caso em uma empresa, uma metodologia para gestão de projetos.
Palavras chaves: Gestão de Projetos, Metodologia para Gestão de Projetos.
vii
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ...01
1.1. Origem do Trabalho ...01
1.2. Importância do Trabalho ...01
1.3. Problemática...02
1.4. Objetivos ...03
1.4.1. Geral ...03
1.4.2. Específico ... 03
1.5. Metodologia de pesquisa ...03
1.6. Estrutura do trabalho ...04
1.7. Limitações do trabalho ...06
CAPÍTULO 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...07
2.1. Projetos e Gestão de Projetos ...07
2.1.1. PMI – Project Management Institute...07
2.1.2. Projeto – Conceitos e definições...08
2.1.3. Gestão de Projetos ... 10
2.1.4. Importância do gerenciamento de projetos... 10
2.1.5. Sucesso e fracasso em projetos ... 12
2.1.6. Fases e ciclo de vida do projeto ... 15
2.1.7. Estrutura e Maturidade das organizações em projetos... 17
2.1.8. A gerência de projetos e suas habilidades ... 21
2.1.9. Grupos de Processos da Gestão de Projetos... 24
2.1.10. Áreas de Conhecimento e Processos da Gestão de Projetos - PMBoK. ...27
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA PROPOSTA...37
3.1. Método de trabalho utilizado para desenvolvimento da metodologia...37
3.1.1. Etapas do Método de Trabalho utilizado ... 38
3.2. Metodologia proposta para gestão de projetos ...41
3.2.1. Fase de Iniciação ... 42
3.2.2. Fase de Planejamento ... 42
3.2.3. Fase de Execução e Controle ... 43
3.2.4. Fase de Finalização ... 44
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO ...46
4.1. Cenário - Empresa estudada ...46
4.2. Estrutura Organizacional da empresa ...48
4.3. Detalhamento da situação-problema ...49
4.3.1. Diagnóstico da empresa... 50
viii
5.1. Resultados alcançados ...52
5.2. Sugestões ...53
5.3. Recomendações ...54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...55
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Visão do ciclo de vida de um projeto... 16
Figura 2.2 - Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração ... 23
Figura 2.3 - Ligações entre os grupos de processos em cada fase... 26
Figura 2.4 - Sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase ... 26
Figura 3.1 - Método de Trabalho utilizado... 38
Figura 3.2 - Fluxograma da Metodologia Proposta para Gestão de Projetos ... 45
Figura 4.1 - Camada de Processos da empresa ... 49
LISTA DE QUADROS Quadro 2.1 - Características específicas de um Projeto ... 09
Quadro 2.2 - Influência da Estrutura das Organizações em Projetos ... 18
Quadro 2.3 - Níveis de Maturidade e suas Dimensões ... 20
Quadro 2.4 - Características do Nível de Maturidade... 21
Quadro 2.5 -Mapeamento dos Processos de Gerência de Projeto em Grupos de processos e Áreas de Conhecimento. ... 36
1.1. Origem do Trabalho
Em busca de um posicionamento de liderança nos mercados competitivos e globalizados, as empresas que trabalham com projetos estão sendo obrigadas a mudarem suas formas de gestão. Atualmente, a implantação de projetos não pode mais ser conduzida de maneira inconsistente. Formas precárias de planejamento e controle refletem as dificuldades e surpresas encontradas durante a execução do projeto. A falta de priorização das atividades, dificuldade na avaliação do desempenho do projeto, problemas graves de comunicação, falta de controle sobre mudanças, ocorrência de riscos e freqüentes estouros de prazo e custo, decorrem da falta da utilização de instrumentos e metodologias padronizados para o gerenciamento do projeto (KERZNER, 2002).
O presente trabalho encontra-se fundamentado no estudo de uma metodologia sistemática para gerenciamento de projetos, que atue como estrutura para o desenvolvimento e implantação de projetos de sucesso, em uma empresa de TI, que atua no mercado desenvolvendo soluções, hardware e software, nas áreas de bilhetagem eletrônica e administração de cartões.
1.2. Importância do Trabalho
Vargas (2003a, p.3) cita que: “Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos”.
1.3. Problemática
Com a globalização dos mercados, as empresas passaram a sofrer uma maior concorrência tendo a necessidade de tornarem-se cada vez mais competitivas através de diferenciais relativos a prazo, custo e qualidade.
Para acompanhar essas mudanças, as empresas, principalmente, as de pequeno e médio porte, estão procurando adotar práticas de gestão que possibilitem as mesmas obter flexibilidade e capacidade de atendimento aos clientes. A flexibilidade e capacidade devem estar cada vez mais presentes uma vez que as corporações estão trabalhando com vários projetos de forma simultânea, porém com equipes de trabalho restritas. De acordo com Vargas (2003a, p.1): “(...) as corporações de sucesso percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é amplo e multicultural, onde as necessidades de sobrevivência estão presentes”.
Tratando especialmente de dados referentes aos projetos de TI, tecnologia da informação, Vargas (2002) afirma que: “74% das falhas de todos os projetos de TI, tecnologia da informação, estão relacionados a orçamentos insuficientes ou ao não cumprimento de prazos. Nos Estados Unidos, $75 bilhões de dólares são gastos em projetos de TI que fracassam”.
Todos esses dados revelam uma característica comum presente nas empresas que trabalham com projetos: pouco conhecimento e práticas de gestão de projetos.
informações precisas para a Diretoria, aumentando assim o nível de serviço da empresa e a satisfação de seus clientes.
Objetivando a expansão de seus negócios em âmbito nacional e internacional, a empresa sentiu-se frágil em relação à condução de seus projetos empresariais, principalmente, pela falta de definição dos processos existentes em cada fase do projeto.
E, assim, estabeleceu-se o seguinte problema: como desenvolver uma metodologia para o gerenciamento de projetos para possibilitar aos gerentes de projeto e à alta administração a condução de projetos com êxito, através da análise e decisão em torno dos processos existentes?
1.4. Objetivos
1.4.1. Geral
Estudo de uma metodologia para gerenciamento de projetos tomando como base para estruturação o guia PMBOK 2000, para uma empresa de TI, que atua no mercado desenvolvendo soluções com a utilização de cartões com capacidade de armazenamento de dados.
