A qualificação do sistema de informação do Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica (CEGOC)

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UNIVERSIDADE DE LISBOA

FACULDADE DE LETRAS

A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

DO CENTRO DE ESTUDOS DE GESTÃO E

ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA (CEGOC)

ANA PAULA A. C. A. MATIAS DE ALMEIDA

Mestrado em Ciências da Documentação e Informação

ramo de Arquivística

Fevereiro de 2013

Lisboa

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UNIVERSIDADE DE LISBOA

FACULDADE DE LETRAS

A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

DO CENTRO DE ESTUDOS DE GESTÃO E

ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA (CEGOC)

ANA PAULA A. C. A. MATIAS DE ALMEIDA

Mestrado em Ciências da Documentação e Informação

ramo de Arquivística

Dissertação no âmbito do Trabalho de Projeto orientada pelo Professor Doutor Carlos Guardado da Silva

Fevereiro de 2013

Lisboa

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A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO CEGOC

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A

GRADECIMENTOS

Foram várias as pessoas que, direta ou indiretamente, tornaram possível a realização deste trabalho. A todos, em geral, quero expressar aqui os meus sinceros agradecimentos.

Gostaria, no entanto, de forma muito particular, deixar o meu reconhecimento: - À Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa e ao corpo docente do mestrado em Ciências da Documentação e da Informação, nomeadamente ao professor António Gil Matos pelos conhecimentos que partilhou e pelo contributo para a motivação e interesse que despertou para o tema da arquivística contemporânea; ao professor Paulo Farmhouse Alberto pelo entusiamo que imprimiu às suas aulas envolvendo -me na compreensão do fenómeno do livro desde a Antiguidade até aos primórdios do livro impresso e principalmente sobre o scriptorium medieval e o seu papel na história do livro;

- Aos colegas do Curso de Ciências da Documentação e da Informação, Paula Tomás, Fernando Costa, Ana Miranda e às duas colegas e agora amigas, Teresa Catarina Figueiredo e Andreia Silva, com quem partilhei longas conversas e momentos memoráveis na elaboração dos trabalhos de grupo durante o mestrado;

- Ao meu orientador Professor Doutor Carlos Guardado um reconhecimento em particular, pelos preciosos ensinamentos recolhidos nas inesquecíveis e entusiastas aulas de fim de tarde que proporcionou, e pelas sugestões facultadas, pela revisão dos diversos manuscritos, pela permanente disponibilidade, pela paciência demonstrada e acompanhamento na orientação do trabalho, cujas indicações foram determinantes para a sua organização e desenvolvimento, e acima de tudo pela excelência das críticas efetuadas, decisivas para a concretização deste trabalho.

- À família e amigos, pelo incentivo, tolerância e paciência demonstradas, com uma ressalva para a mãe pelo apoio e incentivo na prossecução dos estudos, sem nunca se opor às minhas escolhas, iniciativas e decisões e para o marido e filho por terem sido a âncora, estarem sempre presentes e otimistas e alimentarem esta determinação, bem como por terem suportado momentos mais reativos que se sucediam, face às exigências progressivamente maiores em que se tornava difícil encontrar o equilíbrio na relativa instabilidade, que quase me obrigou a sucumbir ao impacto dos contratempos.

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5 - Ao marido um agradecimento muito especial, a quem dedico este trabalho, por ter abdicado de muitos e bons momentos de evasão e estar sempre presente, por nunca me ter deixado vacilar quando o desânimo invadia e a esperança esmorecia, e me contagiar com a sua calma, serenidade e boa disposição.

- Às duas manas inseparáveis (sogra e irmã) agradeço a compreensão e tolerância quando este projeto foi a prioridade.

- À avó materna de quem herdámos a energia e perseverança e a um protetor muito especial, ambos há muito desaparecidos, pelo acompanhamento e apoio num momento crucial da vida, e sem os quais nunca teria sido possível chegar até esta etapa.

- À Direção do Centro de Estudos de Gestão e de Organização Científica, empresa à qual dediquei 24 anos de vida profissional, não esqueço um agradecimento por acreditar nas minhas capacidades e por me ter dado a oportunidade de acrescentar valor ao desempenho e me deixarem testar na prática o que aprendi na teoria.

- À colega Catarina Alves, Gestora da qualidade na CEGOC pelo apoio, sem o qual parte do trabalho não teria sido possível desenvolver.

Finalmente um registo pela coragem que ganhei ao lançar-me neste desafio, pela meta alcançada depois de meio século de vida, por me ter mantido focalizada neste objetivo e persistir, pelo resultado obtido, pelo enriquecimento intelectual, pela energia e sobretudo pela minha capacidade de resiliência, que me ajudou a ter esperança e continuar a sonhar e a reconhecer que muitos dos recursos de que mais precisamos na vida estão efetivamente dentro de nós!

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R

ESUMO

A Qualificação do Sistema de informação do CEGOC – Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica é um estudo organizacional do Sistema de Informação do Centro de Estudos de Gestão e de Organização Científica (CEGOC), tendo como objetivo a integração no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) já implementado.

O estudo desenvolvido insere-se no campo de estudos das Ciências da Documentação e da Informação e pretende ser introduzido no quadro de um SGQ, dando-se particular destaque:

 às fases de produção, fluxo, organização, armazenamento e uso da informação;  à análise, mapeamento e modelação de processos organizacionais;

 ao estudo do SGQ;

 à estruturação do Sistema de Gestão da Informação (SGI);

 à utilização do sistema tecnológico como infraestrutura de suporte ao SGQ e ao SGI;  ao desenvolvimento de um modelo de SGI integrado no SGQ existente na organização.

Teoricamente alicerçados no modelo de Gestão da Qualidade (GQ) e centrados nas etapas de implementação de um Sistema de gestão da documentação (SGI), foi necessário proceder a uma análise organizacional; sistematizar e desenvolver procedimentos identificados; definir a documentação base do Sistema de Informação (SI); criar uma estrutura de classificação, organizar e recuperar informação, nomeadamente ao nível das práticas tradicionais e sistemas de classificação individuais, normalizar as tipologias documentais utilizadas; criar instrumentos necessários ao funcionamento eficaz do (SI) e estruturar o modelo de operacionalização, validando, dessa forma, o modelo desenvolvido.

Com o estudo efetuado de forma criteriosa baseado nos conhecimentos adquiridos e na bibliografia de referência sobre o assunto e uma investigação minuciosa da situação prática, pretende-se também contribuir para acrescentar valor à cultura organizacional através do desenvolvimento de competências de gestão da Informação.

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A

BSTRACT

This project reports to the Qualification System of all the information produced in CEGOC – Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica and aims to be an organizational study of the Information System applied by the company, regarding the integration in the Quality Management System (QMS) already implemented. The project emphasizes the following aspects:

• the stages of production, flow, organization, storage and use of information; • analysis, mapping and modeling of organizational processes;

• the study of QMS;

• structure of the Management Information System;

• the use of technological system (hardware and software) – the Records Management System infrastructure supporting the QMS and the Information Management System;

• the development of an Information Management System model integrated in the Quality Management System already implemented.