1.4.2. Específico
a. Analisar e identificar o nível de maturidade da empresa;
b. Identificar as fases e processos do gerenciamento de projetos;
c. Analisar a relação sistemática existente entre os processos;
d. Adaptar fases e processos existentes no PMBoK à realidade da empresa;
1.5. Metodologia de pesquisa
“Um problema, ao qual se oferece uma espécie de solução provisória, uma teoria tentativa, passando-se depois a criticar a solução, com vista à eliminação do erro e, tal qual como nos casos da dialética, esse processo se renovaria a si mesmo, dando surgimento a novos problemas” (LAKATOS, 2003, p. 95).
Etapas desse método, conforme (LAKATOS, 2003):
1. Colocação do problema;
2. Construção de modelo-teórico;
3. Dedução de conseqüências particulares;
4. Testes das hipóteses;
5. Adição ou introdução das conclusões na teoria.
A técnica de pesquisa adotada será a pesquisa de campo exploratória. As pesquisas de campo exploratórias são definidas como:
“São investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais preciosa ou modificar e clarificar os conceitos”.(LAKATOS, 2003, p.188)
Este trabalho é fundamentado no estudo de caso. Conforme Ludke (1996), a fundamentação sobre o estudo de caso, destaca que em sua exploração existem questões e pontos críticos que vão sendo explicitados, reformulados ou abandonados na medida em que se mostrem mais ou menos relevantes, podendo ser originados no exame da literatura pertinente, observações ou especulações baseadas na própria experiência do pesquisador.
1.6. Estrutura do trabalho
Capítulo 1 - Introdução
Este capítulo divide-se em: origem do trabalho, justificativa do trabalho, problemática, objetivos gerais e específicos, metodologia de pesquisa, estrutura do trabalho e limitações do trabalho.
Capítulo 2 - Revisão bibliográfica
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre a área de gerenciamento de projetos, contemplando os processos existentes e suas interações.
Capítulo 3- Metodologia proposta
Neste capítulo são apresentados os passos adotados pelo pesquisador durante o método de trabalho utilizado, a metodologia desenvolvida para gerenciamento de projetos, contemplando suas fases, processos e interações e documentação gerada.
Capítulo 4 - Estudo de Caso- Detalhamento da situação problema
Descreve a empresa estudada neste trabalho, seu histórico e contextualização no mercado, processos existentes, portfólio de produtos e projetos, bem como o detalhamento da problemática existente.
Capítulo 5 – Considerações Finais
Análise crítica dos resultados alcançados, sugestões e recomendações sobre a abordagem do tema.
Bibliografia:
Aborda, de forma geral, a bibliografia pesquisada pelo autor, servindo de base para deduções teóricas e práticas bem como para citações ao longo do trabalho.
1.7. Limitações do trabalho
a. Existência de poucos processos operacionais e gerenciais formais e indefinições de procedimentos para avaliação dos resultados dos projetos na empresa. Por isso, as informações obtidas com entrevistas, questionários e relatórios são consideradas como verdadeiras.
b. Alguns diretores e colaboradores externaram a percepção de que ao se estabelecer processos padronizados, criaria-se uma burocratização na empresa.
Capítulo 2 - Revisão Bibliográfica
2.1. Projetos e Gestão de Projetos
2.1.1. PMI – Project Management Institute
O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, uma das maiores instituições mundiais voltada para o gerenciamento de projetos, sediada nos EUA, presente em mais de 70 países do mundo, reunindo profissionais em gerenciamento de projetos. O PMI tem como missão o desenvolvimento da atividade de Gerenciamento de Projetos através doincentivo à profissionalização e ao desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos.
A instituição foi criada em 1969 e hoje conta hoje com mais de 125.000 membros distribuídos no mundo todo em cerca de 260 representações locais – também conhecidas como Chapter. A cada necessidade local é criado um Chapter que tem a função de ser um representante mais próximo da comunidade
técnica, oferecendo apoio e suporte às atividades de projeto, treinamento e desenvolvimento de talentos.
No Brasil existem 14 Chapter dentro dos quais se podem citar: São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia, Joinville, Recife, Espírito Santo, Fortaleza, São Luis, Goiânia. Por meio dos Chapter brasileiros, estão associados ao PMI cerca de 2.000 membros.
O principal foco do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. Um dos mecanismos utilizados é a publicação, sempre atualizada e revisada, do PMBoK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge, distribuído gratuitamente no ato de associação
2.1.2. Projeto - Conceitos e definições
O conceito de projeto encontra-se muito bem definido no guia do PMI. Conforme PMBoK (2000), um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único, onde temporário significa que cada projeto tem um começo e fim determinado, e único representa que aquilo que está sendo produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos ou serviços produzidos anteriormente.
“Projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a tradução física do conceito”.(SLACK, 2002, p. 118)
Vargas (2003a) apresenta um conceito bastante amplo e objetivo de projeto, enfatizando o fato de o projeto ser algo não repetitivo e que possui variáveis que o conduzem bem definidas.
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, 2003a, p.8).
Já para Cleland (1997), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais selecionados e alocados juntos para desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento na capacidade de performance no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.
“Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de um empreendimento”.(KERZNER, 2002, p. 17).
de prazo, custo, recursos e qualidade, que visam ao atendimento das necessidades dos clientes nas regras pré-estabelecidas.
Conforme Vargas (2003a), os projetos possuem características específicas como é apresentado no quadro 2.1.
Quadro 2.1-Características específicas de um Projeto
Características Função
Raridade
• A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único, ou relativamente pouco freqüente.
Restrições
• Tempo limitado • Capital limitado • Recursos limitados
Multidisciplinaridade
• Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou entre organizações, requerem integração.
• O trabalho interdisciplinar
necessita de coordenação
através dos limites
organizacionais.
• Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.
Complexidade
• Objetivos divergentes entre partes envolvidas de um projeto necessitam de gerenciamento. • A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises.
• A tecnologia pode ser complexa por si mesma.
Fonte: VARGAS (2003a, p. 17)
Os projetos atingem os mais diversos níveis em uma organização, podendo mobilizar uma pequena equipe de trabalho como também uma empresa inteira, pouco tempo ou vários anos, extrapolando, muitas vezes, as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo em busca de atingir objetivos estratégicos de negócios da instituição (VARGAS, 2003a).
Como exemplo de projeto, pode-se citar:
a. O desenvolvimento de um produto novo ou serviço;
b. Instalação de uma nova planta industrial;
d. Realização de uma viagem;
e. Reestruturação de um determinado setor da empresa;
f. Desenvolvimento de uma monografia;
g. Implementar novos processos ou uma metodologia para gerenciamento de projetos.