Theoretically grounded on the model of Quality Management and focused on implementation steps of Records Management System, it was necessary to make an organizational analysis; systematize and develop identified procedures; develop documentation for the Information System; the structure for classification, organizing and retrieving the information , in particular the classification scheme, documentary typologies; create document models required to an efficient information system and structure the operationalization model, validating thus the model.

With the study of wisely way based in the existing bibliography about the subject referenced in this work and a thorough investigation of the practical situation, we believe it will be also a contribution to the organizational context, aggregating values to Information System and developing competences related with Documents management.

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P

ALAVRAS

-

CHAVE

/

K

EYWORDS

Ciência da Informação Information Science

Sistema da Informação Information System

Gestão de Processos Process Management

Sistema de Gestão da Informação Management Information System

Gestão da Qualidade Quality Management

Sistema de Gestão da Qualidade Quality Management System

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A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO CEGOC 9

Í

NDICE

Agradecimentos... 4 Resumo ... 6 Abstract ... 7 Palavras-chave / Keywords ... 8 Índice de ilustrações ... 11 Índice de tabelas ... 12 Índice de esquemas ... 13 Lista de siglas ... 14 Introdução ... 166

Parte I -A Qualidade e o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ... 22

Capítulo I – A Qualidade ... 23

Capítulo II – A Gestão da qualidade ... 31

2.1. A qualidade da formação e a gestão da qualidade ... 33

2.2. Os princípios da gestão da qualidade ... 45

2.3. Enquadramento normativo ... 59

Capítulo III – modelo de SGQ implementado ... 76

Capítulo IV – O sistema de gestão da qualidade e inter-relação com o sistema de informação ... 95

Parte II - Estudo Orgânico Funcional... 107

Capítulo I – Estudo de Caso CEGOC ... 108

1.1. Enquadramento ... 108

1.2. Plano de trabalho metodologias e objetivos ... 112

1.3 Descrição e objetivos do projeto ... 118

Capítulo II – Identificação dos orgãos ... 120

2.1. Estrutura organizacional ... 120

2.2. Atribuições e competências das áreas orgânicas representadas 126 Capítulo III – Análise situacional do sistema de informação/documentação.. 154

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10 Considerações Finais ... 192 Anexos ... 198 Bibliografia ... 230

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Í

NDICE DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – Modelo de Excelência de Gestão ... 38

Ilustração 2 – Evolução do modelo de gestão da qualidade... 39

Ilustração 3 – Ciclo de PDCL ... 40

Ilustração 4 – O cliente no centro das preocupações da organização ... 46

Ilustração 5 – LEGENDA ... 49

Ilustração 6 – Funções/processos (matriz orgânica e/ou temática e matriz funcional) ... 51

Ilustração 7 – Estrutura e modelos do SGQ baseado em processo ... 53

Ilustração 8 – Atividades do processo de melhoria contínua ... 55

Ilustração 9 – Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming ... 57

Ilustração 10 – Pirâmide dos documentos da qualidade ... 90

Ilustração 11 –Política e objetivos do SGQ ... 95

Ilustração 12 – Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming aplicada à Gestão da Informação ... 103

Ilustração 13 – Conceção e implementação de um sistema de arquivo ... 113

Ilustração 14 – Estrutura organizacional do CEGOC ... 120

Ilustração 15 – Processo formativo customizado ... 148

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Í

NDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Evolução da função de qualidade ... 26

Tabela 2 – Evolução do conceito de Qualidade ... 27

Tabela 3 – Critérios de excelência ... 36

Tabela 4 – Fundamentos da excelência vs. princípios da qualidade ... 42

Tabela 5 – Relação entre os Critérios de Excelência e os requisitos ISO 9001 .... 44

Tabela 6 – Família de referenciais normativos de SGQ ... 66

Tabela 7 – Cabeçalho da Tabela de equivalências da gestão documental do CEGOC ... 181

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Í

NDICE DE ESQUEMAS

Esquema 1 – Sistema de processos interrelacionados ... 55 Esquema 2 – Sequência e Interação de processos do SGQ ... 87

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ISTA DE SIGLAS

AFNOR – Associação Francesa de normalização ANQ – Agência Nacional para a qualificação APCER – Associação Portuguesa de certificação ASQ – American Society for quality

CD-ROM – Compact Disc, read-only-memory

CEGOC-TEA – Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica – Técnicos

especialistas associados

CEP – Controlo Estatístico do Processo CI – Ciência da Informação

DAF – Direção Administrativa Financeira DGARQ – Direção Geral de Arquivo

DGERT – Direção Geral Emprego e das Relações de Trabalho DMI – Direção mercados internacionais

DMS – Document Management System

DVD-ROM – Digital versatile disc, read only memory EFQM – European Foundation for quality Management GD – Gestão Documental

GI – Gestão da Informação GQ – Gestão da Qualidade GQ – Gestor de Qualidade

GQT – Gestão da Qualidade Total

IEFP – Instituto do Emprego e da Formação Profissional IPQ – Instituto Português da Qualidade

ISO.– International Organization Standardization MEF – Macroestrutura funcional

MEG – Modelo de Excelência de Gestão

MoReq - Modelo de Requisitos para a Gestão de Arquivos Eletrónicos PALOP – Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa

PDCA – Plan; Do; Check: Act PDCA – Plan; Do; Check; Act

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PDCL – Plan; Do; Check ; Learn PME – Pequena e média empresa QMS – Quality Management System QMS – Quality Management System RH – Recursos Humanos

SGD – Sistema de Gestão Documental SGI – Sistema de Gestão da Informação SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade SI – Sistema de Informação

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TI – Tecnologias de Informação

TIC – Tecnologias de Informação e de Comunicação TQC – Total quality control

TQM – Total quality management USA – Estados Unidos da América

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NTRODUÇÃO

“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”

Leonardo da Vinci

O trabalho subordinado ao tema A Qualificação do Sistema de Informação do Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica (CEGOC) foi realizado no âmbito da unidade curricular “Trabalho projeto/Dissertação” do Mestrado em Ciências da Documentação e Informação, ramo de arquivística, da Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa. O projeto tem subjacente a opção pela realização em ambiente empresarial, por considerar que seria mais produtiva a sua inserção num contexto real de trabalho, considerando a possibilidade de aliar a componente prática aplicada à componente teórica, que é essencial para o pleno desenvolvimento do projeto.

O Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica foi fundado em 1962. Os seus principais associados são: CEGOS-IDET (França) e TEA-CEGOS (Espanha). A empresa está sediada em Paris e dispõe de parceiros e filiais em todo o mundo. Em Portugal dispõe de um centro em Lisboa e outro no Porto, com informação acessível em www.cegoc.pt .

O CEGOC-TEA (Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica – Técnicos especialistas Associados) é uma empresa independente que presta serviços de consultoria, formação, seleção e recrutamento, avaliação de potencial e competências de Quadros, Dirigentes e das suas equipas. Ao nível internacional são prestados serviços a companhias estrangeiras localizadas em países da União Europeia e realiza missões na América do Sul, África, Austrália e Médio Oriente.

Anualmente, o CEGOC-TEA forma mais de cinco mil quadros e técnicos de empresas e organismos estatais, e realiza mais de quinhentas intervenções na área de recrutamento e seleção e de avaliação de competências de Quadros, Dirigentes e equipas que lideram.

O projeto surgiu do trabalho que a empresa tem vindo a desenvolver no âmbito da implementação do sistema de gestão da qualidade, potenciando, em simultâneo, os

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17 sistemas de gestão da informação implementados ou a implementar e a política de gestão da informação da organização.

Nesta perspetiva, as questões de investigação desenvolvidas inseriram-se na área de estudos da Gestão da Documentação e da Informação, e direcionaram-se nesse sentido tendo em consideração as especificidades do contexto de implementação do Sistema de qualificação da Informação que se pretende.

Ao considerar o fenómeno e relevância da informação no processo comunicacional no SGQ em vigor no contexto empresarial aqui referido, foi dado particular destaque às fases de produção, circuito documental, organização da informação, armazenamento e uso da informação, bem como aos processos organizacionais relacionados com as áreas de suporte, perspetivando-se também a utilização de tecnologia (hardware e software) como infraestrutura de suporte às mesmas.

Esta opção prendeu-se com o particular interesse que possuímos pela área da Gestão da Qualidade e da Gestão Documental, na perspetiva da Gestão da Informação, aliada ao facto da organização em referência deixar antever a possibilidade de continuação do trabalho aqui sistematizado.

A gestão da qualidade não pode ser distanciada do domínio da gestão da informação, a sua implementação veio dar um novo impulso à arquivística oferecendo novas oportunidades de pesquisa associadas à normalização da informação orgânica e dos procedimentos usados na sua produção. Assim sendo, o Sistema de Gestão da Qualidade será tanto mais eficaz quando articulado com a política de arquivo ou de gestão da informação uma vez que o mesmo assenta nos «requisitos da documentação», exigindo também uma «abordagem por processos»1, tal como a Arquivística o defende.

É exatamente nesta perspetiva que esta dissertação se centra, associada à análise da relação de sustentabilidade entre o sistema de gestão da qualidade, e o sistema de gestão da Informação complementada com o estudo de caso desenvolvido no CEGOC.

Vários estudos e projetos têm sido conduzidos sobre o SGQ e o SI em contexto empresarial e que inspiraram a nossa investigação, demonstrando a utilidade da Gestão da Qualidade para as Ciências da Documentação e Informação. Foi com base neles que procurámos compreender a complementaridade existente entre a Gestão da Qualidade e a Produção Documental.

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INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – Introduction and support

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18 A adoção de metodologias de gestão da qualidade, com inegável sucesso no sector privado, pressupõe uma visão estratégica e, portanto, planeamento com enfoque no património humano das Organizações, no sentido da valorização do fator motivacional para que este seja transmitido no contacto com os «clientes» dos serviços de informação.

Sobre os princípios da Gestão da Qualidade, refletem Cardozo e Luz num artigo publicado na revista Arquivo & Administração, procurando estabelecer uma sintetizada relação conceptual com a Arquivística e o seu objeto de estudo: a Informação, de uma forma perentória, afirmam estes autores que sem gestão da informação, não há gestão da qualidade2. Na mesma linha de pensamento, Flores e Nascimento salientam a importância da «classificação» e «avaliação» de documentos para a gestão do conhecimento através da «gestão da informação arquivística», com vista à «manutenção da qualidade»3 nas empresas. Num estudo dirigido a empresas certificadas, os autores procuraram compreender a forma como as mesmas utilizavam a gestão da informação no processo de gestão da qualidade dos seus produtos/serviços. Das conclusões do estudo destacam-se as seguintes:

 a maior parte das empresas certificadas não adotam procedimentos arquivísticos ou de gestão da informação;

 as empresas reduzem a gestão de informação arquivística às listagens de controlo de registos produzidas por aplicações informáticas;

 os procedimentos de classificação e avaliação documental são pouco utilizados pelas empresas;

 apenas 30% das empresas afirmaram fazer uso da classificação arquivística para organizar os seus documentos;

 a avaliação documental foi utilizada por 42% das empresas;

 por fim, concluem os autores que apesar da reduzida utilização de práticas de gestão arquivística, as empresas conseguem manter as informações que produzem acessíveis, caso contrário não teriam obtido a certificação. Neste sentido, o recurso às tecnologias da informação é apontado como uma mais-valia que, contudo, não dispensa o trabalho técnico de um arquivista.

2_{CARDOZO e LUZ, «Os Arquivos e o sistema de gestão da qualidade», In Arquivística.net, -} www.arquivística.net, Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, jan./jun.2005. pp.51-64.

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FLORES e NASCIMENTO - «A Gestão da Informação Arquivística como subsídio ao alcance e à

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19 Para Núnez Fernández todos os processos da Organização devem ter por base, a normalização nomeadamente ao nível dos procedimentos e práticas arquivísticas. Em Archivos y normas ISO (2007)4 o autor incide objetivamente nos conceitos e princípios inerentes aos normativos da gestão da qualidade e da sua utilidade para as organizações públicas ou privadas. Núnez Fernández apresenta uma vasta listagem de normas ISO aplicadas a documentos e arquivos5, centrando o seu estudo em torno das normas ISO 9001:2000 (implementação de sistemas de gestão da qualidade) e ISO 15489:2001, esta última considerada a primeira grande norma arquivística.

Atualmente aumentam as reflexões e projetos centrados na importância da normalização arquivística e, em especial, sobre o alcance do seu papel na gestão da qualidade das Organizações6.

Na perspetiva de Cruz Mundet7 e de C. Guardado da Silva, a modernização das Organizações (públicas ou privadas) pressupõe desde logo o reconhecimento sistémico da função Arquivo e da sua integração em processos de mudança, nomeadamente em projetos de gestão da qualidade. Ao arquivista cabe afirmar as suas competências no domínio da racionalização dos circuitos documentais, agindo preventivamente sobre a produção documental, num esforço de redução do seu volume8, identificando os seus pontos fracos (disfunções) e apresentando propostas de melhoria com vista à normalização e simplificação de processos e procedimentos. Apoiados nesta descrição pretendemos aplicar estes conceitos e contribuir para um Sistema de Informação mais equilibrado e funcional que responda às expetativas e necessidades dos seus utilizadores.