2.1.3. Gestão de Projetos
Pode-se entender a gestão de projetos como um conjunto de processos de planejamento, programação e controle de uma série de atividades integradas de forma a atingir os objetivos finais com êxito, para benefício dos participantes do projeto (KERZNER, 2002).
A gestão de projetos consiste na aplicação dos conhecimentos, habilidades e técnicas que visam atingir os requisitos do projeto. Muitas vezes o termo gerência de projetos é usado para tratar do gerenciamento de processos operacionais contínuos, devendo neste caso ser usado à abordagem de gerência por projeto, ou seja, conceitos e práticas da gestão de projetos são trazidos para auxiliar a gestão dos processos operacionais (PMBoK, 2000).
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva diversas habilidades, incluindo conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados (VARGAS, 2003a).
2.1.4. Importância do gerenciamento de projetos
Para Vargas (2003a), um programa de gerenciamento de projetos rigoroso pode proporcionar os métodos, processos e qualidade necessários para que uma organização possa se manter atualizada frente às tendências do mercado em desenvolvimento.
prazo estabelecido, usando poucos recursos, mas usando-os de forma eficiente, mantendo-se dentro das restrições impostas em negociação.
Um bom programa de gerenciamento de projetos deve prover comunicação entre os envolvidos, de modo que o planejamento e o controle estejam em sincronia, e seus resultados sejam alcançados com êxito.
Os benefícios que uma organização pode obter com o uso de gerenciamento de projetos, segundo Vargas (2003a) são:
a. Ter planos de prevenção contra eventuais riscos que possam acontecer no projeto, ou seja, permite-se que sejam elaborados planos de contingência (prevenção) e planos atenuantes (reação);
b. Elaborar planos orçamentários antes que os gastos ocorram;
c. Agilizar o processo de tomada de decisão, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
d. Maior controle gerencial das fases do projeto uma vez que foi investido tempo para planejamento detalhado;
e. Reunir documentação, através de dados históricos dos processos executados, fornecendo uma grande base para planejamento futuro dos negócios.
Sabe-se que, mais cedo ou mais tarde, as empresas acabaram compreendendo os conceitos da gestão de projetos. Entretanto, aquelas que buscaram atingir a excelência nesse campo só conseguiram mediante a aplicação de processos e metodologias (KERZNER, 2002).
Como casos de sucesso com uso das práticas de gerenciamento de projetos, podem-se citar, conforme (KERZNER, 2002), os seguintes:
b. A 3M, empresa de tecnologia diversificada que oferece aos clientes produtos e serviços inovadores na área de elétricos, eletrônicos, telecomunicações, comunicação visual, casa, lazer, segurança, limpeza e proteção, papelaria, escritório, etc, conseguiu obter a redução de 1 ano no tempo de desenvolvimento de seus novos produtos;
c. A Radian International, empresa do setor químico industrial gerou negócios repetidos e clientes mais satisfeitos, como também reduziu seus custos com relação a desperdícios e depreciação;
d. A OEC Medical System, fabricante mundial de produtos médicos reduziu a média de chamadas para manutenção em 27% nos primeiros 12 meses de vida de seus produtos e em 44% nos primeiros 24 meses desse ciclo.
2.1.5. Sucesso e fracasso em projetos
Ao longo dos anos, a definição de sucesso em projetos tem sido alterada. Para Kerzner (2002), nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos. Avaliava-se a possibilidade do produto ser adequado ou não.
Passaram-se os anos, e as empresas puderam observar que o sucesso pode ser visto como a conclusão da programação do prazo, custo e nível de qualidade pré-determinados, sendo a qualidade definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor (KERZNER, 2002).
Para isso, Kerzner (2002), sugere que a melhor explicação de sucesso é traduzida através da sua mensuração em termos de fatores primários e secundários, como:
a. Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível de qualidade desejado;
Conforme Kerzner (2002) nem todas as empresas utilizam os mesmos fatores primários para a definição de sucesso. Uma cervejaria na Venezuela acha que sucesso é atendimento no prazo, dentro do orçamento, com qualidade e escopo. Já a Walt Disney, acredita que o sucesso é o atendimento ao prazo, custo, qualidade e normas de segurança, sendo este último o mais importante de todos.
“Atualmente o sucesso em projetos pode ser definido através dos resultados obtidos no prazo, no custo e qualidade desejados, sem deixar de atender a outros parâmetros, que
podem até mesmo ser chamados de sucesso
organizacional”.(VARGAS, 2003a, p. 19)
Vargas (2003a) sugere que para verificar o sucesso alcançado, os seguintes aspectos devem ser analisados:
a. Cumprimento do prazo estabelecido;
b. Cumprimento do orçamento previsto;
c. Concretização da qualidade;
d. Utilização racional dos recursos materiais e humanos de forma a otimizá-la, evitando os desperdícios;
e. Mínimo de alterações possíveis em seu escopo;
f. Não ter agredido a cultura da organização;
g. Ter sido completamente aprovado pelo cliente, gerando a satisfação necessária;
Enfim, existem diversas abordagens para o sucesso alcançado em projetos nas organizações, mas embora esse conceito seja bastante amplo, é necessário que a empresa defina junto aos seus funcionários a sua verdadeira política de sucesso.
Para Vargas (2003a), o sucesso em projetos pode ser estimulado por uma série de ações como:
a. Autoridade suficiente para a condução do projeto;
c. Desenvolver um senso de comprometimento de toda a equipe de projeto;
d. Estabelecer uma relação harmônica com os fornecedores, cliente e time de projeto;
e. Manter as alterações sobre controle;
f. Possuir boa capacidade para desenvolver estimativas realistas de prazo, custo e qualidade;
g. Trabalhar nos membros de equipe a idéia de priorização das metas estabelecidas;
h. Evitar o otimismo ou pessimismo exagerado, pois isso pode gerar graves problemas, principalmente na fase de planejamento;
i. Gerar o mínimo de documentação necessária de modo a evitar um número excessivo de documentos.
Sabe-se que os casos de fracasso em projetos são freqüentes e motivados por uma série de fatores, sejam externos, ou seja, que estão fora do controle das organizações, como internos, dentro das organizações, que podem incluir, em seu âmbito maior, a falta de uma sistemática para gerenciamento de projetos.
Geralmente, as organizações procuram combater ou minimizar os fatores externos através de um bom plano para gerenciamento de riscos.
Porém as grandes causas de fracasso existentes em projetos são as chamadas falhas gerenciais. Para Vargas (2003a), essas falhas compreendem as seguintes atividades:
Não são estabelecidas metas e objetivos bem definidos que possam ser compreendidos pelos gestores dos projetos;
a. A complexidade do projeto é pouco compreendida;
b. As estimativas de tempo alocadas as atividades são precárias;
d. O projeto está baseado em dados insuficientes ou inadequados;
e. O projeto não possui um gerente de projeto formalizado e ele não apresenta habilidade de liderança;
f. O projeto não contou com o apoio da alta administração;
2.1.6. Fases e ciclo de vida do projeto
Os projetos são caracterizados por apresentarem um caráter único, fato que proporciona certo grau de incerteza durante sua elaboração. Para permitir um melhor controle gerencial diante dessa incerteza, costuma-se dividir o projeto em fases. A esse conjunto de fases dá-se o nome de ciclo de vida do projeto (PMBOK, 2000).
Cada fase presente no ciclo de vida do projeto é marcada pela entrega de um ou de mais produtos. Esses produtos podem representar subprodutos gerados na fase que compõem uma seqüência lógica criada para assegurar a definição do produto do projeto.
Geralmente a conclusão de uma determinada fase é marcada pela atividade de revisão dos principais subprodutos para assegurar a continuidade ou não do projeto para a fase seguinte.
Figura 2.1-Visão do ciclo de vida de um projeto Fonte: VARGAS (2003, p. 31)
Durante o ciclo de vida de um projeto deve ser definido qual o tipo de trabalho a ser executado em cada fase e que recursos estarão envolvidos com essas atividades. Isso fornece um bom dimensionamento do esforço exigido para o projeto.
Para o PMBOK (2000), a grande maioria dos ciclos de vida dos projetos apresenta algumas características comuns, como:
a. Na fase inicial do projeto, o custo e a quantidade de recursos humanos são baixos, aumentando durante a fase intermediária e sofrendo queda durante a fase de finalização, onde o término do projeto é vislumbrado;
b. No início do projeto a probabilidade associada ao sucesso do projeto com relação ao cumprimento de prazo e orçamento é baixa, e vai aumentando à medida que se aproxima do seu término;
c. A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do projeto e seu custo final é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, porque o custo de mudanças e correção de erros aumenta à medida que o projeto se desenvolve.
Fases
Atividades Estágios Genérico
para todos os projetos
Específicos da natureza do projeto
Específicos de cada
projeto
Macrovisão
Uma boa explicação para esse fato é visto no gráfico 2.1, que mostra um modelo genérico do ciclo de vida de um projeto.
Gráfico 2.1 – Ciclo de Vida de um Projeto
Fonte: PMBoK (2000, p.13)
2.1.7. Estrutura e Maturidade das organizações em projetos
Deve-se compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade e que a maturidade em gestão de projetos não deve ser condicionada através do tempo, mas sim da cultura e da natureza do negócio.
Kerzner (2003, p. 46), cita que: “A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso”.
Ao se estudar uma determinada organização deve-se observar, em primeiro lugar, em qual sistema a mesma se enquadra, com relação ao tipo de operação. Para o PMBoK (2000), as empresas se enquadram em duas categorias:
a. Empresas cujas receitas se originam através do desenvolvimento de projetos para terceiros, como: empresas de desenvolvimento de software, empresas de engenharia, escritórios de arquitetura, consultorias em geral, dentre outras.
de projetos aos seus diversos processos, independentemente de trabalharem com projetos ou não.
Para cada categoria acima citada, a organização apresenta particularidades, que influenciarão para mais ou para menos sua corrida em busca da excelência na gestão de projetos.
Pode-se afirmar que as empresas não são orientadas a projetos, geralmente apresentam dificuldades na obtenção de controle, relatórios e dados históricos referentes aos projetos executados. Por essa razão muitas empresas migram para uma estrutura orientada a projetos, para que todo o seu sistema de gestão, presente nos diversos departamentos, trabalhe em conjunto no acompanhamento dos múltiplos projetos que estão sendo executados.
Outro fator de grande importância é a análise da cultura da organização. A cultura é revelada através de sua missão, visão, política da qualidade, procedimentos, crenças, hierarquia empresarial, normas internas, tendo influência direta sobre o projeto.
Para o PMBoK (2000), dependendo da estrutura da organização executora, freqüentemente aspectos como autoridade e responsabilidades do gerente de projeto, percentual de alocação dos recursos nos projetos da organização, suporte do administrativo a gerência de projetos, sofrem variação.
Quadro 2.2-Influência da Estrutura das Organizações em Projetos
Conforme o PMBoK (2000), a estrutura funcional mencionada no quadro 2.2 é um modelo caracterizado pela hierarquia onde cada funcionário possui um superior bem definido. Nesse tipo de organização a estrutura é departamental, rígida e pouco integrada. Essas organizações também possuem projetos, porém o escopo desses está limitado às fronteiras da função, muitas vezes sendo executado de forma independente por um único departamento. Como exemplo, pode-se citar o desenvolvimento de um produto, que nessa estrutura limita-se apenas ao departamento de engenharia, não se atendo, em um primeiro momento, às questões sobre a manufatura, distribuição e vendas, fato que é extremamente prejudicial para a empresa, uma vez que representa barreiras à integração interna e ao sucesso nos projetos.
A estrutura matricial já apresenta uma evolução em relação à funcional de modo que a figura do gerente de projeto começa a se fortalecer, principalmente na estrutura matricial forte. O suporte do pessoal do administrativo a gestão de projeto aumenta e os recursos da organização passam a ter uma crescente alocação nos projetos.
Já na estrutura projetizada tem-se um gerente de projeto totalmente destinado ao projeto e com total autoridade, recursos alocados quase que integralmente aos projetos e pessoal do administrativo prestando total apoio à gerência de projeto.
Conforme foi visto anteriormente, as empresas apresentam estruturas variadas, podendo ter, cada uma, variações em seus processos de gestão de projetos. Porém, deve-se lembrar que associada à estrutura da empresa encontra-se também características específicas que determinam o seu nível de maturidade em relação ao gerenciamento de projetos.
Quadro 2.3-Níveis de Maturidade e suas Dimensões
Fonte: Fundação de Desenvolvimento Gerencial.
A avaliação da maturidade toma como base para análise, os requisitos de conhecimentos em gerência de projetos, existência de metodologia para gestão de projetos, estrutura organizacional presente, alinhamento dos projetos com os negócios da organização e relacionamentos humanos existentes.
Partindo da análise de cada requisito são apresentados 5 níveis de maturidade, sendo eles: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado.