Mas o «controlo documental» também afeta a normalização e a simplificação dos procedimentos pelo que o recurso aos princípios e técnicas da «reengenharia de processos»9, se reveste de particular importância para a racionalização e economia de meios no domínio da gestão da informação. Por outras palavras, importa agir cirurgicamente nos circuitos documentais com o intuito de quantificar tempos, ações e

4_{NÚÑEZ FERNÁNDEZ, Eduardo – Archivos y Normas ISO: Organización y gestión de archivos. Gijón:} Ediciones Trea, 2007 - 660p.

5_{IDEM – Ibidem, p.117-122.}

6_{SILVA, C. Guardado – O papel da arquivística na gestão da qualidade das organizações. Comunicação} apresentada no âmbito do 2º Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, Centros de Documentação e Museus, Maputo: p.4.

7_{CRUZ MUNDET – La gestión de documentos en las organizaciones, p. 1 e 4.} 8

SILVA, C. Guardado, Ibidem, p. 4. 9_{CRUZ MUNDET, Ibidem, p. 1, 3.}

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20 recursos para se eliminarem tarefas inúteis e documentos duplicados. Assim, tal como preconiza C. Guardado da Silva o arquivista pode (e deve) desempenhar um papel estratégico e decisivo no domínio da «engenharia burocrática»10, tendo em conta que possui um profundo conhecimento das características organizativas do sistema de arquivo e das necessidades de normalização subjacentes ao mesmo.

Depois da leitura dos autores referidos, a análise de ideias e de alguns projetos desenvolvidos neste âmbito e que sustentaram o nosso interesse em iniciar uma pesquisa mais aprofundada sobre o tema, importa referir as questões que conduziram este estudo: por um lado, os aspetos técnicos e metodológicos que, em concreto, sustentam um sistema de gestão da qualidade já implementado na organização referida, e por outro lado, os contributos do conhecimento e práticas arquivísticas para a qualificação do sistema de informação.

Com este trabalho procurámos compreender a relação intrínseca e de sustentabilidade que existe entre o SGQ existente e o SI que se pretende qualificar neste contexto específico.

Como objeto de análise e em formato de «estudo de caso» do SI do CEGOC apostou-se numa abordagem sistémica e, paralelamente, como proposta de integração no SGQ para a mesma Organização.

No sentido de procurarmos respostas para as questões identificadas, iniciámos o percurso com uma breve reflexão sobre a Gestão da Informação, os seus principais conceitos, autores, paradigmas e princípios teóricos subjacentes, o que implicou uma oportuna reflexão inerente ao paradigma da Sociedade atual: a Informação.

A forma como nos dias de hoje é interpretado o conceito de Informação no domínio da gestão da informação não é muito consensual. Se para alguns autores a Informação está muito para além da sua fixação inscrita num suporte físico, para outros, o vínculo estabelecido entre a Informação e os seus suportes nunca deverá ser quebrado, sob pena de se colocar em causa a sua integridade probatória.

Sem nos desviarmos dos aspetos teóricos, necessários ao nosso estudo, interessou-nos sobretudo analisar o conceito de Informação enquanto recurso organizacional bem como os aspetos relativos à sua normalização. Assim, introduzimos uma reflexão sobre os aspetos diretamente relacionados com a normalização arquivística e a gestão da qualidade nas Organizações.

10_{SILVA, C. Guardado, Ibidem, p. 1.}

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21 Neste sentido, partimos para a análise de um universo organizacional específico – o CEGOC – a partir do qual procurámos compreender, na prática, e com base numa abordagem sistémica, a gestão da informação e a gestão da qualidade, ambas convergentes no sentido de favorecer os interesses quer do cliente interno quer externo à Organização.

Após uma abordagem superficial para identificação dos pontos fracos e das oportunidades de melhoria em ambos os sistemas de gestão concluímos ser necessário introduzir uma mudança na tradição administrativa da Organização, um incontornável apelo à convergência de esforços de todas as áreas funcionais para a execução das soluções a apresentar, e o envolvimento da própria gestão de topo.

Por fim, apresentamos um conjunto de estratégias de qualificação do Sistema de Informação tendo como referência a planificação por etapas recomendada na norma ISO 15489:2001. Paralelamente, evidenciamos, a execução de algumas dessas etapas já cumpridas no CEGOC bem como a necessidade de melhorar certas práticas e instrumentos de gestão do próprio sistema, designadamente, no que concerne ao sistema de registo de documentos e sistema de classificação documental.

A perspetiva de análise sobre o presente estudo de caso foi feita na ótica de um utilizador, simultaneamente, observador e elemento integrado num contexto organizacional específico que não é alheio à sua intervenção.

Mas esta ação como utilizador não passará apenas pela identificação dos pontos fortes e fracos e propostas de melhoria de qualificação a apresentar. Este papel será também assumido na perspetiva de integração num todo orgânico, que implica que a sua ação ou a ausência dela também influenciem a realidade contextual complexa e multifacetada ao qual nos encontramos profissionalmente ligados há cerca de 24 anos, facto que nunca foi impeditivo de uma análise rigorosa, orientada sobretudo para benefício do cliente interno e externo e dirigida no sentido de possibilitar a mudança e a melhoria contínua em alcançar resultados que acrescentem valor para os clientes e assegurem o sucesso na prestação de serviços a longo prazo.

A realização deste projeto também permitiu desenvolver, consolidar e aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo dos três semestres do Mestrado em Ciências da Documentação e da Informação, assim como proporcionará o aprofundamento de competências, conhecimentos e metodologias de trabalho em contexto empresarial.

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P

ARTE

I

A

Q

UALIDADE

E O

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CAPÍTULO I – A QUALIDADE

A Qualidade e as questões acerca da qualidade de um bem ou serviço são um tema bastante recorrente atualmente. Contudo, apesar da preocupação com a qualidade ser identificável nas civilizações Pré-clássicas e Clássica11, esta temática apenas começou a ter maior expressão na década de cinquenta do séc. XX12.

Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e os serviços que recebiam aquando de uma relação de troca. No Código de Hammurabi (Mesopotâmia, c. 1700 a.C.) poderemos identificar algumas dessas preocupações relativas à qualidade. O Código, constituído por diversas diretivas, estabelecia que se um construtor erguer uma casa para alguém e o seu trabalho não for sólido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor deverá ser imolado13; prevendo-se igualmente a existência, à época, de “inspetores” destinados a eliminar as possíveis violações dos padrões de qualidade. No caso concreto do Código de Hammurabi, se um produto não estivesse conforme os padrões de qualidade, essa eliminação ou repreensão era feita através da imolação ou da amputação da mão do fabricante14.

Com a evolução das sociedades as preocupações com as questões da qualidade foram assistindo a soluções cada vez mais completas15 e menos repressivas. Durante o século XII surgiram as associações de artesãos e negociantes e desenvolveu-se a “formação profissional” baseada na relação dos aprendizes com os seus mestres de ofícios: Os artesãos eram produtores, formadores e inspetores e orgulhavam-se do seu ofício e de treinar outros para fazer um trabalho de qualidade16.