Observa-se que a passagem do nível conhecido para padronizado representa um grande avanço para a organização, haja vista, que os requisitos de metodologia para gestão de projetos e estrutura organizacional já se encontram implantados e padronizados.
O modelo também expõe algumas características presentes no ambiente das organizações, o cenário típico formado no gerenciamento de projetos, fator marcante de alinhamento e o índice de sucesso nos projetos executados, vistas no quadro 2.4
Dimensões da Maturidade
Nível de
Maturidade
Conhecimentos
da Gerência de
Projetos Metodologia Estrutura Organizacional Alinhamento com os Negócios da Organização Relacionamentos Humanos
1 Inicial Dispersos Não há Não há Não há Boa vontade
2 Conhecido Básicos
Tentativas
isoladas
Não há Não há Algum avanço
3 Padronizado Básicos
Implantada e
padronizada
Implantada e
padronizada
Algum avanço Algum avanço
4 Gerenciado Avançados Melhorada Melhorada Quase total Forte avanço
C O N C EI TU A Ç Ã O
Quadro 2.4-Características do Nível de Maturidade
N° Resumo das Características Cenário Típico Aspecto Básico Índice de
Sucesso 1 - Nenhuma iniciativa da
organização.
- Iniciativas pessoais isoladas. - Resistências à alteração das práticas existentes.
- Gerenciamento de projetos de forma isolada.
Desalinhamento total
Baixo
- Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com
gerenciamento de projetos. - Estabelecimento de uma linguagem comum.
- Gerenciamento de múltiplos projetos de forma não padronizada e não disciplinada.
Alinhamento de conhecimentos
Alguma melhoria
- Metodologia desenvolvida, implantada e testada. - Estrutura organizacional implantada.
- Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada. - Escritório de Gerenciamento de Projetos participando ativamente do planejamento
e controle dos projetos.
Alinhamento de metodologia
Melhoria acentuada
- Treinamento avançado. - Alinhamento com os negócios da organização.
- Comparação com benchmarks. - Identificação de causas de desvios da meta.
- Melhorias na metodologia. - Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes.
- Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada. - Escritório de Gerenciamento de Projetos ativo, mas dando autonomia aos Gerentes de Projeto. Alinhamento de estratégias Melhoria acentuada C A R A C TER ÍS TI C A S
- Grande experiência em gerenciamento de projetos. - Sabedoria.
- Capacidade para assumir riscos maiores.
- Preparo para um novo ciclo de mudanças.
- Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada. - Escritório de Gerenciamento de Projetos atuando como Centro de Excelência.
- Gerentes de Projeto com grande autonomia.
Uso da experiência acumulada
Próximo de 100%
Fonte: Fundação de Desenvolvimento Gerencial
2.1.8. A gerência de projetos e suas habilidades
Para o PMBoK (2000), a administração geral compreende a gerência das inúmeras funções e processos empresariais presentes em uma organização, como:
a. Marketing e vendas, contabilidade e finanças, pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisição, engenharia, produção, distribuição e suporte;
c. Atividades vinculadas ao departamento de Recursos Humanos e Qualidade, como comportamento organizacional, avaliação do desempenho, benefícios, plano de carreira, entre outros;
d. Gerência das relações de trabalho, como desenvolvimento de equipe, motivação, gerência de conflitos, entre outros;
e. Gerência pessoal, compreendendo a gerência de tempo, stress, metas etc.
Sabe-se que grande parte das habilidades da gerência de projetos se fundamenta nas competências e habilidades da administração geral, conforme mencionadas acima.
Conforme o PMBoK (2000), o gerente de projetos deve possuir:
a. Habilidades Técnicas: Conhecimento pleno da área sobre a qual está atuando;
b. Habilidades da Administração geral: É necessário que o gerente de projeto tenha conhecimento das práticas de gestão de uma forma geral. Deve-se ressaltar que o gerente de projetos deve possuir habilidades interpessoais ou comportamentais como: liderança, comunicação, capacidade de negociação e solução de problemas. Todas essas habilidades tornam-se fundamentais para que o gerente de projeto possa coordenar o projeto com êxito;
c. Habilidades da Gerência de Projetos: O bom gerente de projeto deve ter conhecimentos e práticas associados à própria área do gerenciamento de projeto.
Figura 2.2-Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração Fonte: PMBoK (2000, p. 9)
Vargas (2003a, p. 162) fortalece a idéia de que o sucesso atribuído a alguns gerentes de projetos tem muito pouca ou nenhuma relação direta com as habilidades e competências técnicas, mas sim com um conjunto de competências específicas, citadas a seguir:
Habilidades nas comunicações:
- habilidade de escutar e habilidade de persuadir
Habilidades organizacionais:
- planejamento, estabelecimento de objetivos e análise
Habilidades no gerenciamento do time:
- Empatia, motivação, espírito de corpo, lealdade e ética
Habilidades de liderança:
- ser exemplo constante, energia, visão, delegação e atuação otimista
Habilidades internas:
Vargas (2003a, p. 163), cita que:
“Um estudo de Mulcany (2002) comprova que as características relacionadas às habilidades pessoais e ao gerenciamento de time são as consideradas as mais importantes por um grupo de 1.041 gerentes de projetos pesquisados”.
2.1.9. Grupos de Processos da Gestão de Projetos
Vargas (2003a, p.53), cita que: “As áreas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes”.
Sabe-se que os projetos são compostos por processos e que esses são inter-relacionados, de forma a obter-se uma complexa rede de precedência ou dependência. Cada processo existente possui um conjunto de atividades específicas, porém integradas aos demais processos, com suas atividades dentro das áreas de conhecimento existentes.
O PMBoK (2000, p. 30) cita que:
Os processos da gerência de projetos podem ser agrupados em cinco grupos, cada um contendo um ou mais processos:
Processos de iniciação - autorização do projeto ou fase.
Processos de planejamento-definição e refinamento dos objetivos e seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender.
Processos de execução - coordenar pessoas e outros recursos para realização do plano.
Processos de controle - assegurar que os
monitoração regular do seu progresso para identificar variações do plano e, portanto ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.
Processos de encerramento - formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de uma forma organizada.
Vargas (2003a, p. 13), sugere que as fases ou grupos de processos da gerência de projetos podem ser organizados e descritos da seguinte forma:
Fase de Iniciação: Surge de uma necessidade externa ou interna da empresa, a partir da qual é transformada em um problema a ser resolvido. Nessa fase os objetivos e estratégias do projeto devem estar bem definidos.
Fase de Planejamento: Essa fase compreende o detalhamento de tudo que será realizado no projeto, contendo as tarefas a serem realizadas, suas estimativas de tempo, a interdependência entre as atividades, os recursos humanos e materiais planejados, os custos e riscos envolvidos, entre outros, de modo que o planejamento e a execução se iniciem sem dificuldades e imprevistos.
Fase de Execução: É a fase onde se materializa todo o planejamento do projeto, ficando evidente qualquer erro cometido na fase anterior. Grande parte do orçamento do projeto é consumido nessa fase.
Fase de Controle: Muitas vezes, essa fase ocorre em paralelo com a fase de execução tendo como objetivo o acompanhamento e controle de tudo o que foi planejado. Nessa fase deve-se avaliar periodicamente o projeto, comparando, a partir de uma data de status ou data de análise, a situação entre o planejado e o realizado, possibilitando, caso seja necessário, a adoção de planos corretivos e preventivos durante as decisões.
A figura 2.3 fornece um modelo dos cinco grupos de processos existentes e suas relações.
Figura 2.3-Ligações entre os grupos de processos em cada fase.
Fonte: PMBoK (2000, p.31)
Conforme o PMBoK (2000), os grupos de processos se ligam entre si pelos resultados ou saídas que produzem, tornando-se entrada para outro processo. Já os processos centrais possuem ligações interativas, como por exemplo: o planejamento alimenta o processo de execução no início e à medida que a execução progride e o controle se inicia, torna-se necessário rever e atualizar o planejamento. Vale ressaltar também que os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem durante uma única vez no projeto, de forma que suas atividades se sobrepõem, conforme mostrado na figura 2.4.
Para se analisar e construir as interações entre os grupos de processos é necessário conhecer as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas de cada processo. O PMBoK (2000, p. 32), cita que:
Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.
Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas.
Saídas – Documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.
2.1.10. Áreas de Conhecimento e Processos da Gestão de Projetos - PMBOK
Conforme o PMBoK (2000) e VARGAS (2003a) a gestão de projetos compreende trinta e nove processos divididos em noves áreas de conhecimento. As áreas de conhecimento juntamente com seus processos dividem-se em:
2.1.10.1. Integração
Gerência de Integração do Projeto: O processo do gerenciamento da integração consiste em assegurar que todas as áreas e elementos do projeto estejam integrados, garantindo que as necessidades do projeto serão atingidas ou até mesmo superadas.
O PMBoK (2000, p. 41) divide essa área em três processos:
b. Execução do Plano de Projeto: Tem como objetivo tornar real tudo o que foi planejado através do Plano Global do Projeto. Esse processo consome a maior parte do orçamento. Uma das entradas desse processo é o Plano de Projeto.
c. Controle Integrado de Mudanças: Responsável pela manutenção da linha de base do projeto, ou seja, pelo seu planejamento, possibilitando que o escopo assumido seja mantido em conformidade com as definições do plano de projeto, coordenando também todas as mudanças nas outras áreas do projeto.
2.1.10.2. Escopo
Gerência de Escopo do Projeto: Conforme o PMBoK (2000, p.51): “A gerência do escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto”. O PMBoK (2000) divide essa área em três processos, conforme descrito abaixo:
a. Iniciação: Para Vargas (2003a, p.69), o processo de iniciação é: “Processo que, formalmente, reconhece que o projeto existe.” O produto ou saída desse processo é o Termo de Abertura do Projeto, ou Project Charter, que consiste em atribuir ao gerente de projeto a autoridade para utilizar os recursos da organização em seu projeto. Uma das entradas para esse processo é o critério de seleção de projetos da organização.
b. Planejamento do Escopo: Processo responsável pela elaboração do documento de declaração do escopo, que serve como base para controle das entregas das fases do projeto. Esse processo também estabelece limites do trabalho no projeto.
principal produto ou saída dessa fase é a EAP, Estrutura Analítica de Projeto ou WBS (Work Breakdow Structure).
d. Verificação do Escopo: Processo formal que consiste na aprovação do escopo por parte dos responsáveis envolvidos. Este processo está presente dentro da fase de controle.
e. Controle de mudanças do Escopo: Processo de extrema importância, que consiste no controle e avaliação dos fatores que criam as mudanças, a fim de permitir que as mudanças, que porventura venham a ocorrer, sejam benéficas ao projeto. Esse processo é apoiado pelo Sistema de Controle de Mudanças de Escopo.
2.1.10.3. Tempo
Gerência de Tempo do Projeto: Essa área inclui os processos necessários para assegurar que projeto seja concluído dentro do prazo previsto. O PMBoK (2000) subdivide essa área em cinco processos, conforme descrito abaixo:
a. Definição das Atividades: Esse processo consiste em definir e documentar todas as atividades do projeto que devem ser realizadas tendo como finalidade maior a entrega dos diversos subprodutos presentes na EAP. O produto gerado nesse processo é uma lista de tarefas.
b. Sequenciamento das Atividades: Envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades do projeto possibilitando o desenvolvimento de um cronograma realista. O produto desse processo é o diagrama de rede ou rede PERT (Program Evaluation and Review Technique).
de tempo, como: simulação, analogia, modelos matemáticos, avaliação especializada, entre outros.
d. Desenvolvimento do Cronograma: Consiste na elaboração do cronograma do projeto, contendo as diversas atividades a serem realizadas, suas datas de início e término, dependência entre as mesmas e recursos alocados. Os produtos desse processo são o cronograma final do projeto e o Plano de Gerenciamento do Tempo.
e. Controle do Cronograma: Consiste na análise dos fatores que criam as mudanças no cronograma a fim de garantir que estas sejam benéficas.
2.1.10.4. Custo
Gerência de Custo do Projeto: Essa área de conhecimento tem como objetivo maior assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento previsto. O PMBoK (2000) divide essa área em quatro processos:
a. Planejamento dos Recursos: Destina-se a determinar quais e em que quantidades serão utilizados os recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) de modo a atender às necessidades do projeto. O produto desse processo é a planilha de recursos alocados na EAP.
b. Estimativa dos Custos: A estimativa dos custos deve estimar os custos dos recursos necessários para o projeto. Como saídas desse processo temos a estimativa de custo, que atribui a cada elemento da EAP o seu custo previsto e o Plano de Gerenciamento de Custo.
c. Orçamentação dos Custos: Envolve alocar as estimativas de custos globais aos pacotes de trabalho tendo como objetivo a determinação de uma linha de base de custos para a medição de performance do projeto.
as mudanças ocorridas sejam positivas para o projeto. Esse processo deve ser apoiado por um sistema de controle de mudanças de custos. Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para a área do controle de custos pode-se citar, de modo especial, a Análise de Valor Agregado,
ou Earned Value Analysis (EVA), ferramenta utilizada para o controle
do desempenho de prazos e custos do projeto.