Se a qualidade existe desde o império babilónico, é no século XX que se formaliza com o conceito de gestão17. A preocupação do artesão medieval e

11

SOUSA, Andreia Alves [et al.] – A relevância da informação na gestão pela qualidade: Contabilidade

e Gestão. 2007, vol. n. 6. [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: <

http://www.ctoc.pt/downloads/files/1232466483_artigo-3.pdf >.

12_{LONGO, Rose Mary Juliano – Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e}

Aplicação na Educação. Brasília: Centro de Tecnologia de Gestão Educacional, SENAC,1996. [Em

linha] [Consultado a 04 de Novembro de 2011] Disponível em:

http://www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/ceq/Material%20complementar/historia.pdf>.

13_{COSTA, Baptista – Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación,}

Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha:

Universidade de Sevilha, 2007. p. 23. 14_{IDEM – Ibidem.} 15_{IDEM – Ibidem, p.25.} 16 IDEM – Ibidem, p. 23. 17_{IDEM – Ibidem, p. 25.}

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24 renascentista em adquirir matérias-primas de qualidade para entregar ao cliente um produto também de qualidade, foi, com a Revolução Industrial, transferida para as fábricas, onde produto passava por várias etapas e vários colaboradores até ser finalizado. Em inícios do século XX, a qualidade era controlada informalmente em pequenas fábricas, enquanto nas indústrias fabris de maior envergadura havia um grande controlo, com departamentos formalmente constituídos para verificar e testar a qualidade dos produtos. «A inspeção na produção industrial maciça de bens foi iniciada com Henry Ford [… ] e Frederick Taylor […] promotor da organização científica do trabalho a que se chamou Taylorismo, trouxe a necessidade da inspeção ao produto acabado. O controlo da qualidade era realizado à posteriori e começou a ser reconhecido oficialmente ganhando o estatuto de atividade independente»18. O Taylorismo separaria, ainda, o planeamento da execução: o planeamento passou a ser função dos gestores e engenheiros, limitando-se os supervisores e trabalhadores à função de executar o plano.

Acresce que a Revolução Industrial iniciou a divisão do trabalho que, depois de introduzida, provocou diferentes efeitos na produtividade e na qualidade. A ênfase na quantidade acabou por criar a primeira atividade significativa da função da qualidade: os inspetores19. Contudo, no início do século XX não havia qualquer associação profissional orientada para a qualidade e os estudos publicados ocasionalmente salientavam principalmente aspetos tecnológicos20.

Na década de vinte registou-se uma evolução significativa com o aparecimento de especialistas em estatística, que desenvolveram métodos de inspeção cada vez mais válidos e fiáveis. Deste modo, a preocupação com a qualidade de bens e serviços caracterizou-se inicialmente pela chamada era da qualidade, dirigida essencialmente para o produto acabado e não produzindo a qualidade, somente encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. Com o aparecimento da produção em massa surgiu a era do controle estatístico, caracterizada pela introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controlo da qualidade. Desde a década de trinta que nos Estados Unidos, e posteriormente, durante os anos quarenta, no

18_{IDEM – Ibidem, p. 26.}

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IDEM – Ibidem, p. 28. 20_{IDEM – Ibidem.}

(25)

25 Japão e em outros países, foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados Sistemas da Qualidade.

A partir da década de cinquenta, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade e a introdução de uma nova filosofia com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequadas a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida, marcou a passagem da análise do produto ou do serviço para a conceção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspeto do produto ou responsabilidade apenas de um departamento específico e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspetos da sua operação.

Contudo, a garantia da qualidade nasceu apenas nos anos sessenta, ligada a áreas como a nuclear, a defesa e o espaço. Isto é, num ambiente cada vez mais competitivo para o Homem, era certo a qualidade como elemento de preferência transformar-se num fator de competitividade. A relevância que a garantia da qualidade tem vindo a assumir, coloca-a como parte integrante da gestão da empresa, daqui resulta a utilização da palavra gestão associada à qualidade21. Esta associação está patente na emergência e afirmação do conceito e princípios da qualidade total, propostos pela primeira vez em 1956. O autor Juran22 considera a qualidade total como um conjunto de processos de gestão e de sistemas que produzem clientes satisfeitos, através de colaboradores habilitados para as suas funções, resultando em maior rendimento e menor custo23, sendo função de todos os colaboradores internos ou externos à empresa.

Inicialmente conhecida como Total Quality Control (TQC), difundida no Japão durante a década de setenta, o Total Quality Management (TQM – Modelo de Qualidade Total) defende uma filosofia integrada de gestão da qualidade. Esta filosofia, tida como uma vantagem estratégica e como o caminho para manter a primazia competitiva, propagou-se pelos Estados Unidos durante os anos oitenta e chegou ao continente Europeu na década de noventa.

Por outro lado, a principal referência dos modelos de garantia da qualidade, a ISO 9000, fez o percurso inverso: iniciou-se nos anos oitenta como um fenómeno Europeu proveniente do Reino Unido e difundiu-se pelo Ocidente, sendo na década de noventa considerada um modelo internacional.

21_{IDEM – Ibidem, p. 28.}

22

JURAN, J. M. – "The upcoming century of quality". Quality Progress, Vol. 27, N. 8, 1994, pp. 29-38. 23_{IDEM – Ibidem.}

(26)

26 O TQM, no âmbito dos modelos de qualidade total, e a ISO 9000, no âmbito dos modelos de garantia da qualidade, transformam-se nas principais referências da

gestão da qualidade.

Esta evolução histórica da função Qualidade é abordada por Paula Ochôa24, que propõe uma divisão em cinco estádios relacionados com acontecimentos históricos relevantes:

Tabela 1 – Evolução da função de qualidade

Estádios Fases Acontecimento Histórico

I Inspeção – Verificação Revolução Industrial – Séc.

XVIII-XIX

II Controlo Estatístico da

Qualidade

II Guerra Mundial – 1939-1945

III Controlo Total da

Qualidade

Guerra da Coreia – 1950-1953

IV Garantia da Qualidade Conquista do Espaço

V Controlo Total da

Qualidade

Anos 80 - Impulsionada pela Conquista do Espaço e

pela Guerra da Coreia

De acordo com o quadro supra, a história da qualidade pode ser dividida em cinco fases que correspondem a diferentes modelos do sistema de gestão:

1. Inspeção da qualidade (1945-1949);

2. Controlo estatístico da qualidade (1949-1951);

3. Sistema orientado para a garantia da qualidade (1951 até finais dos anos sessenta);

4. Controlo da qualidade em toda a organização (finais dos anos sessenta até aos anos oitenta);

5. Gestão da qualidade total – TQM (anos oitenta até ao presente).

No que respeita à evolução do conceito, as posições também evidenciam algumas diferenças: Andreia Sousa25 resume a evolução da qualidade em cinco etapas, enquanto

24_{OCHÔA, Paula [et al.] – Percursos da Qualidade em serviços de informação 1996-2005, Seminário} Qualidade e Excelência na Sociedade da Informação. Porto. Faculdade de Letras da Universidade do Porto, 2005.

25_{SOUSA, Andreia Alves [et al.] – A relevância da informação na gestão pela qualidade: Contabilidade} e Gestão, vol. nº. 6, 2007. [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: < http://www.ctoc.pt/downloads/files/1232466483_artigo-3.pdf >.

(27)

27 para Baptista Costa26 a evolução da qualidade passa apenas por quatro, como se pode constatar no quadro seguinte:

Tabela 2 – Evolução do conceito de Qualidade

ANDREIA SOUSA (2007) BAPTISTA COSTA (2007)

Inspeção da qualidade

Os produtos finalizados eram inspecionados visualmente e eram separados os produtos com defeitos.

Verificação

A qualidade era definida pelo fabricante; erros naturais; retificação dos erros durante a execução.

Controlo da qualidade

Eram definidas as especificações dos produtos para que estes satisfizessem as necessidades dos clientes.

Controlo da qualidade

Os consumidores começaram a selecionar; surgem dos departamentos de controlo da qualidade.

Garantia da qualidade

Era feito um acompanhamento sistemático do produto desde a sua conceção até à sua finalização.

Garantia da Qualidade

Os consumidores premeiam a qualidade; qualidade como estratégia competitiva; novas técnicas e enfoques da qualidade; qualidade expandida noutras áreas de atuação.

Gestão da qualidade

É nesta fase que a qualidade é alargada a toda a gestão das organizações existindo uma cooperação no sentido de ir ao encontro das necessidades dos clientes.

Qualidade Total

A qualidade que é percebida pelo cliente; orientação para a satisfação total do cliente; qualidade dinâmica; implicação de todos os membros da empresa e dos grupos externos relacionados.

Gestão da qualidade total

Surgem novas perceções e práticas na qualidade.

Para o autor Baptista Costa27 a questão da qualidade inicia-se com a identificação das necessidades e expectativas dos clientes e as consequências que possam advir de decisões mal tomadas que afetem a organização no seu todo. Refere ainda que, num

Universidade de Sevilha, 2007, pp. 20-22. 27_{IDEM – Ibidem.}

(28)

28 contexto organizacional, devemos olhar para a qualidade como um eixo que abrange toda a organização (pública ou privada) e que pode auxiliar em muito as organizações a responder a um mercado cada vez mais competitivo. Para que a organização possa responder de forma rápida e eficaz ao mercado deve pensar na satisfação quer de clientes e colaboradores, quer de acionistas. Neste contexto, é importante a organização procurar uma proximidade cada vez maior com os clientes.

Em pleno século XXI, a qualidade é vista como um objeto de estudo multidisciplinar, existindo vários modelos em confronto28. A Qualidade, na sua dimensão mais subjetiva, prende-se com valores e modelos de referência específicos de uma determinada cultura, época ou moda. Nas palavras de Dray, a qualidade (…) é um

conceito evolutivo que tem a ver com os próprios valores e padrões que o cidadão

espera do «produto» recebido (…) que sintetiza um conjunto de técnicas orientadas para uma nova filosofia de gestão29. A premissa da Qualidade é a «satisfação dos clientes», conhecer as suas necessidades explícitas e implícitas para melhorar os produtos e adequá-los às suas expectativas30. Mas até ser entendido e materializado como tal, o conceito de qualidade passou por diversos estádios evolutivos que importa sistematizar.

A qualidade é um fator condicionante da vida das organizações. Ao referir a qualidade de um produto ou serviço tenta-se observar se o mesmo corresponde às expectativas. Desse modo, a qualidade significa a excelência desses produtos ou serviços e representa uma relação entre a satisfação dos clientes e a criação de valor na organização31.

Deming, uma das referências na gestão da qualidade, define o conceito de qualidade como a melhoria contínua, tendo como objetivo último zero defeitos, mas essa realidade poderá ser economicamente impraticável. Considera ainda, ser necessário

28_{OCHÔA [et al.] – Percursos da Qualidade em serviços de informação. Seminário Qualidade e} Excelência na Sociedade da Informação. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto, 2005. 29_{DRAY, António – O Desafio da Qualidade na Administração Pública. Como o reforço do Poder local}

e da cooperação lusófona podem contribuir para a edificação de um Estado Inteligente que nos dê melhor qualidade de vida. Lisboa: Editorial Caminho, 1995.

30_{FLORES e NASCIMENTO – “A Gestão da Informação Arquivística como subsídio ao alcance e à}

manutenção da Qualidade”, in Arquivística.net, v. 3, nº 3. pp. 62-77.

31_{MENDONÇA, Manuel Maria Aranha Furtado de – Gestão da qualidade e gestão da informação o caso}

do processo de conceção e desenvolvimento de uma PME de base tecnológica. Tese de Mestrado.

Engenharia Electrotécnica e de Computadores. Porto: Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 2009.

(29)

29 o apoio da gestão de topo para que a qualidade seja alvo de atenção adequada32, sendo a aposta na melhoria da qualidade a melhor forma para uma organização se manter viva no mercado33.

Por seu lado, Juran, um dos pioneiros do movimento da qualidade e colega de Deming, define-a como uma forma de conceber o produto para a utilização pretendida, aproximando assim a qualidade do cliente34. O autor divide, ainda, o processo de qualidade em três fases: planeamento, controlo e melhoria da qualidade35.

Juran introduziu no conceito de qualidade a dimensão de vantagem competitiva36, criando um método de determinação de custos com a componente qualidade, ao sugerir que esta se pagaria a si mesma. Este contributo resultou da constatação de as atividades relacionadas com a qualidade aumentarem os custos na organização. Na verdade, a necessidade de desenvolver uma técnica de controlo de custos da qualidade surgiu apenas no início dos anos sessenta, quer por razões internas, uma vez que as atividades da qualidade dentro da empresa aumentaram ao longo do tempo e deveriam ser justificadas, quer por razões externas, onde o aparecimento dos grandes projetos dessa década levou a que os compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade que deveriam ser quantificados.

Para Crosby, a qualidade significa conformidade com especificações e, portanto, é tangível, administrável e pode ser medida (…)37

. O autor defende que o custo da qualidade só inclui os custos das não conformidades, uma vez que os custos da conformidade, da prevenção e avaliação não são realmente custos da qualidade, mas custos do negócio38.

Ao longo dos últimos anos tanto o conceito de “Qualidade” como a abordagem das normas aplicáveis aos Sistemas da Qualidade evoluíram. A qualidade tornou-se uma

32

GOMES, Paulo – “A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufaturados aos serviços de

informação”, in Cadernos BAD: Qualidade em serviços de documentação e informação. Lisboa:

Associação Portuguesa de Bibliotecários, Arquivistas e Documentalistas (BAD), 2004, Vol. 2, nº2. [Em linha] [Consultado a 07 de Dezembro de 2011] Disponível em www:< http://www.apbad.pt/CadernosBAD/Caderno22004/GomesBAD204.pdf>.