2.1.10.5. Qualidade
Gerência de Qualidade do Projeto: Tem como objetivo garantir que projeto será concluído dentro dos parâmetros de qualidade definidos, de modo a satisfazer as necessidades de todos os envolvidos. O PMBOK (2000) divide o gerenciamento da qualidade em três processos:
a. Planejamento da Qualidade: Esse processo deve identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto, como também determinar o meio de satisfazê-los.
b. Garantia da Qualidade: Estabelece meios para assegurar que os padrões de qualidade do projeto sejam alcançados.
c. Controle da Qualidade: Processo que se destina ao monitoramento dos resultados do projeto para averiguar se os mesmos estão atendendo aos padrões de qualidade definidos. Cabe ainda a esse processo, a análise e identificação dos fatores que criam mudanças na qualidade de modo a assegurar que as mudanças sejam benéficas para o projeto. O controle da qualidade pode utilizar diversas técnicas, como: inspeção, cartas de controle, diagramas de Pareto, amostragem estatística, entre outras, para dar suporte à análise de todas as variáveis presentes.
2.1.10.6. Recursos Humanos
Gerência de Recursos Humanos do Projeto: Para Vargas (2003a), o
serão utilizados da melhor forma possível. O PMBoK (2000) divide o gerenciamento dos recursos humanos em três processos:
a. Planejamento Organizacional: Destina-se a identificar e documentar a hierarquia entre os envolvidos e suas responsabilidades dentro do projeto. Como saídas desse processo temos: organograma do projeto, atribuições de responsabilidade e plano de gerenciamento de equipe.
b. Montagem da Equipe: Tem como objetivo conseguir que os recursos humanos necessários à realização das atividades estejam disponíveis para o projeto.
c. Desenvolvimento da Equipe: Para o PMBoK (2000, p. 114), “o desenvolvimento da equipe envolve o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente, bem como o aumento da capacidade da equipe de funcionar como equipe”. Isso
sugere que o crescimento individual é a base para o desenvolvimento e crescimento da equipe do projeto.
2.1.10.7. Comunicação
Gerência de Comunicação do Projeto: O PMBoK (2000, p. 117) cita que:
“o gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto.” Conforme o PMBoK (2000), a gerência de comunicação do projeto possui quatro processos:
a. Planejamento das Comunicações: Para Vargas (2003a), o planejamento das comunicações deve determinar a necessidade de informação de cada envolvido no projeto, atentando para quem receberá a informação, quando receberá, como receberá e qual o nível de detalhamento dado a cada informação.
b. Distribuição das Informações: Tem como objetivo
c. Relato de Desempenho: Responsável por coletar e disseminar as informações a respeito da performance do projeto para todos os envolvidos, a fim de que possam analisar os resultados em comparação com os objetivos propostos do projeto.
d. Encerramento Administrativo: Vargas (2003a, p. 113) cita que: “processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma determinada fase, ou entrega, visando formalizar o fechamento junto aos envolvidos”. Esse processo compreende também a análise e avaliação dos resultados obtidos no projeto, de modo assegurar que o mesmo reflita os objetivos desejados.
2.1.10.8. Risco
Gerência de Risco do Projeto: O PMBoK (2000, p.127) cita que: “o Gerenciamento dos Riscos do Projeto é um processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto”. O PMBoK (2000) divide a gerência de riscos em seis processos:
a. Planejamento da Gerência de Riscos: Tem como objetivo planejar todas as atividades relacionadas ao gerenciamento dos riscos do projeto.
b. Identificação dos Riscos: Compreende a identificação dos riscos que podem afetar o projeto, bem como suas características.
c. Análise Qualitativa de Riscos: Processo que consiste na avaliação e determinação da probabilidade de ocorrência dos riscos e o seu impacto gerado no projeto, visando à priorização do monitoramento.
d. Análise Quantitativa de Riscos: Objetiva a análise numérica de cada risco do projeto e suas conseqüências particulares.
f. Controle e Monitoração de Riscos: PMBoK (2000, p. 144) cita que: “Controle e monitoração dos riscos é um processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais e identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de riscos e avaliar a sua efetividade na redução dos riscos”. Vale ressaltar também que esse processo registra os riscos e implementa o plano de contingência.
2.1.10.9. Aquisição
Gerência de Aquisição do Projeto: Para o PMBoK (2000), a gerência da aquisição do projeto deve assegurar que todo elemento externo, participante do projeto, fornecerá adequadamente os produtos ou serviços requisitados para o projeto. O PMBoK (2000) divide a gerência de aquisição em seis processos:
a. Planejamento das Aquisições:
“O planejamento das aquisições é o processo de identificar que necessidades do projeto podem ser melhor atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da organização do projeto. Envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto, e onde contratar.” (PMBoK, 2000, p.125)
Um dos produtos obtidos nesse processo é o Plano de Gerenciamento de Aquisições e a declaração de trabalho que contém tudo o que será contratado externamente.
b. Preparação das Aquisições: Tem como objetivo a preparação dos documentos necessários para o processo de aquisição. Deve-se ressaltar também que nesse processo é gerado o documento que contém o critério de avaliação dos fornecedores.
d. Seleção de Fornecedores: Processo que consiste em selecionar todas as propostas de fornecimento a fim de estabelecer contratos.
e. Administração dos Contratos: Processo que garante a performance do fornecedor de acordo com as cláusulas negociadas em contrato.
f. Encerramento dos Contratos: Vargas (2003a, p. 133), cita que: “Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em determinada fase, ou entrega, de um contrato, visando formalizar seu fechamento”.
O PMBoK (2000, p. 38), sugere que os processos existentes dentro de cada área de conhecimento da gerência de projetos podem ser mapeados, de acordo com o quadro 2.5.
O quadro exibe os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento juntamente com os processos pertinentes a cada uma das nove áreas de conhecimento do PMBoK 2000.
O grupo de processo de iniciação possui um único processo denominado iniciação, enquanto que os grupos de processos de planejamento, execução, controle e encerramento, possuem respectivamente, 21, 7, 8 e 2 processos.
Quadro 2.5-Mapeamento dos Processos de Gerência de Projeto em Grupos de processos e Áreas de Conhecimento.