Universidade de Sevilha, 2007. 34_{COSTA, Baptista, Ibidem, p.30.} 35

GOMES, Paulo, Ibidem, p.117. 36_{COSTA, Baptista, Ibidem, p.33.}

37_{CROSBY, P.B. – "A license to do quality?",The Journal for Quality and participation, Vol. 17, Nº 1,} 1994, pp. 96-98.

(30)

30 imposição crescente em qualquer mercado no qual se insira a organização, constituindo muitas vezes um importante critério de seleção.

Mas o que é a Qualidade? Segundo a ISO 9000, Qualidade é o Grau de satisfação de requisitos, dado por um conjunto de características intrínsecas. De forma explicativa, a Qualidade é o Grau de satisfação de necessidades ou expectativas expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias, dado por um conjunto de elementos diferenciadores intrínsecos39.

Existe um conjunto de elementos diferenciadores intrínsecos aos produtos/serviços que visam corresponder às necessidades e expectativas dos clientes. Quanto mais esses elementos satisfizerem um cliente, mais Qualidade esse produto/serviço tem para esse cliente. Isto significa que um mesmo produto/serviço pode não ter a mesma Qualidade para dois clientes diferentes, o que nos permite considerá-la também como um conceito dinâmico em termos subjetivos. A perceção sobre a Qualidade dependerá assim, das necessidades e expectativas que cada um deles tem. Deste modo, é essencial que a organização analise e compreenda os requisitos (necessidades e expetativas) dos seus clientes, para que aumente a probabilidade de os satisfazer.

39_{INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – ISO 9000 essentials. [Em linha]} [Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www:

(31)

31

CAPÍTULO II – A GESTÃO DA QUALIDADE

A história da Gestão da Qualidade, entrecruza-se com o próprio desenvolvimento do conceito de qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo Ocidental e, sobretudo, o Japão iniciaram uma revolução no âmbito da gestão. O convite efetuado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) a W. E. Deming para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controlo estatístico de processo e sobre gestão da qualidade é um testemunho direto da preocupação do país com essa questão e o ponto de partida para o grande sucesso que ainda hoje detém ao nível da gestão da qualidade.

O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planeamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planeamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às próprias empresas.

Durante a crise dos anos setenta, salientou-se a importância da disseminação de informações. As variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo de gestão. Porém, o planeamento estratégico consolidar-se-ia somente na década de oitenta, como uma condição necessária, mas insuficiente se não estiver associada às novas técnicas de gestão estratégica. Esta começou a considerar como fundamentais as variáveis técnicas, económicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. A gestão, como interesse básico, passou a considerar o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vista à continuidade das empresas na atual sociedade competitiva.

Tal competitividade relaciona-se com o desempenho da organização, muitas vezes afetado negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Entre eles destacam-se:

a) deficiências nas aptidões dos recursos humanos;

b) modelos de gestão ultrapassados, que não geram motivação;

c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por factos e dados; e

(32)

32 A GQ tem como prioridade o enfoque no cliente; o trabalho em equipa; as

decisões baseadas em factos e dados concretos e a busca constante de soluções para os problemas, bem como a defesa de uma política assente na filosofia, já anteriormente

referida na abordagem de processos num sistema da qualidade, de “zero defeitos”, conceito associado a Philip Crosby40.

A GQ procura valorizar o capital humano no âmbito das organizações, reconhecer a sua capacidade para resolver problemas em contexto de trabalho, no momento exato em que ocorrem, e na procura permanente da excelência.

Assim sendo, a GQ deve ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. A sua utilização implica transformações na gestão e uma forma diferente de olhar o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia de gestão que exige mudanças de atitudes e de comportamentos, que visa sobretudo um compromisso com o desempenho, o autocontrolo em larga escala, uma gestão inteligente das emoções e o aperfeiçoamento em permanência dos processos. Essa transformação também afeta a cultura da organização: as relações internas tornam-se mais participativas e duradouras, a estrutura muito mais descentralizada, e muda o sistema de controlo.

A GQ ocorre num ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação e definição de objetivos de trabalho e de melhoria da produtividade são prioridades essenciais. A procura constante de inovação, o questionamento sobre a forma de agir e o estímulo à criatividade sustentam um ambiente propício ao aparecimento de soluções inovadoras e mais eficientes, e levam ao aumento da produtividade.

Os sistemas de controlo são necessários em qualquer organização; porém, se forem demasiado burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem de forma pouca participativa, criativa ou responsável e, consequentemente, o seu envolvimento no âmbito da excelência é reduzido.

O autocontrolo, ou seja, a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas funcionais da empresa, onde todos, a qualquer tempo, devem saber o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho. Assim, o autocontrolo facilita a reação pró-ativa, criativa e responsável de todos os membros da organização.

40

CROSBY, P.B. – "A license to do quality”, The Journal for Quality and participation, Vol. 17, N. 1, 1994, pp. 96-98.

(33)

33 A implementação deste modelo, ao originar uma transformação profunda na organização, enfrenta várias barreiras, porque “mexe” com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, a Gestão da Qualidade deve ser observada como uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes, em detrimento da tradicional visão de mais um programa de modernização,

Da GQ depende a sobrevivência das organizações, através da garantia de total

satisfação dos clientes em relação aos bens e serviços produzidos. A satisfação do

cliente é medida com o recurso à inserção de características intrínsecas de qualidade, a preços acessíveis e ao cumprimento dos prazos de entregas previstos. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder as expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade começa pela capacidade de conhecer e compreender o que o cliente realmente deseja e necessita, dessa forma o bem ou serviço será concebido, realizado e prestado com excelência.

Por outro lado, quando os princípios, conceitos e fundamentos da GQ se integram na cultura da organização, no quotidiano das pessoas e dos processos organizacionais, a Gestão da Qualidade contribui de maneira significativa para se alcançar a Gestão Excelente da formação – “core business” da nossa organização. A implementação de um programa de melhoria contínua e consistente, que ajude a desenvolver o potencial e as qualidades dos formadores e do seu trabalho é um benefício real da GQ.

2.1. A qualidade da formação e a gestão da qualidade

A efetiva execução deste modelo de gestão depende de uma gestão eficaz de

processos e do treino/formação adequado/a aos profissionais. Estes dois componentes

vitais possibilitam a aquisição de competências específicas e necessárias ao novo paradigma de gestão, sem os quais o modelo de GQ é inexecutável.

A formação, num nível mais amplo, permite a mudança de modelos na gestão das organizações. Contudo, além do apelo à boa vontade dos indivíduos, este processo carece de método para se desenrolar pacificamente e proporcionar as condições de visualização de um futuro onde o crescimento, eficiente e eficaz, do indivíduo e da

(34)

34 organização permita alcançar o objetivo essencial da qualidade: a satisfação e a

melhoria da qualidade de vida dos clientes internos e externos das organizações.

O conceito de qualidade da formação necessita de ser clarificado ao nível da dimensão da gestão. Não faz sentido negar as dimensões formal e política da

formação, ou seja, qualidade formal — competência para produzir e aplicar métodos,

técnicas e instrumentos — e qualidade política, aquela que se refere à competência para projetar estratégias de formação.

Assim sendo, a qualidade em formação pode e deve ser observada sob a perspetiva dos seis atributos ou dimensões básicas inerentes ao termo qualidade total: 1. a qualidade intrínseca; 2. o custo, 3. o atendimento, 4. a moral, 5. a segurança e 6. a ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou do serviço em cumprir o objetivo ao qual se destina. O atributo custo concentra dois focos: o custo para a organização do serviço prestado e o preço para o cliente. Portanto, é insuficiente ter o produto mais barato, a organização deve ter o maior valor pelo preço justo. A dimensão atendimento contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que comprovam a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Os atributos moral e segurança dos clientes internos de uma organização – colaboradores – são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: os colaboradores desmotivados, sem hábitos de formação, sem o treino de boas práticas ou inconscientes da importância dos seus papéis na organização tendem a falhar o nível de produtividade desejado. A dimensão segurança dos clientes externos de qualquer organização, em sentido restrito, relaciona-se com a segurança física desses clientes e, num sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado. A sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que devem ser defendidos em todas as organizações que pretendem resistir no mundo competitivo de hoje, quer a nível das pessoas quer a nível dos processos.

Nesta perspetiva entendemos que restringir o conceito de qualidade da formação ao seu aspeto político-pedagógico produz um efeito redutor. O que confere a característica de totalidade à qualidade da formação são efetivamente as seis dimensões da qualidade.

Na perspetiva da autora Rose Mary Longo41, o modelo de Gestão da Qualidade Total (GQT) traz verdadeiros benefícios para o campo educacional, os quais na nossa

41

LONGO, Rose Mary Juliano – Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e

(35)

35 opinião são parte natural da implementação de um programa de melhoria contínua e consistente, que ajuda a desenvolver o potencial e as qualidades dos formadores e do trabalho que realizam. Nesse sentido necessitam de reunir um conjunto de características, para que a gestão da qualidade possa ocorrer, são elas:

o compromisso dos dirigentes;

a procura de alianças e parcerias (públicas e privadas);

a valorização dos profissionais (formadores);

a gestão democrática;

o fortalecimento e a modernização da gestão educacional (formativa); e

a racionalização e a produtividade do sistema educacional (formativo).

Estas características são necessárias para entender o novo paradigma gerador do processo de gestão pela qualidade, o qual deve também agir como facilitador da implementação desse processo, para a melhoria eficiente, efetiva e eficaz da gestão da formação desde que associada, na nossa opinião a um modelo de excelência (MEG). É a excelência que faz a diferença, é a excelência que permite surpreender os clientes, é a excelência que contribui para que a organização se posicione na linha da frente na sua área de negócio.

Este modelo de excelência a que nos referimos, conhecido antes de 1999 como o Modelo Europeu para a Qualidade e que passou a denominar-se Modelo Europeu de Excelência, é um modelo que tem sido divulgado pela EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)42, sediada em Bruxelas e reconhecida como uma entidade privada e sem fins lucrativos de estudo, debate e divulgação de conhecimento sobre a excelência em gestão. Este modelo permite às organizações obter uma visão sistémica da gestão organizacional e sua aplicabilidade, baseado em 11

Fundamentos da Excelência e em oito Critérios de Excelência que se traduzem em

práticas encontradas em organizações de alto desempenho, líderes a nível mundial que procuram constantemente aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.

Os fundamentos podem definir-se como os pilares de uma boa gestão, e são expressos em características tangíveis e mensuráveis organizadas em oito critérios, de

42

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT – Os conceitos fundamentais da

(36)

36 forma sistémica, evidenciando o seu caráter independente e complementar e visando resultados. Esses critérios43 são os seguintes:

Tabela 3 – Critérios de excelência 1. Liderança e constância de

propósitos

As organizações excelentes têm uma liderança visionária e inspiradora, in dissociada de uma constância de propósitos. Deve ser fortemente envolvida e motivadora mas atenta aos resultados. Estabelece valores, ética, cultura e proporciona uma identidade única e atrativa para os stakeholders44. Conduz e inspira, constantemente os outros em direção à Excelência e desencadeia comportamentos e desempenhos modelo. A Liderança pelo exemplo que reconhece aos seus stakeholders, trabalhando em equipa em atividades de melhoria. Durante períodos de turbulência, norteia-se pela constância de propósitos e equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento. Demonstra capacidade para adaptar e realinhar o rumo da sua organização, num ambiente externo caracterizado por uma constante e rápida mudança, levando com eles as suas equipas.

2. Definição de estratégias e Planos - Desenvolvimento de parcerias

A organização excelente procura conceber e executar estratégias, inclusive aquelas referentes à definição de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários ao êxito das estratégias. Reconhece que no atual cenário mundial caracterizado por constantes mudanças e por mercados cada vez mais exigentes, o sucesso pode depender das parcerias que desenvolve com outras organizações, que lhe permite acrescentar valor através da otimização das competências cruciais. Estas parcerias podem ser estabelecidas, com clientes, a sociedade, os fornecedores e até com a concorrência, e convergem em benefícios mútuos definidos. Os parceiros trabalham conjuntamente para alcançar objetivos partilhados, apoiam-se mutuamente ao nível da experiência especializada, recursos e conhecimento, e fomentam uma relação sustentável baseada na confiança mútua, respeito e transparência.

3. Focalização no Cliente As organizações excelentes conhecem e compreendem intimamente os seus clientes. Compreendem que eles são o árbitro final da qualidade de um produto e/ou serviço. Compreendem também que a fidelização, bem como as conquistas de quota de mercado, são maximizadas através de uma clara focalização nas necessidades e expectativas de todos os clientes, antecipando-as de forma eficaz e, se possível, excedê-las. Procuram criar valor sustentável para os clientes atuais e potenciais e quando apropriado, segmentam os seus clientes para melhorar a eficácia da sua resposta. Monitorizam a atividade da concorrência e compreendem as suas vantagens competitivas. Monitorizam as perceções dos clientes e respondem de forma rápida e eficiente quando algo está a correr mal. Constroem e mantêm excelentes relações com todos os seus clientes.

4. Responsabilidade social e Excelência define-se pelo respeito e tratamento das questões

43

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT – Os conceitos fundamentais da

Excelência, V. 1, n. 1, 1999-2003. p. 5.

44_{‘Stakeholders’ inclui todos os indivíduos ou grupos que têm impacto sobre a organização, ou na} organização, tais como clientes, colaboradores, parceiros, fornecedores, comunidade na qual a organização opera, e todos os que possuem uma relação financeira com a organização.