Capítulo 3 - Metodologia proposta
No capítulo 2 foi descrito a área de gerenciamento de projetos juntamente com seus processos e interações.
A metodologia desenvolvida nesse trabalho é baseada nos processos e áreas de conhecimento do PMBoK (2000) e Vargas (2003a) citados na revisão bibliográfica.
Ela é concebida a partir da extração e adaptação das fases e processos existentes à realidade da empresa estudada.
A estruturação do modelo proposto deve levar em conta que a formulação de uma metodologia exige sensibilidade e adaptação, para que seja desenvolvida a fim de possibilitar uma gestão prática e objetiva dos projetos, não tendo, necessariamente, a ocorrência de todas as fases e processos presentes na literatura.
Neste capítulo serão apresentados os passos adotados pelo pesquisador durante o método de trabalho utilizado, a metodologia desenvolvida para gerenciamento de projetos, contemplando suas fases, processos e interações bem como a documentação gerada.
3.1. Método de trabalho utilizado para desenvolvimento da metodologia
Figura 3.1-Método de Trabalho utilizado Fonte: Autor
3.1.1. Etapas do Método de Trabalho utilizado
estratégicos da organização e busca de soluções para os problemas vivenciados no gerenciamento dos projetos da empresa.
Para a realização da Etapa 2 devem ser coletados dados a respeito das características presentes na organização, conforme mencionado no capítulo 2, na seção 2.1.7. Nessa fase deve-se estudar e analisar aspectos como: conhecimentos presentes na gerência de projetos da empresa, existência ou não de metodologia, presença de uma estrutura organizacional na empresa, alinhamento com os negócios da organização, relacionamento humanos, bem como os aspectos característicos do cenário vivenciado pela empresa.
O estudo e definição do nível de maturidade presente na empresa têm grande importância no processo de desenvolvimento da metodologia, pois o grau de detalhamento da mesma refletirá o cenário vivido pela organização. Vale a pena ressaltar que a organização não deve obrigatoriamente se encaixar em um nível ou outro, mas ela pode estar em um processo de transição.
A Etapa 3 é a que demanda maior esforço durante sua execução e deve, obrigatoriamente, ocorrer após a etapa 2, pois o não estudo do nível de maturidade da empresa poderá causar sérios problemas no desenvolvimento da metodologia. Ela consiste na identificação, mapeamento e adaptação das fases, processos e suas interações existentes na gestão de projetos à realidade da empresa, ou seja, da estruturação da metodologia para gestão
de projetos.
colaborador, membro de equipe, com suas necessidades e dificuldades do dia- a- dia.
Após a identificação, mapeamento e adaptação das fases e processos existentes, a arquitetura da metodologia e a documentação gerada estão prontas. Para a definição da arquitetura da metodologia pode-se utilizar fluxogramas, pois os mesmos fornecem uma visão ampla dos processos com suas interações. Deve-se procurar cruzar a metodologia proposta com o nível de maturidade da empresa.
A etapa 4 tem como objetivo maior a busca de um software para a gestão dos projetos da empresa, porque dependendo do grau de planejamento e controle que se deseja obter, bem como do porte dos projetos trabalhados pela empresa, o software torna-se imprescindível. Tendo em vista que um software irá auxiliar bastante as atividades de planejamento e controle, como: planejamento das estimativas de tempo, estabelecimento da relação de dependência entre as atividades, planejamento de recursos materiais e humanos e suas alocações, controle do tempo, controle de custos, controle de alterações, resolução de conflitos de alocação, emissão de relatórios padrões e customizáveis, dentre outras inúmeras funcionalidades, percebe-se a importância dessa etapa.
A aquisição de um software para gestão de projetos, não necessariamente demanda custo, pois existem no mercado softwares free de alto desempenho. Porém, dependendo do nível de maturidade no uso dos mesmos, a empresa poderá optar pela compra de alguns consagrados no mercado como o Microsoft Project e as soluções da Microsoft, dentre as quais se pode citar a solução de EPM (Enterprise Project Management) que possibilita o gerenciamento integrado de projetos empresariais através de uma interface web.
ressaltar que toda metodologia, ao ser implantada em uma organização, promove mudanças culturais. Daí a importância da divulgação da metodologia pela alta administração.
Já a etapa 6 consiste no treinamento dos envolvidos para o uso adequado da metodologia desenvolvida. Durante o treinamento devem ser reforçados os seguintes pontos: objetivo e importância da metodologia, necessidade de uso adequado e benefícios gerados tanto para o colaborador como para a organização.
3.2. Metodologia proposta para gestão de projetos
A metodologia proposta apresenta a seguinte estrutura baseando-se em fases, processos e documentos da gestão de projetos:
a. 5 fases: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Finalização;
b. 34 processos, distribuídos ao longo do fluxograma mostrado a seguir;
c. 11 documentos gerados durante a execução das fases do projeto.
Observando a natureza, porte e gerência dos projetos da empresa, percebe-se, logo de imediato, que eles possuem 5 fases, definindo um ciclo de vida bastante característico. São elas:
a. Iniciação
b. Planejamento
c. Execução
d. Controle
3.2.1. Fase de Iniciação
A fase de Iniciação tem início com o surgimento de uma necessidade ou problema que justifica a existência e formalização do projeto na empresa. A partir disso, a área comercial se responsabiliza pela divulgação de uma visão geral do projeto, recém contratado, juntamente com o gerente de projeto nomeado. Isso pode ser realizado através de e-mail informativo.
O próximo passo é definir, através de reunião entre a área comercial, área técnica e gerência do projeto, os objetivos, importância, escopo geral de fornecimento e macro metas do projeto. O objetivo maior dessa reunião é permitir o alinhamento entre as expectativas comerciais e técnicas.
Nesse momento, a empresa já possui todas as informações que servirão de entrada para a criação de um documento chamado de Documento de Formalização do Projeto (DFP), anexo1. Esse documento é de grande importância para a empresa, pois reúne informações gerais sobre o projeto, como a delegação de poder ao gerente de projeto para a condução deste. O mesmo deve ser apresentado para a possível equipe do projeto, mediante reunião formal de divulgação.
3.2.2. Fase de Planejamento
A fase de planejamento tem início com a definição do escopo de fornecimento do projeto que fornece informações de entrada para construção do Documento de Declaração do Escopo (DDE), anexo 2. Esse contém informações como: justificativa, escopo e metas do projeto, como também o controle das mudanças no escopo. Caso ocorra a aprovação, deve-se prosseguir na fase de planejamento, caso contrário, é necessário rever a viabilidade do projeto.
